00:00:07 Introduzione di Nicolas Vandeput e operazioni di Bridgestone.
00:01:05 Complessa catena di fornitura multinazionale di Bridgestone.
00:02:25 Progetto Lokad: scopo e obiettivi iniziali.
00:03:29 Modello unificato di Lokad e prospettiva di rete.
00:06:13 Business degli pneumatici: complessità combinatoria e stagionalità.
00:08:00 Bilanciamento delle scorte e previsione della domanda.
00:08:47 Gestione del cambiamento: adozione di nuovi obiettivi di stock.
00:11:49 Sfide della previsione probabilistica e dei tempi di consegna.
00:13:52 Scelta di Lokad per una previsione probabilistica personalizzata.
00:14:38 Approccio programmato per la catena di fornitura di Bridgestone.
00:16:02 Adattamento delle soluzioni software alle catene di fornitura uniche.
00:17:01 Implementazione del progetto, risultati iniziali, adattabilità.
00:19:11 Evoluzione del progetto e mantenimento dell’agilità.
00:20:33 Infrastruttura IT di Bridgestone e impatto sulle operazioni.
00:21:37 Impatto del progetto di Lokad e conclusioni chiave.
Riassunto
In un’intervista, Kieran Chandler discute un progetto di ottimizzazione della catena di fornitura tra Lokad e Bridgestone con Joannes Vermorel e Nicolas Vandeput. Il progetto aveva lo scopo di sviluppare un modello unificato per migliorare le prestazioni della catena di fornitura in tutta la complessa rete europea di Bridgestone. L’approccio flessibile e programmabile di Lokad, unito alla stretta collaborazione tra le due aziende, ha portato a una realizzazione di successo. Ciò ha semplificato i processi e ha permesso alle squadre locali di concentrarsi su questioni più urgenti anziché competere per l’allocazione delle scorte. Il progetto dimostra la fattibilità e i vantaggi di un approccio quantitativo alla gestione della catena di fornitura, evidenziando il potenziale per future collaborazioni in altre aziende.
Riassunto Esteso
In questa intervista, l’ospite Kieran Chandler parla con Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, un’azienda specializzata nell’ottimizzazione della catena di fornitura, e Nicolas Vandeput, che discutono del recente progetto completato tra Lokad e Bridgestone, il più grande produttore di pneumatici al mondo con 180 stabilimenti di produzione e presenza in oltre 150 paesi.
Bridgestone Europe, oggetto del progetto, ha otto stabilimenti di produzione e 20 magazzini in tutta la regione, che gestiscono circa da 40.000 a 60.000 diversi SKU ogni mese. La sfida consiste nel gestire la complessa rete di approvvigionamento che si estende dalla Lettonia al Portogallo, con diversi paesi, lingue e stagionalità.
Lo scopo iniziale del progetto era affrontare i problemi causati da più team in diversi paesi che gestivano le loro catene di fornitura in modo indipendente. Questo approccio spesso portava a ottimizzazioni locali ma non riusciva a raggiungere una soluzione globalmente ottimale. A volte, la competizione tra paesi per risorse scarse portava addirittura a “guerre” e successive scarsità.
Per affrontare questi problemi, Lokad e Bridgestone hanno cercato di sviluppare un modello unificato gestito da una singola sede, che fornisse obiettivi di stock coerenti per tutti i team coinvolti. Ciò richiedeva di considerare l’intera rete di approvvigionamento, comprese le varie fasi e flussi di prodotti dalla produzione ai consumatori finali, anziché ottimizzare singole sedi.
L’approccio di Lokad per risolvere il problema prevede una prospettiva olistica a livello di rete che evita semplicemente di spostare i problemi da una sede all’altra. Invece, mira a risolvere i problemi di inventario in tutta la rete senza creare nuovi problemi altrove. Questo è particolarmente sfidante in Europa, dove il mercato economico è sia unificato che frammentato tra diversi paesi.
L’obiettivo finale del progetto era creare un modello unificato che ottimizzasse la catena di approvvigionamento in tutta la rete, evitando inefficienze locali e competizioni tra team. In questo modo, Lokad e Bridgestone miravano a migliorare le prestazioni complessive della catena di approvvigionamento e, in definitiva, a servire meglio i consumatori finali.
Vermorel discute la sfida dell’ottimizzazione delle reti di approvvigionamento, affermando che è essenziale concentrarsi sul consumatore finale e non solo sugli strati intermedi della catena di approvvigionamento. Sottolinea la complessità del problema, con ogni decisione presa per un singolo SKU che potenzialmente influisce su tutti gli altri nella rete. Inoltre, la natura temporale delle catene di approvvigionamento contribuisce alla complessità, poiché ogni modifica apportata per un SKU avrà conseguenze nel tempo per tutti gli altri SKU.
Vandeput sottolinea l’importanza di comprendere la stagionalità nella gestione della catena di approvvigionamento, specialmente per le aziende che trattano prodotti stagionali come i pneumatici. Sottolinea la necessità di pianificare i livelli di inventario non solo per il mese immediato, ma anche per diversi mesi in anticipo per tener conto delle mutevoli esigenze stagionali.
Parlando del processo di gestione del cambiamento, Vandeput riconosce la difficoltà nel convincere le persone ad adottare nuovi approcci all’ottimizzazione della catena di approvvigionamento. Afferma che hanno iniziato con un ambito più limitato concentrandosi su un sottoinsieme specifico di pneumatici, dimostrando il loro caso prima di espandersi a tutta l’azienda Bridgestone. Sottolinea anche l’importanza della formazione continua, della comunicazione e della dimostrazione dell’efficacia del nuovo approccio attraverso dati e grafici.
Vermorel concorda con la natura controintuitiva di alcune strategie di ottimizzazione della catena di approvvigionamento, come la riduzione dei livelli di stock in posizioni specifiche. In questo modo, le aziende possono effettivamente liberare più stock per il resto della rete, compresi i propri fornitori interni, e aumentare la probabilità di essere in grado di servire meglio i clienti.
Vandeput spiega che uno dei problemi affrontati era la convinzione radicata che le scorte dovessero essere tenute vicino al cliente. Attraverso l’ottimizzazione, hanno capito che una parte più grande delle scorte dovrebbe essere conservata negli stabilimenti di produzione, il che consente maggiore flessibilità nel soddisfare la domanda in tutta la rete. Questo cambiamento richiedeva una gestione del cambiamento efficace per convincere gli stakeholder ad adottare il nuovo approccio.
Il progetto si è concentrato sull’affrontare l’incertezza nella catena di approvvigionamento, compresa la domanda, i tempi di consegna e le quantità di stock. Nonostante i modelli di consumo prevedibili nell’industria dei pneumatici, la rete multinazionale genera una quantità significativa di rumore, che Lokad ha cercato di considerare utilizzando la previsione probabilistica.
Lokad si differenzia dagli altri software presenti sul mercato offrendo un approccio su misura, concentrandosi sulle funzioni di probabilità skew-by-skew anziché fare affidamento su assunzioni di distribuzione normale. Ciò ha permesso a Bridgestone di utilizzare in modo più efficace la tecnologia di Lokad per affrontare le loro esigenze specifiche.
Gli intervistati spiegano che la chiave dell’approccio di Lokad era la sua natura programmabile, partendo da un foglio bianco e sfruttando un ambiente altamente predittivo focalizzato sui problemi della catena di approvvigionamento. Ciò ha permesso a Lokad di creare una soluzione che si adattasse alle esigenze uniche della catena di approvvigionamento di Bridgestone, a differenza delle soluzioni preconfezionate che richiedono alle aziende di adattare i loro problemi a modelli predefiniti.
Il progetto si è concentrato sulla parametrizzazione delle politiche di riapprovvigionamento per ogni singolo SKU all’interno della rete, con Lokad che funge da livello analitico e non come sostituto dei sistemi ERP, WMS o MRP esistenti utilizzati da Bridgestone. Gli obiettivi del progetto sono evoluti rapidamente all’inizio e continuano a evolversi, seppur più lentamente, in risposta ai cambiamenti nella catena di approvvigionamento e ai driver economici dell’azienda.
Vandeput sottolinea l’importanza della flessibilità del software di ottimizzazione, che consente un miglioramento continuo basato sul feedback. Sottolinea che il progetto non ha richiesto modifiche all’infrastruttura IT esistente di Bridgestone, poiché la soluzione di Lokad produce solo obiettivi di stock, che vengono quindi alimentati nei sistemi esistenti. Questa configurazione consente un rapido dispiegamento e adattabilità, mantenendo nel contempo il panorama IT attuale.
L’intervista discute anche dell’impatto del progetto su Lokad. Vermorel osserva che l’implementazione di successo del grande progetto multinazionale dimostra la sua fattibilità e i vantaggi di un approccio quantitativo alla gestione della catena di approvvigionamento. Afferma che il progetto ha contribuito a migliorare processi di lunga data presso produttori tradizionali come Bridgestone. Ottimizzando questi processi, i team locali possono concentrarsi su questioni più urgenti anziché gestire fogli Excel e competere per l’allocazione di stock.
Vermorel approfondisce ulteriormente gli effetti dannosi della competizione tra i team di riapprovvigionamento, che possono portare a una performance subottimale della catena di approvvigionamento. Crede che il successo del progetto risieda nella sua capacità di liberare tempo per i team per lavorare su problemi che beneficiano l’intera organizzazione, favorendo un ambiente più collaborativo.
Vandeput riflette sul successo del progetto, attribuendolo alla stretta collaborazione tra Lokad e i team locali di Bridgestone. L’approccio cooperativo ha contribuito a creare un modello di catena di approvvigionamento più efficiente ed efficace. Esprime entusiasmo nell’applicare questa esperienza a futuri progetti con altre aziende.
Trascrizione completa
Kieran Chandler: Oggi su Lokad TV, sono lieto di dire che siamo ancora una volta in compagnia di Nicolas Vandeput, che ci aiuterà a dare uno sguardo dietro le quinte di Bridgestone e a comprendere le operazioni quotidiane di una grande azienda multinazionale. Quindi, Nicolas, grazie mille per essere di nuovo con noi su Lokad TV. Credo che un buon punto di partenza sia discutere del progetto tra Lokad e Bridgestone. Potresti illustrare la portata del progetto, ad esempio quanti SKU e diverse sedi stiamo considerando qui?
Nicolas Vandeput: È davvero un progetto enorme. In Europa, abbiamo circa otto stabilimenti di produzione e, in aggiunta, 20 magazzini, che in totale sono da 40 a 60 mila SKU diversi che dobbiamo gestire automaticamente ogni singolo mese, sei mesi in anticipo. Quindi sì, è davvero enorme.
Kieran Chandler: Joannes, stiamo parlando di una moltitudine di sedi, dalla Lettonia fino al Portogallo. Quali complicazioni comporta avere così tante sedi diverse?
Joannes Vermorel: Il nocciolo del problema è che quando si ha una rete così complessa, è difficile risolvere effettivamente il problema. Quando si tende tipicamente a modificare la propria rete, non si risolve il problema; si sposta semplicemente altrove. Quindi, si potrebbe risolvere un problema di inventario in un paese, ma si creerebbe solo un altro problema di inventario altrove, o addirittura lo si aggraverebbe. La vera sfida è non spostare i problemi, ma risolverli da una prospettiva olistica a livello di rete. Questo è molto difficile, specialmente in Europa, che è sia economicamente unificata che frammentata, con diversi paesi, lingue e stagionalità.
Kieran Chandler: Sarebbe utile per i nostri spettatori comprendere la portata iniziale del progetto. Qual era l’idea iniziale dietro il progetto e come è iniziato tutto?
Nicolas Vandeput: Inizialmente, un paio di anni fa, avevamo la gestione della supply chain da parte di diverse squadre in ogni singolo paese. Ogni squadra gestiva la propria supply chain in modo diverso, con conseguenti numerosi problemi. Anche se si raggiunge l’ottimo locale, non si raggiunge necessariamente l’ottimo globale. C’erano persino alcuni conflitti tra paesi, con carenze su articoli specifici che portavano a una maggiore concorrenza e lotta per le risorse. Questa era la situazione all’inizio del progetto. Avevamo diverse squadre con diversi livelli di maturità e poi abbiamo deciso di avere un modello unificato eseguito da una singola sede per mettere tutti allo stesso livello, utilizzando gli obiettivi di stock.
Kieran Chandler: Parliamo un po’ di quel modello unificato. Joannes, cosa c’era di così diverso nell’approccio che Lokad ha adottato per questo problema?
Joannes Vermorel: La prospettiva è quella di far funzionare concettualmente e attuare l’intera rete. Non si tratta di ottimizzare una singola sede; invece, pensiamo all’intera rete di fornitura multi-anello, con diverse fasi attraverso le quali i prodotti, che sono pneumatici, fluiscono dalla produzione ai consumatori finali attraverso vari canali. Quando si considera questa rete, bisogna pensare a tutti i flussi di prodotti e alla domanda.
Kieran Chandler: Ogni singola fase, tranne i consumatori finali, è fondamentalmente qualcosa che si genera da soli. Bisogna fare molta attenzione a non confondere ciò che è la domanda effettiva con ciò che è il rumore effettivo del proprio processo che genera solo ordini all’interno della rete. Quindi, il nostro approccio è stato quello di avere una completa modernizzazione di questa rete, una conoscenza completa dei flussi, che è più facile a dirsi che a farsi, tra l’altro, e allineare tutto ciò con l’obiettivo finale, che è servire al meglio possibile i canali stessi. È complicato perché l’errore è concentrarsi su ciò che sta accadendo nel mezzo della rete, che è, in un certo senso, completamente irrilevante. Ad esempio, dal punto di vista di un cliente finale, che chiamiamo la “migliore prospettiva”, non importa se la metà degli strati intermedi nella supply chain sono esauriti, purché quando richiedi i tuoi pneumatici, siano disponibili per te. Quindi, il trucco è che ciò che conta è la prospettiva migliore. Ciò che sta nel mezzo non è insignificante, ma è molto importante. È solo un mezzo per un fine; questo non è il fine. Ecco dove diventa molto complicato, sia dal punto di vista del trattamento dei dati che dal punto di vista matematico puro.
Joannes Vermorel: Il modo in cui mi piace pensare a questo tipo di problema è che ci sono molti livelli e strati diversi. Alcune delle difficoltà chiave introdotte sono la complessità combinatoria e il numero di possibilità. Appena hai molti SKU, supponiamo che stiamo parlando di decine di migliaia di SKU. Devi pensare che ogni singola decisione presa su praticamente ogni singolo SKU può potenzialmente influenzare tutti gli altri. È fondamentalmente un problema quadratico in cui, ogni volta che guardi un SKU, può avere un impatto su qualsiasi altro SKU. Quindi hai come 60.000 SKU per 60.000 SKU se vuoi indagare sulle ramificazioni di ogni singolo cambiamento che stai facendo. Ma è ancora peggio perché è guidato dal tempo. Se tocchi un SKU, avrà conseguenze nel tempo per tutti gli altri SKU. Quindi, finisci per avere ogni singolo SKU con il potenziale di influenzare tutti gli altri SKU nel tempo, fino a sei mesi per SKU. Ovviamente, stiamo facendo cose un po’ più intelligenti di così perché sarebbe troppo complesso.
Nicolas Vandeput: Anche la stagionalità era un fattore importante nel settore degli pneumatici. Hai pneumatici estivi, pneumatici invernali, e devi sapere che ad un certo punto, la stagione finirà o un’altra stagione inizierà. Quindi era davvero importante non concentrarsi solo su un singolo mese come cosa succederà il prossimo mese. Volevamo anche sapere cosa dovremmo avere tra due mesi, tre mesi o quattro mesi. Quando metti l’inventario in un certo posto, devi sapere che il prossimo mese potrebbe essere totalmente diverso. Quindi forse puoi avere un po’ più di stock perché la stagione sta finendo, o forse hai bisogno di un po’ meno stock perché è la fine della stagione. È un problema davvero difficile, soprattutto quando inizi a guardarlo a sei mesi di distanza.
Kieran Chandler: Parliamo ora del processo di gestione del cambiamento. Quando ti rivolgi alle persone in carica e spieghi che hai questo nuovo approccio che vuoi adottare all’interno di un’unica azienda e prendere un approccio unico, come hai affrontato quel cambiamento conoscendo la complessità intrinseca dietro di esso? Le persone erano davvero interessate?
Nicolas Vandeput: La gestione del cambiamento è estremamente difficile, questo è certo. È una delle principali sfide.
Kieran Chandler: Per iniziare, puoi parlare del processo di implementazione del nuovo modello di obiettivo di stock e come hai superato le sfide iniziali?
Nicolas Vandeput: Abbiamo iniziato con un ambito più limitato, concentrandoci solo su un sottoinsieme specifico di pneumatici. L’abbiamo testato per alcuni mesi e abbiamo dimostrato che funzionava. Una volta che le persone hanno iniziato a capire che funzionava per questo sottoinsieme, abbiamo potuto ampliare il progetto per coprire l’intera azienda Bridgestone. Parallelamente, ho anche dedicato molto tempo alla formazione delle persone e alla comunicazione con loro. Abbiamo mostrato molti esempi di risultati controintuitivi, come persone che assumevano che avere mille pneumatici in stock sarebbe stata la quantità giusta, ma in realtà ne bastavano 200. Abbiamo dovuto mostrare grafici, numeri e previsioni più e più volte finché le persone non hanno accettato che funzionasse con 200 pneumatici.
Joannes Vermorel: Sono completamente d’accordo con l’effetto controintuitivo. Quando dici che stai riducendo lo stock, in realtà significa che stai liberando più stock per il resto della rete, compresi i tuoi fornitori interni. Se tieni meno stock, significa tipicamente che tutto ciò che viene prima di te potrebbe effettivamente tenere di più, quindi se ti trovi a corto, hai una probabilità più alta di poter soddisfare la domanda. Lo stesso vale per ogni altra posizione perché si comportano bene.
Nicolas Vandeput: Prima di iniziare il progetto, la convinzione principale era quella di avere tutto lo stock vicino ai clienti o al “bus”, come lo chiamiamo. Tuttavia, dopo aver eseguito l’ottimizzazione, ci siamo resi conto che una parte più grande dello stock dovrebbe effettivamente trovarsi negli impianti di produzione, che sono più lontani dai clienti. Ciò consente maggiore flessibilità quando un mercato ha bisogno di pneumatici extra. È stato un cambiamento difficile per le persone che avevano creduto per quasi un decennio che lo stock dovesse essere vicino al mercato.
Kieran Chandler: Quindi, hai accennato alla gestione del cambiamento e il progetto è stato avviato nel marzo 2018. Quali sono state le sfide tecniche iniziali che hai affrontato?
Joannes Vermorel: Innanzitutto, abbiamo dovuto implementare una visione probabilistica di una rete multi-echelon, che è piuttosto complicata. Probabilistica significa che il futuro è incerto, non solo in termini di domanda, ma anche di tempi di consegna e persino delle quantità effettive di stock in qualsiasi momento nella rete. Questo approccio quantitativo alla supply chain è stato, almeno per noi, un po’ senza precedenti in termini della quantità di incertezza che doveva essere adeguatamente considerata.
Nicolas Vandeput: Il trucco è che l’incertezza non significa che non si sappia nulla. I modelli di consumo, dal punto di vista degli pneumatici, non sono così erratici. Ci sono intere flotte di veicoli che si muovono in modi abbastanza prevedibili.
Kieran Chandler: Joannes, potresti iniziare spiegando cosa rende unico il modello di domanda nella supply chain di Bridgestone?
Joannes Vermorel: Certamente. Mentre la domanda complessiva di pneumatici è piuttosto prevedibile e costante, c’è una quantità significativa di rumore generato all’interno della rete multinazionale. Questo rumore può essere considerato con probabilità, ed è una delle principali ragioni per cui abbiamo scelto Lokad.
Nicolas Vandeput: Esatto. Altri software sul mercato fanno assunzioni rigide, come la domanda e i tempi di consegna che seguono una curva di probabilità normale. Ma quando si considerano fattori come la domanda, la previsione e i tempi di consegna, la normalità non è la soluzione migliore per Bridgestone. Avevamo bisogno di qualcosa di più accurato e su misura, ed è qui che Lokad brilla con la sua capacità di definire funzioni di probabilità skew-by-skew.
Kieran Chandler: Come avete preso quel rumore e lo avete tradotto in una previsione probabilistica?
Joannes Vermorel: Abbiamo un’intera algebra delle probabilità in Lokad che utilizziamo con Envision. Ma a un livello più fondamentale, il differenziatore chiave è stato il nostro approccio programmabile. Iniziamo i progetti da un foglio bianco dal punto di vista tecnologico, anche se abbiamo molti blocchi di costruzione disponibili. Invece di cercare di adattare Bridgestone a un modello predefinito, abbiamo utilizzato il nostro ambiente programmabile, che è altamente predittivo ed espressivo per i problemi di supply chain, per creare una soluzione che si adatta davvero alle esigenze uniche di Bridgestone.
Nicolas Vandeput: Vorrei aggiungere che altri fornitori di software spesso offrono una soluzione predefinita e devi adattare il tuo problema a quella soluzione. Questo può portare a perdere di vista l’obiettivo. Bridgestone, come qualsiasi altra grande supply chain, è unica in modi diversi, ed è per questo che abbiamo avuto bisogno di Lokad per partire da una pagina bianca e lavorare insieme per costruire una soluzione su misura.
Kieran Chandler: Parliamo dei risultati del progetto. Come è stato implementato, quali sono stati i risultati iniziali e quali cambiamenti sono stati apportati durante lo svolgimento del progetto?
Joannes Vermorel: Da Lokad, ci concentriamo sulle decisioni. Il nostro obiettivo non è avere una percentuale di report, ma produrre informazioni simili a decisioni che hanno un impatto fisico sulla supply chain. In questo progetto, abbiamo lavorato sulle politiche di rifornimento.
Kieran Chandler: Puoi discutere dell’output del progetto completato tra Lokad e Bridgestone e di come sia cambiato nel tempo?
Joannes Vermorel: L’output del progetto sono principalmente i parametri numerici che governano le politiche di rifornimento per ogni singolo SKU in tutta la rete. Lokad è uno strato analitico; non sostituiamo l’ERP, il WMS o gli MRP che Bridgestone utilizza. Ci concentriamo sulla parametrizzazione delle politiche di rifornimento. Ciò che è cambiato nel tempo è il modo in cui riflettiamo i driver economici dei nostri obiettivi e come definiamo i nostri obiettivi. Questo è evoluto più lentamente, ma sta ancora evolvendo. Man mano che Bridgestone subisce ulteriori trasformazioni, credo che questo continuerà a evolversi a un certo ritmo.
Nicolas Vandeput: Attualmente, generiamo risultati per Bridgestone con una pipeline giornaliera. Tuttavia, probabilmente utilizzano questi risultati su base settimanale o mensile, poiché l’intera rete dati deve essere ricalibrata alla nuova strategia. La supply chain di Bridgestone è come un organismo vivente, che cambia ogni mese. Dobbiamo rimanere agili per adattarci ai cambiamenti nei parametri, all’apertura o alla chiusura dei magazzini, ai cambiamenti nelle rotte dei pneumatici e ad altri comportamenti dei clienti.
Era importante per me che il nostro progetto rimanesse agile, con una solida base matematica ma anche uno strato aperto per la discussione con i pianificatori locali. Ciò ci consente di ricevere feedback e aggiornare il nostro approccio se necessario. Non posso prevedere come sarà il progetto tra sei mesi perché se lo sapessi già, avrei implementato quei cambiamenti.
Kieran Chandler: Qual è stato l’impatto del progetto sull’infrastruttura IT e sulle operazioni quotidiane di Bridgestone?
Nicolas Vandeput: Sono felice di dire che l’impatto sull’IT è stato minimo. Il nostro obiettivo non era sostituire i loro sistemi esistenti, ma utilizzare Lokad per generare obiettivi di stock come output che possono essere inseriti nei loro sistemi. Lokad agisce come una macchina esterna e intelligente per popolare questi obiettivi, consentendoci di muoverci velocemente senza dover seguire procedure IT estese. Possiamo implementare rapidamente la nostra soluzione, il che è stato un grande vantaggio per il progetto.
Kieran Chandler: A prima vista, il tempo di implementazione con questo progetto è stato estremamente breve grazie a molti fattori diversi, uno dei quali è il fatto che non abbiamo bisogno di un’infrastruttura IT da Bridgestone. Joannes, e per quanto riguarda l’impatto su Lokad? Cosa abbiamo imparato dall’implementazione di un progetto così grande e complesso come questo?
Joannes Vermorel: Innanzitutto, abbiamo imparato che era possibile. Questo è fantastico. Abbiamo molta fiducia nella nostra capacità di eseguire, ma comunque non è mai scontato. Questo è uno dei motivi per cui devi muoverti velocemente, perché vuoi fallire velocemente se, per caso, non funzionasse. Non vuoi passare tre anni su un progetto, solo per renderti conto che la tecnologia non è ancora pronta o semplicemente non funziona. Il fatto che abbiamo questa supply chain quantitativa è anche una cosa che cambia il gioco per i produttori più tradizionali. Voglio dire, non nel senso che Bridgestone non è al top del loro gioco in termini di tecnologia per i pneumatici. È solo che qualsiasi azienda che è stata in giro per decenni ha avuto processi in atto per molto tempo ed è interessante vedere che quei processi possono essere aggiornati con successo. Il modo in cui lo vedo io, possiamo liberare molto tempo su molti team locali per concentrarci su cose che contano più che schiacciare fogli di calcolo Excel. Se prendi il vecchio sistema in cui hai molti paesi, molte sedi, ognuna che lotta per la propria allocazione di stock - che era il caso - non è che siano male addestrati, è la conseguenza del processo. Se imposti il tuo processo con team di rifornimento che competono tra loro, allora indovina un po’? Competiranno, e ciò porta a comportamenti competitivi che degradano le prestazioni della tua supply chain nel complesso. Non è che siano male addestrati; è per progettazione. Uno dei fattori di successo di questo progetto è pensare che tutti quei team avranno molto più tempo per concentrarsi su problemi che possono effettivamente risolvere, e risolvere quei problemi sarà un vantaggio reciproco con il resto dell’azienda anziché dover lottare per un vincitore. Poi, al prossimo giro, vinci tu, perdo io, eccetera. Questo è qualcosa che è molto più vantaggioso per Bridgestone nel complesso.
Kieran Chandler: Nicolas, lascerò a te i commenti conclusivi. Quali sono le tue principali conclusioni da questo progetto e quali sono i risultati chiave che porterai con te?
Nicolas Vandeput: Sono estremamente felice che siamo riusciti a raggiungere questo obiettivo insieme al team, e sto parlando di due squadre diverse. Prima di tutto, Lokad, poiché si è trattato di una sfida matematica e di una grande esperienza con Lokad. Ma anche, questa è stata una sfida con il team di Bridgestone. Quello che è stato estremamente importante per me in questo progetto, e che è ancora in corso, è il fatto che abbiamo potuto ottenere feedback dal team locale, dai pianificatori locali, per aiutarci a progettare il miglior modello possibile. Quindi, è stato davvero fatto a quattro mani con il team locale. È qualcosa che ha riunito tutte queste persone, abituate a combattere per le scorte, per progettare il miglior modello. Per me, questo è un vero successo e spero di poterlo fare con Lokad e altre aziende.
Kieran Chandler: Dobbiamo concludere qui, ma grazie mille per il tuo tempo questa mattina. Questo è tutto per questa settimana. Torneremo la prossima settimana con un altro episodio, ma fino ad allora, grazie mille.
