00:00:07 Nicolas Vandeputの紹介とブリヂストンの業務。
00:01:05 ブリヂストンの複雑な多国籍供給チェーン。
00:02:25 Lokadプロジェクト：初期の範囲と目標。
00:03:29 Lokadの統一モデルとネットワークの視点。
00:06:13 タイヤビジネス：組み合わせの複雑さと季節性。
00:08:00 在庫のバランスと需要の予測。
00:08:47 変更管理：新しい在庫目標の採用。
00:11:49 確率的予測とリードタイムの課題。
00:13:52 テーラーメイドの確率的予測のためのLokadの選択。
00:14:38 ブリヂストンの供給チェーンのためのプログラム的アプローチ。
00:16:02 ソフトウェアソリューションをユニークな供給チェーンに適合させる。
00:17:01 プロジェクトの実装、初期の結果、適応性。
00:19:11 プロジェクトの進化とアジリティの維持。
00:20:33 ブリヂストンのITインフラストラクチャと業務への影響。
00:21:37 Lokadのプロジェクトの影響と重要なポイント。
概要
キーラン・チャンドラーとジョアネス・ヴェルモレル、ニコラス・ヴァンデプットとのインタビューで、Lokadとブリヂストンのサプライチェーン最適化プロジェクトについて話し合われています。このプロジェクトは、ブリヂストンの複雑なヨーロッパネットワーク全体でサプライチェーンのパフォーマンスを向上させるための統一モデルの開発を目指しています。Lokadの柔軟でプログラム可能なアプローチと、両社間の緊密な協力により、成功した実装が実現しました。これにより、ローカルチームは在庫割り当ての競争ではなく、より重要な問題に集中することができるようになりました。このプロジェクトは、サプライチェーン管理に定量的なアプローチの実現可能性と利点を示し、他の企業との将来の協力の可能性を示しています。
詳細な概要
このインタビューでは、ホストのキーラン・チャンドラーが、サプライチェーン最適化に特化したソフトウェア企業であるLokadの創設者であるジョアネス・ヴェルモレルと、ニコラス・ヴァンデプットとの間で最近完了したプロジェクトについて話し合っています。ブリヂストンは、180の製造工場と150以上の国に展開する世界最大のタイヤメーカーですが、このプロジェクトの焦点はブリヂストンヨーロッパで、8つの製造工場と20の倉庫があり、毎月約40,000から60,000の異なるSKUを扱っています。課題は、ラトビアからポルトガルまで広がる複雑な供給ネットワークを管理することで、異なる国、言語、および季節性が存在します。
プロジェクトの最初の範囲は、異なる国の複数のチームが独立してサプライチェーンを管理することによって引き起こされる問題に対処することを目指していました。このアプローチでは、ローカル最適化が頻繁に行われましたが、グローバルな最適解を達成することはできませんでした。時には、希少なリソースに対する国同士の競争さえ「戦争」やその後の在庫不足につながることもありました。
プロジェクトの初期の範囲は、異なる国の複数のチームが独立してサプライチェーンを管理することによって引き起こされる問題に対処することを目指していました。このアプローチでは、ローカル最適化が頻繁に行われましたが、グローバルな最適解を達成することはできませんでした。時には、希少なリソースに対する国同士の競争さえ「戦争」やその後の在庫不足につながることもありました。
これらの問題に対処するため、LokadとBridgestoneは、単一の場所から実行される統一されたモデルを開発することを目指しました。このモデルは、関与するすべてのチームに一貫した在庫目標を提供するものでした。これには、個々の場所を最適化するのではなく、生産から最終消費者までのさまざまな段階と製品のストリームを考慮する必要がありました。
Lokadの問題解決のアプローチは、単に問題を別の場所に移すことを避ける、ネットワーク全体の総合的な視点を持つものです。代わりに、新たな問題を他の場所に作り出さずに、ネットワーク全体の在庫の問題に対処することを目指しています。これは、経済市場が異なる国々にまたがって統一されている一方で、断片化しているヨーロッパでは特に困難です。
プロジェクトの究極の目標は、ローカルの非効率性やチーム間の競争を回避し、サプライチェーン全体の最適化モデルを作成することでした。これにより、LokadとBridgestoneは、全体的なサプライチェーンのパフォーマンスを向上させ、最終的には最終消費者により良いサービスを提供することを目指しました。
Vermorelは、サプライチェーンネットワークの最適化の課題について説明し、サプライチェーンの中間層だけでなく、最終消費者に焦点を当てることが重要であると述べています。彼は、問題の複雑さを強調し、単一のSKUに対するすべての意思決定がネットワーク全体の他のすべてのSKUに影響を与える可能性があることを示しています。さらに、サプライチェーンの時間的な性質が複雑さを増すと述べており、1つのSKUに対する変更が他のすべてのSKUに対して時間の経過とともに影響を与えることを意味しています。
Vandeputは、季節性を理解することがサプライチェーン管理において重要であることを強調しています。特にタイヤなどの季節性のある製品を扱う企業にとっては、在庫レベルを即座の月だけでなく、数ヶ月先まで計画する必要があると強調しています。
変更管理プロセスについて話し合う際、Vandeputは、人々を新しいサプライチェーン最適化のアプローチを受け入れるように説得することの難しさを認めています。彼らは特定のタイヤのサブセットに焦点を当てることで、ケースを証明してから、全体のBridgestone社に拡大することで始めたと共有しています。また、継続的なトレーニング、コミュニケーション、データとグラフを通じた新しいアプローチの効果を示すことの重要性も強調しています。
Vermorelは、特定の場所での在庫レベルの削減など、一部のサプライチェーン最適化戦略の直感に反する性質に同意しています。これにより、企業は自社の内部サプライヤーを含むネットワーク全体により多くの在庫を解放し、顧客により良いサービスを提供する可能性を高めることができます。
Vandeputは、彼らが直面した問題の1つは、在庫を顧客に近くに保つべきだという長年の信念でした。最適化により、在庫の大部分を製造工場に保管する必要があることがわかりました。これにより、ネットワーク全体の需要に柔軟に対応することができます。この変更には、ステークホルダーを新しいアプローチを採用するように説得するための効果的な変更管理が必要でした。
このプロジェクトでは、需要、リードタイム、在庫数量など、サプライチェーンの不確実性に対処することに焦点を当てました。タイヤ業界では予測可能な消費パターンがあるにもかかわらず、多国籍ネットワークは多くのノイズを生成します。Lokadは、確率的予測を使用してこれを考慮することを目指しました。
Lokadは、通常の分布の仮定に頼らず、スキューごとの確率関数に焦点を当てた、特注のアプローチを提供することで、市場の他のソフトウェアとは異なる存在となりました。これにより、BridgestoneはLokadの技術を効果的に活用して、自社の特定のニーズに対応することができました。
インタビューで、Lokadのアプローチの鍵は、サプライチェーンの問題に焦点を当てたプログラム的な性質であると説明されています。これにより、Lokadは、企業が問題を事前に定義されたテンプレートに適応する必要がある市販のソリューションとは異なる、Bridgestoneの独自のサプライチェーン要件に合ったソリューションを作り上げることができました。
このプロジェクトは、ネットワーク全体の各SKUに対する補充ポリシーのパラメータ化に焦点を当てており、LokadはBridgestoneが使用している既存のERP、WMS、またはMRPシステムの代わりではなく、分析レイヤーとしての役割を果たしています。プロジェクトの目標は、会社のサプライチェーンと経済的な要因の変化に応じて、最初は急速に進化し、現在はよりゆっくりと進化しています。
Vandeputは、最適化ソフトウェアの柔軟性の重要性を強調し、フィードバックに基づいた継続的な改善を可能にすることが重要であると述べています。彼は、Lokadのソリューションが既存のシステムに株式目標を提供するだけであるため、このプロジェクトはBridgestoneの既存のITインフラの変更を必要としなかったと強調しています。このセットアップにより、現在のIT環境を維持しながら、迅速な展開と適応性が可能となります。
インタビューでは、プロジェクトがLokadに与えた影響についても議論されています。Vermorelは、大規模な多国籍プロジェクトの成功により、サプライチェーン管理に定量的なアプローチを取ることの実現可能性と利点が示されたと述べています。彼は、このプロジェクトがBridgestoneのような伝統的な製造業者の長年のプロセスのアップグレードに役立ったと述べています。これにより、現地のチームはExcelシートの管理や在庫割り当ての競争ではなく、より重要な問題に集中することができます。
Vermorelは、補充チーム間の競争の悪影響についてさらに詳しく説明し、これがプロジェクトの成功の要因であると考えています。彼は、チームが組織全体に利益をもたらす問題に取り組む時間を確保する能力にプロジェクトの成功があると信じており、より協力的な環境を促進しています。
Vandeputは、LokadとBridgestoneの現地チームとの緊密な協力がプロジェクトの成功に寄与したと述べ、より効率的かつ効果的なサプライチェーンモデルを作り上げるのに役立ったと述べています。彼は、この経験を他の企業との将来のプロジェクトに応用することに熱意を表明しています。
フルトランスクリプト
Kieran Chandler: 今日のLokad TVでは、再びNicolas Vandeputが参加してくれることになり、Bridgestoneの舞台裏をのぞいて、大手多国籍企業の日常業務を理解するお手伝いをしていただく予定です。だから、Nicolas、再びLokad TVに参加してくれて本当にありがとう。プロジェクトについて話し始めるのに良い場所は、LokadとBridgestoneの間のプロジェクトについて話すことです。このプロジェクトの規模を具体的に説明していただけますか？どれくらいの数のSKUと異なる場所について話しているのですか？
Nicolas Vandeput: 本当に巨大なプロジェクトです。ヨーロッパでは、約8つの製造工場とそれに加えて20の倉庫があり、合計で40,000から60,000の異なるSKUを毎月自動的に管理する必要があります。だから、本当に巨大なプロジェクトです。
Kieran Chandler: Joannes、ラトビアからポルトガルまで、さまざまな場所について話しています。そんなに多くの異なる場所があると、どのような複雑さが生じるのでしょうか？
Joannes Vermorel: 問題の核心は、複雑なネットワークを持つと、実際に問題を解決することが難しいということです。通常、ネットワークを微調整しようとすると、問題を解決するのではなく、問題を別の場所に移動させるだけです。つまり、1つの国で在庫の問題を解決しても、別の場所で在庫の問題を作り出すか、さらに悪化させる可能性があります。真の課題は、問題をシャッフルするのではなく、ホリスティックでネットワーク全体の視点から解決することです。これは非常に困難です、特にヨーロッパでは、経済的に統一され、異なる国、言語、季節性があるからです。
Kieran Chandler: 視聴者にとっては、プロジェクトの最初の範囲を理解することが役立つでしょう。プロジェクトの最初のアイデアは何であり、それはどのように始まったのですか？
Nicolas Vandeput: 最初は数年前で、各国で異なるチームが供給チェーン管理を行っていました。各チームは異なる方法で供給チェーンを管理しており、多くの問題が発生していました。地域の最適解に到達しても、必ずしもグローバルの最適解に到達するわけではありません。特定のアイテムの不足による競争の増加やリソースに関する争いが発生し、国と国の間でさえも衝突がありました。それがプロジェクトの開始時の状況でした。私たちは異なる成熟度レベルを持つさまざまなチームを持っていて、それから統一されたモデルを単一の場所から実行し、在庫目標を使用してすべての人を同じレベルにすることを決めました。
Kieran Chandler: 統一されたモデルについて少し話しましょう。ジョアネス、Lokadがこの問題に取り組む際に異なるのは何ですか？
Joannes Vermorel: 考えるべきは、概念的にネットワーク全体を実行することです。1つの場所を最適化するのではなく、生産から最終消費者までのタイヤの流れをさまざまなチャネルを介して考える必要があります。このネットワークを考える際には、すべての製品の流れと需要を考える必要があります。
Kieran Chandler: 最終消費者以外のすべての段階は、基本的に自分自身で生成するものです。実際の需要とネットワーク内で発生する自分自身のプロセスのノイズを混同しないように非常に注意する必要があります。したがって、私たちのアプローチは、このネットワークの完全な近代化、フローに関する完全な知識（と言っても簡単ではありません）、そして最終的には可能な限りチャネル自体に最適なサービスを提供することとの調整でした。ネットワークの中間部分に焦点を当てるのは間違いです。たとえば、エンドクライアントの視点から見ると、供給チェーンの中間層の半分が在庫切れであっても、タイヤをリクエストした時点で在庫があれば問題ありません。つまり、重要なのは最善の視点です。中間部分は重要ではありませんが、非重要ではありません。これは手段であり、目的ではありません。これが非常に困難になるところです。データ処理の観点からも、純粋な数学的な観点からも。
Joannes Vermorel: この種の問題を考えるとき、さまざまなレイヤーや階層が存在すると考えると良いです。導入される主な困難は、組み合わせ的な複雑さと可能性の数です。たとえば、数万のSKUについて話していると仮定しましょう。ほぼすべてのSKUに対して行われるほぼすべての決定が他のすべてに影響を与える可能性があると考える必要があります。これは基本的には二次的な問題であり、SKUを見るたびに他のSKUに影響を与えることができます。したがって、60,000のSKU×60,000のSKUを調査するために、SKUごとにすべての変更の影響を調べる必要があります。しかし、それ以上に悪いことは、時間の経過とともに変更が他のすべてのSKUに対して影響を与えるということです。したがって、各SKUが最大6ヶ月間他のすべてのSKUに対して影響を与える可能性があります。もちろん、私たちはそれよりも少し賢くやっています。なぜなら、それはあまりにも複雑すぎるからです。
Nicolas Vandeput: タイヤビジネスにおいて季節性も重要な要素でした。夏タイヤ、冬タイヤがあり、いつかは季節が終わり、また別の季節が始まることを知っておかなければなりません。だから、来月に起こることだけに焦点を当てるのではなく、2ヶ月後、3ヶ月後、4ヶ月後には何を持っているべきかも知りたかったのです。ある場所に在庫を置くとき、来月はまったく異なる可能性があることを知っておかなければなりません。だから、季節が終わるので在庫を少し多く持っているかもしれませんし、季節の終わりなので在庫を少し少なくする必要があるかもしれません。特に6ヶ月先を見ると、これは本当に難しい問題です。
Kieran Chandler: では、変更管理プロセスについて話しましょう。あなたが新しいアプローチを持って一つの会社の下ですべてを行い、一つの統一されたアプローチを取りたいと上層部に説明する際、その変更に伴う複雑さを知っている場合、どのようにその変更に取り組みましたか？人々は本当に興味を持っていましたか？
Nicolas Vandeput: 変更管理は非常に困難です、それは確かです。それは主な課題の一つです。
Kieran Chandler: まず、新しい在庫目標モデルの導入プロセスについて話していただけますか？最初の課題をどのように乗り越えましたか？
Nicolas Vandeput: 最初は特定のタイヤのサブセットに焦点を当て、それを数ヶ月間テストし、それが機能することを証明しました。このサブセットで機能することがわかると、プロジェクトをブリヂストン全体に拡大することができました。その間、私は人々にトレーニングを行い、コミュニケーションを取るために多くの時間を費やしました。在庫が1,000本あれば十分だと思っていた人々に、実際には200本で十分だという逆説的な結果の例を何度も示さなければなりませんでした。私たちはグラフや数値、予測を何度も何度も示さなければならず、人々が200本で機能すると同意するまで繰り返しました。
Joannes Vermorel: 逆説的な効果に完全に同意します。在庫を減らすということは、実際にはネットワーク全体、自社の内部サプライヤーを含む他の場所のためにより多くの在庫を解放することを意味します。在庫を少なく保つということは、あなたの前に来るものが実際にはより多く保つ可能性が高いため、在庫切れになった場合でも需要を満たす確率が高くなります。他の場所にも同じことが当てはまります。なぜなら、それらは予測可能な行動をするからです。
Nicolas Vandeput: プロジェクトを開始する前、主な信念は在庫を顧客や「バス」と呼ばれる市場に近づけることでした。しかし、最適化を実行した結果、在庫の大部分は実際には市場から遠く離れた製造工場にあるべきだとわかりました。これにより、市場が追加のタイヤを必要とする場合に柔軟性が増します。市場に近い場所に在庫があるという信念を10年近く持っていた人々にとって、これは困難な変化でした。
Kieran Chandler: では、変更管理に触れましたが、プロジェクトは2018年3月に稼働しました。最初の技術的な課題は何でしたか？
Joannes Vermorel: まず、確率的なマルチエシュロンネットワークのビジョンを実装する必要がありましたが、これはかなり複雑です。確率的とは、将来が不確かであるということであり、需要だけでなくリードタイムやネットワーク内の任意の時点での実際の在庫数量についても不確実性が存在します。この数量的なサプライチェーンアプローチは、少なくとも私たちにとっては、適切に考慮する必要がある不確実性の量が非常に大きいという点で、前例のないものでした。
Nicolas Vandeput: 誤解しないでいただきたいのは、不確実性が何もわからないということではないということです。タイヤの観点から見ると、消費パターンはそんなに乱れていません。予測可能な方法で運転される車両のフリートが存在します。
Kieran Chandler: Joannes、ブリヂストンのサプライチェーンにおける需要パターンの特異性について説明していただけますか？
Joannes Vermorel: もちろんです。タイヤの総需要はかなり予測可能で安定していますが、多国籍ネットワーク内で生成されるノイズがかなりあります。このノイズは確率で考慮することができますし、それが私たちがLokadを選んだ主な理由の一つです。
Nicolas Vandeput: その通りです。市場にある他のソフトウェアは需要やリードタイムが正規の確率曲線に従うという厳格な仮定をしています。しかし、需要、予測、リードタイムなどの要素を考慮すると、正規性はブリヂストンには最適な適合ではありませんでした。私たちはより正確で、カスタマイズされたものが必要であり、それがLokadがスキューバイスキューの確率関数を定義する能力で光り輝く理由です。
Kieran Chandler: そのノイズをどのように確率的な予測に変換しましたか？
Joannes Vermorel: Lokadでは確率の代数をEnvisionで使用しています。しかし、より基本的なレベルでは、私たちのプログラム的なアプローチが鍵となりました。私たちはテクノロジ的には白紙からプロジェクトを開始しますが、利用可能な多くのビルディングブロックがあります。ブリヂストンをテンプレートに合わせようとする代わりに、私たちは供給チェーンの問題に対して非常に予測力があり表現力豊かなプログラム環境を使用して、ブリヂストンの独自のニーズに本当に適合するソリューションを作り上げました。
Nicolas Vandeput: 他のソフトウェアプロバイダはしばしば事前に定義されたソリューションを提供し、あなたはそのソリューションに問題を合わせる必要があります。これは焦点を失う原因になることがあります。ブリヂストンは他の大規模なサプライチェーンと同様に、異なる方法でユニークです。そのため、私たちはLokadを使って白紙から始め、共同でカスタマイズされたソリューションを構築する必要がありました。
Kieran Chandler: プロジェクトの結果について話し合いましょう。実装方法、初期結果、プロジェクトの進行に伴う変更について教えてください。
Joannes Vermorel: Lokadでは意思決定に焦点を当てています。私たちの目標はレポートの割合ではなく、サプライチェーンに物理的な影響を与える意思決定のような情報を出力することです。このプロジェクトでは補充ポリシーに取り組みました。
Kieran Chandler: Lokadとブリヂストンの間で完了したプロジェクトの成果について、時間の経過とともにどのように変化したかについて話し合えますか？
Joannes Vermorel: プロジェクトの成果物は、ネットワーク全体のすべてのSKUに対する補充ポリシーの数値パラメータです。Lokadは分析レイヤーであり、ブリヂストンが使用しているERP、WMS、MRPを置き換えるものではありません。私たちは補充ポリシーのパラメータ化に焦点を当てています。時間の経過とともに変化したのは、私たちが目標の経済ドライバを反映する方法や目標を定義する方法です。これはよりゆっくりと進化していますが、まだ進化し続けています。ブリヂストンがさらなる変革を遂げるにつれて、これはある程度のペースで進化し続けると思います。
Nicolas Vandeput: 現在、私たちはブリヂストンのために毎日のパイプラインで結果を生成しています。しかし、彼らはおそらくこれらの結果を週次または月次で使用しており、彼らのデータネットワーク全体が新しい戦略に合わせて再調整する必要があります。ブリヂストンのサプライチェーンは生きた有機体のようなものであり、毎月変化しています。私たちはパラメータの変更、倉庫の開設や閉鎖、タイヤのルートの変更、および他の顧客の行動に対応するためにアジャイルである必要があります。
プロジェクトが数学的な基盤を持ちつつも、地域のプランナーとの議論のためのオープンなレイヤーを持つことが私にとって重要でした。これにより、フィードバックを受け取り、必要に応じてアプローチを更新することができます。6ヶ月後のプロジェクトの状況を予測することはできません。なぜなら、もし既に知っていたら、それらの変更を実装していたからです。
Kieran Chandler: プロジェクトがブリヂストンのITインフラストラクチャと日常業務に与えた影響は何ですか？
Nicolas Vandeput: ITへの影響は最小限であることを嬉しく思います。私たちの目標は、彼らの既存のシステムを置き換えるのではなく、Lokadを使用して在庫ターゲットを生成し、それを彼らのシステムに供給することでした。Lokadは、これらのターゲットを生成するための外部のインテリジェントマシンとして機能し、煩雑なIT手続きを経ずに素早く進めることができます。プロジェクトにとって大きな利点となっています。
Kieran Chandler: 最初に考えると、このプロジェクトの実装時間は非常に短くなりました。その理由の1つは、ブリヂストンのITインフラストラクチャが必要ないということです。ジョアネス、Lokadにおける影響はどうですか？このような大規模なマルチステージプロジェクトの実装から何を学びましたか？
Joannes Vermorel: まず、それが可能であることを学びました。それは素晴らしいことです。私たちは実行する能力に非常に自信を持っていますが、それでも確実ではありません。だからこそ、速く動かなければなりません。もし何かうまくいかないことがあれば、早く失敗したいのです。3年間プロジェクトに取り組んで、技術がまだ準備できていないことやうまくいっていないことに気付く必要はありません。私たちがこの数量的なサプライチェーンを持っているという事実は、より伝統的なメーカーにとってもゲームチェンジングな要素です。つまり、ブリヂストンがタイヤの技術においてトップではないという意味ではありません。ただし、数十年間プロセスが存在しているような企業は、長い間プロセスを持っていることがあります。それらのプロセスが成功裏にアップグレードできることは興味深いことです。私の見方では、多くの現地チームがエクセルシートを処理するよりも重要な問題に集中するための多くの時間を解放できると考えています。多くの国や場所がある古いシステムを考えてみてください。それぞれが自分自身の在庫割り当てを求めて競い合っている場合、それは彼らが訓練不足であるわけではなく、プロセスの副産物です。お互いに競い合う補充チームを持つプロセスを設定すると、どうなるか想像してみてください。彼らは競い合い、それがサプライチェーン全体のパフォーマンスを低下させる競争行動につながります。彼らが訓練不足であるわけではありません。それは設計上の問題です。このプロジェクトの成功要因の1つは、これらのチームが実際に解決できる問題に集中するための多くの時間を持つと考えることです。そして、それらの問題を解決することは、勝者を決めるために戦わなければならない代わりに、会社全体との双方向の利益になるでしょう。それから、次のラウンドでは、あなたが勝ち、私が負け、などということはありません。これは、ブリヂストン全体にとっては非常に有益なことです。
Kieran Chandler: ニコラ、最後のコメントはあなたにお任せします。このプロジェクトからの主な収穫と、本当に得られた主な結果は何ですか？
Nicolas Vandeput: チームと一緒にこれを達成できたこと、そして私は2つの異なるチームについて話しています。まず、Lokadとの数学的なチャレンジとLokadとの素晴らしい経験です。しかし、これはブリヂストンのチームとのチャレンジでもありました。このプロジェクトで非常に重要だったことは、まだ進行中ですが、現地のチーム、現地のプランナーからフィードバックを得ることができたということです。最善のモデルを設計するために現地のチームと手を取り合って行われました。それは本当の成功であり、私はLokadや他の企業とも同じようにそれを行えることを願っています。
Kieran Chandler: ここで終わりにしなければなりませんが、今朝はありがとうございました。今週は以上です。来週もまた別のエピソードで戻ってきますが、それまでありがとうございました。
