00:00:07 Introducción de Nicolas Vandeput y operaciones de Bridgestone.
00:01:05 Cadena de suministro multinacional compleja de Bridgestone.
00:02:25 Proyecto Lokad: alcance y objetivos iniciales.
00:03:29 Modelo unificado de Lokad y perspectiva de red.
00:06:13 Negocio de neumáticos: complejidad combinatoria y estacionalidad.
00:08:00 Equilibrar el inventario y predecir la demanda.
00:08:47 Gestión del cambio: adoptar nuevos objetivos de stock.
00:11:49 Desafíos del pronóstico probabilístico y los tiempos de entrega.
00:13:52 Elección de Lokad para un pronóstico probabilístico hecho a la medida.
00:14:38 Enfoque programático para la cadena de suministro de Bridgestone.
00:16:02 Adaptar soluciones de software a cadenas de suministro únicas.
00:17:01 Implementación del proyecto, resultados iniciales, adaptabilidad.
00:19:11 Evolución del proyecto y mantenimiento de la agilidad.
00:20:33 Infraestructura de TI de Bridgestone e impacto en las operaciones.
00:21:37 Impacto del proyecto de Lokad y conclusiones clave.
Resumen
En una entrevista, Kieran Chandler habla sobre un proyecto de optimización de la cadena de suministro entre Lokad y Bridgestone con Joannes Vermorel y Nicolas Vandeput. El proyecto tenía como objetivo desarrollar un modelo unificado para mejorar el rendimiento de la cadena de suministro en la compleja red europea de Bridgestone. El enfoque flexible y programático de Lokad, junto con la estrecha colaboración entre ambas empresas, dio como resultado una implementación exitosa. Esto agilizó los procesos y permitió que los equipos locales se centraran en asuntos más urgentes en lugar de competir por la asignación de stock. El proyecto muestra la viabilidad y los beneficios de un enfoque cuantitativo para la gestión de la cadena de suministro, destacando el potencial de futuras colaboraciones en otras empresas.
Resumen Extendido
En esta entrevista, el presentador Kieran Chandler habla con Joannes Vermorel, fundador de Lokad, una empresa de software especializada en optimización de la cadena de suministro, y Nicolas Vandeput, quienes discuten el reciente proyecto completado entre Lokad y Bridgestone, el fabricante de neumáticos más grande del mundo con 180 plantas de fabricación y presencia en más de 150 países.
Bridgestone Europe, el foco del proyecto, cuenta con ocho plantas de fabricación y 20 almacenes en toda la región, manejando alrededor de 40 a 60 mil SKU diferentes cada mes. El desafío es gestionar la compleja red de suministro que se extiende desde Letonia hasta Portugal, con diferentes países, idiomas y estacionalidad.
El alcance inicial del proyecto tenía como objetivo abordar los problemas causados por múltiples equipos en diferentes países que gestionaban sus cadenas de suministro de forma independiente. Este enfoque a menudo llevaba a optimizaciones locales pero no lograba alcanzar una solución globalmente óptima. A veces, la competencia entre países por recursos escasos incluso resultaba en “guerras” y posteriores faltantes de stock.
Para abordar estos problemas, Lokad y Bridgestone buscaron desarrollar un modelo unificado ejecutado desde una única ubicación, que proporcionaría objetivos de stock consistentes para todos los equipos involucrados. Esto requería considerar toda la red de suministro, incluyendo diversas etapas y flujos de productos desde la producción hasta los consumidores finales, en lugar de optimizar ubicaciones individuales.
El enfoque de Lokad para resolver el problema implica una perspectiva integral de toda la red que evita simplemente trasladar problemas de un lugar a otro. En cambio, tiene como objetivo abordar los problemas de inventario en toda la red sin crear nuevos problemas en otros lugares. Esto es particularmente desafiante en Europa, donde el mercado económico es tanto unificado como fragmentado en diferentes países.
El objetivo final del proyecto era crear un modelo unificado que optimizara la cadena de suministro en toda la red, evitando ineficiencias locales y competencia entre equipos. Al hacerlo, Lokad y Bridgestone buscaban mejorar el rendimiento general de la cadena de suministro y, en última instancia, servir mejor a los consumidores finales.
Vermorel habla sobre el desafío de optimizar las redes de la cadena de suministro, afirmando que es esencial centrarse en el consumidor final y no solo en las capas intermedias de la cadena de suministro. Destaca la complejidad del problema, ya que cada decisión tomada para un solo SKU puede afectar a todos los demás en la red. Además, la naturaleza impulsada por el tiempo de las cadenas de suministro agrega complejidad, ya que cualquier cambio realizado para un SKU tendrá consecuencias a lo largo del tiempo para todos los demás SKUs.
Vandeput enfatiza la importancia de comprender la estacionalidad en la gestión de la cadena de suministro, especialmente para las empresas que manejan productos estacionales como los neumáticos. Destaca la necesidad de planificar los niveles de inventario no solo para el mes inmediato, sino también para varios meses por delante para tener en cuenta las cambiantes demandas estacionales.
Al discutir el proceso de gestión del cambio, Vandeput reconoce la dificultad de convencer a las personas de adoptar nuevos enfoques para la optimización de la cadena de suministro. Comparte que comenzaron con un alcance más pequeño al centrarse en un subconjunto específico de neumáticos, demostrando su caso antes de expandirse a toda la empresa Bridgestone. También destaca la importancia de la capacitación continua, la comunicación y demostrar la efectividad del nuevo enfoque a través de datos y gráficos.
Vermorel está de acuerdo con la naturaleza contraintuitiva de algunas estrategias de optimización de la cadena de suministro, como reducir los niveles de stock en ubicaciones específicas. Al hacerlo, las empresas pueden liberar más stock para el resto de la red, incluidos sus propios proveedores internos, y aumentar la probabilidad de poder atender mejor a los clientes.
Vandeput explica que uno de los problemas que enfrentaron fue la creencia arraigada de que el stock debe mantenerse cerca del cliente. A través de la optimización, se dieron cuenta de que una parte más grande del stock debería mantenerse en las plantas de fabricación, lo que permite una mayor flexibilidad para satisfacer la demanda en toda la red. Este cambio requirió una gestión efectiva del cambio para convencer a las partes interesadas de adoptar el nuevo enfoque.
El proyecto se centró en abordar la incertidumbre en la cadena de suministro, incluyendo la demanda, los tiempos de entrega y las cantidades de stock. A pesar de los patrones de consumo predecibles en la industria de los neumáticos, la red multinacional genera una cantidad significativa de ruido, que Lokad buscó tener en cuenta utilizando pronósticos probabilísticos.
Lokad se diferenció de otros software en el mercado al ofrecer un enfoque hecho a la medida, centrándose en funciones de probabilidad de desviación por desviación en lugar de basarse en suposiciones de distribución normal. Esto permitió a Bridgestone utilizar la tecnología de Lokad para abordar sus necesidades específicas de manera más efectiva.
Los entrevistados explican que la clave del enfoque de Lokad fue su naturaleza programática, comenzando desde cero y aprovechando un entorno altamente predictivo centrado en problemas de la cadena de suministro. Esto permitió a Lokad diseñar una solución que se adaptara a los requisitos únicos de la cadena de suministro de Bridgestone, a diferencia de las soluciones genéricas que requieren que las empresas adapten sus problemas a plantillas predefinidas.
El proyecto se centró en la parametrización de las políticas de reabastecimiento para cada SKU en toda la red, con Lokad sirviendo como una capa analítica y no como un reemplazo de los sistemas ERP, WMS o MRP existentes utilizados por Bridgestone. Los objetivos del proyecto evolucionaron rápidamente al principio y continúan evolucionando, aunque más lentamente, en respuesta a los cambios en la cadena de suministro y los impulsores económicos de la empresa.
Vandeput enfatiza la importancia de la flexibilidad en el software de optimización, permitiendo una mejora continua basada en comentarios. Destaca que el proyecto no requirió cambios en la infraestructura informática existente de Bridgestone, ya que la solución de Lokad solo produce objetivos de stock, que luego se alimentan a los sistemas existentes. Esta configuración permite una implementación rápida y adaptabilidad, al tiempo que mantiene el panorama informático actual.
La entrevista también analiza el impacto del proyecto en Lokad. Vermorel señala que la implementación exitosa del proyecto a gran escala y multinacional demuestra su viabilidad y los beneficios de un enfoque cuantitativo para la gestión de la cadena de suministro. Menciona que el proyecto ha ayudado a actualizar procesos de larga data en fabricantes tradicionales como Bridgestone. Al agilizar estos procesos, los equipos locales pueden centrarse en asuntos más urgentes en lugar de administrar hojas de cálculo de Excel y competir por la asignación de stock.
Vermorel profundiza en los efectos perjudiciales de la competencia entre los equipos de reabastecimiento, que pueden llevar a un rendimiento subóptimo de la cadena de suministro. Él cree que el éxito del proyecto radica en su capacidad para liberar tiempo para que los equipos trabajen en problemas que benefician a toda la organización, fomentando un entorno más colaborativo.
Vandeput reflexiona sobre el éxito del proyecto, atribuyéndolo a la estrecha colaboración entre Lokad y los equipos locales de Bridgestone. El enfoque cooperativo ha ayudado a crear un modelo de cadena de suministro más eficiente y efectivo. Se muestra entusiasmado por aplicar esta experiencia a futuros proyectos con otras empresas.
Transcripción completa
Kieran Chandler: Hoy en Lokad TV, me complace decir que una vez más nos acompaña Nicolas Vandeput, quien nos ayudará a echar un vistazo detrás de escena de Bridgestone y comprender las operaciones diarias de una gran corporación multinacional. Entonces, Nicolas, muchas gracias por unirte nuevamente a nosotros en Lokad TV. Creo que un buen punto de partida es discutir el proyecto entre Lokad y Bridgestone. ¿Podrías ilustrar la magnitud del proyecto, como cuántos SKUs y ubicaciones diferentes estamos hablando aquí?
Nicolas Vandeput: Es realmente un proyecto enorme. En Europa, tenemos alrededor de ocho plantas de fabricación y, además, 20 almacenes, lo que suma un total de 40 a 60 mil SKUs diferentes que tenemos que gestionar automáticamente cada mes, seis meses por adelantado. Así que sí, es realmente enorme.
Kieran Chandler: Joannes, estamos hablando de una multitud de ubicaciones, desde Letonia hasta Portugal. ¿Qué complicaciones introduce tener tantas ubicaciones diferentes?
Joannes Vermorel: El meollo del problema es que cuando tienes una red tan compleja, es desafiante resolver el problema. Cuando típicamente tiendes a ajustar tu red, no resuelves el problema; simplemente lo desplazas. Entonces, puedes resolver un problema de inventario en un país, pero simplemente creas otro problema de inventario en otro lugar, o incluso lo exacerbás. El verdadero desafío es no mover los problemas, sino resolverlos desde una perspectiva holística y a nivel de toda la red. Eso es muy difícil, especialmente en Europa, que está unificada económicamente pero fragmentada, con diferentes países, idiomas y estacionalidad.
Kieran Chandler: Sería útil para nuestros espectadores comprender el alcance inicial del proyecto. ¿Cuál fue la idea inicial detrás del proyecto y cómo comenzó todo?
Nicolas Vandeput: Inicialmente, hace un par de años, teníamos la gestión de la cadena de suministro por diferentes equipos en cada país. Cada equipo gestionaba su cadena de suministro de manera diferente, lo que resultaba en muchos problemas. Incluso si alcanzas el óptimo local, no necesariamente alcanzas el óptimo global. Incluso hubo algunos conflictos entre países, con escasez de artículos específicos que llevaban a una mayor competencia y lucha por los recursos. Esa era la situación al comienzo del proyecto. Teníamos diferentes equipos con diferentes niveles de madurez, y luego decidimos tener un modelo unificado ejecutado desde una única ubicación para poner a todos en el mismo nivel, utilizando los objetivos de stock.
Kieran Chandler: Hablemos un poco sobre ese modelo unificado. Joannes, ¿en qué se diferenció el enfoque que Lokad tomó para este problema?
Joannes Vermorel: La perspectiva es ejecutar conceptualmente toda la red. No se trata de optimizar una ubicación; en cambio, pensamos en toda la red de suministro de múltiples niveles, con diferentes etapas a través de las cuales los productos, que son neumáticos, fluyen desde la producción hasta los consumidores finales a través de varios canales. Al considerar esta red, debes pensar en todos los flujos de productos y la demanda.
Kieran Chandler: Cada etapa, excepto los consumidores finales, básicamente son cosas que generas tú mismo. Verás, debes tener mucho cuidado de no mezclar lo que es la demanda real con el ruido real de tu propio proceso que solo genera pedidos dentro de la red. Entonces, nuestro enfoque fue tener una modernización completa de esta red, un conocimiento completo de los flujos, lo cual es más fácil decirlo que hacerlo, por cierto, y alinear eso con el objetivo final, que es servir a los propios canales de la mejor manera posible. Es complicado porque el error es enfocarse en lo que está sucediendo en el medio de la red, que es, de alguna manera, completamente irrelevante. Por ejemplo, desde la perspectiva de un cliente final, a la que llamamos la “mejor perspectiva”, no importa si la mitad de las capas intermedias en la cadena de suministro están agotadas, siempre y cuando cuando solicites tus neumáticos, estén disponibles para ti. Entonces, el truco es que lo que importa es la perspectiva de lo mejor. Lo que está en el medio no es insignificante, pero es muy importante. Es solo un medio para un fin; esto no es el fin. Ahí es donde se vuelve muy complicado, tanto desde una perspectiva de procesamiento de datos como incluso desde una perspectiva matemática pura.
Joannes Vermorel: La forma en que me gusta pensar en este tipo de problema es que hay muchas capas y niveles diferentes. Algunas de las dificultades clave que se presentan son la complejidad combinatoria pura y la gran cantidad de posibilidades. Tan pronto como tienes muchos SKUs, supongamos que estamos hablando de decenas de miles de SKUs. Debes pensar que cada decisión tomada en prácticamente cada SKU puede potencialmente afectar a todos los demás. Es fundamentalmente un problema cuadrático donde, cada vez que miras un SKU, puede tener un impacto en cualquier otro SKU. Entonces tienes como 60,000 SKUs por 60,000 SKUs si quieres investigar las ramificaciones de cada cambio que estás haciendo. Pero es aún peor que eso porque está impulsado por el tiempo. Si tocas un SKU, tendrá consecuencias a lo largo del tiempo para todos los demás SKUs. Entonces, terminas con cada SKU teniendo el potencial de impactar a todos los demás SKUs a lo largo del tiempo, durante hasta seis meses por SKU. Obviamente, estamos haciendo las cosas de manera un poco más inteligente que eso porque eso sería demasiado complejo.
Nicolas Vandeput: La estacionalidad también fue un factor importante en el negocio de los neumáticos. Tienes neumáticos de verano, neumáticos de invierno, y debes saber que en algún momento, la temporada terminará o comenzará otra temporada. Por lo tanto, era realmente importante no enfocarse solo en un solo mes, como lo que va a suceder el próximo mes. También queríamos saber qué deberíamos tener en dos meses, tres meses o cuatro meses. Cuando colocas inventario en un lugar determinado, debes saber que el próximo mes podría ser totalmente diferente. Entonces, tal vez puedas tener un poco más de stock porque la temporada está terminando, o tal vez necesites un poco menos de stock porque es el final de la temporada. Es un problema realmente difícil, especialmente cuando comienzas a mirarlo seis meses antes.
Kieran Chandler: Hablemos ahora sobre el proceso de gestión del cambio. Cuando te acercas a los responsables y les explicas que tienes este nuevo enfoque que quieres adoptar bajo una sola empresa y tomar un enfoque único, ¿cómo abordaste ese cambio sabiendo la complejidad inherente detrás de él? ¿Realmente les interesó a las personas?
Nicolas Vandeput: La gestión del cambio es extremadamente difícil, eso es seguro. Es uno de los principales desafíos.
Kieran Chandler: Para empezar, ¿puedes hablar sobre el proceso de implementación del nuevo modelo de objetivo de stock y cómo superaste los desafíos iniciales?
Nicolas Vandeput: Comenzamos con un alcance más pequeño, enfocándonos solo en un subconjunto específico de neumáticos. Lo probamos durante unos meses y demostramos que funcionaba. Una vez que las personas comenzaron a entender que funcionaba para este subconjunto, pudimos expandir el proyecto para cubrir toda la empresa Bridgestone. Además, también pasé mucho tiempo capacitando y comunicándome con las personas. Mostramos muchos ejemplos de resultados contraintuitivos, como personas que asumían que tener mil neumáticos en stock sería la cantidad correcta, pero en realidad, 200 serían suficientes. Tuvimos que mostrar gráficos, números y pronósticos una y otra vez hasta que las personas estuvieron de acuerdo en que funcionaría con 200 neumáticos.
Joannes Vermorel: Estoy completamente de acuerdo con el efecto contraintuitivo. Cuando dices que vas a reducir el stock, en realidad significa que estás liberando más stock para el resto de la red, incluidos tus propios proveedores internos. Si mantienes menos stock, típicamente significa que lo que viene antes que tú podría mantener más, por lo que si te quedas sin stock, tienes una mayor probabilidad de poder satisfacer la demanda. Lo mismo ocurre en cada otra ubicación porque se comportan bien.
Nicolas Vandeput: Antes de comenzar el proyecto, la creencia principal era tener todo el stock cerca de los clientes o el “bus”, como lo llamamos. Sin embargo, después de ejecutar la optimización, nos dimos cuenta de que una parte más grande del stock debería estar en las plantas de fabricación, que están más lejos de los clientes. Esto permite más flexibilidad cuando un mercado necesita neumáticos adicionales. Fue un cambio difícil para las personas que habían creído durante casi una década que el stock debía estar cerca del mercado.
Kieran Chandler: Entonces, mencionaste la gestión del cambio y el proyecto se puso en marcha en marzo de 2018. ¿Cuáles fueron los desafíos técnicos iniciales a los que te enfrentaste?
Joannes Vermorel: Primero, tuvimos que implementar una visión probabilística de una red de múltiples niveles, lo cual es bastante complicado. Probabilístico significa que el futuro es incierto, no solo en la demanda, sino también en los tiempos de entrega e incluso en las cantidades reales de stock en cualquier momento de la red. Este enfoque cuantitativo de la cadena de suministro fue, al menos para nosotros, un poco sin precedentes en términos de la cantidad de incertidumbre que debía tenerse en cuenta adecuadamente.
Nicolas Vandeput: El truco es que la incertidumbre no significa que no sepas nada. Los patrones de consumo, desde la perspectiva de los neumáticos, no son tan erráticos. Hay flotas enteras de vehículos que conducen de manera bastante predecible.
Kieran Chandler: Joannes, ¿podrías comenzar explicando qué hace que el patrón de demanda en la cadena de suministro de Bridgestone sea tan único?
Joannes Vermorel: Por supuesto. Si bien la demanda general de neumáticos es bastante predecible y constante, hay una cantidad significativa de ruido generado dentro de la red multinacional. Este ruido se puede tener en cuenta con probabilidades, que es una de las principales razones por las que elegimos Lokad.
Nicolas Vandeput: Así es. Otro software en el mercado hace suposiciones estrictas, como que la demanda y el tiempo de entrega siguen una curva de probabilidad normal. Pero cuando consideras factores como la demanda, el pronóstico y el tiempo de entrega, la normalidad no es la mejor opción para Bridgestone. Necesitábamos algo más preciso y hecho a la medida, y ahí es donde Lokad brilla con su capacidad para definir funciones de probabilidad de SKU en SKU.
Kieran Chandler: ¿Cómo tomaron ese ruido y lo tradujeron en un pronóstico probabilístico?
Joannes Vermorel: Tenemos todo un álgebra de probabilidad en Lokad que usamos con Envision. Pero a un nivel más fundamental, el diferenciador clave fue nuestro enfoque programático. Comenzamos proyectos desde una hoja en blanco tecnológicamente, aunque tenemos muchos bloques de construcción disponibles. En lugar de tratar de encajar a Bridgestone en una plantilla, utilizamos nuestro entorno programático, que es altamente predictivo y expresivo para problemas de cadena de suministro, para crear una solución que realmente se adapte a las necesidades únicas de Bridgestone.
Nicolas Vandeput: Me gustaría agregar que otros proveedores de software a menudo vienen con una solución predefinida, y tienes que adaptar tu problema a esa solución. Esto puede llevar a perder el enfoque. Bridgestone, al igual que cualquier otra cadena de suministro grande, es única de diferentes maneras, y por eso necesitábamos que Lokad comenzara desde una página en blanco y trabajara juntos para construir una solución hecha a la medida.
Kieran Chandler: Discutamos los resultados del proyecto. ¿Cómo se implementó, cuáles fueron los resultados iniciales y qué cambios se realizaron a medida que avanzaba el proyecto?
Joannes Vermorel: En Lokad, nos enfocamos en las decisiones. Nuestro objetivo no es tener un porcentaje de informes, sino producir información similar a una decisión que tenga un impacto físico en la cadena de suministro. En este proyecto, trabajamos en políticas de reabastecimiento.
Kieran Chandler: ¿Puedes hablar sobre el resultado del proyecto completado entre Lokad y Bridgestone y cómo ha cambiado con el tiempo?
Joannes Vermorel: El resultado del proyecto son principalmente los parámetros numéricos que rigen las políticas de reabastecimiento para cada SKU en toda la red. Lokad es una capa analítica; no reemplazamos el ERP, WMS o MRP que utiliza Bridgestone. Nos enfocamos en la parametrización de las políticas de reabastecimiento. Lo que ha cambiado con el tiempo es la forma en que reflejamos los impulsores económicos de nuestros objetivos y cómo definimos nuestros objetivos. Esto ha evolucionado más lentamente, pero aún está evolucionando. A medida que Bridgestone atraviesa más transformaciones, creo que esto continuará evolucionando a cierto ritmo.
Nicolas Vandeput: Actualmente, generamos resultados para Bridgestone con un pipeline diario. Sin embargo, probablemente utilicen estos resultados semanal o mensualmente, ya que toda su red de datos necesita ajustarse a la nueva estrategia. La cadena de suministro de Bridgestone es como un organismo vivo, que cambia cada mes. Tenemos que ser ágiles para adaptarnos a cambios en parámetros, aperturas o cierres de almacenes, cambios en las rutas de los neumáticos y otros comportamientos de los clientes.
Era importante para mí que nuestro proyecto se mantuviera ágil, con una base matemática sólida pero también una capa abierta para la discusión con los planificadores locales. Esto nos permite recibir comentarios y actualizar nuestro enfoque según sea necesario. No puedo predecir cómo será el proyecto en seis meses porque si ya lo supiera, habría implementado esos cambios.
Kieran Chandler: ¿Cuál ha sido el impacto del proyecto en la infraestructura de TI y las operaciones diarias de Bridgestone?
Nicolas Vandeput: Me complace decir que el impacto en TI ha sido mínimo. Nuestro objetivo no era reemplazar sus sistemas existentes, sino utilizar Lokad para generar objetivos de stock como resultado que se puedan alimentar en sus sistemas. Lokad actúa como una máquina externa e inteligente para poblar estos objetivos, lo que nos permite avanzar rápidamente sin tener que pasar por extensos procedimientos de TI. Podemos implementar nuestra solución rápidamente, lo cual ha sido una gran ventaja para el proyecto.
Kieran Chandler: La primera impresión cuando lo piensas, el tiempo de implementación con este proyecto ha sido extremadamente corto gracias a muchos factores diferentes, uno de ellos es el hecho de que no necesitamos infraestructura de TI de Bridgestone. Joannes, ¿qué hay del impacto en Lokad? ¿Qué hemos aprendido al implementar un proyecto tan grande y de múltiples etapas como este?
Joannes Vermorel: Primero, aprendimos que era posible. Eso es genial. Confiamos mucho en nuestra capacidad para ejecutar, pero aún así, nunca es seguro. Esa es una de las razones por las que tienes que moverte rápido, porque quieres fallar rápido si, por alguna casualidad, no funcionara. No quieres pasar tres años en un proyecto, solo para darte cuenta de que la tecnología aún no está lista o simplemente no funciona. El hecho de que tengamos esta cadena de suministro cuantitativa también es algo revolucionario para los fabricantes más tradicionales. Quiero decir, no en el sentido de que Bridgestone no esté a la vanguardia en tecnología para neumáticos. Es solo que cualquier empresa que haya estado presente durante décadas ha tenido procesos establecidos durante mucho tiempo, y es interesante ver que esos procesos se pueden actualizar con éxito. La forma en que lo veo, podemos liberar mucho tiempo en muchos equipos locales para centrarnos en cosas que importan más que hacer cálculos en hojas de Excel. Si tomas el antiguo sistema donde tienes muchos países, muchas ubicaciones, cada uno luchando por su propia asignación de stock, que era el caso, no es que estén mal capacitados, es la consecuencia del proceso. Si configuras tu proceso con equipos de reposición que compiten entre sí, entonces, ¿adivina qué? Competirán, y eso conduce a comportamientos competitivos que degradan el rendimiento de tu cadena de suministro en su conjunto. No es que estén mal capacitados; es por diseño. Uno de los factores de éxito de este proyecto es pensar que todos esos equipos tendrán mucho más tiempo para centrarse en problemas que realmente pueden resolver, y resolver esos problemas será un ganar-ganar con el resto de la empresa en lugar de tener que luchar por un ganador. Luego, la siguiente ronda, tú ganas, yo pierdo, etc. Esto es algo que es mucho más beneficioso para Bridgestone en su conjunto.
Kieran Chandler: Nicolas, te dejo los comentarios finales a ti. ¿Cuáles son tus conclusiones clave de este proyecto y cuáles son los resultados clave que realmente llevarás de vuelta?
Nicolas Vandeput: Estoy extremadamente feliz de que hayamos logrado esto juntos con el equipo, y estoy hablando de dos equipos diferentes. Primero, Lokad, ya que esto ha sido un desafío matemático y una gran experiencia con Lokad. Pero también, esto ha sido un desafío con el equipo de Bridgestone. Lo que ha sido extremadamente importante para mí en este proyecto, y aún está en curso, es el hecho de que pudimos obtener comentarios del equipo local, los planificadores locales, para ayudarnos a diseñar el mejor modelo posible. Entonces, realmente se ha hecho de la mano con el equipo local. Es algo que ha reunido a todas estas personas, que están acostumbradas a luchar por el stock, para diseñar el mejor modelo. Para mí, eso es un verdadero éxito, y espero poder hacerlo con Lokad y otras empresas.
Kieran Chandler: Tendremos que terminar aquí, pero muchas gracias por tu tiempo esta mañana. Eso es todo por esta semana. Volveremos la próxima semana con otro episodio, pero hasta entonces, muchas gracias.
