Ihr ERP ist zu teuer

Zusammenfassung

A session on why enterprise IT spending is often misdirected and how to fix it. We will explore why most budgets go to records and reporting software instead of decision software, whether AI can improve your ERP, and how to measure the real impact of your software choices.

Vollständiges Transkript

Conor Doherty: Das ist Supply Chain Breakdown, und heute werden wir aufschlüsseln, wo Sie – tatsächlich, entgegen Ihrer Annahme – viel zu viel für Ihr ERP bezahlen. Mein Name ist Conor. Ich bin Kommunikationsdirektor hier bei Lokad, und links neben mir, wie immer, Lokads Gründer, Joannes Vermorel.

Bevor wir beginnen, kommentieren Sie bitte unten: Wie viel zahlen Sie für Ihr ERP? Wir werden es niemandem verraten. Wie immer übernimmt unser Produzent Alexey—Alex, sag hallo—den Chat, also stellt eure Fragen, und er wird sie an uns weiterleiten.

Joannes, bevor wir zum Hauptteil kommen, hast du heute auf LinkedIn auf einige bahnbrechende Neuigkeiten angespielt. Ich werde sie nicht für die Welt verraten, aber was musst du den Leuten mitteilen?

Joannes Vermorel: Die Einführung in Supply Chain ist erschienen. Dies war 18 Monate Arbeit. Als ich Lokad nicht tatsächlich leitete, nutzte ich meine Freizeit, um dieses Buch zu schreiben, und jetzt – absolut – sind es 51 Seiten von… keiner Romantik. Es ist, befürchte ich, etwas trockener; es ist etwas trockener. Dennoch ist es, in schriftlicher Form, der Nachfahre der Vorlesungen, und es ist aktueller als die Vorlesungen.

Es ist die aktuelle Vision davon, wie Lokad supply chain sieht, betrachtet und praktiziert. Ja.

Conor Doherty: Also erweitert es das, was du zuvor im Buch die Quantitative Supply Chain geschrieben hast – eine viel präzisere, allumfassende Darstellung deiner Philosophie.

Joannes Vermorel: Ja. Und übrigens, es geht nicht um Lokad. Es konzentriert sich wirklich auf das Fachgebiet, das Feld der Studien und Praxis, unabhängig von den Kleinigkeiten dessen, was Lokad macht.

Conor Doherty: Oh, nun, für alle, die mehr darüber erfahren möchten, haben wir bereits das Event für die Episode nächste Woche erstellt, das sich vollständig mit Einführung in Supply Chain beschäftigt – eine Diskussion über die Theorien und die Hauptpraktiken, die du jetzt etwas detaillierter darlegst. Und wir werden auch auf einige der provokanteren Ansichten eingehen, denn, weißt du, ich habe den Abschnitt über Berater gelesen. Es lohnt sich, darüber zu sprechen.

Aber das ist wieder nächste Woche. Alexey, bitte poste den Link dazu im Live-Chat, und ihr könnt euch jetzt dafür anmelden. Wenn es sonst nichts mehr gibt, Joannes, lass uns – ohne weitere Umschweife – zum Hauptteil übergehen.

In einem deiner anderen Schriften – das ist, glaube ich, vor etwa 18 Monaten – hast du einen Artikel, Die drei Hauptklassen von Unternehmenssoftware, verfasst, in dem du deine Ansicht dargelegt hast, wie IT-Budgets auf drei bestimmte Kategorien von Software verteilt werden sollten. Könntest du das für diejenigen, die ihn nicht gelesen haben, näher erläutern?

Joannes Vermorel: Die Kurzfassung lautet: Es gibt drei Kategorien, nämlich Systeme der Aufzeichnungen, Berichtssysteme und Systeme der Intelligenz.

System of records: Es ist Ihr elektronisches Hauptbuch – ein verherrlichtes Hauptbuch. Es erstellt das elektronische Gegenstück zu den Informationen, die Ihr Unternehmen charakterisieren: Was haben Sie auf Lager, was ist Ihre Produktliste, was ist Ihre Ladenliste, haben Sie Ihre Lieferanten bezahlt, haben Sie Geld von Ihren Kunden erhalten – all das super-transaktionale Zeug. System of records.

Reports: Es ist ein System, das Endanwendern – also Unternehmenskunden – im Self-Service-Modus ermöglicht, beschreibende Statistiken auf Grundlage derselben Aufzeichnungen zu erstellen.

Und systems of intelligence dienen dazu, Entscheidungen zu generieren. Wiederum ist das archetypische system of intelligence der Anti-Spam-Filter – eine durchaus wichtige Entscheidung: E-Mails, die Sie nie lesen, weil eine Intelligenz kommandiert hat, dass sie Ihrer Aufmerksamkeit nicht wert sind.

BI tools – business intelligence tools – sind systems of reports. Systems of records machen den Großteil der Kategorie aus: Alles rund ums Management – WMS, YMS, CRM usw. – und ERP – das eigentlich ERM heißen sollte – gehört ebenfalls dazu.

Der erste Punkt ist der Aufwand. Heutzutage machen systems of records – alles, was mit „Management“ zu tun hat – etwa drei Viertel der Ausgaben aus. Wörtlich fließt fast das gesamte Geld, das große (oder auch weniger große) Unternehmen ausgeben, in systems of records. Das ERP ist typischerweise der eine Bereich, der mehr als die Hälfte des Budgets ausmacht. Es variiert etwas, aber sagen wir, ERP plus CRM sind definitiv die Elefanten im Raum.

Conor Doherty: Die unmittelbare Frage ist: Was ist daran problematisch? Was ist falsch daran, 50%, 75%, 95% zuzuweisen? Wo liegt das Problem?

Joannes Vermorel: Das Problem ist, dass seit den späten 90er-Jahren die Preise für diese Produkte steigen, obwohl die Technologie zunehmend zur Ware geworden ist – so sehr, dass sie heutzutage komplett commoditisiert ist. Man würde erwarten, dass etwas, das grundsätzlich nicht mehr leistet – eine Technologie, die nicht überlegen ist im Vergleich zu vor 30 Jahren – extrem billig sein sollte.

Technology zur Softwareerstellung kostet um mehrere Größenordnungen weniger als vor 30 Jahren. Computing hardware ist um ein Vielfaches günstiger. Die Qualität der Open-Source-Tools – Datenbanken, Webserver, Anwendungsframeworks zur schnellen und zuverlässigen Erstellung von Apps – ist in die Höhe geschossen. Allein Open source hat Tonnen an Problemen völlig commoditisiert.

Warum zahlen in dieser Situation viele Unternehmen – abgesehen von der Inflation – immer noch das Doppelte oder Dreifache dessen, was sie vor 30 Jahren zahlten, für etwas, wofür sie eigentlich ein Zehntel zahlen müssten? Angesichts des beobachteten Fortschritts ist das für mich äußerst merkwürdig. Offensichtlich gibt es Gründe – ich verstehe sie – aber es ist ein massiver Fehler im großen Stil.

Conor Doherty: In demselben Artikel hast du grobe Zahlen genannt: Nehmen wir an, 75% eines IT-Budgets fließen in systems of record, 20% in BI tools wie Reports und vielleicht 5% in das, was effektiv decision software ist. Egal, was man von dieser Aufteilung hält – was bewegt tatsächlich den finanziellen Erfolg? Ich paraphrasiere, aber du sagtest, es sind nicht deine Aufzeichnungen, es sind nicht deine Reports – es sind die Entscheidungen, die du triffst. Erkläre das doch ein wenig: Wie beeinflusst decision software diesen Erfolg?

Joannes Vermorel: Schauen wir uns das Inventar an. Sie haben ein inventory management System. Dieses System zählt – es zählt, wie viele Einheiten hereinkommen, wie viele hinausgehen – und liefert Ihnen die Differenz, also Ihren elektronischen Lagerbestand. Das funktionierte bereits in den späten 70er-Jahren. Elektronisches Bestandsmanagement ist uralt, und vergleichbare Systeme gibt es auch für die Produktion und alles Weitere. Das sind Ihre systems of records.

Was dann passiert, ist, dass all diese systems of records mit der Vermarktungsbotschaft versehen werden, dass Sie weniger Lagerbestand und weniger stockouts haben werden. Für mich ist das der Punkt, an dem es sehr seltsam wird. Ein inventory management System verwaltet – allerdings wie ein Buchhalter Ihre Konten führt. Es trifft keinerlei intelligente, gewinnbringende Entscheidung. Das wäre das Reich der systems of intelligence.

Dennoch haben Anbieter seit den späten 70ern eine massive, allgegenwärtige Verwirrung gestiftet: Selbst wenn Sie im Grunde nur das Führen von Aufzeichnungen verkaufen, behauptet man „weniger Lagerbestand, weniger stockouts“, was keinen Sinn ergibt.

Übrigens, diese Farce mit systems of records wiederholte sich auch bei systems of reports: Ich liefere Ihnen Statistiken zu Ihren durchschnittlichen stock levels, Ihren durchschnittlichen Verkäufen, durchschnittlich dies, durchschnittlich das, und dann behaupte ich, dass Sie weniger stockouts und einen geringeren Lagerbestand haben werden. Nein. Nur weil ich Ihnen deskriptive Statistiken liefere, führt das nicht zu besseren Ergebnissen. Irgendjemand muss letztlich die Entscheidung treffen, und dann generiert sich der Return on Investment.

Was Sie im Grunde für systems of report erreicht haben, ist, dass Sie die Produktivität der Person, die den Zahlen hinterherjagt, ein wenig gesteigert haben. Das ist zwar nützlich, aber rechtfertigt es den dafür aufgewendeten Betrag?

Meine Kritik ist, dass diese commoditisierten Technologien nicht grundlegend eine erhebliche Kapitalrendite erzeugen. Ja, sie sind notwendig, aber Strom ist für Ihr Geschäft essenziell; es gibt keinen Grund, mehrere Prozent Ihres Jahresumsatzes für Strom auszugeben, es sei denn, Sie betreiben etwas extrem Stromintensives.

Conor Doherty: Wenn Sie sagen, dass etwas zu teuer für das ist, was es leistet, impliziert das, dass Sie wissen, wofür es eigentlich gedacht ist – das Ziel einer Sache. Welches Ziel sehen Sie für ERP – so oder wie auch immer es jetzt genutzt wird? Was ist das Ziel dieses systems of record?

Joannes Vermorel: Das Ziel sollte das digitale Pendant zu den Transaktionen sein – und nichts weiter. Natürlich werden Anbieter das als mehr darstellen. Mein Gegenargument lautet: Wenn Sie versuchen, daraus mehr zu machen, geraten Sie in Schwierigkeiten. Erheben Sie Ihren Buchhalter nicht zum Unternehmensstrategen. Das ist schlecht.

Wenn Sie sich die CEOs großer Unternehmen ansehen, sind sie keine ehemaligen Buchhalter – und das aus gutem Grund. Das Denken, das in die Buchhaltung und die strategische decision-making einfließt, ist wie Wasser und Öl. Sie vermischen sich nicht.

Die Unterscheidung fließt auch in die Software hinein. Wenn Sie Software entwickeln, die sich mit Aufzeichnungen befasst, befinden Sie sich nicht im Bereich der Entscheidungsfindung. Es ist etwas ganz anderes. Menschen, die sehr entscheidungsorientiert sind, machen in der Regel äußerst schlechte Buchhalter, gerade weil Kreativität keine Eigenschaft eines Buchhalters ist. Als Unternehmer, wenn ich einen Buchhalter hören würde, der sagt: “Ich bin ein sehr kreativer Typ”, würde ich lieber nicht wählen; ich nehme denjenigen, der nicht kreativ ist.

Die Natur dieser Arbeit ist administrativ. Sie soll eine getreue, extrem mechanische Darstellung Ihres Geschäfts sein. Das ist Ihre Aufgabe: Seien Sie nicht kreativ; machen Sie nichts Ausgefallenes. Das führt nur zu Gegenproduktivität.

Conor Doherty: In dem Artikel hast du eine Vorstellung davon gegeben, was du für eine angemessene Budgetaufteilung hältst – so etwas wie Faustrechnungen. Im Grunde eine Umkehrung: Wenn die aktuellen Ausgaben 75% betragen, denkst du, sollte es im Grunde 20% für systems of records, 5% für systems of reports und den Großteil für Entscheidungen sein. Bevor wir dazu kommen: Wie schlägst du vor, den ROI eines Werkzeugs wie eines systems of record zu messen, das du als etwas beschreibst, bei dem gilt: “Es steht ein Becher auf dem Tisch; wenn ich ihn wegbewege, steht kein Becher mehr da”? Genau das meine ich: totale accuracy von einem systems of record. Wie misst man den ROI bei einem beliebigen Investitionsvolumen in ein solches System?

Joannes Vermorel: Das ist sehr schwierig. Es fällt in die Kategorie der Betriebskosten – wie Strom. Wenn Sie ihn nicht haben, ist das ein riesiges Problem; daher brauchen Sie ihn. Aber dann stellt man fest: Es ist ein reiner Kostenfaktor, den man minimieren muss.

Warum sage ich, es sollte bei etwa 20% liegen? Weil diese Managementsysteme bisher in den meisten Unternehmen leicht 75% der IT-Ausgaben ausmachten – oft sogar mehr. Meiner Ansicht nach hat sich der Aufwand zur Softwareerstellung durch die Commoditization um mindestens den Faktor 10 reduziert. Selbst mit “vibe coding” – also Codierung mit ChatGPT oder einem LLM – könnte der Aufwand um zwei Größenordnungen, also um den Faktor 100, sinken.

Wenn wir also von 75% auf 20% gehen, meine ich, das entspricht einer Verringerung um das Drei- oder Vierfache. Es ist noch nicht einmal der volle Umfang der Commoditization, aber es ist ein Anfang. Wenn Sie diese Software nicht auf einen Bruchteil – geteilt durch drei oder vier – reduzieren, beginnen Sie nicht, die Vorteile dieser Commoditization zu nutzen. Und diese Commoditization ist real und stark.

Alle wesentlichen Bestandteile Ihres ERP – die Datenbank: PostgreSQL, Open Source, exzellent. Sie brauchen keine teure Oracle-Datenbank oder IBM Db2. Webserver – dasselbe, es gibt viele Open-Source-Optionen. Das gilt für viele Komponenten.

Fazit: Selbst wenn Sie es intern produzieren möchten, ist es tatsächlich sehr günstig. Und übrigens – Lokad, das kein sehr großes Unternehmen ist, etwa 60 Mitarbeiter – hat gerade ein sehr komplexes B2B-CRM, AI-gestützt und webbasiert, neu implementiert. Die Gesamtkosten liegen unter etwa €200.000. Mit tonnenweise Extras. Es ist billig.

Ich sehe Kunden – Unternehmen mit Milliardenumsätzen – die zig Millionen Dollar oder Euro ausgeben, plus Zeitrahmen, die wahnsinnig sind: Fünfjahres-Upgrades für ein ERP. Absoluter Wahnsinn, besonders bei Technologien, die völlig commoditisiert sind. Wir reden hier nicht von Raketenwissenschaft. Nein. Wir sprechen von CRUD – create, read, update, delete – sozusagen dem Standard für systems of records in den letzten 40 Jahren. Die Technologie stagniert. Ja, es gibt Web- und mobile Schnittstellen, aber nur ein wenig an der Benutzeroberfläche; der Rest stagniert.

Conor Doherty: Viel von dem, was wir bei Lokad sagen, wird im Kontext von ROI formuliert – sehr finanzgetrieben. Ich möchte das anhand einer von dir gebrauchten Metapher ganz klar darstellen. Früher hast du gesagt, dass es theoretisch – und tatsächlich – keine Obergrenze dafür gibt, wie finanziell lohnend Entscheidungen werden können, je mehr Daten verfügbar sind. Die finanzielle Belohnung, immer bessere Entscheidungen zu treffen: Es gibt kein Limit, theoretisch nur die Ressourcen der Welt.

Siehst du das hier in Bezug auf den ROI, den man aus einem systems of record gegenüber einem systems of reports beziehungsweise decision software ziehen kann?

Joannes Vermorel: Systems of records sind das elektronische Pendant zu einem verherrlichten Buchhalter. Es wird keine himmelhohe Kapitalrendite geben. Es sind die Kosten, die anfallen, um in einer digitalen Welt zu operieren. Wenn Sie das nicht tun, entstehen gewaltige Ineffizienzen. Aber auch das bedeutet nicht, dass Sie Millionen für “electricity” ausgeben sollten, es sei denn, Sie sind stromintensiv.

Für systems of reports erhalten Sie deskriptive Statistiken. Das ist schön, aber Sie zahlen doppelt: Zuerst für die Erstellung der Statistiken und dann dafür, dass Leute die Zahlen betrachten. Die Kosten schießen sehr schnell in die Höhe. Irgendwann sollten die Leute aufhören, nur die Zahlen zu studieren, und tatsächlich Entscheidungen treffen.

Nehmen wir Filialen: Wenn der Filialleiter den ganzen Tag Tabellen betrachtet, wird das Geschäft nicht richtig betreut. Vielleicht schaut er sich zehn Minuten am Tag die Verkaufszahlen an, um einen Eindruck zu gewinnen; dann geht er zurück, um Waren ins Regal zu stellen und alles ordentlich zu halten. Bei großen Unternehmen mit BI-Tools treten die abnehmenden Erträge schnell ein. Mehr Zahlen zu haben, mehr dafür auszugeben – das sollte in den Handlungsbereich übergehen: Entscheidungen.

Conor Doherty: Wenn ich das zusammenfassen müsste – zuvor sagtest du, dass ein dashboard nur so gut aussehen kann, bevor man lediglich die Farben etwas lebendiger gestaltet, aber im Grunde genommen sind die Informationen bereits vorhanden.

Joannes Vermorel: Man kann die Definition eines KPI endlos anpassen, aber letztlich muss man handeln, um das Geschäft zu verbessern. Allein über Zahlen nachzudenken, ist nur ein Mittel zum Zweck und führt zu stark abnehmenden Erträgen.

Conor Doherty: Du hast mehrfach den Begriff „cost center“ verwendet, um Systeme der Aufzeichnung und Berichtserstattung – laufende Kosten – zu beschreiben. Zuvor sprachen wir über supply chain: Ist es Capex, ist es Opex? Würdest du diesen Filter hier granularer anwenden, um zu sagen, dass Entscheidungssoftware Capex wäre und die anderen beiden Kategorien Opex?

Joannes Vermorel: Die Idee ist: Kann man mit einem System der Aufzeichnung etwas von wirklich strategischem Wert bewirken, das den Wert deines Unternehmens in die Höhe schnellen lässt? Vielleicht bei einigen Unternehmen, aber bei der überwiegenden Mehrheit nicht. Es gibt nicht genug Spielraum. Berühmte Marken, die Sportschuhe verkaufen – denk an Nike – verfügen bereits über ein hervorragendes elektronisches Pendant zu ihrer physischen Aktivität.

Könnten sie Systeme der Aufzeichnung erweitern, um Dinge zu erfassen, die das Geschäft wirklich transformieren würden? Ich bezweifle es. Letztlich hast du bereits einen guten Einblick in das, was aus transaktionaler Sicht passiert, und es bringt kaum Mehrwert, wenn du es weiter ausbaust. Du brauchst es, aber es wird zum Hintergrundrauschen. Damit kannst du dich nicht differenzieren.

Cost center versus strategische Komponente: Kannst du wirklich einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz erlangen? Was ich sagen möchte, ist: Systeme der Aufzeichnung – ihr Fehlen ist ein massives Problem. Aber jedes Unternehmen mit einem Jahresumsatz von über 10 Mio. € verfügt darüber. Sobald du sie hast und sie einigermaßen funktionieren, ist der Wettbewerbsvorteil, der durch deren Verbesserung erzielt werden kann, winzig im Vergleich zu besseren Entscheidungen.

Die Geschichte ist voll von erfolgreichen Unternehmern, die subtile Ideen ernst genommen, sie energisch vorangetrieben und damit das Vermögen ihres Unternehmens gemacht haben. Bessere Entscheidungen bedeuten eine sehr intelligente – oder so intelligent, wie es eben geht – und profitable Allokation knapper Ressourcen: Geld, Menschen, alles ist begrenzt.

Da es keine Grenze dafür gibt, was du zuteilen möchtest, kannst du das Problem eingrenzen – etwa die Zuteilung von Inventar an Filialen – oder erweitern: neue Filialen eröffnen, mit bestehenden kooperieren, um deine Produkte zu platzieren, usw. Bei Entscheidungen, wenn ich sage, dass es unbegrenzt ist, gibt es keine formale Grenze – sofern man bereit ist, den Umfang neu zu überdenken. Grenzen und Limits werden unscharf, wenn es darum geht, was eine akzeptable Entscheidung ist. Es ist ein offenes Problem.

Conor Doherty: Wenn ich dir zuhöre, wie du zwischen ERP (Systemen der Aufzeichnung) und Systemen der Intelligenz (Entscheidungssoftware) unterscheidest, erinnert mich das an einen Freund des Kanals, Eric Kimberling. Er berichtet über zahlreiche unternehmerische Software-Hindenburgs – viele Misserfolge.

Etwas, das ich noch nie von ihm berichtet gesehen habe – und ich habe es auch generell noch nie auf LinkedIn gesehen; es mag existieren, schick mir gerne Beispiele – aber ich habe niemals etwas in der Art der Überschrift gesehen: „Multi-milliardenschweres Unternehmen verschwendet 500 Millionen Dollar für bessere Entscheidungssoftware.“ Was ich jedoch sehr, sehr oft gesehen habe, ist: „Multi-milliardenschweres Unternehmen vergeudet enorme Summen bei der Modernisierung ihres ERP.“

Joannes Vermorel: Absolut richtig. Mehrere Blickwinkel. ERPs gelten als Muss. Grundsätzlich gibt es keine klare Obergrenze dafür, was man dafür ausgeben sollte. Wir sagen, es ist notwendig. Wenn es notwendig ist, muss man investieren, was auch immer nötig ist – ja – aber dieser Preis muss niedrig bleiben; sonst macht man es falsch.

Wenn du von den „Kosten des Geschäfts“ sprichst, wie beim Strom, wirst du alles ausgeben, was nötig ist, um Strom zu haben – das stimmt – aber das gilt nur, weil Strom an den meisten Orten verdammt billig ist. Anbieter nutzen das, um den Kunden über viele Jahre extravagant hohe Gebühren in Rechnung zu stellen.

Eric wies darauf hin, dass Unternehmen, deren ERP einwandfrei funktioniert – stabil, zuverlässig – nicht auf „the cloud“ aufgerüstet werden müssen. Wenn du etwas hast, das funktioniert, ein cost center mit überschaubaren Kosten, und es tut funktional das, was du willst – buchhalterisch: die Bücher werden korrekt geführt –, gibt es kaum Vorteile, dein ERP zu modernisieren.

Es ist, als hätte ich einen sehr fleißigen Buchhalter – zuverlässig und günstig – und jetzt möchte ich einen Buchhalter, der gerade von Princeton oder Harvard graduiert hat – das klingt toll – aber fünfmal teurer als der alte, der bereits vollkommen zuverlässig war. Wenn es nicht kaputt ist, repariere es nicht.

Bei Systemen der Intelligenz liegt der Grund, warum es nicht zu halbdollarigen Katastrophen kommt, darin, dass von Anfang an eine Amortisation angestrebt wird. Du bist in der Entscheidungsfindung; du denkst an den ROI. Wenn nach einigen Monaten klar wird, dass dieser Anbieter niemals diese Entscheidungen liefern wird, sagt das Unternehmen: „Okay, wir hören auf“, und man lässt die Leute es manuell erledigen. Das BATNA – best alternative to a negotiated agreement – besteht darin, dass die Leute diese Entscheidungen weiterhin manuell treffen.

Sehr schnell, wenn die Kosten deiner Entscheidungssoftware sich den Kosten der manuellen Ausführung annähern, bist du raus. Deshalb sieht man keine fünfjährigen, hunderte Millionen kostenden Projekte bei Systemen der Intelligenz. Die Prämisse lautet: Wir machen dich durch bessere Entscheidungen und mehr Automatisierung profitabler.

Denke an einen Anti-Spam-Filter: Wenn die Kosten höher wären, als wenn eine Sekretärin deine E-Mails manuell filtert, würdest du sagen: „Moment, ich werde nicht Millionen ausgeben, wenn ich stattdessen eine Sekretärin bezahlen kann.“ Das setzt eine harte Grenze. Das ist nicht wie bei ERP, wo du sagst: „Ich brauche es, sonst stecke ich in der Klemme.“ Hier besteht die sehr reale Möglichkeit, dass Leute mit Tabellenkalkulationen arbeiten – es funktioniert irgendwie. Deshalb werden Unternehmen nicht jahrelang weiter Geld verbrennen.

Conor Doherty: Um das als ein Gedankenexperiment zu formulieren – und ich kritisiere Lidl nicht übermäßig; ich mag Lidl – aber wenn du die Entscheidungsträger bei Lidl fragen würdest: „Gibt es eine Obergrenze dafür, wie gut euer ERP sein kann? Wie gut eure BI-Tools sein können? Gibt es eine finanzielle Obergrenze dafür, wie gut eure Entscheidungen sein könnten?“, bin ich mir ziemlich sicher, dass sie dir zustimmen würden. Dennoch stimmt die Entscheidungsfindung am Ende nicht mit dieser Realität überein. Warum diese Asymmetrie?

Joannes Vermorel: Bei Lidl kauften sie in ihrer Katastrophe im Grunde genommen ein system-of-intelligence-Modul von SAP. Das Problem war, dass sie einen Anbieter hatten – einen reinen system-of-records-Anbieter –, der das Entscheidungsproblem vollständig im Paradigma eines Systems der Aufzeichnung rahmte. Das war ein deutliches Warnsignal. Von Anfang an war es ein sehr schlecht definiertes Projekt.

Man hätte sagen sollen: Zeigt, dass ihr das in drei bis vier Monaten für 100 Filialen in Betrieb nehmen könnt, und wenn es funktioniert, erweitern wir es. Aber sie gingen den Weg eines verrückten, komplexen Projekts, gemäß der Philosophie eines system-of-records-Anbieters. Öl und Wasser vermischen sich nicht. Versuch nicht, jemanden zu haben, der gleichzeitig Steve Jobs und Buchhalter ist.

Conor Doherty: Es gehen mehrere Fragen und Kommentare von Alexey ein, also wechseln wir in Kürze zu diesen. Eine abschließende Frage: Zuvor hast du die Wahrnehmung beschrieben, die mit einem ERP verbunden ist – es gilt als Muss. Es gibt eine wachsende Bewegung rund um die „decision-first“-Praxis – einige der Leute sogar im heutigen Chat: Hey, Warren Pal; wir haben Interviews mit Adam Dejans Jr., Cristina Radu und Oscar Schneider geführt. Viele posten, dass Entscheidungsfindung der primäre Treiber ist.

Was müsste deiner Meinung nach passieren, damit diese Perspektive die Decke durchbricht und die Diskussion auf das Niveau hebt: „Ich muss ein system of intelligence – Entscheidungssoftware – haben“?

Joannes Vermorel: Ich denke nicht an „muss haben“. Zuerst sind Aufzeichnungen notwendig – nicht im Sinne von am wichtigsten, sondern als Vorbedingung: Du brauchst elektronische Aufzeichnungen, bevor du eine clevere Automatisierung darauf aufbauen kannst. Ja, Aufzeichnungen kommen zuerst. Wichtig ist es, anzuerkennen, dass es sich um ein Problem mit vollständig standardisierten Lösungen handelt und man es entsprechend angehen muss.

Wenn du zu Hause einen Internetzugang kaufst und jemand dir sagt: „Ich kann dir einen Internetzugang für 50.000 Dollar besorgen“, würdest du denken: „Das ist verrückt.“ Du rechnest mit 50 Dollar pro Monat. Weil es standardisiert ist. Du weißt, dass diese Dinge zu diesem Preis machbar sind, also wirst du Diskussionen, die um Größenordnungen darüber liegen, gar nicht erst in Betracht ziehen. Das ist die richtige Einstellung: komplett standardisiert – und mit aggressiver Kostenreduktion angehen.

Für die nachfolgenden Entscheidungen: Software ist teuer – insbesondere Entscheidungssoftware; sie ist nuancierter als dumme, grobe Apps. Für Entscheidungen benötigst du Skalierung. Wenn eine Entscheidung einmal pro Woche getroffen wird, ist höchstwahrscheinlich ein Mensch günstiger. Du brauchst Entscheidungen, die dutzende, hunderte, oder sogar tausende Male am Tag getroffen werden – das haben viele Unternehmen.

Bei hochfrequenten Entscheidungen sind Systeme der Intelligenz offensichtlich. Bei sehr seltenen, nicht ganz so sehr. Bedenke die Kosten, einen klugen Menschen mit der Aufgabe zu betrauen. Wenn es nur wenige Personen betrifft und es sich um eine subtile, selten getroffene Entscheidung handelt, ist es wahrscheinlich kein guter Kandidat für ein System der Intelligenz. Wenn es beispielsweise um Reparaturen von Flugzeugen geht – etwas sehr Detailliertem, bei dem die Entscheidungen äußerst granular sind und allein das Erfassen der Entscheidung Zeit braucht – dann ist der Nutzen offensichtlich.

Conor Doherty: Danke. Ich wechsle jetzt zu den Fragen und Kommentaren. Diese hier kommt von Mel: Das Problem ist nicht das Fehlen kosteneffizienterer ERP-Alternativen, sondern das Lock-in. Joannes, wie siehst du die Rolle des MCP, um Unternehmen von ihrem außergewöhnlichen ERP-Anbieter zu befreien? MCP ist im Wesentlichen ein „system of decisions“.

Joannes Vermorel: Ich denke, Unternehmen überschätzen das Ausmaß des Lock-ins. Meistens ist es mehr in ihrem Kopf als in der Realität. Sie haben Zugang zu den zugrunde liegenden Datenbanken – den Rohmaterialien. Der Anbieter gibt dir zwar nicht den Code, aber er betreibt auch nichts überaus Ausgefallenes. Grundlegende Regeln.

Wenn du interne Teilimplementierungen mit Open-Source-Komponenten vornehmen möchtest, führst du deine eigene PostgreSQL-Datenbank plus das Django-Framework in Python ein und rollst schrittweise funktionale Bereiche deines ERP aus, um ein System allmählich abzulösen. Ich habe nur sehr wenige Unternehmen gesehen, die tatsächlich unter Vendor Lock-in leiden. Echtes Lock-in ist, wenn du keinen Zugriff auf die Rohdatenbank hast. Das passiert manchmal, ist aber selten.

Wenn du Vendor Lock-in so definierst, dass „der Anbieter, der dir dein ERP verkauft hat, nicht kooperativ ist“, dann ist das im Grunde 100 % der Fälle so. Erwarte nicht, dass der Anbieter bei seinem eigenen Ausphasungsprozess kooperiert. Meistens hast du Zugriff auf die Rohdatenbank. Vielleicht fehlt dir die Dokumentation, aber diese Dinge lassen sich rückentwickeln. Kein Weltuntergang.

Conor Doherty: Bevor ich die nächste Frage lese, eine Erinnerung: Die Rechtsabteilung sagte, vorsichtig zu sein. Von Manuel: „Was ist mit den angeblich intelligenten Modulen, die von ERP-Softwareunternehmen wie SAP zu hohen Preisen verkauft werden? Was ist deine Meinung dazu?“ – Vorsicht.

Joannes Vermorel: Seit den späten 70er Jahren waren Anbieter von Unternehmenssoftware keine Narren. Sie erkannten, dass der Wert in Entscheidungen liegt. Aber sie stellten auch sehr früh fest, dass Entscheidungen schwierig sind. Es ist so viel einfacher, Aufzeichnungen zu digitalisieren – ein Inventarverwaltungssystem, das Lagerbestände zählt, ist ein Kinderspiel im Vergleich dazu, gute Inventarentscheidungen zu treffen.

Anbieter setzten voll auf Systeme der Aufzeichnung und schufen damit Wert, aber beim Verkauf von Inventarsystemen sagten sie nicht: „Ihr werdet genaue Aufzeichnungen haben“, sondern: „Weniger Out-of-Stock, weniger Lagerbestand“ – quasi das Entscheidungscadence. In den 90er Jahren wurde dem ERP – Enterprise Resource Planning – das „Planning“ hinzugefügt, um Managementsysteme als stärker entscheidungsorientiert neu zu positionieren. Anbieter erkannten, dass der Mehrwert rein digitaler Abdeckung zu Ende ging und dass sie zu Entscheidungen übergehen mussten.

Technologisch und kulturell ist Entscheidungsfindung nicht kompatibel mit der Führung von Aufzeichnungen. Vielleicht, um die Anbieter der damaligen Zeit zu verteidigen: In den 90er Jahren war das nicht völlig klar. Das dominierende maschinelle Lernen waren Expertensysteme; man dachte, regelbasierte Gestaltung – das Kernstück von Systemen der Aufzeichnung – könnte zu bedeutungsvoller Intelligenz ausgebaut werden. Das funktioniert nicht.

Ich kann ihnen Nachsicht dafür gewähren, dass sie das in den 90er Jahren nicht erkannt haben. Nach 2000 war es ganz klar.

Conor Doherty: Kommentar von David Rollingson: Du musst wissen, wo du stehst, wo du hinwillst, und gemeinsam daran arbeiten, gute Entscheidungen zu treffen. Es geht nicht nur um Software. Was meinst du dazu?

Joannes Vermorel: Ich stimme zu. Eine Entscheidung muss fundiert sein; sie muss dem strategischen Ziel des Unternehmens entsprechen. Das ist natürlich nuanciert. Die feine Diskussion über die getreue Erfassung von etwas Flüchtigem – dem strategischen Ziel –, das einen spezifischen Blick auf die Servicequalität aus der Perspektive dieses Unternehmens ermöglicht, ist genau der kulturelle Unterschied zwischen Systemen der Aufzeichnung und Systemen der Intelligenz.

Wenn du mit Systemen der Aufzeichnung arbeitest, musst du dich nicht mit extrem feinen, nuancierten Dingen auseinandersetzen. „Steht diese Einheit im Regal? Ja oder Nein.“ „Ist dies der korrekte Steuersatz? Ja oder Nein.“ In Systemen der Aufzeichnung haben Fragen nur binäre Antworten. Es gibt kaum Raum für Feinheiten. Es ist wie bei einem Buchhalter: Die Bücher sind korrekt oder inkorrekt; du bist steuerkonform oder nicht.

Wenn dein Buchhalter dir sagt: „Bezüglich der Steuerkonformität bewegen wir uns im Graubereich“, würdest du als Geschäftsinhaber denken: „Nein, ich will absolut konform sein.“ Aber was das strategische Ziel betrifft, operiert man mit Grautönen – und zwar ausschließlich mit Grautönen. Du brauchst Werkzeuge, die Mehrdeutigkeit und Unsicherheit annehmen. Der Umgang mit Mehrdeutigkeit ist genau das, was in Systemen der Intelligenz existiert.

Denke an Anti-Spam-Filter: Vielleicht ist eine E-Mail von einer E-Commerce-Website, die dir mitteilt, dass dein Produkt in zwei Tagen ankommt, kein Spam, während eine Werbe-E-Mail vom gleichen Absender doch Spam ist. Du brauchst Nuancen. Derselbe Absender kann, abhängig vom Inhalt, entweder Spam sein oder nicht. Systeme der Intelligenz können das handhaben. Systeme der Aufzeichnung befassen sich nicht mit diesen Feinheiten.

Conor Doherty: Frage von Oscar Schneider: Was waren die Hauptfaktoren für das Scheitern des Lidl-Projekts, das wir zuvor angedeutet haben? Kurz gefasst.

Joannes Vermorel: Letztlich war der Hauptfaktor ein fehlerhaftes supply chain management. Die Mainstream supply chain theory macht eine Menge verrückter Dinge: Die time series Analyse, wie sie im Mainstream durchgeführt wird, ist völlig unsinnig; die Punktprognose-Perspektive ist völlig unsinnig; das Fehlen eines wirtschaftlichen Rahmens ist völlig unsinnig. Der technologische Stack, der von SAP in diesem speziellen Fall – SAP ERP – verwendet wurde, war für diesen Zweck völlig unsinnig, usw.

Sie hatten wahrscheinlich Dutzende von Problemen – jedes einzelne hätte zum Scheitern geführt. Zusammen sorgten sie für so viel Verwirrung, dass es sie sieben Jahre dauerte, das Ganze nach dem Verschwenden einer halben Milliarde aufzugeben. Man sagt „Tod durch tausend Schnitte“, in der Annahme, dass jedes Problem nicht endgültig sei. Hier waren die Schnitte guillotine-tief. Der Körper wurde in dünne Schichten zerschnitten; jeder Schnitt war tödlich, und es gab viele.

Conor Doherty: Falls jemand von Lidl zuschaut, meldet euch. Wir werden eine kostenlose Kopie von Joannes’s Buch zur Verfügung stellen, und ihr könnt all den Landminen und Guillotinen aus dem Weg gehen. Lasst uns weitermachen.

Frage – ich paraphrasiere leicht – von Maha: Glaubst du, dass supply chain Führungskräfte ihre IT-Gegenstücke bezüglich Zuweisungen usw. nicht genug herausgefordert haben?

Joannes Vermorel: Ich würde den supply chain Führungskräften nicht die Schuld geben. Üblicherweise wird die Entscheidung für sie getroffen, ohne dass sie ein Stimmrecht haben. Bei den Systemen der Aufzeichnungen wird in der Regel ein Deal abgeschlossen, indem man den CEO, CFO und den Vorstand überzeugt. Der supply chain Direktor in vielen Unternehmen bekäme nicht einmal ein Stimmrecht. Die Schuld würde ich ihnen nicht in die Schuhe schieben.

Sie könnten bessere Fürsprecher alternativer Lösungen sein, aber das Trio, das für extravagante Ausgaben verantwortlich ist, besteht aus CEO, CFO und CIO/CTO – möglicherweise mit einem Vorstand, der pauschal große Ausgaben genehmigt.

Conor Doherty: Frage von Pra Prevari – entschuldigt bitte, falls ich es falsch ausspreche. Für das System of Intelligence, können wir nicht einfach das aktuelle ERP so belassen, die notwendigen Datenauszüge für die KI-Lösung entnehmen und dann die Ergebnisse zurück in das ERP liefern? Ihr schüttelt bereits den Kopf.

Joannes Vermorel: Ja. Genau das macht Lokad. Wir extrahieren alle Daten aus dem ERP, weil wir nicht innerhalb des ERP arbeiten wollen. Wenn du etwas Rechenintensives machst, verlangsamst du das ERP, und das ist super schlecht. Ein ERP muss schnell reagieren – Lagerbestandsabfragen sollten in 50 Millisekunden beantwortet werden.

Wenn du schnell sein willst, solltest du das System nicht mit einer vollständigen Netzwerkanalyse in seinen Rechenressourcen aushöhlen. Das muss in einem komplett separierten System erfolgen.

Auch die Betriebszeit: Wenn dein ERP für eine Minute stoppt, werden Transaktionen blockiert; das ist ein großes Problem. Bei einem System of Intelligence: Wenn du einen Tag lang keine Bestellungen an deine chinesischen Zulieferer weitergeben kannst, ist das ein Problem, aber nicht so gravierend. Die Auffassungen von Betriebszeit sind unterschiedlich.

Der richtige Weg ist also eine saubere, leichte Extraktion – nicht einmal Datenaufbereitung oder Joins – sondern nur rohe Tabellenauszüge, die sehr ressourcenschonend sind. Diese überführst du in ein anderes System. Sobald du mit den Fertigprodukten – den Endspiel-Entscheidungen – fertig bist, injizierst du sie wieder. Die gute Nachricht ist, dass diese Entscheidungen sehr leicht sind: Wenn es sich um eine Bestellung handelt, sind es Produkt plus Menge, ein kleines Paket, um es ins ERP zurückzuführen. Hinsichtlich der IT-Schnittstellenreibung ist es begrenzt.

Conor Doherty: Letzte Frage von Manuel: Nach meiner Erfahrung wird die Implementierung von Entscheidungssystemen in Unternehmen durch die verwendeten ERPs eingeschränkt, weil die IT immer einen Teil der Arbeit übernehmen muss, und sie sind in der Regel mit Aufgaben überlastet. Was meint ihr dazu?

Joannes Vermorel: Das habe ich sehr häufig gesehen, aber es ist ein tief verwurzelter kultureller Fehler. Der Fehler besteht darin, Entscheidungssysteme – weil es Software ist – als etwas zu behandeln, das zur IT gehört. Das ist nicht der Fall.

Die Kerninfrastruktur deines Unternehmens – Systeme der Aufzeichnungen – gehört zur IT. Nicht die Entscheidungen. Entscheidungen sind vollkommen fachspezifisch. Sie erfordern tiefgehende branchenspezifische Einblicke.

Beispiel: Geld für Google AdWords auszugeben ist kein IT-Problem. Man muss den ROI kennen, wenn man so viel für diesen Klick auf dieses Keyword bietet, und wie gut es konvertiert. Sehr fachspezifisch. Es sollte nicht von der IT erwartet werden, dass sie das löst.

In jeder Abteilung gibt es Systeme of Intelligence: Marketing, Vertrieb, Finanzen, supply chain. Es ist segmentiert, weil die Art der Entscheidung fachspezifisches Know-how erfordert, das diesen Abteilungen entspricht. Der Fehler besteht darin, etwas, das massives fachspezifisches Expertenwissen erfordert – supply chain, zum Beispiel – in die Hände der IT zu legen. Es scheitert, weil die Kernkompetenz der IT nicht die Entscheidungsfindung ist.

Man muss es wieder in die jeweilige Abteilung zurückführen, was bedeutet, dass Menschen sich mit Softwareprojekten befassen können, die nicht Teil der IT sind, sondern in ihren eigenen Projekten. Wisst ihr was? Das ist im Marketing bereits vor über 10 Jahren passiert. Marketingabteilungen, die in Google AdWords investierten, haben seit mehr als einem Jahrzehnt programmgesteuerte Tools verwendet. Sie mussten diese Kompetenz annehmen, um bei Herausforderungen wie AdWords – mit zehntausenden Keyword-Kombinationen, hunderten von Botschaften, konstantem A/B-Testing und leistungsstarken Tools – erfolgreich zu sein.

Die Abteilungen haben vor einem Jahrzehnt einen programmgesteuerten Ansatz übernommen. Ihr könnt es intern umsetzen oder Spezialisten heranziehen – Lokad wäre ein Spezialist für supply chain – zur Unterstützung eurer Teams. Die technische Komplexität lässt sich nicht vermeiden. Am Ende habt ihr ein Entscheidungssystem, das ein komplexes, meist maßgeschneidertes Softwareprojekt für das Unternehmen ist. Manchmal ist die Komplexität zu hoch und es lohnt sich nicht – menschliche Lösungen sind hinsichtlich der Kosteneffektivität oft noch überlegen – aber wenn Entscheidungen in großem Maßstab getroffen werden müssen – sei es bei Google AdWords oder bei der Zuteilung für den Fluss physischer Güter in der supply chain – ist Software ein sehr vielversprechender Kandidat, wegen der Granularität der Entscheidungen.

Conor Doherty: Joannes, ich habe keine weiteren Fragen. Wie immer vielen Dank für deine Zeit und deine Einsichten. Und an alle anderen, danke für eure Anwesenheit, für eure Kommentare, für eure Fragen. Das Interesse an dem Buch – das ist beträchtlich. Wie gesagt, die Episode der nächsten Woche ist bereits live. Der Registrierungslink befindet sich im Live-Chat hier; wir werden ihn später noch einmal posten.

Stellt sicher, dass ihr dabei seid, um mehr über Joannes’s Magnum Opus und darüber zu erfahren, wie es eure supply chain unterstützen kann – und ihr könnt vermeiden, der nächste Lidl zu werden. In diesem Sinne habe ich nichts Weiteres zu sagen. Wir sehen uns nächste Woche. Einen schönen Abend noch und ab zurück an die Arbeit. Es ist eine gute Arbeit.