00:00:04 Introduction à la carrière aérospatiale d’Antony.
00:01:57 Méthode de prévision aérospatiale de Joannes.
00:04:56 Évolution des prévisions probabilistes.
00:05:28 Limitations de la méthode de stock de sécurité.
00:06:52 Évolution du marché et solutions de stocks.
00:08:00 Adoption d’approches locales et éducation.
00:10:20 Priorisation des problèmes et informations commerciales.
00:12:27 Chaîne d’approvisionnement unique de l’industrie aérospatiale.
00:14:36 Avantages de l’approche locale en matière de stocks.
00:15:57 Avantages pour les clients grâce aux nouvelles stratégies.
00:18:29 Allocation du temps : clients vs tâches internes.
00:19:56 Reconnaissance de motifs dans la chaîne d’approvisionnement.
00:21:17 Évolution de la chaîne d’approvisionnement aérospatiale.
00:24:00 Nécessité de modernisation quantitative.
00:24:48 Potentiel d’automatisation dans les entrepôts.
00:26:00 Nécessité d’une meilleure intégration des logiciels.
00:27:06 Avenir de la maintenance prédictive.
00:29:19 Compétences pour les futurs professionnels de l’aérospatiale.
Résumé
Dans l’épisode de Lokad TV, l’animateur Kieran Chandler s’entretient avec Antony Nardozza, responsable des solutions de stocks chez OEM Services, et Joannes Vermorel, fondateur de Lokad, sur la gestion de la chaîne d’approvisionnement dans l’industrie aérospatiale. Nardozza, avec sa vaste expérience, et Vermorel, avec ses innovations en matière de prévision, ont collaboré pour optimiser le processus complexe de maintenance aérospatiale. En mettant l’accent sur l’alignement des modèles quantitatifs avec les objectifs commerciaux, ils sont passés des stocks de sécurité à une approche de gestion des stocks plus dynamique. Le duo reconnaît que la gestion future de la chaîne d’approvisionnement intégrera la maintenance prédictive et les opérations intensives en données. Par conséquent, les praticiens devront élargir leurs compétences en science des données, en ingénierie et en gestion de la chaîne d’approvisionnement pour faire face à ces changements à venir.
Résumé étendu
Dans cet épisode de Lokad TV, l’animateur Kieran Chandler interviewe Antony Nardozza, responsable des solutions de stocks chez OEM Services, et Joannes Vermorel, fondateur de Lokad. Ils discutent des défis de la chaîne d’approvisionnement auxquels est confrontée l’industrie aérospatiale et de l’approche unique de Lokad en matière de prévision.
Antony Nardozza compte près de 20 ans d’expérience dans l’industrie aérospatiale, ayant commencé sa carrière chez le fabricant d’avions Airbus. Il a occupé différents postes, notamment dans les essais en vol et les services clients, et possède une expérience avec plusieurs types d’avions tels que l’A380 et les Embraer E-Jets. Nardozza dirige actuellement les solutions de stocks chez OEM Services, supervisant tous les aspects de la chaîne d’approvisionnement et de la gestion des stocks de l’entreprise.
Joannes Vermorel a développé une méthode novatrice de prévision dans l’industrie aérospatiale, avec une contribution significative de Nardozza. L’un des principaux enseignements de cette méthode est l’importance d’aligner les modèles quantitatifs sur les objectifs commerciaux. Cela signifie que toute recette numérique ou méthode d’optimisation doit tenir compte de la complexité du processus de maintenance aérospatiale et saisir l’essence de l’activité, plutôt que de fournir des résultats numériquement corrects mais inappropriés d’un point de vue commercial.
Au départ, le duo a commencé par appliquer des stocks de sécurité à l’aérospatiale, mais ils ont rapidement réalisé que ce n’était pas une solution efficace dans de nombreuses situations. Ils ont cherché à développer un processus et une recette numérique qui soutiendraient la prise de décision de manière logique du point de vue commercial. Une préoccupation majeure était de veiller à ce que les avions puissent rester en vol autant que possible, et de traduire cette idée en un processus réalisable.
Le processus de maintenance aérospatiale est intrinsèquement complexe, avec de nombreuses inconnues telles que les retards et les quantités requises de pièces. Même avec les avancées de la technologie des capteurs et la capacité à collecter des données en temps réel, il est impossible de prendre en compte toutes les variables. Ainsi, la méthode de prévision développée par Vermorel et Nardozza vise à fournir une recette numérique qui aide à prendre des décisions spécifiques, telles que déterminer combien de pièces doivent être conservées en stock à un endroit donné ou décider de vendre une pièce particulière à un tiers et à quel prix.
Avant de collaborer avec Lokad, OEM Services gérait déjà ses décisions d’achat en utilisant des pratiques de stocks de sécurité. Cependant, à mesure que le marché évoluait et que les prestataires de services commençaient à regrouper les services de différentes compagnies aériennes, l’efficacité des coûts est devenue une préoccupation majeure. OEM Services a réalisé qu’ils pouvaient améliorer les taux de service et réduire la quantité de stocks inutilisés sur leurs étagères. Cela les a amenés à s’associer à Lokad pour optimiser leurs investissements en stocks afin d’obtenir de meilleurs taux de service.
L’un des défis auxquels OEM Services a été confronté était de s’adapter à l’approche de Lokad, qui donnait à leur personnel plus d’autonomie dans la prise de décision. Au départ, les employés ont eu du mal à assumer la responsabilité de leurs décisions, car ils avaient l’habitude de s’appuyer sur des niveaux de stock prédéterminés. La nouvelle approche offrait une vision plus large des taux de service, des coûts et des implications de la prise de décision, ce qui nécessitait un changement de mentalité.
Un autre défi était de donner la priorité aux décisions d’achat et à la dimension des stocks. Différents acteurs au sein de l’organisation devaient s’adapter au nouveau système, ce qui pouvait entraîner des sentiments de déception ou de satisfaction en fonction de l’allocation des ressources. Nardozza a souligné l’importance d’accompagner la solution des changements organisationnels nécessaires.
Pour déterminer par où commencer et quels problèmes prioriser, Lokad s’est appuyé sur les connaissances métier de ses clients. Le fait qu’une entreprise soit déjà opérationnelle indiquait qu’elle avait un certain niveau de connaissance et d’expertise dans l’industrie. Lokad s’est concentré sur la compréhension de l’activité du client plutôt que sur les données au départ, car les données pouvaient être influencées par la complexité des mises en œuvre informatiques.
Vermorel a partagé un exemple des défis rencontrés dans la compréhension de l’activité du client. Dans l’industrie aérospatiale, les rétrofits sont un modèle unique de supply chain, initié par les fabricants d’équipements d’origine (OEM) pour remplacer des composants pour des raisons de sécurité ou d’amélioration. Vermorel a admis qu’il n’était initialement pas conscient de ce concept, mais comprendre de tels modèles spécifiques à l’industrie est crucial pour l’optimisation de la supply chain.
L’un des premiers points de discussion était la nature imprévisible des mouvements des pièces d’avion, en particulier avec les nouveaux modèles tels que l’A380, et comment les méthodes traditionnelles de gestion des stocks échouaient souvent à prendre en compte ces fluctuations. Cela a conduit à l’introduction de l’approche de Lokad, qui permettait une gestion des stocks plus adaptable, s’adaptant aux changements de la demande et du comportement de la supply chain au fil du temps.
Nardozza a souligné l’avantage de “laisser respirer leurs stocks” avec Lokad, ce qui signifiait que les stocks pouvaient être ajustés en fonction des besoins changeants d’un avion vieillissant. Cette capacité à suivre les changements de la demande et du comportement de la supply chain a permis d’éviter les baisses de niveau de service et a permis une gestion des stocks plus dynamique et efficace.
Vermorel a développé les avantages apportés par Lokad, notamment la rentabilité et l’amélioration de l’efficacité opérationnelle. Il a souligné le passage de la vision des opérations de la supply chain comme une dépense opérationnelle à une capitalisation dessus. Vermorel a souligné comment l’automatisation de Lokad réduisait le besoin de prises de décision humaines fastidieuses, libérant ainsi plus de temps pour l’analyse stratégique et les tâches à valeur ajoutée.
Vermorel reconnaît le potentiel de l’intégration des logiciels pour réduire considérablement les tâches administratives fastidieuses et améliorer l’efficacité globale. Il envisage un avenir où les praticiens de la supply chain sont plus étroitement liés aux opérations logicielles.
Nardozza parle de l’avenir de la technologie aérospatiale, mettant en évidence l’importance croissante de la maintenance prédictive. Cette approche, ces dernières années, a gagné une importance significative dans l’industrie en raison de sa capacité à anticiper les pannes de pièces, à améliorer les opérations des clients et à améliorer la maintenance globale des composants. L’anticipation des pannes permet une gestion des stocks plus efficace et peut modifier radicalement la stratégie globale de la supply chain.
De plus, Nardozza mentionne la nécessité de nouvelles compétences et expertises dans ce paysage en évolution. À mesure que l’industrie se tourne vers des opérations plus axées sur les données, les praticiens devront développer des compétences en science des données, en ingénierie et en gestion de la supply chain, favorisant ainsi la collaboration et la communication entre ces domaines.
Transcription complète
Kieran Chandler: Bonjour, cette semaine sur Lokad TV, je suis ravi de vous annoncer que nous sommes rejoints par Antony Nardozza. Antony est responsable des solutions de gestion des stocks chez OEM Services et possède plus de 10 ans d’expérience dans l’industrie aérospatiale. Aujourd’hui, nous allons parler de certains des défis de la supply chain auxquels il a été confronté tout au long de sa carrière et de ses expériences de travail avec l’approche unique de Lokad en matière de prévision. Antony, merci beaucoup de nous rejoindre aujourd’hui. Peut-être un bon point de départ serait de nous parler un peu de votre parcours.
Antony Nardozza: Bien sûr, merci de me donner l’occasion de discuter de ce sujet ensemble. J’ai passé près de 20 ans dans l’industrie aérospatiale, en commençant par le fabricant d’avions Airbus. J’ai travaillé sur les essais en vol et la certification, donc le fait d’être déjà à bord de l’avion et de connaître la vie et le fonctionnement quotidien de la maintenance en ligne a été une très bonne expérience sur le terrain pour connaître l’environnement de service. Ensuite, je me suis tourné vers le service client au sein d’Airbus, où nous nous sommes concentrés sur la mise en service du super jumbo A380. Après avoir effectué quelques mises en service, j’ai rejoint le côté client de cette industrie avec une entreprise appelée Spairliners, qui est une coentreprise de Lufthansa et Air France. Nous avons soutenu l’A330 et plus tard, les Embraer E-Jets. Maintenant, j’ai rejoint la partie équipement, le fabricant d’équipements d’origine, avec OEM Services où je dirige maintenant les solutions de gestion des stocks, couvrant tout ce qui concerne la supply chain et les stocks pour cette entreprise.
Kieran Chandler: Super, et comme toujours, nous sommes rejoints par Joannes Vermorel. Joannes, aujourd’hui nous allons parler un peu de la méthode pionnière que vous avez développée pour l’industrie aérospatiale en matière de prévision. En quoi consistait exactement cette méthode ?
Joannes Vermorel: Tout d’abord, Antony a joué un rôle important pour nous aider à façonner cette méthode et à la repenser. Je pense que l’une des nombreuses idées était d’avoir une modélisation quantitative qui serait alignée sur les objectifs commerciaux que vous essayez de résoudre. Cela signifie que quoi que vous vouliez optimiser, vous allez finir par obtenir une recette numérique, et vous devez approximer des tonnes de choses parce que, par exemple, la maintenance des avions est d’une complexité impossible. Il y a des tonnes d’inconnues, et vous ne pouvez pas prendre en compte toutes les variables. Même à l’avenir, avec tous les capteurs que nous avons à bord, nous serons en mesure d’avoir une vision beaucoup plus précise de l’état en temps réel et à court terme de n’importe quel avion et de ses composants. Cependant, lorsque vous travaillez avec une supply chain aérospatiale, vous avez des tonnes d’inconnues, à la fois en termes de délais et de quantités.
Vous devez obtenir une recette numérique qui vous aide à prendre certaines catégories de décisions, comme combien de pièces vous devez garder en stock à un endroit spécifique, ou si vous pouvez réellement vous débarrasser d’une pièce ou la revendre à un tiers à un prix spécifique. Il y a de nombreuses catégories de décisions, et quelle que soit votre recette numérique pour aider votre décision, vous devez vous assurer qu’elle capture l’essence de l’activité. La recette numérique ne doit pas vous donner des résultats qui sont numériquement corrects mais qui sont complètement erronés du point de vue commercial.
Lorsque nous avons commencé à travailler avec Antony, nous avons commencé par le stock de sécurité appliqué à l’aérospatiale, et le point de départ était de réaliser que cela ne fonctionnait pas. Peut-être que pour les consommables, cela pourrait fonctionner un peu, mais pour de nombreuses situations, cela ne fonctionnait désespérément pas. Je crois que, grâce à Antony, nous avons découvert certaines des idées clés qui étaient vraiment à l’origine de l’activité. De manière très évidente, vous voulez maintenir l’avion en vol autant que possible. Alors comment traduire ce genre d’idée en un processus et une recette numérique.
Kieran Chandler: Donc, nous avançons avec les descendants de ces premières idées, qui étaient des prévisions probabilistes et quelques autres choses. Avant d’aborder le côté des prévisions probabilistes, nous avons mentionné le stock de sécurité. Que se passait-il avant que Lokad ne vous approche ?
Antony Nardozza: Le stock de sécurité existe depuis longtemps, et il était déjà en place avant que nous collaborions avec Lokad. Cela fonctionnait, mais le marché a changé au fil du temps. Dans le passé, chaque entreprise projetait son propre inventaire, créait son propre stock, et les effets secondaires de cette approche étaient marginaux par rapport au coût total de gestion d’une compagnie aérienne. Il n’y avait pas suffisamment d’incitation à optimiser cette approche et à aller au-delà du stock de sécurité traditionnel, qui était suffisant en termes d’efficacité de support mais un cauchemar en termes d’efficacité de coût.
L’intégration des prestataires de services, qui collectent des services auprès de différentes compagnies aériennes ou différents retards de diverses compagnies aériennes, et la centralisation de la responsabilité de la prestation de services ont obligé les entreprises à être plus efficaces. C’était le premier déclencheur pour nous de nous orienter dans cette direction - nous devions comprendre le problème et essayer de le résoudre. Nous avons constaté que le niveau de service que nous avons atteint n’était pas celui que nous attendions, et nous avions beaucoup de matériel sur l’étagère qui ne bougeait pas. C’était le point de départ de notre réflexion et de la question que nous avons soulevée avec Lokad. Nous voulions savoir comment nous pouvions transformer nos investissements en stocks en un niveau de service optimal.
Kieran Chandler: Parlons des changements internes que vous avez dû apporter au sein de votre organisation pour vous adapter à l’approche de Lokad. A-t-il été facile de convaincre les gens ?
Antony Nardozza: Convaincre les gens n’est jamais facile au début. Le système que Lokad propose est simple et logique, mais il faut du temps pour éduquer les gens et les amener au bon niveau de connaissance de ce type de solutions. Un autre problème est que cela leur donne plus d’autonomie dans la prise de décision, ce qui peut parfois les mettre mal à l’aise. Dans le passé, lorsqu’on leur donnait un seul conseil, comme un niveau de stock, il n’y avait pas de question à se poser sur la question de savoir s’il fallait le suivre. Ils pouvaient simplement blâmer le calcul ou la personne qui leur avait donné le conseil si les choses tournaient mal.
Cependant, lorsqu’ils ont une vision plus large du niveau de service, des coûts impliqués et des implications de chaque décision, ils peuvent parfois se sentir perturbés. Cette nouvelle approche signifie qu’ils sont libres de prendre la bonne décision ou d’échouer, et cela peut créer un certain malaise. Certaines personnes pourraient vouloir revenir à la version précédente, où elles n’avaient pas à se soucier de prendre leurs propres décisions. Mais notre nouvelle approche offre une vue complète de l’avenir possible, en fonction des décisions que nous prenons ensemble.
L’autre changement majeur concerne la façon dont nous pensons à l’achat de composants et à la dimensionnement des stocks.
Kieran Chandler: Comment donnez-vous la priorité car en fonction de la taille de l’avion, du type, de la flotte complète, du type de client, vous pouvez optimiser différemment ? Certaines personnes responsables de différentes parties peuvent se sentir déçues ou plus heureuses parce qu’elles reçoivent plus d’argent. J’ai vu toutes ces sortes de changements qui sont importants à apporter avec la solution. Joannes, est-ce un bon moment pour vous d’intervenir ? Il y a tellement de variabilité, tant de problèmes différents et tant de choses à prendre en compte avec ces décisions. Comment saviez-vous par où commencer ? Comment savez-vous quels problèmes même prioriser ?
Joannes Vermorel: Je veux dire, c’est là que vous vous appuyez sur les connaissances métier du client. La bonne nouvelle, c’est qu’il est très rare de rencontrer une entreprise qui travaille déjà sans ces connaissances. Des décisions sont déjà prises chaque jour. D’une certaine manière, même si c’est quelqu’un qui dit simplement : “Je crois en cela”, cela signifie que quelqu’un, quelque part, possède des connaissances qui sont intéressantes. La preuve en est que l’entreprise existe et fonctionne. Nous avons de la chance, et l’idée est de se concentrer davantage sur la compréhension de l’activité plutôt que sur la compréhension des données au départ. Les données peuvent refléter davantage la complexité de la mise en œuvre informatique, ce qui est un peu accidentel. Par exemple, l’entreprise peut utiliser un célèbre ERP allemand qui prend en charge une grande variété de secteurs, mais votre client ne travaille pas dans l’alimentation fraîche ou la fabrication légère ; il fournit des pièces d’avion. Il utilise ce logiciel extrêmement performant, mais pour une petite partie de l’ensemble. Il y a un danger lorsque vous ne regardez que les données brutes de vous perdre dans des choses qui sont totalement sans rapport. Parfois, vous pouvez même avoir un concept qui manque, quelque chose que vous ne pouvez même pas comprendre parce que c’est quelque chose que vous n’avez même pas imaginé.
Par exemple, j’ai découvert, j’étais très ignorant quand Antony m’a parlé des rétrofits. Je me disais : “Qu’est-ce que c’est que ces rétrofits ?” Si vous ne savez pas, l’idée est que dans l’aérospatiale, la sécurité passe avant tout. Si un OEM a le moindre doute sur la sécurité potentielle ou l’amélioration de n’importe quel composant, il peut rappeler chaque unité qui a été vendue et envoyer une nouvelle unité pour remplacer l’ancienne car la nouvelle est supérieure pour une variété de raisons. Ensuite, vous avez un schéma de chaîne d’approvisionnement très spécifique où il y a une grande vague de pièces qui se déplacent à travers la chaîne d’approvisionnement, mais ce n’est pas initié par les clients mais par les OEM eux-mêmes. C’est un schéma très inhabituel où c’est comme une poussée forcée de la part de l’OEM.
J’ai rencontré cela pour la première fois lorsque Antony travaillait sur les données pour l’A380 pendant ses premières années. Lorsqu’un avion est neuf, vous avez généralement plus de rétrofits au début du cycle de vie. C’était le cas pour l’A380 car c’était encore un avion très récent à l’époque. C’est le genre de chose où vous pouvez échouer de manière spectaculaire s’il y a un concept important que vous ne pouvez même pas imaginer. Imaginez simplement quel genre d’optimisation vous pouvez faire par-dessus cela si vous passez complètement à côté du point.
Kieran Chandler: Parlons des avantages après avoir utilisé l’approche Lokad. Qu’est-ce qui a changé de votre point de vue ? Quels sont les principaux avantages que vous avez constatés ?
Antony Nardozza: Tout d’abord, la capacité de laisser respirer notre stock.
Kieran Chandler: Ce qui était un peu difficile à faire auparavant, car lorsque vous mettez du stock sur les étagères, vous vous attendez simplement à servir votre client un jour. Et ici, nous avons eu l’occasion de retirer certains stocks, d’en ajouter d’autres, et pour de bonnes raisons également. La consommation change avec le temps. Un avion neuf n’a pas les mêmes besoins qu’un avion qui vieillit un peu ou qui est très vieux. Et donc le besoin en pièces, la forme de l’inventaire, doit être différente. Et si nous ne suivons pas le changement de la demande ou, comme nous changeons le comportement de la supply chain, certaines étapes vont être plus longues que d’autres, et d’autres vont être plus courtes à certains moments. Et tout cela change, donc si votre inventaire reste fixe avec toutes les mêmes pièces et durée de conservation, votre taux de service diminuera mathématiquement. Et ensuite, vous n’avez aucun contrôle car vous vous attendez à ce que les choses soient stables. Vous voulez un inventaire adapté, nous savons que votre rôle change autour de vous, donc nous devons respirer et suivre cela, oui. Nous changeons toujours. Et vous, Joannes, quels sont les principaux avantages que vos clients ont constatés ou dont ils vous ont parlé depuis qu’ils travaillent avec Lokad ?
Joannes Vermorel: Je veux dire, nous avons eu des discussions intéressantes avec des directeurs financiers où cela était rentable, de manière significative, c’est bien. Mais ce que je vois, en me détachant un peu de la rentabilité immédiate, c’est de déplacer progressivement l’intérêt des équipes vers des choses qui ajoutent plus de valeur en termes d’analyse stratégique. Vous voyez, au lieu de considérer vos ingénieurs comme une dépense opérationnelle, où pour maintenir votre supply chain en fonctionnement, vous consommez X jours de main-d’œuvre chaque jour, c’est votre opération en cours. Vous commencez à capitaliser sur le travail qui est fait. C’est une transition où, au lieu de penser que vous avez des décisions banales où vous avez besoin d’un humain pour passer beaucoup de temps à générer chaque décision, ce qui, parce que vous avez une supply chain complexe où les choses bougent tout le temps, nécessite beaucoup de main-d’œuvre tout le temps. Vous passez à quelque chose où vous avez progressivement automatisé ce processus, de sorte que les gens n’ont pas à y passer autant de temps, et qu’ils peuvent faire quelque chose qui a beaucoup plus de valeur ajoutée, c’est-à-dire changer le processus lui-même et même remettre en question le processus pour lequel la recette est utilisée. Donc parfois, vous changez le processus, et ensuite la recette doit être modifiée, et globalement, vous avez quelque chose de mieux.
Un exemple dans la supply chain serait, d’accord, oui, vous pouvez être très strict en termes d’optimisation des stocks, mais en réalité, vous optimisez pour certains délais d’approvisionnement. Et si vous parvenez à changer l’organisation avec vos fournisseurs, avec vos ateliers de réparation, etc., pour réduire les délais d’approvisionnement, alors vous réduisez la quantité de stocks dont vous avez besoin. Et il y a des choses similaires. Et encore une fois, la question est que je crois que la plupart du temps, nous n’avons pas inventé ces opportunités d’amélioration ; les équipes en étaient déjà conscientes. Mais le problème était qu’elles n’avaient pas le temps. Et là où j’étais personnellement très satisfait de voir Lokad déployé, c’est de voir au fil des ans ces clients qui ont visiblement plus de temps pour réfléchir vraiment à ces questions stratégiques plus profondes et pour vraiment s’engager dans un travail qui semble être plus épanouissant, même en tant qu’être humain.
S’attaquer à la même chose tous les jours pendant toute votre carrière n’est généralement pas très épanouissant en tant qu’être humain. Vous voulez avoir quelque chose où il y a un sentiment de progrès, où il y a une sorte de réalisation sur laquelle vous pouvez capitaliser. Donc, en plus d’un simple retour sur investissement financier immédiat.
Kieran Chandler: Bienvenue dans l’émission. Aujourd’hui, nous avons Joannes Vermorel, le fondateur de Lokad, une entreprise spécialisée dans l’optimisation de la supply chain, et Antony Nardozza, responsable des solutions de stocks chez OEM Services, un grand expert dans le domaine de la supply chain aérospatiale. Nous discuterons de l’optimisation de la supply chain et du rôle évolutif de la gestion de la supply chain dans l’industrie aérospatiale.
Joannes Vermorel: Un aspect clé de l’optimisation de la supply chain est d’améliorer les calculs et de fournir des retours précieux aux clients. Il est important de se concentrer sur la fourniture de bons conseils et d’expliquer comment vous le faites. Cela est essentiel pour différencier votre entreprise de vos concurrents.
Un autre aspect important est que les outils d’optimisation n’ont pas d’émotions. Par exemple, si vous vous souvenez d’une pièce qui a causé des problèmes à plusieurs reprises, vous pourriez quand même l’acheter même si les choses se sont améliorées au cours des six à neuf derniers mois. Vous avez besoin de temps pour revenir à la réalité, et les outils d’optimisation peuvent nous aider à adapter notre vision de manière plus efficace à ce qui se passe réellement.
Antony Nardozza: Oui, c’est intéressant de réfléchir aux attachements humains aux pièces de machines. Les humains ne sont pas très bons pour percevoir le hasard et ont tendance à voir des schémas partout. Les attachements émotionnels peuvent nous amener à voir des schémas là où il n’y en a peut-être que par hasard.
Kieran Chandler: Antony, en tant que responsable des opérations chez OEM Services, comment avez-vous vu évoluer le rôle de responsable de la supply chain, et comment le voyez-vous évoluer à l’avenir ?
Antony Nardozza: Le rôle de responsable de la supply chain a certainement changé au cours des 20 dernières années passées dans l’industrie. À l’avenir, je pense que les outils seront plus favorables à nos décisions. L’industrie aérospatiale, en particulier, passe d’une logique de projet à une logique de service. Nous assistons à un passage de l’achat d’actifs à la location de services. La gestion de la supply chain se concentrera probablement davantage sur la fourniture d’une plateforme de services. Le défi pour la gestion de la supply chain dans les entreprises actuelles est de s’adapter à ce changement d’orientation du produit vers le service.
Joannes Vermorel: Je pense que le rôle exigera de plus en plus de compétences en ingénierie pour gérer et optimiser les supply chains, en particulier dans le domaine aérospatial. Les compétences quantitatives deviendront plus importantes. Bien sûr, le leadership et la gestion d’équipe seront toujours essentiels. Cependant, être capable de penser de manière critique à l’optimisation, même si vous ne le faites pas vous-même, est crucial. Vous pouvez avoir des fournisseurs de solutions pour vous soutenir, mais vous devez être capable de comprendre et de vous impliquer dans le processus d’optimisation.
Kieran Chandler: Est-ce que la modernisation quantitative de vos objectifs, vous savez, ce que vous essayez d’atteindre ? Combien d’incidents AOG avez-vous évités cette année et combien cela a-t-il coûté en plus ? Je vois cela comme un problème croissant de ne pas avoir cette appétence pour ce genre de choses. De plus, un autre aspect que je vois est que, en raison de la transition de cette industrie vers les services, cela signifie que de nombreuses entreprises construisent en quelque sorte une plateforme logicielle et deviennent des fournisseurs de services, mais avec beaucoup d’automatisation impliquée, ce qui implique du logiciel. Donc, ces entreprises ont également un angle pour l’aspect quantitatif, mais il y a aussi un angle pour l’aspect logiciel.
Joannes Vermorel: Parce que beaucoup, je dirais, vous avez l’automatisation mécanique qui n’est pas réellement disponible en raison du fait que beaucoup de choses sont soit trop grandes, soit trop petites, soit trop diverses. De plus, vous ne pouvez pas automatiser votre entrepôt comme le ferait un site de commerce électronique avec des robots. Vous pouvez partiellement, je veux dire, vous pouvez mettre un très grand nombre d’articles. Si je me souviens bien, le nombre se situe entre soixante et soixante-dix pour cent des pièces qui rentrent dans une boîte de 50 à 40 mètres. Donc, il y a un moyen de le faire, mais pas pour tout.
Antony Nardozza: C’est assez juste. Je veux dire, un moteur ne sera pas emporté à la maison. Nous pouvons évidemment le voir, mais il y a une partie qui peut être faite. Encore une fois, c’est une question de volume et de concentration des activités pour obtenir un certain effet d’échelle qui vous permet de le faire. Là où je vois un potentiel d’automatisation significatif, ce sont les tâches administratives très banales dans l’industrie aérospatiale, surtout parce que vous avez toute la traçabilité. Donc, il y a beaucoup de fiches d’opération et avoir tous les manuels d’entretien des composants, comment cette chose se déplace le long du chemin. Nous avons encore beaucoup de situations où j’ai vu des choses être imprimées, scannées, réimprimées, rescannées, etc. Et je crois que cela évoluera avec une meilleure intégration logicielle de sorte qu’il y ait moins de collage manuel au milieu, ce qui signifie que, probablement, encore une fois, pour les praticiens de la supply chain, ils interagiront avec plus de logiciels et de logiciels mieux conçus. Mais je vois que l’appétit pour les chiffres et le logiciel va probablement croître au cours des prochaines années, même s’il y a beaucoup d’autres qualités qui resteront présentes, comme la capacité à gérer beaucoup de personnes qui sont sur le terrain, dans de nombreux endroits différents.
Kieran Chandler: D’accord, et un dernier mot peut-être de votre part, Joannes. Quelle sorte de technologie existe-t-il dans l’industrie aérospatiale que nous pouvons voir dans le futur ? Ces dernières années, la maintenance prédictive a vraiment fait son apparition dans l’industrie aéronautique. Tout le monde commence à adopter cette approche, car elle est considérée comme l’avenir de la gestion de la supply chain. La capacité de prédire quand une pièce va tomber en panne, avec une estimation assez précise, améliorera les opérations pour le client. Ils pourront préparer leur atelier pour recevoir des pièces, réagir mieux aux pannes de pièces sur les avions et apporter des améliorations à leurs composants. Comment pensez-vous que cela va changer la nature de la gestion de la supply chain dans l’aéronautique ?
Joannes Vermorel: La maintenance prédictive va complètement changer la nature de la supply chain aéronautique. La façon dont l’inventaire est localisé et géré sera différente, car nous aurons une vision de quelque chose dont nous n’avions aucune idée auparavant. La nouvelle génération d’avions fournira des tonnes de données qui nous donneront la capacité de mieux gérer cela. Cependant, cela ne supprime pas la nécessité d’évaluer et d’estimer votre stock et la valeur de l’inventaire, comme nous l’avons discuté précédemment. Ce sont des périodes de temps différentes auxquelles nous nous intéressons. L’investissement dans les pièces est une décision à moyen et long terme, tandis que la maintenance prédictive s’étend sur quelques heures à peut-être une ou deux cents cycles. Ce sont des échelles complètement différentes dont nous parlons.
Antony Nardozza: La maintenance prédictive alimentera les autres aspects de la gestion de la supply chain, nous permettant de localiser les pièces plus près du point de besoin. L’optimisation de la supply chain et la gestion des stocks fourniront le cadre dans lequel nous allons opérer. Cela sera l’avenir de la gestion de la supply chain et nécessitera un changement de compétences chez les personnes qui le font. Ils devront être des experts dans leur domaine, capables de parler aux ingénieurs des composants, avoir une expertise en supply chain et également avoir des compétences liées à la science des données, ce qui implique de manipuler ces tonnes de données. Toutes ces personnes doivent être capables de travailler et de communiquer ensemble, afin que nous n’ayons pas à chercher une seule personne capable de faire toutes ces tâches, mais nous avons besoin de personnes travaillant dans deux ou trois groupes.
Kieran Chandler: Super. Je suis désolé, mais nous devons en rester là. Antony, merci beaucoup d’être venu nous rendre visite, et Joannes, merci pour votre temps.
Joannes Vermorel: C’était un plaisir. Merci de nous avoir reçus.
Kieran Chandler: Merci beaucoup de nous avoir regardés, et nous vous reverrons la prochaine fois. Au revoir !
