00:00:07 Введение Николаса Вандепута и операции Bridgestone.
00:01:05 Сложная международная цепь поставок Bridgestone.
00:02:25 Проект Lokad: начальный объем и цели.
00:03:29 Единая модель и сетевая перспектива Lokad.
00:06:13 Шинный бизнес: комбинаторная сложность и сезонность.
00:08:00 Балансировка запасов и прогнозирование спроса.
00:08:47 Управление изменениями: принятие новых целей по запасам.
00:11:49 Проблемы вероятностного прогнозирования и времени доставки.
00:13:52 Выбор Lokad для индивидуального вероятностного прогнозирования.
00:14:38 Программный подход к цепи поставок Bridgestone.
00:16:02 Подгонка программных решений под уникальные цепи поставок.
00:17:01 Реализация проекта, первые результаты, адаптируемость.
00:19:11 Эволюция проекта и поддержание гибкости.
00:20:33 ИТ-инфраструктура Bridgestone и ее влияние на операции.
00:21:37 Влияние проекта Lokad и основные выводы.
Резюме
В интервью Киран Чандлер обсуждает проект оптимизации цепи поставок между Lokad и Bridgestone с Джоаннесом Верморелем и Николасом Вандепутом. Целью проекта было разработать единую модель для улучшения эффективности цепи поставок в сложной европейской сети Bridgestone. Гибкий и программный подход Lokad, совместная работа обеих компаний привели к успешной реализации проекта. Это оптимизировало процессы и позволило местным командам сосредоточиться на более важных вопросах, а не конкурировать за распределение запасов. Проект демонстрирует возможность и преимущества количественного подхода к управлению цепями поставок, подчеркивая потенциал для будущего сотрудничества с другими компаниями.
Расширенное резюме
В этом интервью ведущий Киран Чандлер беседует с Йоаннесом Верморелем, основателем компании Lokad, специализирующейся на оптимизации цепей поставок, и Николасом Вандепутом, которые обсуждают недавний проект, завершенный между Lokad и Bridgestone, крупнейшим в мире производителем шин с 180 производственными предприятиями и присутствием в более чем 150 странах.
Bridgestone Europe, фокус проекта, имеет восемь производственных предприятий и 20 складов по всему региону, обрабатывающих около 40-60 тысяч различных SKU каждый месяц. Задача заключается в управлении сложной сетью поставок, охватывающей Латвию и Португалию, с разными странами, языками и сезонностью.
Исходный объем проекта направлен на решение проблем, вызванных тем, что несколько команд в разных странах управляют своими цепями поставок независимо друг от друга. Такой подход часто приводит к локальным оптимизациям, но не позволяет достичь глобально оптимального решения. Иногда конкуренция между странами за ограниченные ресурсы даже приводит к “войнам” и последующему дефициту.
Для решения этих проблем Lokad и Bridgestone стремились разработать единую модель, запущенную из одного места, которая бы предоставляла одинаковые целевые запасы для всех участвующих команд. Для этого требовалось учитывать всю сеть поставок, включая различные этапы и потоки продуктов от производства до конечных потребителей, а не только оптимизировать отдельные местоположения.
Подход Lokad к решению проблемы предполагает глобальную перспективу, которая позволяет избежать простого перемещения проблем с одного места на другое. Вместо этого он стремится решить проблемы с запасами по всей сети, не создавая новых проблем в других местах. Это особенно сложно в Европе, где экономический рынок одновременно объединен и фрагментирован по разным странам.
Конечная цель проекта заключалась в создании единой модели, которая оптимизировала бы цепь поставок по всей сети, избегая локальных неэффективностей и конкуренции между командами. Таким образом, Lokad и Bridgestone стремились улучшить общую производительность цепи поставок и в конечном итоге лучше обслуживать конечных потребителей.
Верморел обсуждает проблему оптимизации сетей цепей поставок, отмечая, что важно сосредоточиться на конечном потребителе, а не только на промежуточных звеньях цепи поставок. Он подчеркивает сложность проблемы, поскольку каждое принятое решение для одного SKU может повлиять на все остальные в сети. Кроме того, временной характер цепей поставок добавляет сложности, поскольку любое изменение, внесенное для одного SKU, будет иметь последствия со временем для всех остальных SKU.
Вандепут подчеркивает важность понимания сезонности в управлении цепями поставок, особенно для компаний, занимающихся сезонными продуктами, такими как шины. Он подчеркивает необходимость планирования уровней запасов не только на ближайший месяц, но и на несколько месяцев вперед, чтобы учесть изменяющийся сезонный спрос.
Обсуждая процесс управления изменениями, Вандепут признает сложность убеждения людей принять новые подходы к оптимизации цепей поставок. Он говорит, что они начали с меньшего объема, сосредоточившись на конкретном подмножестве шин, доказывая свой случай перед расширением на всю компанию Bridgestone. Он также подчеркивает важность непрерывного обучения, коммуникации и демонстрации эффективности нового подхода с помощью данных и графиков.
Верморел соглашается с контринтуитивной природой некоторых стратегий оптимизации цепей поставок, таких как снижение уровней запасов в определенных местах. Таким образом, компании могут фактически освободить больше запасов для остальной сети, включая их собственных внутренних поставщиков, и увеличить вероятность лучшего обслуживания клиентов.
Вандепут объясняет, что одной из проблем, с которыми они столкнулись, было долгое время считаемое правилом, что запасы должны быть близко к клиенту. Оптимизация показала, что большая часть запасов должна быть хранится на производственных предприятиях, что позволяет более гибко удовлетворять спрос по всей сети. Это изменение требовало эффективного управления изменениями, чтобы убедить заинтересованных сторон принять новый подход.
Проект был направлен на решение неопределенности в цепи поставок, включая спрос, сроки поставки и количество запасов. Несмотря на предсказуемые потребительские паттерны в шинной индустрии, многонациональная сеть генерирует значительное количество шума, с которым Lokad пыталась справиться, используя вероятностное прогнозирование.
Lokad отличалась от другого программного обеспечения на рынке, предлагая индивидуальный подход, сосредоточенный на функциях вероятности для каждого отклонения, а не полагаясь на предположения о нормальном распределении. Это позволило Bridgestone более эффективно использовать технологию Lokad для решения своих конкретных потребностей.
Интервьюируемые объясняют, что ключевым моментом подхода Lokad была его программная природа, начиная с чистого листа и используя высокопрогнозирующую среду, сфокусированную на проблемах цепи поставок. Это позволило Lokad создать решение, соответствующее уникальным требованиям цепи поставок Bridgestone, в отличие от готовых решений, которые требуют от компаний адаптировать свои проблемы к заранее определенным шаблонам.
Проект сосредоточился на параметризации политик пополнения запасов для каждого отдельного SKU в сети, при этом Lokad выступала в качестве аналитического слоя, а не замены существующих систем ERP, WMS или MRP, используемых Bridgestone. Цели проекта быстро эволюционировали в начале и продолжают эволюционировать, хотя и медленнее, в ответ на изменения в цепи поставок компании и экономические факторы.
Вандепут подчеркивает важность гибкости в оптимизационном программном обеспечении, позволяющей непрерывное улучшение на основе обратной связи. Он отмечает, что проект не требовал изменений в существующей IT-инфраструктуре Bridgestone, поскольку решение Lokad только формирует целевые запасы, которые затем передаются существующим системам. Такая настройка позволяет быстро развертывать и адаптироваться, сохраняя текущую IT-ландшафт.
В интервью также обсуждается влияние проекта на Lokad. Верморель отмечает, что успешная реализация крупного многонационального проекта демонстрирует его осуществимость и преимущества количественного подхода к управлению цепями поставок. Он упоминает, что проект помог модернизировать долговременные процессы в традиционных производителях, таких как Bridgestone. Путем оптимизации этих процессов местные команды могут сосредоточиться на более важных вопросах, а не на управлении таблицами Excel и борьбе за распределение запасов.
Верморель дополнительно разъясняет негативные последствия конкуренции между командами пополнения запасов, которые могут привести к неоптимальной производительности цепи поставок. Он считает, что успех проекта заключается в его способности освободить время для работы команд над проблемами, которые приносят пользу всей организации, способствуя более сотруднической среде.
Вандепут отмечает успех проекта, связывая его с тесным сотрудничеством между Lokad и местными командами Bridgestone. Кооперативный подход помог создать более эффективную и эффективную модель цепи поставок. Он выражает энтузиазм по поводу применения этого опыта в будущих проектах с другими компаниями.
Полный текст
Киран Чандлер: Сегодня на Lokad TV я с большим удовольствием сообщаю, что к нам снова присоединился Николас Вандепут, который поможет нам заглянуть за кулисы Bridgestone и понять ежедневную деятельность крупной международной корпорации. Итак, Николас, большое спасибо, что снова присоединились к нам на Lokad TV. Думаю, хорошее место для начала - это обсуждение проекта между Lokad и Bridgestone. Можете ли вы привести пример масштаба проекта, сколько SKU и разных мест мы здесь обсуждаем?
Николас Вандепут: Это действительно огромный проект. В Европе у нас около восьми заводов и, кроме того, 20 складов, что в сумме составляет 40-60 тысяч разных SKU, которые мы должны автоматически управлять каждый месяц, за шесть месяцев вперед. Да, это действительно огромный проект.
Киран Чандлер: Йоаннес, мы говорим о множестве мест, от Латвии до Португалии. Какие сложности возникают при наличии такого большого количества разных мест?
Йоаннес Верморель: Суть проблемы заключается в том, что когда у вас такая сложная сеть, решение проблемы становится сложным. Когда вы обычно пытаетесь настроить свою сеть, вы не решаете проблему, вы просто перемещаете ее. Таким образом, вы можете решить проблему с запасами в одной стране, но создать другую проблему с запасами где-то еще или даже усугубить ее. Настоящая сложность заключается в том, чтобы не перемещать проблемы, а решать их с голистической, сетевой точки зрения. Это очень сложно, особенно в Европе, которая является и экономически объединенной, и фрагментированной, с разными странами, языками и сезонностью.
Киран Чандлер: Было бы полезно для наших зрителей понять начальный объем проекта. Какая была исходная идея проекта и как все началось?
Николас Вандепут: Изначально, несколько лет назад, у нас было управление цепью поставок разными командами в каждой стране. Каждая команда управляла своей цепью поставок по-разному, что приводило к множеству проблем. Даже если вы достигаете локального оптимума, это не обязательно означает достижение глобального оптимума. Были даже конфликты между странами, с дефицитом определенных товаров, что приводило к увеличению конкуренции и борьбе за ресурсы. Такова была ситуация в начале проекта. У нас были разные команды с разным уровнем зрелости, и затем мы решили иметь унифицированную модель, запущенную из одного места, чтобы поставить всех на один уровень, используя целевые запасы.
Киран Чандлер: Давайте поговорим немного о этой унифицированной модели. Йоаннес, в чем заключается особенность подхода, который выбрала Lokad для решения этой проблемы?
Йоаннес Верморель: Наша перспектива заключается в концептуальном запуске и выполнении всей сети. Речь идет не о оптимизации одного места, а о мышлении о всей многоэшелонной сети поставок, с различными этапами, через которые проходят товары, которые являются шинами, от производства до конечных потребителей через различные каналы. Рассматривая эту сеть, вы должны думать о всех потоках продуктов и спросе.
Киран Чандлер: Каждый этап, кроме конечных потребителей, в основном является тем, что вы генерируете сами. Вы видите, вам нужно быть очень осторожными, чтобы не смешивать то, что является фактическим спросом, с тем, что является фактическим шумом вашего собственного процесса, который просто генерирует заказы внутри сети. Поэтому наш подход заключался в полной модернизации этой сети, полном знании потоков, что, кстати, проще сказать, чем сделать, и согласовании этого с конечной целью, которая заключается в наилучшем обслуживании самих каналов. Это сложно, потому что ошибка заключается в том, чтобы сосредоточиться на том, что происходит в середине сети, что, в каком-то смысле, совершенно несущественно. Например, с точки зрения конечного клиента, которого мы называем “лучшей перспективой”, не имеет значения, если половина промежуточных слоев в цепи поставок не имеют товара в наличии, пока, когда вы запрашиваете свои шины, они будут доступны для вас. Таким образом, суть в том, что важна перспектива лучшей. То, что находится посередине, не является незначительным, но очень важным. Это всего лишь средство к достижению цели; это не конечная цель. Вот где все становится очень сложным, как с точки зрения обработки данных, так и с точки зрения чисто математической.
Joannes Vermorel: Способ, которым мне нравится думать об этой проблеме, заключается в том, что здесь есть множество различных уровней и слоев. Некоторые из ключевых трудностей, которые возникают, - это чистая комбинаторная сложность и огромное количество возможностей. Как только у вас есть много SKU, предположим, что речь идет о десятках тысяч SKU. Вы должны понимать, что каждое принятое решение по практически каждому SKU может потенциально повлиять на все остальные. Это фундаментально квадратичная проблема, где, когда вы смотрите на SKU, оно может повлиять на любое другое SKU. Таким образом, у вас есть примерно 60 000 SKU, умноженное на 60 000 SKU, если вы хотите исследовать последствия каждого изменения, которое вы делаете. Но дело еще хуже, потому что это зависит от времени. Если вы касаетесь SKU, это будет иметь последствия со временем для всех остальных SKU. Таким образом, каждое отдельное SKU имеет потенциал повлиять на все остальные SKU со временем, в течение шести месяцев на SKU. Очевидно, мы делаем это немного умнее, потому что это было бы слишком сложно.
Nicolas Vandeput: Сезонность также была важным фактором в шинном бизнесе. У вас есть летние шины, зимние шины, и вы должны знать, что в какой-то момент сезон закончится или начнется другой сезон. Поэтому было действительно важно не только сосредоточиться на одном единственном месяце, каким будет следующий месяц. Мы также хотели знать, что нам нужно иметь через два месяца, три месяца или четыре месяца. Когда вы размещаете запасы в определенном месте, вы должны знать, что следующий месяц может быть совершенно другим. Так что, возможно, вы можете иметь немного больше запасов, потому что сезон заканчивается, или, может быть, вам нужно немного меньше запасов, потому что это конец сезона. Это действительно сложная проблема, особенно когда вы начинаете смотреть на нее за шесть месяцев вперед.
Kieran Chandler: Давайте поговорим о процессе управления изменениями. Когда вы обращаетесь к высшим лицам и объясняете, что у вас есть новый подход, который вы хотите применить в рамках одной компании и применить единый подход, как вы подошли к этому изменению, зная огромную сложность, стоящую за ним? Люди действительно интересовались этим?
Nicolas Vandeput: Управление изменениями крайне сложно, это точно. Это одна из основных проблем.
Kieran Chandler: Сначала можете рассказать о процессе внедрения новой модели целевых запасов и о том, как вы преодолели первоначальные трудности?
Nicolas Vandeput: Мы начали с меньшего объема, сосредоточившись только на определенном подмножестве шин. Мы протестировали его в течение нескольких месяцев и доказали, что это работает. Когда люди начали понимать, что это работает для этого подмножества, мы могли расширить проект, чтобы охватить всю компанию Bridgestone. Параллельно я также потратил много времени на обучение людей и общение с ними. Мы показали много примеров контринтуитивных результатов, например, люди, которые предполагали, что иметь тысячу шин на складе будет правильным количеством, но на самом деле будет достаточно 200. Мы должны были показывать графики, цифры и прогнозы снова и снова, пока люди не согласились, что это будет работать с 200 шинами.
Joannes Vermorel: Я полностью согласен с контринтуитивным эффектом. Когда вы говорите, что собираетесь сократить запасы, это на самом деле означает, что вы освобождаете больше запасов для всей сети, включая ваших собственных внутренних поставщиков. Если вы держите меньше запасов, это обычно означает, что все, что находится перед вами, может на самом деле держать больше, поэтому если у вас что-то заканчивается, у вас есть большая вероятность удовлетворить спрос. То же самое верно для каждого другого местоположения, потому что они ведут себя хорошо.
Nicolas Vandeput: Прежде чем мы начали проект, основным убеждением было иметь все запасы близко к клиентам или “автобусу”, как мы его называем. Однако, после проведения оптимизации, мы поняли, что большая часть запасов должна находиться на производственных площадках, которые находятся дальше от клиентов. Это позволяет большую гибкость, когда рынку требуются дополнительные шины. Это было сложное изменение для людей, которые верили почти десять лет, что запасы должны быть близко к рынку.
Kieran Chandler: Итак, вы коснулись управления изменениями, и проект был запущен в марте 2018 года. С какими первоначальными техническими проблемами вы столкнулись?
Joannes Vermorel: Во-первых, нам пришлось реализовать вероятностное видение многоранговой сети, что довольно сложно. Вероятностное означает, что будущее неопределенно, не только в отношении спроса, но и времени выполнения заказов, а также фактических запасов на любой момент времени в сети. Этот количественный подход к управлению цепями поставок был, по крайней мере для нас, неким новаторством в том, что требовалось правильно учесть огромное количество неопределенности.
Nicolas Vandeput: Суть в том, что неопределенность не означает, что вы ничего не знаете. Потребительские паттерны, с точки зрения шин, не такие уж и беспорядочные. Есть целые парки автомобилей, которые движутся достаточно предсказуемо.
Kieran Chandler: Джоаннес, можете ли вы начать с объяснения того, что делает паттерн спроса в цепи поставок Bridgestone таким уникальным?
Joannes Vermorel: Конечно. В то время как общий спрос на шины достаточно предсказуем и стабилен, в многонациональной сети возникает значительное количество шума. Этот шум можно учесть с помощью вероятностей, что является одной из основных причин, по которым мы выбрали Lokad.
Nicolas Vandeput: Верно. Другое программное обеспечение на рынке делает строгие предположения, такие как нормальное распределение спроса и времени выполнения заказов. Но когда вы учитываете факторы, такие как спрос, прогноз и время выполнения заказов, нормальность не является лучшим вариантом для Bridgestone. Нам нужно было что-то более точное и индивидуальное, и вот где Lokad сияет своей способностью определить функции вероятности для каждого SKU.
Kieran Chandler: Как вы преобразовали этот шум в вероятностный прогноз?
Joannes Vermorel: У нас есть целая алгебра вероятности в Lokad, которую мы используем с помощью Envision. Но на более фундаментальном уровне ключевым отличием был наш программный подход. Мы начинаем проекты с чистого листа технологически, хотя у нас есть множество готовых блоков. Вместо попытки вписать Bridgestone в шаблон, мы использовали нашу программную среду, которая является высокопрогнозируемой и выразительной для проблем цепей поставок, чтобы создать решение, которое действительно соответствует уникальным потребностям Bridgestone.
Nicolas Vandeput: Я хотел бы добавить, что другие поставщики программного обеспечения часто предлагают готовое решение, и вам приходится вписывать свою проблему в это решение. Это может привести к потере фокуса. Bridgestone, как и любая другая крупная цепь поставок, уникальна по-разному, и поэтому нам понадобилось начать с чистого листа с Lokad и работать вместе, чтобы создать индивидуальное решение.
Kieran Chandler: Давайте обсудим результаты проекта. Как он был реализован, какие были первоначальные результаты и какие изменения были внесены по мере развития проекта?
Joannes Vermorel: В Lokad мы фокусируемся на принятии решений. Наша цель - не иметь процент отчетов, а выдавать информацию, которая имеет физическое влияние на цепь поставок. В этом проекте мы работали над политиками пополнения запасов.
Kieran Chandler: Можете ли вы рассказать о результате проекта, завершенного между Lokad и Bridgestone, и о том, как он менялся со временем?
Joannes Vermorel: Результатом проекта являются в первую очередь числовые параметры, определяющие политики пополнения запасов для каждого отдельного SKU в сети. Lokad - это аналитический слой; мы не заменяем ERP, WMS или MRP, которые использует Bridgestone. Мы фокусируемся на параметризации политик пополнения запасов. То, что изменилось со временем, это то, как мы отражаем экономические факторы наших целей и как мы определяем наши цели. Это развивается медленнее, но все еще развивается. По мере того, как Bridgestone будет продолжать претерпевать дальнейшие преобразования, я считаю, что это будет продолжаться со своей скоростью.
Nicolas Vandeput: В настоящее время мы ежедневно генерируем результаты для Bridgestone. Однако, вероятно, они используют эти результаты еженедельно или ежемесячно, так как вся их сеть данных должна перенастроиться на новую стратегию. Цепочка поставок Bridgestone подобна живому организму, меняющемуся каждый месяц. Нам нужно быть гибкими, чтобы адаптироваться к изменениям в параметрах, открытию или закрытию складов, изменениям в маршрутах доставки шин и другим поведениям клиентов.
Мне было важно, чтобы наш проект оставался гибким, с прочной математической основой, но также с открытым слоем для обсуждения с местными планировщиками. Это позволяет нам получать обратную связь и вносить обновления в наш подход по мере необходимости. Я не могу предсказать, каким будет проект через шесть месяцев, потому что если бы я уже знал, я бы уже внедрил эти изменения.
Kieran Chandler: Каково влияние проекта на IT-инфраструктуру и ежедневную деятельность Bridgestone?
Nicolas Vandeput: Я рад сообщить, что влияние на IT было минимальным. Нашей целью было не заменить их существующие системы, а использовать Lokad для генерации целевых запасов в качестве выходных данных, которые можно подавать на их системы. Lokad действует как внешняя интеллектуальная машина для заполнения этих целей, что позволяет нам быстро двигаться, не проходя через обширные процедуры IT. Мы можем быстро развернуть наше решение, что стало большим преимуществом для проекта.
Kieran Chandler: Первое впечатление, когда вы об этом думаете, время внедрения этого проекта было крайне коротким благодаря множеству различных факторов, одним из которых является тот факт, что нам не нужна IT-инфраструктура от Bridgestone. Что насчет влияния на Lokad? Что мы узнали, реализуя такой большой многоэтапный проект, как этот?
Joannes Vermorel: Во-первых, мы узнали, что это возможно. Это замечательно. Мы очень уверены в нашей способности выполнить, но все же это никогда не данность. Вот почему нужно двигаться быстро, потому что вы хотите быстро потерпеть неудачу, если, вдруг, что-то не получится. Вы не хотите тратить три года на проект, только чтобы понять, что технология еще не готова или она просто не работает. Факт наличия у нас количественной цепочки поставок также является кардинальным изменением для более традиционных производителей. Я имею в виду, не в том смысле, что Bridgestone не находится на вершине своей игры в технологии для шин. Просто любая компания, которая существует десятилетиями, имеет установленные процессы на протяжении длительного времени, и интересно видеть, что эти процессы могут быть успешно модернизированы. По моему мнению, мы можем освободить много времени у многих местных команд, чтобы сосредоточиться на вещах, которые важнее, чем работа с электронными таблицами Excel. Если вы возьмете старую систему, в которой есть много стран, много местоположений, каждое из которых борется за свое распределение запасов - что и было в случае Bridgestone - это не значит, что они плохо обучены, это следствие процесса. Если вы настраиваете свой процесс с командами пополнения запасов, которые конкурируют друг с другом, то что вы думаете? Они будут конкурировать, и это приводит к конкурентным поведениям, которые ухудшают производительность всей вашей цепочки поставок. Это не значит, что они плохо обучены; это следствие процесса. Один из факторов успеха этого проекта заключается в том, чтобы подумать о том, что все эти команды будут иметь гораздо больше времени, чтобы сосредоточиться на проблемах, которые они действительно могут решить, и решение этих проблем будет выгодно для всей компании, а не борьбой за победителя. Затем, в следующем раунде, вы выигрываете, я проигрываю и т. д. Это что-то, что намного полезнее для Bridgestone в целом.
Kieran Chandler: Николас, я оставлю заключительные комментарии вам. Какие основные выводы вы сделали из этого проекта и какие ключевые результаты вы действительно унесете с собой?
Nicolas Vandeput: Я чрезвычайно рад, что мы смогли достичь этого вместе с командой, и я говорю о двух разных командах. Во-первых, Lokad, так как это было математическое испытание и отличный опыт с Lokad. Но также это было испытание с командой Bridgestone. Для меня было крайне важно в этом проекте, и он все еще продолжается, то, что мы могли получить обратную связь от местной команды, местных планировщиков, чтобы помочь нам разработать наилучшую возможную модель. Таким образом, это было действительно сделано совместно с местной командой. Это то, что собрало всех этих людей, которые привыкли бороться за запасы, вместе для разработки лучшей модели. Для меня это настоящий успех, и я надеюсь, что смогу сделать это с Lokad и другими компаниями.
Киран Чандлер: Нам придется закончить здесь, но большое спасибо за ваше время сегодня утром. Это все на этой неделе. Мы вернемся снова на следующей неделе с новой серией, но до тех пор, большое спасибо.
