00:00:07 Introduction de Nicolas Vandeput et opérations de Bridgestone.
00:01:05 La complexité de la supply chain multinationale de Bridgestone.
00:02:25 Projet Lokad : périmètre initial et objectifs.
00:03:29 Modèle unifié de Lokad et perspective réseau.
00:06:13 Activité pneumatique : complexité combinatoire et saisonnalité.
00:08:00 Équilibrage des stocks et prévision de la demande.
00:08:47 Gestion du changement : adoption de nouveaux objectifs de stock.
00:11:49 Défis de la prévision probabiliste et des délais de livraison.
00:13:52 Choix de Lokad pour une prévision probabiliste sur mesure.
00:14:38 Approche programmatique pour la supply chain de Bridgestone.
00:16:02 Adapter les solutions logicielles aux supply chains uniques.
00:17:01 Mise en œuvre du projet, résultats initiaux, adaptabilité.
00:19:11 Évolution du projet et maintien de l’agilité.
00:20:33 Infrastructure informatique de Bridgestone et impact sur les opérations.
00:21:37 Impact du projet Lokad et principales leçons à retenir.
Résumé
Dans une interview, Kieran Chandler discute d’un projet d’optimisation de la supply chain entre Lokad et Bridgestone avec Joannes Vermorel et Nicolas Vandeput. Le projet visait à développer un modèle unifié pour améliorer les performances de la supply chain dans le complexe réseau européen de Bridgestone. L’approche flexible et programmatique de Lokad, associée à une collaboration étroite entre les deux entreprises, a abouti à une mise en œuvre réussie. Cela a permis de rationaliser les processus et de permettre aux équipes locales de se concentrer sur des questions plus urgentes plutôt que de se battre pour l’allocation des stocks. Le projet met en évidence la faisabilité et les avantages d’une approche quantitative de la gestion de la supply chain, soulignant le potentiel de collaboration future dans d’autres entreprises.
Résumé étendu
Dans cette interview, l’animateur Kieran Chandler s’entretient avec Joannes Vermorel, fondateur de Lokad, une entreprise spécialisée dans l’optimisation de la supply chain, et Nicolas Vandeput, qui discutent du récent projet réalisé entre Lokad et Bridgestone, le plus grand fabricant de pneus au monde avec 180 usines de fabrication et une présence dans plus de 150 pays.
Bridgestone Europe, l’objet du projet, compte huit usines de fabrication et 20 entrepôts dans la région, traitant environ 40 à 60 mille références différentes chaque mois. Le défi consiste à gérer le réseau d’approvisionnement complexe qui s’étend de la Lettonie au Portugal, avec différents pays, langues et saisons.
La portée initiale du projet visait à résoudre les problèmes causés par plusieurs équipes dans différents pays gérant leurs chaînes d’approvisionnement de manière indépendante. Cette approche conduisait souvent à des optimisations locales mais ne parvenait pas à atteindre une solution globalement optimale. Parfois, la concurrence entre les pays pour des ressources rares entraînait même des “guerres” et des pénuries subséquentes.
Pour résoudre ces problèmes, Lokad et Bridgestone ont cherché à développer un modèle unifié exécuté à partir d’un seul endroit, qui fournirait des objectifs de stock cohérents pour toutes les équipes impliquées. Cela nécessitait de prendre en compte l’ensemble du réseau d’approvisionnement, y compris les différentes étapes et flux de produits de la production aux consommateurs finaux, plutôt que d’optimiser les emplacements individuels.
L’approche de Lokad pour résoudre le problème implique une perspective globale de l’ensemble du réseau qui évite de simplement déplacer les problèmes d’un endroit à un autre. Au lieu de cela, elle vise à résoudre les problèmes de stocks dans l’ensemble du réseau sans créer de nouveaux problèmes ailleurs. Cela est particulièrement difficile en Europe, où le marché économique est à la fois unifié et fragmenté entre différents pays.
L’objectif ultime du projet était de créer un modèle unifié qui optimiserait la chaîne d’approvisionnement sur l’ensemble du réseau, en évitant les inefficacités locales et la concurrence entre les équipes. Ce faisant, Lokad et Bridgestone visaient à améliorer les performances globales de la chaîne d’approvisionnement et à mieux servir les consommateurs finaux.
Vermorel aborde le défi de l’optimisation des réseaux de chaîne d’approvisionnement, en déclarant qu’il est essentiel de se concentrer sur le consommateur final et pas seulement sur les couches intermédiaires de la chaîne d’approvisionnement. Il souligne la complexité du problème, chaque décision prise pour une seule référence pouvant potentiellement avoir un impact sur toutes les autres du réseau. De plus, la nature temporelle des chaînes d’approvisionnement ajoute à la complexité, car tout changement apporté à une référence aura des conséquences dans le temps pour toutes les autres références.
Vandeput souligne l’importance de comprendre la saisonnalité dans la gestion de la chaîne d’approvisionnement, en particulier pour les entreprises qui traitent des produits saisonniers comme les pneus. Il insiste sur la nécessité de planifier les niveaux de stock non seulement pour le mois en cours, mais aussi pour plusieurs mois à l’avance afin de tenir compte des évolutions de la demande saisonnière.
Lorsqu’il aborde le processus de gestion du changement, Vandeput reconnaît la difficulté de convaincre les gens d’adopter de nouvelles approches d’optimisation de la chaîne d’approvisionnement. Il partage le fait qu’ils ont commencé avec une portée plus restreinte en se concentrant sur un sous-ensemble spécifique de pneus, prouvant leur cas avant de s’étendre à l’ensemble de l’entreprise Bridgestone. Il souligne également l’importance de la formation continue, de la communication et de la démonstration de l’efficacité de la nouvelle approche à l’aide de données et de graphiques.
Vermorel est d’accord avec le caractère contre-intuitif de certaines stratégies d’optimisation de la chaîne d’approvisionnement, telles que la réduction des niveaux de stock à des emplacements spécifiques. En le faisant, les entreprises peuvent en réalité libérer plus de stock pour le reste du réseau, y compris leurs propres fournisseurs internes, et augmenter la probabilité de pouvoir mieux servir les clients.
Vandeput explique qu’un des problèmes auxquels ils ont été confrontés était la croyance tenace selon laquelle le stock devait être conservé près du client. Grâce à l’optimisation, ils ont réalisé qu’une plus grande partie du stock devait être conservée dans les usines de fabrication, ce qui permet une plus grande flexibilité pour répondre à la demande sur l’ensemble du réseau. Ce changement nécessitait une gestion efficace du changement pour convaincre les parties prenantes d’adopter la nouvelle approche.
Le projet visait à résoudre l’incertitude dans la chaîne d’approvisionnement, y compris la demande, les délais d’approvisionnement et les quantités de stock. Malgré des schémas de consommation prévisibles dans l’industrie du pneu, le réseau multinational génère une quantité significative de bruit, que Lokad cherchait à prendre en compte en utilisant des prévisions probabilistes.
Lokad se différencie des autres logiciels sur le marché en proposant une approche sur mesure, en se concentrant sur des fonctions de probabilité spécifiques à chaque produit plutôt que de se fier à des hypothèses de distribution normale. Cela a permis à Bridgestone d’utiliser plus efficacement la technologie de Lokad pour répondre à ses besoins spécifiques.
Les interviewés expliquent que la clé de l’approche de Lokad réside dans sa nature programmatique, en partant d’une feuille blanche et en exploitant un environnement hautement prédictif axé sur les problèmes de chaîne d’approvisionnement. Cela a permis à Lokad de concevoir une solution adaptée aux besoins uniques de la chaîne d’approvisionnement de Bridgestone, contrairement aux solutions prêtes à l’emploi qui obligent les entreprises à adapter leurs problèmes à des modèles prédéfinis.
Le projet s’est concentré sur la paramétrisation des politiques de réapprovisionnement pour chaque SKU du réseau, Lokad servant de couche analytique et non de remplacement des systèmes ERP, WMS ou MRP existants utilisés par Bridgestone. Les objectifs du projet ont évolué rapidement au début et continuent d’évoluer, bien que plus lentement, en réponse aux changements dans la chaîne d’approvisionnement de l’entreprise et aux moteurs économiques.
Vandeput souligne l’importance de la flexibilité du logiciel d’optimisation, permettant une amélioration continue basée sur les retours d’information. Il souligne que le projet n’a pas nécessité de modifications de l’infrastructure informatique existante de Bridgestone, car la solution de Lokad ne produit que des objectifs de stock, qui sont ensuite transmis aux systèmes existants. Cette configuration permet un déploiement rapide et une adaptabilité, tout en maintenant le paysage informatique actuel.
L’interview aborde également l’impact du projet sur Lokad. Vermorel note que la mise en œuvre réussie du projet à grande échelle et multinational démontre sa faisabilité et les avantages d’une approche quantitative de la gestion de la chaîne d’approvisionnement. Il mentionne que le projet a contribué à moderniser les processus de longue date chez les fabricants traditionnels comme Bridgestone. En rationalisant ces processus, les équipes locales peuvent se concentrer sur des problèmes plus pressants plutôt que de gérer des feuilles Excel et de se disputer l’allocation des stocks.
Vermorel développe davantage sur les effets néfastes de la concurrence entre les équipes de réapprovisionnement, qui peuvent entraîner des performances sous-optimales de la chaîne d’approvisionnement. Il estime que le succès du projet réside dans sa capacité à libérer du temps pour que les équipes travaillent sur des problèmes bénéfiques à l’ensemble de l’organisation, favorisant ainsi un environnement plus collaboratif.
Vandeput réfléchit au succès du projet, l’attribuant à la collaboration étroite entre Lokad et les équipes locales de Bridgestone. L’approche coopérative a permis de créer un modèle de chaîne d’approvisionnement plus efficace et plus performant. Il se montre enthousiaste à l’idée d’appliquer cette expérience à des projets futurs avec d’autres entreprises.
Transcription complète
Kieran Chandler: Aujourd’hui sur Lokad TV, je suis ravi de dire que nous sommes une fois de plus rejoints par Nicolas Vandeput, qui va nous aider à jeter un coup d’œil dans les coulisses de Bridgestone et à comprendre les opérations quotidiennes d’une grande entreprise multinationale. Alors, Nicolas, merci beaucoup de nous rejoindre à nouveau sur Lokad TV. Je pense qu’un bon point de départ est de discuter du projet entre Lokad et Bridgestone. Pourriez-vous simplement illustrer l’ampleur du projet, combien de références et de différents sites parlons-nous ici ?
Nicolas Vandeput: C’est vraiment un énorme projet. En Europe, nous avons environ huit usines de fabrication et en plus de cela, 20 entrepôts, ce qui représente au total de 40 à 60 mille références différentes que nous devons gérer automatiquement chaque mois, six mois à l’avance. Donc oui, c’est vraiment énorme.
Kieran Chandler: Joannes, nous parlons d’une multitude de sites, de la Lettonie jusqu’au Portugal. Quelles complications entraîne le fait d’avoir autant de sites différents ?
Joannes Vermorel: Le cœur du problème est que lorsque vous avez un réseau aussi complexe, il est difficile de résoudre réellement le problème. Lorsque vous avez tendance à ajuster votre réseau, vous ne résolvez pas le problème ; vous le déplacez simplement. Ainsi, vous pouvez résoudre un problème d’inventaire dans un pays, mais vous en créez simplement un autre ailleurs, voire l’aggravez. Le véritable défi consiste à ne pas simplement déplacer les problèmes, mais à les résoudre d’une perspective globale, à l’échelle du réseau. C’est très difficile, surtout en Europe, qui est à la fois économiquement unifiée et fragmentée, avec différents pays, langues et saisons.
Kieran Chandler: Il serait utile pour nos téléspectateurs de comprendre la portée initiale du projet. Quelle était l’idée initiale derrière le projet, et comment tout a commencé ?
Nicolas Vandeput: Au départ, il y a quelques années, nous avions une gestion de la chaîne d’approvisionnement par différentes équipes dans chaque pays. Chaque équipe gérait sa chaîne d’approvisionnement différemment, ce qui entraînait de nombreux problèmes. Même si vous atteignez l’optimum local, vous n’atteignez pas nécessairement l’optimum global. Il y avait même des conflits entre les pays, avec des pénuries sur des articles spécifiques entraînant une concurrence accrue et des luttes pour les ressources. C’était la situation au début du projet. Nous avions différentes équipes avec des niveaux de maturité variables, puis nous avons décidé d’avoir un modèle unifié exécuté à partir d’un seul endroit pour mettre tout le monde sur le même niveau, en utilisant les objectifs de stock.
Kieran Chandler: Parlons un peu de ce modèle unifié. Joannes, en quoi l’approche de Lokad pour résoudre ce problème était-elle si différente ?
Joannes Vermorel: La perspective est de faire fonctionner et exécuter conceptuellement l’ensemble du réseau. Il ne s’agit pas d’optimiser un seul site ; au contraire, nous pensons à l’ensemble du réseau d’approvisionnement multi-échelons, avec différentes étapes par lesquelles les produits, qui sont des pneus, circulent de la production aux consommateurs finaux via divers canaux. Lorsque l’on considère ce réseau, il faut penser à tous les flux de produits et à la demande.
Kieran Chandler: Chaque étape, sauf les consommateurs finaux, est essentiellement ce que vous générez vous-même. Vous voyez, il faut faire très attention à ne pas mélanger ce qui est une demande réelle avec ce qui est le bruit réel de votre propre processus qui génère simplement des commandes à l’intérieur du réseau. Notre approche consistait donc à moderniser complètement ce réseau, à avoir une connaissance complète des flux, ce qui est plus facile à dire qu’à faire, soit dit en passant, et à aligner cela avec l’objectif final, qui est de servir au mieux les canaux eux-mêmes. C’est délicat car l’erreur serait de se concentrer sur ce qui se passe au milieu du réseau, ce qui est, d’une certaine manière, complètement sans importance. Par exemple, du point de vue d’un client final, que nous appelons la “meilleure perspective”, cela n’a pas d’importance si la moitié des couches intermédiaires de la chaîne d’approvisionnement sont en rupture de stock, tant que lorsque vous demandez vos pneus, ils sont là pour vous. Donc, le truc, c’est que ce qui compte, c’est la perspective du meilleur. Ce qui est au milieu n’est pas sans conséquence, mais c’est très important. Ce n’est qu’un moyen pour atteindre une fin ; ce n’est pas la fin en soi. C’est là que cela devient très délicat, tant du point de vue du traitement des données que du point de vue mathématique pur.
Joannes Vermorel: La façon dont j’aime penser à ce genre de problème, c’est qu’il y a beaucoup de couches et de niveaux différents. Certaines des difficultés clés introduites sont la complexité combinatoire pure et le nombre de possibilités. Dès que vous avez de nombreux SKUs, supposons que nous parlons de dizaines de milliers de SKUs. Vous devez penser que chaque décision prise sur pratiquement chaque SKU peut potentiellement avoir un impact sur tous les autres. C’est fondamentalement un problème quadratique où, chaque fois que vous regardez un SKU, cela peut avoir un impact sur n’importe quel autre SKU. Donc, vous avez environ 60 000 SKUs multiplié par 60 000 SKUs si vous voulez étudier les conséquences de chaque changement que vous apportez. Mais c’est encore pire que ça car cela dépend du temps. Si vous touchez un SKU, cela aura des conséquences dans le temps pour tous les autres SKUs. Ainsi, vous vous retrouvez avec chaque SKU ayant le potentiel d’avoir un impact sur tous les autres SKUs dans le temps, jusqu’à six mois par SKU. Évidemment, nous faisons les choses un peu plus intelligemment que cela car cela serait beaucoup trop complexe.
Nicolas Vandeput: La saisonnalité était également un facteur important dans le secteur des pneus. Vous avez des pneus d’été, des pneus d’hiver, et vous devez savoir qu’à un moment donné, la saison prendra fin ou qu’une autre saison commencera. Il était donc vraiment important de ne pas se concentrer uniquement sur un seul mois, comme ce qui va se passer le mois prochain. Nous voulions également savoir ce que nous devrions avoir dans deux mois, trois mois ou quatre mois. Lorsque vous placez des stocks à un certain endroit, vous devez savoir que le mois prochain pourrait être totalement différent. Donc, peut-être pouvez-vous avoir un peu plus de stock parce que la saison se termine, ou peut-être avez-vous besoin d’un peu moins de stock parce que c’est la fin de la saison. C’est un problème vraiment difficile, surtout dès que vous commencez à le regarder six mois à l’avance.
Kieran Chandler: Parlons maintenant du processus de gestion du changement. Lorsque vous vous adressez aux décideurs et que vous leur expliquez que vous avez cette nouvelle approche que vous souhaitez adopter au sein d’une seule entreprise et prendre une approche unique, comment avez-vous abordé ce changement en connaissant la complexité inhérente qui l’accompagne ? Les gens étaient-ils vraiment intéressés ?
Nicolas Vandeput: La gestion du changement est extrêmement difficile, c’est certain. C’est l’un des principaux défis.
Kieran Chandler: Pour commencer, pouvez-vous parler du processus de mise en place du nouveau modèle de cible de stocks et de la manière dont vous avez surmonté les premiers défis ?
Nicolas Vandeput: Nous avons commencé avec un périmètre plus restreint, en nous concentrant uniquement sur un sous-ensemble spécifique de pneus. Nous l’avons testé pendant quelques mois et avons prouvé que cela fonctionnait. Une fois que les gens ont commencé à comprendre que cela fonctionnait pour ce sous-ensemble, nous avons pu étendre le projet à l’ensemble de l’entreprise Bridgestone. En parallèle, j’ai également passé beaucoup de temps à former les gens et à communiquer avec eux. Nous avons montré de nombreux exemples de résultats contre-intuitifs, comme des personnes qui pensaient qu’avoir mille pneus en stock serait la bonne quantité, mais en réalité, 200 suffiraient. Nous avons dû montrer des graphiques, des chiffres et des prévisions encore et encore jusqu’à ce que les gens acceptent que cela fonctionnerait avec 200 pneus.
Joannes Vermorel: Je suis tout à fait d’accord avec l’effet contre-intuitif. Lorsque vous dites que vous allez réduire le stock, cela signifie en réalité que vous libérez plus de stock pour le reste du réseau, y compris vos propres fournisseurs internes. Si vous gardez moins de stock, cela signifie généralement que tout ce qui vient avant vous pourrait en fait en garder davantage, donc si vous êtes à court, vous avez une probabilité plus élevée de pouvoir répondre à la demande. Il en va de même pour tous les autres sites car ils se comportent bien.
Nicolas Vandeput: Avant de commencer le projet, la croyance principale était d’avoir tout le stock proche des clients ou du “bus”, comme nous l’appelons. Cependant, après avoir effectué l’optimisation, nous avons réalisé qu’une plus grande partie du stock devrait en réalité se trouver dans les usines de fabrication, qui sont plus éloignées des clients. Cela permet plus de flexibilité lorsque le marché a besoin de pneus supplémentaires. Ce fut un changement difficile pour les personnes qui avaient cru pendant près d’une décennie que le stock devait être proche du marché.
Kieran Chandler: Donc, vous avez abordé la gestion du changement, et le projet a été lancé en mars 2018. Quels ont été les premiers défis techniques auxquels vous avez été confrontés ?
Joannes Vermorel: Tout d’abord, nous avons dû mettre en place une vision probabiliste d’un réseau multi-échelons, ce qui est assez compliqué. Probabiliste signifie que l’avenir est incertain, non seulement en termes de demande, mais aussi de délais et même de quantités de stock réelles à un moment donné dans le réseau. Cette approche quantitative de la supply chain était, du moins pour nous, un peu sans précédent en termes de quantité d’incertitude qui devait être correctement prise en compte.
Nicolas Vandeput: Le truc, c’est que l’incertitude ne signifie pas que vous ne savez rien. Les schémas de consommation, du point de vue des pneus, ne sont pas si erratiques. Il y a des flottes entières de véhicules qui se déplacent de manière assez prévisible.
Kieran Chandler: Joannes, pouvez-vous commencer par expliquer ce qui rend le modèle de demande dans la supply chain de Bridgestone si unique ?
Joannes Vermorel: Bien sûr. Alors que la demande globale de pneus est assez prévisible et stable, il y a une quantité significative de bruit généré au sein du réseau multinational. Ce bruit peut être pris en compte avec des probabilités, ce qui est l’une des principales raisons pour lesquelles nous avons choisi Lokad.
Nicolas Vandeput: C’est exact. D’autres logiciels sur le marché font des hypothèses strictes, telles que la demande et le délai de livraison suivant une courbe de probabilité normale. Mais lorsque vous prenez en compte des facteurs tels que la demande, les prévisions et le délai de livraison, la normalité n’est pas la meilleure solution pour Bridgestone. Nous avions besoin de quelque chose de plus précis et sur mesure, et c’est là que Lokad brille avec sa capacité à définir des fonctions de probabilité spécifiques à chaque SKU.
Kieran Chandler: Comment avez-vous pris ce bruit et l’avez-vous traduit en une prévision probabiliste ?
Joannes Vermorel: Nous avons toute une algèbre de probabilité dans Lokad que nous utilisons avec Envision. Mais à un niveau plus fondamental, le facteur clé différenciant était notre approche programmatique. Nous commençons les projets à partir d’une feuille blanche technologique, bien que nous ayons de nombreux blocs de construction disponibles. Au lieu d’essayer de faire rentrer Bridgestone dans un modèle préétabli, nous avons utilisé notre environnement programmatique, qui est très prédictif et expressif pour les problèmes de supply chain, pour créer une solution qui correspond vraiment aux besoins uniques de Bridgestone.
Nicolas Vandeput: J’aimerais ajouter que d’autres fournisseurs de logiciels viennent souvent avec une solution pré-définie, et vous devez adapter votre problème à cette solution. Cela peut entraîner une perte de concentration. Bridgestone, comme toute autre grande supply chain, est unique à bien des égards, et c’est pourquoi nous avions besoin de Lokad pour partir d’une page blanche et travailler ensemble à la construction d’une solution sur mesure.
Kieran Chandler: Parlons des résultats du projet. Comment a-t-il été mis en œuvre, quels ont été les résultats initiaux et quelles ont été les modifications apportées au fur et à mesure de l’avancement du projet ?
Joannes Vermorel: Chez Lokad, nous nous concentrons sur les décisions. Notre objectif n’est pas d’avoir un pourcentage de rapports, mais de produire des informations de type décisionnel qui ont un impact physique sur la supply chain. Dans ce projet, nous avons travaillé sur les politiques de réapprovisionnement.
Kieran Chandler: Pouvez-vous discuter de la sortie du projet réalisé entre Lokad et Bridgestone et de la façon dont elle a évolué au fil du temps ?
Joannes Vermorel: La sortie du projet est principalement constituée des paramètres numériques qui régissent les politiques de réapprovisionnement pour chaque SKU du réseau. Lokad est une couche analytique ; nous ne remplaçons pas les ERP, WMS ou MRP utilisés par Bridgestone. Nous nous concentrons sur la paramétrisation des politiques de réapprovisionnement. Ce qui a changé au fil du temps, c’est la façon dont nous reflétons les moteurs économiques de nos objectifs et dont nous définissons nos cibles. Cela a évolué plus lentement, mais cela continue d’évoluer. À mesure que Bridgestone subit d’autres transformations, je pense que cela continuera à évoluer à un certain rythme.
Nicolas Vandeput: Actuellement, nous générons des résultats pour Bridgestone avec un pipeline quotidien. Cependant, ils utilisent probablement ces résultats sur une base hebdomadaire ou mensuelle, car l’ensemble de leur réseau de données doit se réajuster à la nouvelle stratégie. La supply chain de Bridgestone est comme un organisme vivant, changeant chaque mois. Nous devons rester agiles pour nous adapter aux changements de paramètres, aux ouvertures ou fermetures d’entrepôts, aux changements d’itinéraires de pneus et aux autres comportements des clients.
Il était important pour moi que notre projet reste agile, avec une base mathématique solide mais aussi une couche ouverte pour la discussion avec les planificateurs locaux. Cela nous permet de recevoir des commentaires et de mettre à jour notre approche si nécessaire. Je ne peux pas prédire comment sera le projet dans six mois car si je le savais déjà, j’aurais déjà mis en œuvre ces changements.
Kieran Chandler: Quel a été l’impact du projet sur l’infrastructure informatique et les opérations quotidiennes de Bridgestone ?
Nicolas Vandeput: Je suis heureux de dire que l’impact sur l’informatique a été minime. Notre objectif n’était pas de remplacer leurs systèmes existants, mais d’utiliser Lokad pour générer des objectifs de stock en tant que sortie pouvant être intégrée à leurs systèmes. Lokad agit comme une machine externe et intelligente pour alimenter ces objectifs, ce qui nous permet d’aller vite sans passer par des procédures informatiques complexes. Nous pouvons déployer notre solution rapidement, ce qui a été un grand avantage pour le projet.
Kieran Chandler: Première impression lorsque vous y pensez, le temps de mise en œuvre de ce projet a été extrêmement court grâce à de nombreux facteurs différents, l’un d’entre eux étant le fait que nous n’avons pas besoin d’une infrastructure informatique de Bridgestone. Joannes, qu’en est-il de l’impact chez Lokad ? Qu’avons-nous appris en mettant en œuvre un projet aussi vaste et complexe que celui-ci ?
Joannes Vermorel: Tout d’abord, nous avons appris que c’était possible. C’est génial. Nous avons une grande confiance en notre capacité à exécuter, mais ce n’est jamais acquis. C’est l’une des raisons pour lesquelles il faut aller vite, car vous voulez échouer rapidement si, par hasard, cela ne fonctionnait pas. Vous ne voulez pas passer trois ans sur un projet, pour vous rendre compte ensuite que la technologie n’est pas encore prête ou que cela ne fonctionne tout simplement pas. Le fait que nous ayons cette supply chain quantitative est également une chose révolutionnaire pour les fabricants plus traditionnels. Je veux dire, pas dans le sens où Bridgestone n’est pas au sommet de son art en termes de technologie des pneus. C’est juste que toute entreprise qui existe depuis des décennies a mis en place des processus depuis longtemps, et il est intéressant de voir que ces processus peuvent être améliorés avec succès. De mon point de vue, nous pouvons libérer beaucoup de temps pour de nombreuses équipes locales afin qu’elles se concentrent sur des choses qui comptent plus que de traiter des feuilles Excel. Si vous prenez l’ancien système où vous avez de nombreux pays, de nombreux sites, chacun se battant pour son allocation de stock - ce qui était le cas - ce n’est pas qu’ils sont mal formés, c’est la conséquence du processus. Si vous mettez en place un processus avec des équipes de réapprovisionnement qui se font concurrence, devinez quoi ? Elles vont se concurrencer, et cela entraîne des comportements compétitifs qui dégradent les performances de votre supply chain dans son ensemble. Ce n’est pas qu’ils sont mal formés ; c’est par conception. L’un des facteurs de succès de ce projet est de penser que toutes ces équipes auront beaucoup plus de temps pour se concentrer sur des problèmes qu’elles peuvent réellement résoudre, et résoudre ces problèmes sera une situation gagnant-gagnant avec le reste de l’entreprise au lieu de devoir se battre pour un gagnant. Ensuite, le tour suivant, vous gagnez, je perds, etc. C’est quelque chose qui est beaucoup plus bénéfique pour Bridgestone dans son ensemble.
Kieran Chandler: Nicolas, je vous laisse les commentaires conclusifs. Quels sont les enseignements clés de ce projet et quels sont les résultats clés que vous retiendrez vraiment ?
Nicolas Vandeput: Je suis extrêmement heureux que nous ayons pu réaliser cela ensemble avec l’équipe, et je parle de deux équipes différentes. Tout d’abord, Lokad, car cela a été un défi mathématique et une excellente expérience avec Lokad. Mais aussi, cela a été un défi avec l’équipe de Bridgestone. Ce qui a été extrêmement important pour moi dans ce projet, et qui est toujours en cours, c’est le fait que nous avons pu obtenir des commentaires de l’équipe locale, des planificateurs locaux, pour nous aider à concevoir le meilleur modèle possible. Donc, cela a vraiment été fait main dans la main avec l’équipe locale. C’est quelque chose qui a réuni toutes ces personnes, qui étaient habituées à se battre pour les stocks, pour concevoir le meilleur modèle. Pour moi, c’est un véritable succès, et j’espère pouvoir le faire avec Lokad et d’autres entreprises.
Kieran Chandler: Nous devons conclure ici, mais merci beaucoup pour votre temps ce matin. C’est tout pour cette semaine. Nous serons de retour la semaine prochaine avec un nouvel épisode, mais d’ici là, merci beaucoup.
