Einführung in supply chain: Kapitel vier (Ökonomie) - Ep 190

00:00:00 Kapitel vier fragt nach dem wahren Ziel von supply chain
00:04:45 Non-Aggression gibt den Rahmen vor für freiwillige, gewinnorientierte Zusammenarbeit
00:09:30 Regulatorische Grenzen unterscheiden sich von erzwungenen Transaktionen
00:14:10 Nachhaltigkeit folgt den Kundenpräferenzen, nicht getrennten Zielen
00:18:00 Ökonomische Gesetze erklären die Grenzen von supply chain
00:22:10 Dollar werden zu Atomen, dann zu noch mehr Dollar
00:27:10 Mainstream verpasst die zeitkritische Rendite
00:32:10 Service Levels versagen als wirtschaftliche Ziele
00:37:00 Nachrüstungen in der Luftfahrt offenbaren die Begrenztheit von Proxys
00:41:00 Aperiodische Erträge fügen der operativen Zeitgranularität hinzu
00:46:45 Die Spoon-Opportunity veranschaulicht den Abbruch der Spitzenrendite
00:51:45 Service Levels ignorieren Timing und Gelegenheitskäufe
00:56:45 Proxies verursachen Verschwendung und verpassen Glücksfälle
01:00:10 Schattenbewertungen erfassen zukünftige Effekte, die außerhalb der Buchführung liegen
01:05:10 Seltene Stockouts erfordern Gedankenexperimente
01:10:20 Windeln, Insulin und Verluste im Kundenlebenszyklus
01:15:20 Vier Kapitel erlauben jetzt eine profitable Neuerfindung
01:19:00 Die doppelte Buchführung hat das Scorekeeping des Kapitalismus freigeschaltet

Zusammenfassung

Supply chain geht es in dieser Diskussion nicht darum, modische KPIs zu erreichen oder moralische Posen zu zeigen. Es geht darum, Geld zu verdienen, indem knappe Ressourcen über die Zeit besser verteilt werden. Joannes argumentiert, dass supply chain zur angewandten Ökonomie gehört: Unternehmen existieren in Netzen der Spezialisierung, und Entscheidungen sollten an der Rendite gemessen werden, nicht an crude Proxies wie service levels. Zeit ist wichtig, denn ein schnell erzielter Gewinn ist nicht derselbe wie ein langsam erzielter. Er verteidigt auch „Schattenbewertungen“ als eine Methode, um zukünftige Konsequenzen – verlorenes Vertrauen, Kundenabwanderung, strategische Schäden – zu berücksichtigen, die in Buchführungen nicht direkt erfasst werden.

Erweiterte Zusammenfassung

Die Diskussion dreht sich um eine täuschend einfache Aussage: Der Zweck von supply chain besteht darin, Geld zu verdienen. Nicht „vielen Stakeholdern zu dienen“ im Abstrakten, nicht modische Kennzahlen zu optimieren und nicht einer vagen moralischen Mission nachzujagen, sondern Ressourcen in mehr Wert umzuwandeln, als sie ursprünglich hatten. Joannes argumentiert, dass viele Missverständnisse in supply chain dort beginnen, wo man diesen Punkt vermeidet und ihn durch weichere Formulierungen ersetzt, die edel klingen, aber keinen klaren Handlungsmaßstab bieten.

Von dort aus ordnet die Diskussion supply chain in die Ökonomie ein, anstatt in die Mathematik oder in managementrituelle Abläufe. supply chain existiert aufgrund von Spezialisierung und Austausch. Die ricardianische Logik des komparativen Vorteils erklärt, warum Unternehmen nicht alles selbst machen, selbst wenn ein Unternehmen in vielerlei Hinsicht einem anderen überlegen erscheint. Die Grenzen eines Unternehmens sind nicht willkürlich. Sie ergeben sich aus der wirtschaftlichen Realität.

Das zentrale praktische Konzept ist die Rendite. Es reicht nicht, $100 in $110 zu verwandeln. Die relevante Frage lautet: Wie lange hat das gedauert? Zeit ist nicht ein Nebenaspekt; sie ist das entscheidende Element. supply chain ist ein fortlaufender, wiederholter Prozess, bei dem Geld in Inventar und Betrieb umgewandelt wird und dann wieder in mehr Geld. Ein langsamer Gewinn kann einem schnellen Gewinn unterlegen sein, auch wenn der nominale Gewinn ähnlich aussieht. Deshalb lehnt Joannes die gängige Praxis ab, Entscheidungen anhand statischer Zielwerte wie Service Levels oder Sicherheitsbestand-Formeln zu beurteilen. Solche Maßnahmen sind bestenfalls grobe Proxies. Im schlimmsten Fall führen sie dazu, dass Unternehmen Ressourcen unprofitabel binden oder lukrative Gelegenheiten völlig verpassen.

Dies führt zu seiner Kritik am Mainstream-Denken in Bezug auf supply chain. Seiner Meinung nach dominiert dabei die Kostenminimierung unter willkürlichen Einschränkungen, anstatt den wirtschaftlichen Ertrag zu maximieren. Service Levels werden insbesondere als vereinfachte Prozentwerte kritisiert, die oft übersehen, was Kunden tatsächlich schätzen. Kunden kaufen keine Prozentzahlen. Sie kaufen Ergebnisse, Qualität, Pünktlichkeit, Relevanz und Vertrauen.

Schließlich führt die Diskussion den Begriff der „Schattenbewertungen“ ein: ökonomische Bewertungen, die wichtigen zukünftigen Konsequenzen zugeordnet werden, die noch nicht in den Büchern erscheinen. Kundenabwanderung, zerstörtes Vertrauen, durch Rabatte entstandene schlechte Gewohnheiten oder katastrophale Stockouts bei kritischen Artikeln lassen sich möglicherweise nicht direkt an historischen Daten messen. Dennoch sind sie wirtschaftlich real. Ignorieren es Manager, weil sie schwer zu quantifizieren sind, werden sie nicht weniger wichtig; sie bleiben einfach unkontrolliert.

Die übergeordnete Botschaft lautet, dass supply chain danach beurteilt werden sollte, ob es knappe Ressourcen so verteilt, dass sie im Laufe der Zeit an Wert gewinnen. Alles andere ist nebensächlich.

Vollständiges Transkript

Conor Doherty: Willkommen zurück. Dies ist Episode vier einer speziellen Reihe, in der Joannes und ich Kapitel für Kapitel sein neues Buch Introduction to supply chain durchgehen. Wir wechseln uns ab, wir diskutieren die Verdienste der Ideen, insbesondere aus der Perspektive von jemandem, der vielleicht ein Erstleser ist, der noch nie von Lokad gehört hat, der das weit verbreitete Ausbildungskonzept erhalten hat und möglicherweise bestimmte Fragen zum Inhalt hat. Das ist die Position, die ich in dieser Serie einnehme.

Wenn ihr die ersten drei Episoden noch nicht gesehen habt, empfehle ich euch dringend, diese anzuschauen, denn, wie ihr euch vorstellen könnt, handelt es sich um eine fortlaufende Serie, eine kontinuierliche Diskussion, in der wir gelegentlich auf zuvor besprochene Themen zurückkommen. Und damit, Joannes, danke, dass du dabei bist. In Episode vier werden wir Kapitel vier besprechen, betitelt The Empire Strikes Economics. Ökonomie. Also, Joannes, was ist die zentrale Hauptthese des Kapitels „Ökonomie“?

Joannes Vermorel: Es geht darum, eine ganz, ganz einfache Frage zu beantworten: Was wollen wir eigentlich erreichen? Und dann, welche Konsequenz daraus folgt.

Conor Doherty: Also, was wollen wir eigentlich erreichen? Geld verdienen. Genau. Das ist das Stichwort. Du bist sehr deutlich dabei. Unverblümt ein Kapitalgeschäft.

Joannes Vermorel: Genau, exakt. Wir werden Geld verdienen. Und übrigens, es hat Konsequenzen. Wir verdienen einfach Geld. Das ist alles. Es geht also nicht darum, dass wir Geld verdienen müssen. Es ist in der Tat genau das, was wir tun sollten, und das ist auch der Punkt, an dem die Leute verwirrt werden können. Sie sagen: „Oh ja, wir müssen Geld verdienen und noch vieles mehr.“ Und ich sage: Nein, wir müssen Geld verdienen, Punkt.

Das ist wichtig, denn wenn die Leute denken: „Oh, aber wenn du einfach nur Geld verdienst, Punkt, bist du so ein schlechter Mensch“, usw., spiegelt das wider, dass die Leute nicht verstehen, was Geldverdienen eigentlich bedeutet. Wenn sie nicht verstehen, was Geldverdienen bedeutet, entstehen allerlei bizarre Konsequenzen und Missverständnisse, und wir treiben, würde ich sagen, in irrelevante Fragen ab.

Grundsätzlich ist das sehr wichtig, und dieses Kapitel „Ökonomie“ folgt einer Erkenntnistheorie, bei der wir versucht haben, – ich würde sagen – kategoriale Denkfehler im Ansatz von supply chain zu eliminieren. Auch hier haben wir die Vorstellung beseitigt, dass man supply chain als Mathematik betrachten sollte, als das Lösen mathematischer Rätsel. Das ist es nicht. Und wir sollten supply chain auch nicht als ein Management-Ding ansehen, bei dem wir lediglich die Arbeitsteilung in ihre Einzelteile zerlegen. Nochmals: Das Zerlegen der Arbeitsteilung ist eine sehr sekundäre Angelegenheit. Die primäre Aufgabe besteht darin, Geld zu verdienen.

Das ist der Punkt der Ökonomie: zu verstehen, wie diese Sorge, „wir wollen Geld verdienen“, mit supply chain zusammenhängt. Und im großen Gesamtkontext, wenn wir supply chain im großen Baum des menschlichen Wissens betrachten, wo ordnen wir supply chain in diesem großen Baum ein? Das ist im Wesentlichen die Antwort, die dieses Kapitel liefert.

Conor Doherty: Nun, ich habe Fragen vorbereitet, aber du hast bereits Dinge gesagt, auf die ich gerne eingehen möchte. Wieder, weil ich weiß, dass du in dem Kapitel darauf hinweist, dass du nicht möchtest, dass supply chain mit einer Art moralischer Zielverfolgung verwechselt wird.

Du sprichst darüber in deiner eigenen Terminologie. Du sagst, dass es keine moralische Dimension gibt bei dem, was wir hier tun. Wir verdienen Geld. Aber du hast gerade behauptet, dass die meisten Menschen nicht wirklich wissen, was Geldverdienen eigentlich bedeutet. Aus der Perspektive des Buches – nämlich Introduction to supply chain – was meinst du damit? Wie kommt es, dass zehn Millionen durchschnittliche Praktiker nicht wirklich verstehen, was Geldverdienen bedeutet?

Joannes Vermorel: Zunächst einmal positioniere ich mich philosophisch… Was ist meine philosophische Aussage? Ich sage, dies ist ein Spiel, das um Geld gespielt wird, und das ich ohne Zwang spielen werde. Das ist alles.

Niemand kann tatsächlich jemanden physisch zu irgendetwas zwingen. Das ist das Einzige, was ich sage. Im wirklichen Leben ist das nicht wahr. Im wirklichen Leben, wenn die französische Polizei mich wegnehmen und ins Gefängnis werfen will, aus guten oder schlechten Gründen, dann können sie das definitiv. Der Einsatz von Gewalt im realen Leben ist also eine reale Sache. Man kann mit Gewalt erreichen, was man will. Regierungen machen das die ganze Zeit.

Conor Doherty: Ja, aber es gibt Vorschriften, die man beachten muss—

Joannes Vermorel: Ich bestreite das nicht. Gewalt existiert, und diese Dimension ist wesentlich für die menschliche Existenz. Aber was ich sage, ist, dass wir im Kontext von supply chain in einem Paradigma freiwilliger Kooperation agieren. Das mache ich deutlich. Deshalb sage ich, dass supply chains für Armeen und Streitkräfte nicht demselben Kodex folgen.

Conor Doherty: Ja.

Joannes Vermorel: Das tun sie nicht, weil Gewalt zur Disposition steht. Hier sage ich einfach: Wenn wir zugestehen, wenn wir davon ausgehen, dass wir ein Spiel spielen, das grundsätzlich kooperativ ist, dann kann ich niemanden zu irgendetwas zwingen. Meine Mitarbeiter, wenn sie nicht bleiben wollen, werden gehen. Meine Kunden, wenn sie nicht bleiben wollen, werden gehen. Wenn meine Lieferanten mich nicht mögen, weil ich ein Ärgernis bin, werden sie gehen. Sie sehen also, niemand kann gezwungen werden.

Und wenn du sagst: “Oh, Geld kann Menschen zwingen,” nein, nein, nein. Geld kann nicht zwingen. Du kennst übrigens den Ausdruck “fuck-you money.”

Conor Doherty: Das müssen wir auf YouTube vielleicht etwas zensieren, aber ja.

Joannes Vermorel: Aber siehst du, philosophisch gesagt, behaupte ich einfach, dass das Spiel von supply chain aus einer nicht-aggressiven Perspektive gespielt wird. Das ist alles.

Conor Doherty: In Ordnung.

Joannes Vermorel: Also, das ist die Spielregel. Das Einzige, was ich sage, ist, dass für Menschen, die supply chain betreiben, es nicht erlaubt ist, Gewalt und Waffen einzusetzen. Das sage ich. Ich denke, für jeden ist das selbstverständlich, aber ich möchte nur darauf hinweisen, dass es eine sehr, sehr begrenzte Annahme ist. Ich mache keine großangelegte Annahme. Ich sage nur, dass man niemanden mit einer Waffe zwingen kann, sein Produkt zu kaufen und zu bezahlen. Das ist alles. Es ist eine ganz grundlegende Erwartung, und ich denke, niemand denkt dabei das Gegenteil.

Nun bringen wir es zurück zum ursprünglichen Fall.

Conor Doherty: Ja, genau.

Joannes Vermorel: Wenn die Leute sagen, dass Geldverdienen eine schlechte Sache sei, dann wird dabei vorausgesetzt, dass sich negative Konsequenzen ergeben, was dem widerspricht, was ich gerade gesagt habe, nämlich dass man niemanden zu irgendetwas zwingen kann. So zum Beispiel, wenn die Leute sagen: “Oh, wenn wir einem CEO freie Hand lassen, wird dieser CEO der Gesellschaft einen Krug voll Unrecht zufügen, die Kunden missbrauchen, dies und das Schlechte tun” – wie soll das denn genau ausgehen?

Wenn der CEO eines sehr großen Konzerns anfängt, sich moralisch verwerflich zu verhalten, selbst wenn es legal ist, werden seine eigenen Kunden gehen. Sie werden definitiv gehen. Wenn das Top-Management von Apple den Verstand verliert und das nächste iPhone ein Schrottstück ist, werden die Leute gehen. Apple kann niemanden zwingen, es zu kaufen.

Conor Doherty: Vielleicht sind die Leute so verliebt in Apple, dass sie unglaublich enttäuscht sein werden, wenn das nächste iPhone so schlecht ist.

Joannes Vermorel: Aber letztendlich kann Apple niemanden zwingen, es zu kaufen. Das ist, was ich sage. Nun, das Problem ist, dass wir nicht in einer Welt leben, in der es Non-Aggression gibt. Es gibt zahlreiche große Unternehmen, die ihre Kunden definitiv zwingen können, zu kaufen. Warum? Weil sie in der Tat die Gewalt des Staates nutzen, um ihr Geschäft zu machen.

In diesem Fall haben wir viele – Frankreich ist ein Spezialist – so viele… sehr wenige Länder sind rein freie Märkte.

Conor Doherty: Du sprichst Märkte der freien Marktwirtschaft an, und beides – aber nochmals—

Joannes Vermorel: Nochmals, das Problem ist, dass, wenn wir in nicht-freie Märkte gehen, wir uns in die Frage verirren, was der angemessene Einsatz von Gewalt ist, um seinen Weg zu bekommen und Geld zu verdienen.

Conor Doherty: Aber viele der Unternehmen, um es wirklich konkret zu machen, die Unternehmen, mit denen wir überhaupt zu tun haben, operieren in stark regulierten Märkten.

Joannes Vermorel: Wiederum gibt es Abstufungen. Es gibt eine Stufe, bei der die Regulierung einfach sagt: “Hier sind Dinge, die du nicht tun darfst, aber du bist frei, alles andere zu tun. Ich werde dir nicht helfen. Ich sage dir nur, was du nicht tun darfst.” Ich würde sagen, das trifft auf unsere Kunden zu. Also sind sie nur insofern reguliert, als dass es Dinge gibt, die nicht erlaubt sind. Das ist alles.

Zum Beispiel, wenn du ein Modehändler bist, sind die Arten von Tinten, die du für deine Kleidung verwendest, extrem begrenzt. Du kannst keine beliebige Tinte verwenden, weil einige Tinten sehr giftig sind. Also, es ist stark reguliert. Aber das ist alles. Niemand wird gezwungen.

Now, you have other companies—we don’t have those companies as clients—but other companies where the state says, “You have a mandate. You’re a private company, but I give you a mandate, and every French citizen is a mandatory client of yours. They don’t have any choice. They must pay.” So, you are essentially a private entity, but you have a mandate, and then you collect money from citizens. And if a citizen says, “I don’t really like you, you’re a private company, I want to quit you,” then the company says, “You know what? I have a mandate. It’s not an option. You don’t have this option.”

Also, wenn du nicht zahlst, gibt es Polizei und Gefängnis für dich. Siehst du, hier handelt es sich um ein Spiel, das mit Gewalt gespielt wird. Wir müssen bedenken, dass es in der Regulierung zwei völlig verschiedene Aspekte gibt. Es gibt Vorschriften, die lediglich einschränken, was das Unternehmen tun kann, aber letztlich, als Kunde, bleibt alles völlig nicht-aggressiv. Du kannst immer noch gehen. Das bedeutet nur, dass das Unternehmen nichts tun kann, was du dir vorstellen könntest.

Zum Beispiel, wenn du sagst: “Oh, ich hätte gerne, dass mir ein Unternehmen ein nukleares Gerät verkauft”, und sie sagen: “Moment mal. Nein, nein. Niemand, kein Unternehmen wird dir ein nukleares Gerät verkaufen. Tut mir leid.” Grundsätzlich schränkt das dich als Kunde ein und schränkt das Unternehmen ein, aber dennoch bleibt die Beziehung der Nichtaggression intakt. Es bedeutet nur, dass es auf dem Markt keine freien Transaktionen mit Bestandteilen von Atomwaffen geben wird.

Das ist also die Grenze, die wir haben, so wie wenn eine Tinte extrem giftig ist, der Staat nicht zulassen würde, dass jemand sie verkauft, selbst wenn der Kunde bereit ist, sie zu kaufen. Wiederum heißt das schlicht: “Nein, du wirst das nicht verkaufen, und nein, du wirst das nicht kaufen.” Das ist eine sehr kleine Einschränkung im Gegensatz dazu, “Dein Unternehmen wird diesem Typen etwas verkaufen, und dieser Typ kann nicht Nein sagen, und du kannst auch nicht Nein sagen.” Also, siehst du, es handelt sich um Zwangstransaktionen.

Was ich sagen möchte, ist, dass das Paradigma, in dem ich für diese Introduction to Supply Chain operiere, im Wesentlichen ein nicht-aggressives Paradigma ist. Ich beschreibe lediglich idealisierte supply chains, in denen Aggression keine Rolle spielt. Das ist alles. Ich behaupte nicht, dass Aggression in der Welt nicht existiert. Ich behaupte nicht, dass Armeen nicht existieren. Ich sage nur, dass das vorhandene Spielbuch—

Conor Doherty: Ja.

Joannes Vermorel: —ist im Wesentlichen nicht-aggressiv. Das ist alles. Das ist das Einzige.

Conor Doherty: Okay. Also, es gibt einige Punkte, bei denen ich – weil ich mich nicht verlieren möchte – abschweife. Siehst du, ich habe Philosophie studiert, weißt du. Ich will mich nicht verlieren.

Joannes Vermorel: Ja, aber es ist wichtig, denn wenn wir verstehen wollen, warum Geldverdienen nicht etwas Schlechtes ist – immer wenn die Leute denken, dieses Unternehmen verdient auf schlechte Weise Geld –, dann liegt das stets daran, dass sie nicht verstehen, dass der einzige Weg dafür ist… entweder agiert das Unternehmen wie ein guter Spieler, indem es buchstäblich das tut, was die Menschen wollen.

Zum Beispiel könnte es das Unternehmen sein, das Pokémon herstellt. Du denkst, dass Pokémon dumm sind. Das ist deine Meinung. Und so denkst du: “Oh, das japanische Unternehmen, das diese Pokémon verkauft, sollte verboten werden.” Aber es stellt sich heraus, dass es Millionen von Fans der Pokémon gibt, und daher lieben sie Pokémon. Alle diese Menschen sind anderer Meinung als du. Selbst wenn du denkst, dass der CEO des Unternehmens, das Pokémon produziert, einen Dienst verfehlt, weil er deiner Meinung nach die Menschen dumm macht, ist das eben deine Meinung.

Deiner Meinung nach ist das vom CEO verdiente Geld unrechtmäßig erworben. Das ist ein kategorischer Fehler. Der CEO tut einfach das, was die Menschen wollen. Die Menschen wollen Pokémon. Er liefert ihnen Pokémon. Es liegt nicht in seiner Verantwortung zu entscheiden, dass Pokémon letztlich vielleicht nicht gut für dich sind, und deshalb wird er damit aufhören. Verstehst du? Es ist ganz anders, als wenn der CEO Geld verdient, weil er zum Beispiel den Staat dazu benutzt, Bürger zu erpressen.

Was ich sagen möchte, ist, dass die Leute diese Dinge systematisch vermischen. Wenn du supply chain, Geld und Ökonomie richtig – also im Sinne der Nichtaggression – angehst, dann sage ich, dass es bei freiwilliger Zusammenarbeit kein “schlechtes Geldverdienen” gibt, weil das Geld in meinem Paradigma freiwillig gegeben wird.

Conor Doherty: Ich glaube nicht, dass viele dem widersprechen würden, denn wie gesagt – das Buch richtet sich nicht an die allgemeine Öffentlichkeit. Es richtet sich an die generelle supply chain practitioner-Zielgruppe, die innerhalb des von dir beschriebenen Rahmens arbeitet.

Joannes Vermorel: Ja, aber siehst du, ja und nein. Der Grund, warum ich diesen Punkt anspreche, ist, dass viele der supply chain Bücher, die ich gelesen habe, diesen Test nicht bestehen. Sie missverstehen genau diesen Punkt, den wir gerade beschrieben haben, und enden somit mit einer unglaublich unscharfen Aufstellung – wenn es um die Ziele geht, dann mit einer unglaublichen Liste von so vielen Zielen für supply chain. Letztlich kommen sie auf zwanzig verschiedene Ziele.

Sie würden zum Beispiel sagen: Nachhaltigkeit. Für mich ist das ein Beispiel dafür, warum ich das nicht als Ziel ansehe. Nachhaltigkeit ist kein Ziel. Die Antwort ist sehr einfach: Die Menschen wollen im Allgemeinen nicht, dass ihre Umwelt zerstört wird. Es gibt nur sehr wenige Menschen – es gibt sie wahrscheinlich, aber es ist pathologisch – die sehen die Welt, ihre Wälder, ihre Umwelt unaufhörlich in Flammen aufgehen. Das betrifft ca. 0,01 % der Bevölkerung. Also wollen 99 % der Menschen, dass etwas erhalten bleibt. Sie möchten, dass ihre Kinder eine Erde erben, die besser ist als die, die sie haben.

Wie kannst du also irgendetwas gewinnbringend betreiben, wenn du etwas hast, das deinen Kunden so wichtig ist? Das ist nicht möglich. Und wenn wir ein Beispiel aus dem echten Leben nehmen: IKEA begann fast ein Jahrhundert, bevor derartige Bedenken aufkamen, Bäume zu pflanzen, um ihre Möbel herzustellen. Es musste nicht erst das moderne Konzept der Nachhaltigkeit erfunden werden, damit ein Unternehmen, das Bäume abholzt, um Möbel zu bauen, erkennt, dass es wieder Wälder pflanzen muss. Sie begannen, Wälder zu pflanzen.

Das kann man online bestätigen. Soweit ich mich erinnere, begannen sie in den Vierzigern oder Fünfzigern, Wälder zu pflanzen. Sie taten das lange bevor sie zu dem Giganten wurden, der sie heute sind – einem Unternehmen, bei dem das Pflanzen von Wäldern ein tatsächliches Anliegen ist, weil es so viel abholzt. Aber was ich sagen möchte, ist, dass, wenn du Geld richtig verdienst – weil die Menschen etwas wollen, das Bestand hat – wieder nur sehr wenige Menschen solch eine Denkweise der völligen Verwüstung haben.

Also ist “Geldverdienen muss nachhaltig sein” von vornherein mitgedacht. Was ich sagen will, ist, dass wenn du die Liste der Ziele erweiterst und dabei allerlei Dinge zum Moraldemonstrieren auswählst, du aus den Augen verlierst, was wirklich zählt, nämlich Geld zu verdienen – und das ist nicht gut.

Conor Doherty: Okay. Um voranzukommen, vermute ich, dass die meisten Menschen, die dieses Buch in die Hand nehmen und lesen, von Anfang an mit dir übereinstimmen, vorausgesetzt, sie operieren im gleichen Rahmen wie du, nämlich: Wenn du in der supply chain tätig bist, stimmst du zu, in einem etwas kapitalistischen Rahmen zu arbeiten.

Aber ich möchte mich daran nicht verlieren, denn ich will mich wirklich auf den Kern des ökonomischen Arguments konzentrieren. Denn die gesamte These, von der ich weiß, dass sie Lokads Perspektive und deine im Buch dargestellte Position prägt, ist, dass supply chain ein Zweig der angewandten Ökonomie ist. Im Buch – dies ist Kapitel vier, also sind wir schon weit im Buch – beginnst du, allgemeine Gesetze aufzulisten, wie du sie nennst, allgemeine ökonomische Gesetze, denen man nicht entkommen kann. Du nennst drei Kernelemente: Offensichtlich Angebot und Nachfrage, was den meisten bekannt sein wird; abnehmende Erträge, mit denen sich die meisten vermutlich auskennen, manche vielleicht nicht; und dann das ricardianische Gesetz des komparativen Vorteils.

Nochmals: Das steht in den einleitenden Abschnitten dieses Kapitels. Aus der Perspektive des supply chain practitioner, warum werden diese drei als Kerngedanken aufgeführt, die man verstehen muss? Angebot und Nachfrage versteht sich von selbst, aber wie fügen sich Dinge wie abnehmende Erträge und das ricardianische Gesetz des komparativen Vorteils in den Alltag eines durchschnittlichen Bedarfsplaners ein?

Joannes Vermorel: In einem sehr, sehr großen Maßstab ist supply chain – supply chains, nicht jene Ketten, die ich im Allgemeinen beschreibe, wie etwa die Kohorten von Unternehmen – etwas anderes. Supply chain ist die Wissenschaft der Ressourcenallokation. Supply chains, im Plural, ähneln vielmehr einer makroökonomischen Perspektive, mit einem Netzwerk voneinander abhängiger Unternehmen.

Die Frage ist also: Warum haben wir überhaupt dieses Netzwerk voneinander abhängiger Unternehmen, das supply chains genannt wird, im Plural?

Conor Doherty: Ja.

Joannes Vermorel: Warum ist das so? Die kurze Antwort lautet: Arbeitsteilung. Es verbessert alles, wenn wir das tun, und wir verdienen mehr Geld.

Conor Doherty: Also, und wir verdienen mehr Geld. Genau.

Joannes Vermorel: Das ist sehr gut. Es ist also eine Win-Win-Situation. Alle gewinnen. Aber die Frage ist seltsam. Man muss einen Moment innehalten. Wie kommt es, dass in dieser supply chain Unternehmen existieren, die so unglaublich rückständig erscheinen? Wenn es ein Unternehmen gibt, sagen wir Amazon, das in jeder Hinsicht – in jeder einzelnen Hinsicht – besser ist als Unternehmen X—

Conor Doherty: Ja.

Joannes Vermorel: Warum sollte Amazon sich jemals auf Unternehmen X verlassen? Es ist eine sehr seltsame Frage. Warum sollte Amazon nicht das, was Unternehmen X tut, internalisieren, wenn Amazon in jeder Hinsicht besser ist?

Die kurze Antwort auf diese Frage ist das ricardianische Gesetz des komparativen Vorteils. Es erklärt, warum es, selbst wenn du ein Unternehmen hast, das in jeder Hinsicht schlechter ist als ein anderes, für beide profitabel sein kann, miteinander zu handeln. Wiederum ist das ein fundamentales Verständnis, denn so wirst du die Grenzen deines Unternehmens verstehen. Dein Unternehmen ist ein Teil der supply chain; es ist nicht die gesamte supply chain.

Man geht nicht einfach davon aus, dass man vom Abbau von Mineralien direkt zum Verkauf von Autoleasing übergeht. Siehst du, es gibt eine ganze Kette von Schritten zwischen “Ich fördere das Metall” und “Ich bin ein Finanzakteur, der nicht einmal das Auto, sondern nur das Leasing des Autos verkauft.” Es gibt eine ganze Kette von Dingen. Ich sage nur, dass du, um zu verstehen, warum diese Grenzen überhaupt existieren und entstehen, und somit die Regeln des Spiels, das du spielst – denn du operierst als supply chain practitioner innerhalb eines einzelnen Unternehmens – dieses ricardianische Prinzip verstehen musst. Andernfalls wirst du nicht verstehen, warum dein Unternehmen nicht alles End-to-End macht.

Conor Doherty: Nun, das legt tatsächlich das Konzept fest, das, wie ich denke, zentral für das Verständnis des Kapitels, deiner gesamten Philosophie und, würde ich sagen, auch von Lokad ist: Was ist die Rendite auf die Allokation deiner Ressourcen?

Also, noch einmal: Wenn wir über das Beispiel von Amazon und Unternehmen X sprechen, kann Amazon all diese Dinge tun, aber der ganze Punkt ist: Wo maximiert es die Rendite seiner Zeit, Energie und Ressourcen? Selbst wenn das andere Unternehmen eine minderwertige Version produziert, sollte es für Amazon profitabler sein, diese Aufgabe auszulagern – denn du versuchst, das zu maximieren, was du als deine Rendite bezeichnest.

Das ist für mich das zentrale Konzept. Wir können in Kapitel acht auf Entscheidungen eingehen, aber wie wir Entscheidungen überhaupt bewerten, basiert auf dem Verständnis des Renditekonzepts. Also, Joannes, erkläre denjenigen, die das Buch nicht gelesen haben, was das ist. Erkläre es mir so, als wäre ich ein beschäftigter Betriebsleiter und müsste einfach wissen: Okay, ich will mehr über die finanzielle Seite meiner Entscheidungen erfahren. Also: Geld verdienen. Lass uns das einmal genauer betrachten.

Joannes Vermorel: Genau. Geldverdienen in der supply chain bedeutet, dass du deine Dollar nimmst und sie in Atome umwandelst. Das wird dann zu Dingen, also zu physischen Dingen.

Conor Doherty: Ich bin ein beschäftigter Betriebsleiter.

Joannes Vermorel: Und du tust Dinge wie transportieren, transformieren, verteilen, werben, und am Ende des Spiels geschieht Magie. Die Dinge – transformiert, transportiert usw. – werden wieder in Dollar umgewandelt.

Conor Doherty: Ja. Hoffentlich mehr Dollar.

Joannes Vermorel: Mehr Dollar. Somit hattest du einen Ausgangspunkt in Dollar. Du hattest beispielsweise anfangs 100 Dollar. Diese wandelst du in Dinge um. Du tust Dinge mit diesen Dingen. Am Ende wandelst du die physischen Dinge wieder in Dollar um, und nun hast du 110 Dollar.

Conor Doherty: Schön. Geld.

Joannes Vermorel: Geld. Okay. Nun haben wir tatsächlich den Dollarbetrag erhöht. Wir verdienen Geld. Die Idee der Rendite ist nun, dass wir dieses Spiel so schnell wie möglich spielen wollen. Wie lange hat es gedauert, von Dollar zu Dingen und dann wieder von Dingen zu Dollar zu kommen?

Conor Doherty: Ja.

Joannes Vermorel: Wenn ich das in einem Jahr schaffe – 100 Dollar, die im Januar investiert wurden, und bis Ende Dezember habe ich 110 Dollar – habe ich eine jährliche Rendite von 10 %. Schaffe ich das in einer Woche, habe ich 10 % pro Woche, was, wenn ich das aufs Jahr hochrechne und compounding betreibe, enorm sein wird.

Es geht also nicht nur darum, zu investieren und mehr zu erhalten. Es geht darum, es umzusetzen. Es ist zeitkritisch. Es muss in dem kürzest möglichen Zeitraum geschehen.

Conor Doherty: Hier kommen wir, denke ich, in die Philosophie, aber wenn wir zu den konkreten Themen kommen, wie etwa der Zeit—

Joannes Vermorel: Ja.

Conor Doherty: Denn, wieder, niemand wird die Idee in Frage stellen: “Oh ja, wenn ich 100 investiere, wäre es schön, wenn ich mehr mache.” Das ist die absolute Grundlage nicht nur von supply chain, sondern auch der investierten Zeit eines jeden. Ich mache Dinge, ich möchte Geld verdienen für die Zeit, die ich investiert habe.

Aber wenn wir über Zeit sprechen, ist das für viele ein etwas unscharfes Konzept, und das führt in die Idee einer periodischen Rendite. Es geht also nicht nur um die Rendite. Bitte erläutere noch etwas mehr, warum die Zeitpräferenz hier eine wichtige Rolle spielt.

Joannes Vermorel: Das ist der Schlüssel. Im Kontext der supply chain ist Geldverdienen grundsätzlich zeitabhängig. Man kann die Zeitdimension nicht herauslösen, sonst weiß man nicht, wovon man spricht. Wenn die Leute also sagen: “Ich habe eine Million verdient. Oh, großartig, ich habe eine Million verdient”, dann stellt sich die Frage: Ja, aber wie viel Zeit hat das gedauert? Denn wenn es dein Leben lang gedauert hat, dann bist du vielleicht gar nicht reich. Teilt man es auf 40 Jahre, sind das 50.000 Dollar pro Jahr. Das ist schön, aber du bist nicht reich. Sagst du: “Ich habe eine Million gemacht, aber das habe ich letzte Woche gemacht und werde das jede Woche wiederholen”, dann heißt es: “Oh, da sind wir nicht im gleichen Geschäft.”

Supply chain ist ein iteriertes Spiel. Es geht nicht ums einmalige Gewinnen im Lotto. Es geht darum, es immer wieder zu tun – und so schnell wie möglich. Daher ist die Zeitdimension grundlegend. Es geht buchstäblich darum: Wie viel Geld kann ich so schnell wie möglich verdienen? Die Rendite gibt dir dann Auskunft darüber, wie viel du nach einem Jahr, annualisiert, hast, wenn du mit einer bestimmten Anfangssumme startest. Was wir sagen wollen, ist, dass wir unsere Ressourcen bei jeder Allokation so zuweisen, dass wir diese Rendite maximieren. Damit wir, wenn wir in die Zukunft blicken, etwas haben, das sich so schnell wie möglich vermehrt.

Das ist der Grund, warum der Kapitalismus so unglaublich ist. Er versucht, diesen anfänglichen Samen des Wertes zu etwas Größerem anwachsen zu lassen. So sind all die sehr, sehr großen Vermögen entstanden. Übrigens, deshalb habe ich von Kraft gesprochen und nicht, dass Kraft völlig wichtig sei. Vor dem Kapitalismus war der einzige Weg, ein Vermögen anzuhäufen, eine Armee zu haben und zu erobern. Das war der einzige Weg. Expansion, Aneignung, Plünderung – das war das Spiel.

Wenn man sich all die Menschen anschaut, die in der Antike sehr reich waren, mit einigen Ausnahmen im Römischen Reich – es gab zum Beispiel unglaublich reiche Gladiatoren – aber nochmals, vor der Erfindung des modernen Kapitalismus, der mehr oder weniger vielleicht vierhundert Jahre alt ist, vielleicht etwas mehr, vielleicht sechshundert Jahre – war vor der Erfindung des Kapitalismus der einzige Weg die Eroberung.

Mit dem Kapitalismus besitzt man diese Magie, allein durch Kooperation solch zusammensetzende Effekte zu erzielen. Der Grund, warum das in der öffentlichen Vorstellung immer noch nicht richtig verstanden wird, ist, dass, wenn Menschen diese CEOs – sagen wir mal Elon Musk – sehen, die am Ende Vermögen anhäufen, sie denken: “Verdammt, der Typ muss das Geld gestohlen haben.” Aber wenn man sich die Geschichte von Elon Musk ansieht, nein. Es ist… aber wiederum haben wir Komplikationen, weil ein Teil von Elon Musks Kunden die amerikanische Regierung ist, und dann betreten wir das Gebiet der Vetternwirtschaft.

Conor Doherty: Ja, ja.

Joannes Vermorel: Aber gehen wir zu einem klareren Beispiel, nämlich Ingvar Kamprad, dem Gründer von IKEA. Er schaffte es, mit diesen Zinseszins-Effekten aus einem kleinen Samen einen größeren und dann noch einen größeren zu machen.

Conor Doherty: Nun, hier ist der Punkt, denn ich kenne die Antwort bereits, nachdem ich es gelesen habe, aber ich möchte hier einen Maßstab setzen. Ich denke, die Art und Weise, wie du die Rendite – und du hast die Zeit erwähnt – ganz konkret erklärt hast, ist für mich eine klare, leuchtende Linie, die die von dir präsentierte Perspektive von der Mainstream-Perspektive trennt, gegen die du üblicherweise wetterredest.

Nun, ich möchte, dass du erläuterst, warum das, was du gerade gesagt hast, in der Mainstream-Perspektive fehlt. Wiederum, du hast Dinge gesagt – nur um dir einen kleinen Kontext zu geben, denn ich möchte Zitate –

Joannes Vermorel: Ja, bitte. Bitte gib mir eine Auffrischung.

Conor Doherty: Nein, nein, das ist schon in Ordnung. Ich möchte nur sagen… wir können mein Zögern weglassen. “Die Rendite, nicht willkürliche, nicht-wirtschaftliche Kennzahlen wie Servicelevels, muss optimiert werden.” Und das steht auf Seite 89 des Buches.

Also erneut: Die Zeit – die Zeit dieser Rendite – ist ein zentraler Bestandteil der Rendite, und dann sprechen wir von einer periodischen Rendite. Aber warum ist das anders? Die meisten Leute könnten sagen: “Schau, ich arbeite bei einem Multimilliardenunternehmen. Wir tun genau das, worüber du sprichst, Joannes. Wir maximieren unsere Rendite.” Warum geschieht das nicht so?

Joannes Vermorel: Weil das eben nicht so ist.

Conor Doherty: Wie kommt es, dass das nicht so ist?

Joannes Vermorel: Das Hauptproblem ist, dass die Menschen intuitiv wissen, dass es im Kern darum geht, Geld zu verdienen.

Conor Doherty: Ja.

Joannes Vermorel: Es gibt nur sehr wenige… übrigens, es ist sehr amüsant, aber eine Anekdote meiner Eltern, Procter & Gamble—

Conor Doherty: Ja, Procter & Gamble.

Joannes Vermorel: Es war eine Frage, die sie neuen Bewerbern stellten, die sich vor fünfzig Jahren bei Procter & Gamble beworben haben. Es gehörte zum Einstellungsprozess von Procter & Gamble, Bewerber nicht durchfallen zu lassen, wenn sie diese Frage nicht beantworten konnten.

Conor Doherty: Was war die Frage?

Joannes Vermorel: Die Frage lautete: “Was ist der Zweck von Procter & Gamble?” Wörtlich fragten sie im Einstellungsprozess: “Was glauben Sie, was wir hier tun?” Die korrekte Antwort, die von den Bewerbern erwartet wurde, war “Geld verdienen.”

Die meisten Bewerber, buchstäblich nahezu alle, die frisch von den besten Wirtschaftsuniversitäten in Frankreich kamen, konnten diese Frage nicht beantworten. Sie verfielen in wirre Erklärungen, die mit der Sache nichts zu tun hatten. Das Problem ist also, dass, wenn man Bewerber bei dieser Frage durchfallen lassen hätte, man nur etwa eine Person pro Jahr eingestellt hätte.

Es war also etwas, das so wenig bekannt und so wenig verstanden war von frischgebackenen Absolventen der allerbesten Business Schools in Frankreich, dass man bei Procter & Gamble als Richtlinie festgelegt hatte, Kandidaten bei dieser Frage nicht durchfallen zu lassen, weil man sonst niemanden eingestellt hätte. Das war also ziemlich kurios.

Sie sehen, wenn Leute sagen, es sei offensichtlich, sage ich: “Oh, es war sicherlich nicht offensichtlich.” Tatsächlich brauchten es amerikanische Unternehmen, um das dem französischen Ökosystem beizubringen, denn das französische Ökosystem – wir sprechen hier von vor fünfzig Jahren – hatte keine Ahnung von solchen Dingen. Wie Sie sehen, war die wirtschaftliche Dominanz der USA kein Zufall. Es lag daran, dass es viele Menschen gab, die früher als in anderen Ländern, einschließlich meinem, verstanden haben, wie das Spiel gespielt werden sollte. Und deshalb kamen all diese Megakonzerne aus den USA, beziehungsweise kam eine sehr große Anzahl von ihnen aus den USA, weil die USA mehr Menschen hatten, die verstanden haben, wie das Spiel gespielt werden sollte.

Nun sagen die Leute: “Geld verdienen, ja, heutzutage, kein Problem. Ja, das Unternehmensziel ist Geld zu verdienen, in Ordnung.” Aber jetzt haben wir eine Menge non sequitur. Was meine ich? Die Leute springen von “Oh ja, wir verdienen Geld, und deshalb müssen wir die Servicelevels optimieren” ab. Ich sage non sequitur. Wie? Das folgt nicht. Es ist, als würde man sagen: “Wir wissen, dass wir Geld verdienen müssen, und deshalb opfere ich etwas, um gewisse Götter zu besänftigen.” Wiederum, das folgt nicht. Man muss nicht—

Conor Doherty: Ich verstehe, worauf du hinauswillst, aber ich muss dazwischengehen. Entschuldige. Ich arbeite bei Lokad und muss widersprechen und präsentieren. Joannes, wenn du mir von Servicelevels erzählst, die im Wesentlichen das Versprechen repräsentieren, das ich meinen Kunden gebe, deren Geld ich will – wenn du mir sagst, dass Servicelevels, also die Aufrechterhaltung eines hohen Serviceniveaus, keine wirtschaftliche Kennzahl irgendeiner Art darstellen, dann ist das schwer für—

Joannes Vermorel: Okay, erkläre, warum das so ist. Sag nicht einfach, dass es so ist. Erkläre, warum. Der Servicelevel ist ein Prozentsatz. Es ist ein Prozentsatz der Verfügbarkeit für ein bestimmtes SKU.

Conor Doherty: Aber wenn er null ist, verdient man kein Geld. Oder doch?

Joannes Vermorel: Noch einmal, nehmen wir ein einfaches Beispiel, um diese Annahme, die du mir gerade mitgeteilt hast, in Frage zu stellen. Apple – was ist der aktuell garantierte Servicelevel von Apple für das iPhone 6?

Conor Doherty: Das iPhone 6?

Joannes Vermorel: Ja. Welchen Servicelevel garantiert Apple derzeit für das iPhone 6?

Conor Doherty: Wörtlich, ich tippe auf null.

Joannes Vermorel: Genau. Null.

Conor Doherty: Ist das von vor fünfzehn Jahren? Ich habe keine Ahnung. Es ist völlig veraltet. Es gehört längst der Vergangenheit an. Aber das ist nicht Apples Versprechen an seine aktuelle Kundenbasis.

Joannes Vermorel: Also, was Apple verspricht, ist nicht ein Servicelevel. Wir haben gerade gezeigt, dass das iPhone 6 bei null liegt. Was Apple also verspricht, ist eine Servicequalität. Was sie versprechen und was die Leute erwarten, ist, dass wenn du dieses iPhone-Produkt kaufst, was auch immer es ist, es das beste sein wird, das je existiert hat. Das Versprechen lautet also: Wenn du einen Apple Store betrittst, dann bekommst du, sofern du bereit bist zu zahlen, das beste Telefon.

Conor Doherty: Das beste Telefon, das jemals auf der Erde hergestellt wurde.

Joannes Vermorel: Ja, natürlich in großem Maßstab. Aber siehst du, das ist das Versprechen, das sie geben. Es hat nichts mit diesem Prozentwert der Verfügbarkeit zu tun, über den wir gerade gesprochen haben. Kunden, ihre Erwartungen, die Servicequalität – all das geht viel tiefer als der Prozentwert.

Zum Beispiel, wenn Apple dir sagt: “Lieber Kunde, heute werde ich dir nicht das verkaufen, was hier ist. Ehrlich, ich denke, das ist nicht genau das, was du willst. Warum? Weil ich morgen die nächste Generation erhalte. Es tut mir sehr leid. Dieses hier war bis heute das Beste, aber morgen haben wir das Bessere. Also, lieber Kunde, bist du bereit, nur noch einen Tag zu warten, damit wir das Versprechen erfüllen können, dass du das beste je produzierte Telefon erhältst?” Siehst du? Und natürlich würden die Leute sagen: “Oh ja, absolut. Genau das will ich.”

Es ist ein teures Produkt, mehr als tausend Euro. Ja, ich kann noch einen Tag warten, wenn du mir sagst, dass morgen… und vielleicht kommt ein Milliardär herein und sagt: “Nein, gib mir heute eins und ich kaufe morgen ein zweites. Das ist mir egal.” Aber das wird nicht die durchschnittliche Kundenreaktion sein. Für die überwiegende Mehrheit – deshalb sage ich, dass der Servicelevel nur ein sehr schlechter Stellvertreter ist. Er ist ein Stellvertreter, aber die Qualität dieses Stellvertreters ist so schlecht, dass man ihn beinahe niemals verwenden sollte.

Conor Doherty: Noch einmal, ich mag das Beispiel. Ich denke, ein Beispiel – das hast du in einer früheren Episode tatsächlich genannt – war, sagen wir, von einem Modeunternehmen. Haltet ihr am Ende des Sommers, wenn ihr eure Kollektionen auslaufen lasst und eure Wintermantel-Kollektion startet, einen Servicelevel von 96% aufrecht?

Joannes Vermorel: Ja. Wahrscheinlich nicht, denn das wäre irgendwie verrückt. Wie zum Beispiel am 30. September: Wirst du für deinen Badeanzug noch immer einen Servicelevel von 99 oder 98% haben? Wenn ja, wirst du wahrscheinlich am nächsten Tag, wenn der Oktober kommt, sehr viel Geld verlieren, usw.

Lass mich ein weiteres Beispiel geben, bei dem wir in noch seltsamere Bereiche vordringen. Was würdest du von einem Händler halten, der sagt: “Ich werde dir dieses Teil verkaufen, aber ich kann es jederzeit in der Zukunft wieder zurücknehmen, und du wirst mir dafür dankbar sein”? Es klingt seltsam. Ich verkaufe dir etwas, aber, weißt du, ein Teil des Vertrages besagt, dass ich es dir wieder wegnehmen kann, und du stimmst dem zu und bist sogar dankbar, dass ich es getan habe.

Conor Doherty: Wie ein Softwareanbieter oder so?

Joannes Vermorel: Nein. Es geht um Flugzeugteile für Nachrüstungen.

Conor Doherty: Das ist korrekt. Ja.

Joannes Vermorel: Flugzeugteile – wenn du ein OEM bist – haben höchste Sicherheit oberste Priorität. Du willst keine Menschen töten. Ich wiederhole: Du willst keine Menschen töten. Die Regel des Spiels ist, dass die Menschen lebend ankommen müssen.

Conor Doherty: Pünktlich, lebend – das ist unser Ziel.

Joannes Vermorel: Ja, genau. Wie man in der aviation sagt, ist eine gute Landung eine Landung, bei der alle im Flugzeug unversehrt aussteigen können.

Conor Doherty: Ja.

Joannes Vermorel: Und eine großartige Landung ist, wenn das Flugzeug danach sogar wieder zurückfliegen kann. Aber eine großartige Landung bedeutet, dass alle nach der Landung heil und gesund wieder von Bord gehen können. Das ist die Regel des Spiels. Und in Bezug auf die Geldmaschine: Wenn wir diese Rahmenbedingungen nicht einhalten, hört die Geldmaschine auf, denn wenn du jemanden tötest, stoppt die Maschine einfach. Man braucht keine Regulierung. Sie wird einfach aufhören.

Wovon rede ich? Wenn ich dir ein Teil verkaufe und dann feststelle: “Oh Mist, vielleicht gibt es ein Problem mit dem Teil” – wobei ich mir nicht einmal sicher bin, denn diese Leute sind vollkommen paranoid – wenn sie auch nur den geringsten Verdacht haben, dass das Teil kompromittiert sein könnte, dass es Menschen gefährden könnte, werden sie eine Nachrüstung vornehmen. Also werden sie zu jeder einzelnen Person, die jemals ein Teil von mir erhalten hat, sagen: “Du hast eine Woche Zeit, mir das Teil zurückzusenden. Du musst es. Das ist wichtig. Wirst du einen Vertrag mit mir unterzeichnen, der das bestätigt?”

Also schickst du mir das Teil zurück, und in der Zwischenzeit sende ich dir das neue Teil. Jedes Teil, das ich jemals geschickt habe, wird durch ein neues Teil ersetzt. Und ja, wir hatten ursprünglich beide zugestimmt, dass so etwas ideal wäre. So hättest du ein neues Teil. Dein Flugzeug wird mit einem neuen, sicheren Teil weiterfliegen. Aber ich möchte nicht, dass mein Ruf beschädigt wird, weil es vielleicht eine geringe Wahrscheinlichkeit gibt, dass etwas schiefgelaufen ist.

Und das Nachrüstspiel lautet: Wenn du mir nicht jedes einzelne Teil gibst, möchte ich, dass jedes Teil, das jemals produziert wurde, erfasst wird. Wenn das nicht der Fall ist und das Flugzeug abstürzt, liegt die Schuld bei dir. Nicht beim OEM, der das Teil hergestellt hat, sondern bei demjenigen, der es versäumt hat, das Teil zurückzusenden, weil du das gute Teil hattest.

Siehst du, es kann ziemlich seltsam werden. Deshalb versuche, den Servicelevel auch aus dieser Perspektive zu verstehen. Es ist verrückt. Es ist ein so schlechter Stellvertreter. Er kommt nicht einmal annähernd an das heran, was tatsächlich passiert, nämlich Geld zu verdienen, ohne dabei jemals jemanden zu töten. Das ist Luftfahrt. Man will Menschen auf unglaublich sichere Weise transportieren.

Conor Doherty: Es ist sicherlich ein unvollkommener Stellvertreter. Ich glaube nicht, dass jemand das bezweifeln würde, basierend auf… wir könnten den ganzen Tag Beispiele aufzählen. Was ich voranbringen möchte, ist ein Schlüsselelement des Rendite-Arguments, und es berührt tatsächlich wieder die Idee der Zeit und deine Kritik am Mainstream auf konkrete Weise.

Die Mainstream supply chain Theorie – du machst den Punkt, dass die Idee, Entscheidungen zu treffen oder sogar die Rendite mit Zeithorizonten wie Woche, Monat, Quartal, Jahr zu messen, willkürlich ist und eine gewisse Präzision und Granularität vermissen lässt. Du fasst diese Idee zusammen und beschreibst sie mit dem Begriff “eine periodische Rendite.” Das klingt schick, aber erkläre im Detail, was diese Idee ist und warum ein viel granulareres Zeitverständnis das verdiente Geld beeinflusst.

Joannes Vermorel: Also, die Sache ist, dass die Rendite als in der Finanzwelt benutztes Konzept grundsätzlich ein aggregiertes Konzept ist. Es ist ein Makrokonzept. Es sagt einfach: Stell dir vor, du bist ein Finanzexperte und willst dir die Rendite deiner Investitionen über einen langen Zeitraum anschauen. Diese annualisierte Investition ergibt dann Sinn, weil du Äpfel mit Äpfeln vergleichst. Du vergleichst: Wenn ich in dieses Unternehmen investiere, wie hoch ist die prognostizierte Rendite? Wenn ich in jenes Unternehmen investiere, wie hoch ist die prognostizierte Rendite? Äpfel mit Äpfeln. Ich kann alles normalisieren, indem ich die jährlichen Renditen betrachte.

Typischerweise, nur fürs Publikum, liegt die Rendite, die man vom Aktienmarkt erwarten kann – sagen wir etwa 7 % pro Jahr, S&P, wenn man so will – und übrigens bedeutet 7 % Risiko. Wenn Sie sagen: “Ich will eine Rendite ohne jegliches Risiko, sodass ich niemals Geld verlieren werde”, können Sie – wenn Sie Glück haben – wahrscheinlich etwa 2 % erwarten. Wenn Sie sagen: “Ich bin bereit, auch schlechte Jahre zu haben, also Jahre, in denen ich die Hälfte meines Vermögens verliere, aber ich kann langfristig spielen, sagen wir über zwanzig oder dreißig Jahre”, dann sind 7 % das, was Sie erwarten können. Wenn Sie wirklich risikofreudig sind und sagen: “Weißt du was, es ist mir recht, wenn mein Geld nicht nur halbiert, sondern auf null geht”, dann können Sie 20 % erreichen. Aber dann besteht ein sehr hohes Risiko, tatsächlich ganz auf null zu fallen. Das ist die Perspektive eines Risikoträgers.

Okay, zurück zum Ausgangspunkt. In der Finanzwelt – weil Unternehmen menschliche Gebilde sind – agieren sie eher langsam. Selbst wenn man Giganten wie Apple betrachtet, hat es Jahrzehnte gedauert, bis sie zu Giganten wurden. Also braucht es Zeit. Selbst das schnellste Unternehmen – Google war eines der am schnellsten wachsenden Unternehmen überhaupt – brauchte fast ein Jahrzehnt, um tatsächlich an den Aktienmarkt zu gehen. Wir sprechen also von träge agierenden Objekten. Selbst wenn wir sagen, dies sei eines der schnellsten Unternehmen überhaupt, bewegt es sich relativ langsam. Wir sprechen von einem Prozess, der Jahre dauert. Daher reicht die jährliche Rendite, wenn man so denkt.

Gehen wir zum Bedarfsplaner. Aber supply chain – das Problem ist, dass Sie Entscheidungen treffen, also geben Sie jede Minute Geld aus und verdienen es.

Conor Doherty: Da haben wir es.

Joannes Vermorel: Also, das Problem ist – erstens, Sie geben jede Minute Geld aus und verdienen es.

Conor Doherty: Ja.

Joannes Vermorel: Das Jahresdurchschnittsbild ist zwar schön, aber es ist nicht operativ. Es zeigt Ihnen im Nachhinein, ob Sie alles richtig gemacht haben oder nicht, liefert aber operativ nicht genügend Details.

Und dann haben Sie ein weiteres Problem: Sie tätigen Ausgaben und erzielen Einnahmen, aber diese stehen nicht miteinander in Verbindung. Wie verbinden Sie also die beiden, damit Sie den Zusammenhang zwischen dem, was Sie einnehmen, und dem, was Sie ausgeben, sehen können? Das Problem ist, dass es sehr undurchsichtig ist, weil Ihr Unternehmen tatsächlich groß ist. So haben Sie das Problem, dass Sie zunächst etwas benötigen, mit dem Sie auf einer viel feineren Granularität operieren können. Das ist der Punkt der aperiodischen Rendite. Das ist nur eine von mir gegebene Formel. Sie steht übrigens im Anhang.

Dann haben Sie ein weiteres Problem: Wie schreiben Sie den geschaffenen Wert zu? Hier haben wir ein ganzes Segment zur Wertzuordnung, das auch in diesem Kapitel besprochen wird, um die Ausgaben mit den Einnahmen zu verbinden. Diese Wertzuordnung ist ein sehr heikles Problem, aber grundlegend, denn ansonsten können Sie getäuscht werden. Möglicherweise glauben Sie, dass das, was Sie tun, richtig ist, während Sie in Wirklichkeit überall Geld verschwenden und den kontrafaktischen Vergleich nicht beurteilen können.

Der kontrafaktische Gedanke besagt, dass Sie nur wissen können, ob das, was Sie tun, richtig ist, wenn es keine alternative, wesentlich bessere Möglichkeit gibt. Selbst wenn Sie Unmengen an Gewinn machen, könnte der kontrafaktische Vergleich ergeben, dass Ihr Vorgehen falsch ist, weil Sie bei einem alternativen Ansatz noch mehr Gewinn erzielt hätten. Richtig oder falsch ist nicht absolut. Bei Ihrer Rendite wollen Sie letztlich sicherstellen, dass kein Geld ungenutzt bleibt, dass Ihre Rendite so gut ist, wie sie nur möglich sein kann. Grundsätzlich geht es hier darum. Also wieder: Zwei Probleme – die aperiodische Betrachtung für mehr Granularität und die Wertzuordnung, um Eingaben und Ausgaben miteinander zu verbinden.

Conor Doherty: Okay. Nun, es gibt einen Abschnitt, denn hier wird die Idee der Visualisierung einfließen, aber die Beschreibung, die Sie operativ geben – Sie verwenden den Begriff „operativ“ – auf Seite 91. Das ist keine Kritik. Ich werde Sie buchstäblich bitten, dies zu erklären, falls Sie sich fragen, “Wohin soll das führen?” Ich werde es vorlesen, und dann möchte ich, dass Sie es konkret mit einer supply chain-Situation verknüpfen, etwa wenn Sie das zuvor beschriebene MRO-Unternehmen der Luftfahrtbranche wären oder ein FMCG – oder, entschuldigen Sie, ein Fast-Fashion-Unternehmen.

“Operationally, the aperiodic rate of return slides a cursor along an option or decision’s cash flow timeline, computing at each date the rate that would prevail if the decision were closed out. Then it keeps the maximum value. The date that yields this peak becomes the option’s implicit horizon. In one number, the metric captures both the scale of the gain and the fastest pace at which the tied-up capital can compound.” Und, wie Sie sagten, ist die exakte Regel im Anhang aufgeführt. Okay. Erklären Sie, wie das aussieht, denn es ist ein Kernkonzept. Wie sieht das für einen Bedarfsplaner am ersten Tag aus, wenn er sagt: “Das ist genial, ich liebe das”? Wie sieht es aus? Was passiert? Was ist anders?

Joannes Vermorel: Stellen Sie sich eine sehr einfache Situation vor, in der Sie ein Einzelhändler wie Walmart sind.

Conor Doherty: Ja.

Joannes Vermorel: Und Sie haben einen Gelegenheitskauf, um etwas Interessantes zu erwerben. Sie erhalten einen Gelegenheitskauf für ein sehr langlebiges Gut. Das wären zum Beispiel Löffel. Sie haben eine Chance. Es ist eine einmalige Gelegenheit. Ein chinesischer Lieferant ist in Insolvenz gegangen.

Conor Doherty: Ja.

Joannes Vermorel: Und nun können Sie eine solche enorme Menge an Löffeln – Metalllöffel – zu einem unglaublich reduzierten Preis kaufen.

Conor Doherty: Ja.

Joannes Vermorel: Okay. Also würden Sie sagen: “Oh, das ist toll. Ich kann Löffel im Gegenwert von fünf Jahren zu einem 98%-Rabatt kaufen.” Ich mache das Beispiel natürlich zugunsten der Diskussion extrem. Es ist also eine Gelegenheit. Ich nutze sie. Ich habe ausreichend Liquidität. Ich werde in der Lage sein, diese Löffel mit extrem hohen Margen zu verkaufen. Nicht nur werde ich die Löffel zu einem viel niedrigeren Preis als meine Wettbewerber verkaufen, sondern ich werde dabei auch viel mehr Geld verdienen.

Also mache ich genau das, und ich habe diesen Löffelbestand, der unglaublich hoch ist. Nun weiß ich, dass das Problem darin besteht, dass meine Kundschaft – selbst wenn ich Walmart bin – nicht in der Lage ist, all diese Löffel kurzfristig aufzunehmen. Es ist einfach zu viel. Ich habe ein weiteres Problem: Ich rechne damit, dass diese Löffel allmählich aus der Mode kommen. Also, im ersten Jahr werde ich vielleicht die Hälfte dieser Löffel liquidieren. Im zweiten Jahr werde ich ein Viertel liquidieren. Nochmals, warum verkaufe ich immer weniger? Die Antwort ist, weil sich die Mode entwickelt haben wird und dies nicht genau der Typ Löffel ist, den die Leute wollen. Er ist hinreichend stabil, sodass die Nachfrage nicht sofort einbricht, aber wenn ich an zehn Jahre in der Zukunft denke, kann ich sagen, ja, der Geschmack des Marktes wird sich verändert haben. Es sind subtile Dinge, aber die Nachfrage – egal zu welchem Preis – nach diesen Löffeln wird nahezu null betragen.

Das bedeutet, dass ich anfangen werde, Geld zu verdienen. Vielleicht mache ich im ersten Jahr bereits einen netten Gewinn. Im zweiten Jahr mache ich sogar einen noch größeren Gewinn, weil ich diese Dinge weiterverkaufe. Aber der Gesamtgewinn liegt so weit in der Zukunft. Er ist super, super weit in der Zukunft. Er ist atemberaubend weit in der Zukunft. Wenn ich wirklich versuchen würde, sie bis zum letzten Löffel zu verkaufen, könnte es tatsächlich zwanzig Jahre dauern.

Sollte ich meine Rendite berechnen, indem ich all das Geld über einen Zeitraum von zwanzig Jahren einbeziehe? Das macht keinen Sinn. Ich muss meine Rendite nicht berechnen, indem ich warte, bis ich jeden einzelnen Löffel verkauft habe. Warum? Weil ich vielleicht schon nach nur einem Jahr einen großen Gewinn, eine hohe Rendite erzielt habe. Vielleicht habe ich nach einem Jahr – sagen wir im Vergleich zu meiner Anfangsinvestition – eine Rendite von 300 %, weil es nach einem Jahr eine solche Gelegenheit war.

Aber wenn ich das zweite Jahr verstreichen lasse, ist die Zeitspanne doppelt so lang und offensichtlich verkaufe ich nur die Hälfte davon.

Conor Doherty: Also nehmen Sie auch Regalraum ein, der anderweitig genutzt werden könnte.

Joannes Vermorel: Genau. Meine prognostizierte Rendite für das erste Jahr könnte 300 % betragen. Für das zweite Jahr vielleicht nur 150 %. Für das fünfte Jahr, zum Beispiel, nur 105 %. Wenn ich zwanzig Jahre in die Zukunft schaue, beträgt meine prognostizierte Rendite vielleicht nur 1,01. Das entspricht einer annualisierten Rendite von 1 %. Das ist eine zwanzigjährige Perspektive.

Doch warten Sie. Wenn Sie sagen, dass Sie dieses Spiel bis zum Ende durchziehen müssen und nun eine jährliche Rendite von 1 % haben, und dann behaupten, “Das ist überhaupt keine Chance. Ein Prozent pro Jahr ist nichts wert”, dann vergessen Sie, dass Sie im ersten Jahr 300 % Rendite hatten. Offensichtlich führt eine naive Berechnung der Rendite bis in alle Ewigkeit zu einer sehr, sehr niedrigen Zahl. Aber das ist eine unsinnige Zahl, denn Sie könnten Ihre Analyse einfach nach dem ersten Jahr abbrechen und sagen: Im ersten Jahr schaue ich, wie viel Geld ich verdient habe, und dann werfe ich die Löffel weg. Ich spende sie, sagen wir, an eine Metallgießerei. Es ist mir egal. Ich spende sie einfach an jeden, der bereit ist, das Metall kostenlos anzunehmen, und dann verkürze ich den Zeithorizont. Das ist willkürlich. Ich verkürze den Zeithorizont, und das gibt mir eine viel höhere Rendite.

Das ist offensichtlich die richtige Art, über die Rendite nachzudenken. Ich kann nicht behaupten, dass ich zu einem bestimmten Zeitpunkt eine so gute Rendite erzielt habe, die sich später verringert, und dann später endet. Nein, denn wenn ich zu einem bestimmten Zeitpunkt meine Spitzenrendite erziele, sollte ich meine Analyse an dieser Stelle sofort beenden. Wenn zu diesem Zeitpunkt nichts mehr mit dem verbleibenden Geld anzufangen ist, muss ich es als versunkene Kosten betrachten. Ich sollte es einfach wegwerfen oder an jeden spenden, der es für null entgegennimmt.

Die aperiodische Rendite ist also lediglich ein heuristischer Ansatz, um zu sagen: Man betrachtet die gesamte Zeitachse und wählt den Zeitpunkt, an dem die Rendite am höchsten ist. Das meinen Sie, wenn Sie von einem Szenario sprechen, in dem die Einnahmen niemals aufhören – denn in der Realität der supply chain enden Einnahmen und Ausgaben nie wirklich. Die Ausgaben für Lagerraum setzen sich unendlich fort, solange mindestens eine Einheit im Regal liegt.

Conor Doherty: Ja. Genau. Und dazu kommen noch Opportunitätskosten.

Joannes Vermorel: Und die Einnahmen können auch sehr, sehr langsam sinken. Das Problem ist also, dass Sie dieses langgezogene Ende haben, das sehr lang, aber auch sehr unbedeutend ist. Es ist sehr unbedeutend.

Conor Doherty: Und wie unterscheidet sich das von… Sie haben dieses Beispiel gegeben. Wie würde die Service-Level-Perspektive oder die Sicherheitsbestandsperspektive in dieses Beispiel passen?

Joannes Vermorel: Sicherheitsbestand und Servicelevel – die nicht-wirtschaftlichen Kennzahlen – sind nicht-wirtschaftlich und, noch grundlegender, nicht zeitbezogen.

Conor Doherty: Okay.

Joannes Vermorel: Sehen Sie, Zeit existiert in der anderen Perspektive so gut wie gar nicht. Tatsache ist, dass sie Zeit wahrnehmen, aber auf eine sehr seltsame Weise. Es entspricht nicht wirklich der Auffassung der Menschen. Sie bejahen eine stationäre Perspektive. Diese stationäre Perspektive besagt: “Ich spiele ein Spiel, das weder einen Anfang noch ein Ende hat.” Zeit – ich wiederhole mich einfach endlos in einer Schleife, und diese Schleife ist stationär. Es ist wie eine Sinuskurve, eine Kurve, die vom Beginn der Zeit bis zum Ende der Zeit oszilliert.

Also, bei Servicelevel und Sicherheitsbestand bejahen sie eine stationäre Perspektive, was eine äußerst seltsame Wahrnehmung von Zeit darstellt.

Conor Doherty: Entschuldigung, aber pragmatisch gesehen würde die aperiodische Rendite, basierend auf dem gerade gegebenen Beispiel, im Grunde sagen, dass Sie nach dem ersten Jahr Ihre Verluste hier weitestgehend begrenzen können. Sie haben sozusagen Ihre realistische Rendite maximal ausgeschöpft.

Joannes Vermorel: Auf diese Frage müssen Sie noch nicht antworten, denn vielleicht stellen Sie in einem Jahr fest, dass diese Löffel wieder in Mode sind und Ihre Annahme über die Zukunft tatsächlich ziemlich falsch war.

Conor Doherty: Okay. Also kann es sich ändern.

Joannes Vermorel: Es kann sich ändern. Die aperiodische Rendite sagt Ihnen also einfach: Ist diese vor mir liegende Investition, basierend auf den Informationen, die ich habe, eine gute Investition?

Conor Doherty: Einverstanden.

Joannes Vermorel: Genau. Sie sagt Ihnen auf einer sehr detaillierten Ebene, ob ich diese Ressourcenzuteilung vornehmen soll oder nicht.

Conor Doherty: Einverstanden.

Joannes Vermorel: Das war’s.

Conor Doherty: Und was ich sagen will, um diese Perspektive mit den anderen nicht-wirtschaftlichen Kennzahlen, die Sie kritisiert haben, zu kontrastieren, wie würde sich das unterscheiden? Also, Sie sind dasselbe Walmart. Ich habe eine Million Löffel, aber jetzt habe ich Servicelevels.

Joannes Vermorel: Servicelevel sagt Ihnen, dass Sie dieses Commitment, diesen Prozentsatz, durchsetzen müssen, und um diesen Prozentsatz durchzusetzen, müssen Sie Ressourcen zuweisen. Es wird niemals die Frage gestellt, ob Ihre Ressourcen profitabel zugewiesen werden oder nicht. Es sagt einfach: Sie müssen. Ein Servicelevel fordert die Zuweisung von Ressourcen. Wenn Sie sagen, dieses Regal habe 99 % Servicelevel, dann sagt es, dass Sie Ressourcen zuweisen müssen.

Und was, wenn Sie verrückt Geld verlieren? Nur als Beispiel: Wenn ich bei einem Lebensmittelgeschäft für Erdbeeren ein 99 %-Servicelevel am Ende jedes Tages festlege, werde ich Tonnen von Erdbeeren wegwerfen. Das Servicelevel kümmert das nicht.

Conor Doherty: Es wird einfach sagen, vertikal—

Joannes Vermorel: Es wird einfach sagen: “Stellen Sie die Erdbeeren ins Regal. Das ist Ihr Commitment. Mir ist die Rentabilität egal. Machen Sie es einfach.” Sehen Sie, das Servicelevel zwingt Sie zur Ressourcenzuteilung, selbst wenn keine Rentabilität besteht. Umgekehrt fordert es aber auch nicht dazu auf, übermäßig zu investieren, wenn es tatsächlich sehr profitabel ist. Zum Beispiel: Zurück zu unserer Löffelgelegenheit – wenn Walmart darüber nachdenkt: “Okay, was ist mein Servicelevel für Löffel?” – sage ich: Warum sollte ich diese enorme Großmenge an Löffeln zu einem so unglaublich reduzierten Preis kaufen? Es ist mir egal. Meine Servicelevels sind bereits erfüllt. Ich muss diese Gelegenheit nicht nutzen. Es ist irrelevant.

Also, sehen Sie, es funktioniert in beide Richtungen. Das Servicelevel zwingt Sie zu investieren, wenn es dumm ist zu investieren. Umgekehrt, selbst wenn Sie eine außergewöhnlich gute Gelegenheit haben, bei der man sagen könnte: “Oh, wie kann ich diese Chance verpassen?” sagt es einfach: “Ich lasse es bleiben. Das war’s.” Das ist so dumm. Deshalb sage ich, dass es nur ein Stellvertreter ist – so mittelmäßig, so mittelmäßig.

Weißt du, das ist die Art von Proxy, der sagen würde, “Große Künstler haben einen Namen, der mit dem Buchstaben L beginnt,” nur weil Leonardo da Vinci und Karl Lagerfeld existieren. Vielleicht ist der Buchstabe L also ein Proxy, um einige große Künstler zu finden. Aber wenn man darüber nachdenkt, ist es ein wirklich, wirklich miserabler Proxy. Verstehst du? Es ist ganz einfach, Proxies zu erfinden, die in einem Spielzeugbeispiel gut aussehen. “L” für einen Nachnamen, der mit L beginnt, soll ein Beispiel für einen großartigen Künstler sein: Leonardo und Karl Lagerfeld. Aber dann merkst du, sollte es nicht V sein wegen da Vinci? Verstehst du?

Grundsätzlich ist das Service Level ein sehr schlechter Proxy, dessen Wert die Akademie durch das Herauspicken verrückter Beispiele und mit verrücktem Denken wie der stationären Perspektive zu demonstrieren vermochte. Daher wirkt es auf die Leute irgendwie halb überzeugend, aber in Wirklichkeit tun das die realen supply chain Praktiker nicht einmal. Sie werden Chancen erkennen, wenn sie sie sehen, denn sie sind keine Idioten.

Conor Doherty: Okay. Nun, ich werde von diesem Punkt an weitermachen, denn ich glaube, wir haben uns bis hierhin so tief eingegraben, wie es derzeit geht, und ich möchte noch wenigstens einen weiteren Punkt ansprechen, bevor wir zum Abschluss kommen. Es hängt eigentlich mit den Punkten zusammen, die du gerade erwähnt hast, oder ist eine Erweiterung derselben.

Du verurteilst – vielleicht zu Recht – die Idee von nicht-ökonomischen Kennzahlen, und du sagst, dass sie unvollkommene Proxies für Rentabilität sind. In Ordnung. Tatsache ist, dass du auch einige andere Heuristiken einführst, die manche als unklar oder schwer fassbar bezeichnen könnten, und du nennst sie “shadow valuations.”

Joannes Vermorel: Ja.

Conor Doherty: Und du argumentierst, dass dies tatsächlich etwas Kontext rechtfertigt. Also, nur für alle, die es nicht wissen: In dem Buch argumentierst du, dass einige Effekte – und ich würde sagen, du bringst diesen Punkt klug vor – einige Effekte nicht im Hauptbuch auftauchen. So hast du es formuliert. Also, nochmal: Goodwill mit deinen Kunden – wo zeigt sich das? Lieferantenmisstrauen, Konsumentenmüdigkeit. Ein klassisches Beispiel, das du zuvor genannt hast, ist, dass man Kunden darauf konditioniert, Rabatte zu erwarten. Wo zeigt sich das?

Du machst also den Punkt, dass Praktiker, in Anführungszeichen, “shadow valuations” einführen müssen. Nun, du stellst klar, dass diese Zahlen Annahmen sind, da es keine historische Basis gibt. Das steht auf den Seiten 125 bis 126. Bevor wir aber auf einige der möglichen Kritiken oder die praktische Anwendung eingehen, erläutere bitte dieses Konzept – wie es funktioniert und warum es wichtig ist.

Joannes Vermorel: Es ist von entscheidender Bedeutung. Geld zu verdienen ist gut, denn in der Realität verhalten sich CEOs – anders als in den Hollywood-Filmen – nicht wie der CEO eines Hollywood-Streifens. Fangen wir also damit an, denn das haben wir bereits behandelt, und wir sollten nicht zu viel Zeit darauf verwenden. Es ist wichtig. Was Hollywood letztlich darstellt, sind Menschen, die unglaublich kurzfristig denken. Sie werden sehr schnell Geld verdienen, indem sie das Schlimmste Mögliche tun. Sie verhalten sich wie Gordon Gekko.

Conor Doherty: Ja.

Joannes Vermorel: Sie verhalten sich wie Gangster. Sie werden einfach alles niederbrennen. Die Realität ist, dass gute CEOs – Steve Jobs und dergleichen – weit in die Zukunft geschaut haben, so weit, dass all deine Messungen irrelevant werden. Denn die Zukunft wird das, was du draus machst. Wenn du ehrgeizig, klug und visionär genug bist, kannst du Dinge erkennen, für die es keine Messung gibt.

Stell dir vor: Es gibt heutzutage kein einziges Telefon auf dem Markt, das nicht irgendwie eine Kopie des iPhones ist. Das originale iPhone – Steve Jobs wusste das. Als er an das iPhone dachte, dachte er ans Endspiel, und in so vielem lag er richtig. Das Einzige, wobei ich sagen würde, dass er nicht ganz Recht hatte, war, dass er meinte, es sei ideal, es relativ klein zu gestalten – und es war schon ein großes Telefon –, weil es die Größe einer Hand hat. Es stellte sich heraus, dass die Menschen Medien konsumieren wollen, und so hat letztlich das iPhone gewonnen, nur eben in größerer Ausführung. Ich würde also sagen, Steve Jobs lag bezüglich des iPhones zu etwa 99 % richtig, und es gibt ein paar technische Feinheiten, wie beispielsweise die ideale Größe des Telefons, bei denen er falsch lag.

Nun, diese Bewertung—

Conor Doherty: Ja, aber das ist entscheidend.

Joannes Vermorel: Genau. Wo fließt diese kritische Information in dein Modell ein? Du hast eine Erkenntnis, die so wichtig ist. Sie wird nicht im Hauptbuch auftauchen, weil Apple noch gar nicht begonnen hat, das erste iPhone zu verkaufen. Ist sie unwichtig? Nein, sie ist von entscheidender Bedeutung. Was ich damit meine, ist, dass es Dollarzahlen gibt, die nicht in deinem Hauptbuch erscheinen können, und sie sind von entscheidender Bedeutung, weil sie die Zukunft repräsentieren.

Die “shadow valuation” ist, wenn man so will, ein geistiger Trick, um jene menschlichen Einsichten über die Zukunft in deine wirtschaftliche Kalkulation einzubetten. Das Problem ist, dass, wenn du die “shadow valuation” wegnimmst, du quasi ein Auto fährst, bei dem du nur in den Rückspiegel schaust. Deine Transaktionen sind dein Rückspiegel, und sie zeigen dir, was in der Vergangenheit liegt, aber du musst nach vorne blicken.

Und dann wirst du vielleicht Vorhersagen sagen, aber nein, nein, denn wieder einmal ist statistical forecasting nur das Extrapolieren deiner statistischen Daten. Das Problem ist, dass statistische Vorhersagen unglaublich sind, aber es ist nur eine ausgeklügelte Methode, in den Rückspiegel zu schauen. Es ist zwar besser, aber es ist immer noch nur der Rückspiegel. Also, wie fängst du an, die Straße voraus zu betrachten? Die Antwort lautet: shadow valuations.

Conor Doherty: Ja. Und Beispiele. Nehmen wir an, okay, jetzt werde ich ein wenig meine Karten enthüllen. Zum Beispiel, die Strafe für einen Lagerfehlbestand – würde das deiner Meinung nach als shadow valuation gelten?

Joannes Vermorel: Es ist ein Teil davon. Das Problem ist, dass… wieder einmal, es ist ein Spektrum. Das Problem bei Lagerfehlbeständen ist, dass diese ständig vorkommen.

Conor Doherty: Ja.

Joannes Vermorel: Die Frage wird also lauten: Wenn du in einem Geschäft bist, in dem Lagerfehlbestände ständig auftreten, dann ist die Strafe für einen Lagerfehlbestand etwas, bei dem du in den Rückspiegel schauen kannst – und das reicht.

Betrachten wir nun ein Geschäft, bei dem ein Lagerfehlbestand nicht täglich auftritt, bei dem er in der Tat niemals passieren sollte. Du bist ein Stromanbieter. Was ist ein Lagerfehlbestand? Es ist ein Blackout. Also, kein Strom mehr. Ich war in New York während des Blackouts, ich glaube, 2006. Ich war in der Stadt in dem Moment, als es passierte. Das letzte Mal, dass so etwas geschah, war vor etwa dreißig Jahren. Also treten Blackouts in New York ungefähr alle dreißig Jahre auf.

Wie relevant sind deine historischen Daten, um deine Analyse des bevorstehenden Blackouts zu untermauern? Es liegt so weit in der Vergangenheit, dass es, ehrlich gesagt, schlechte historische Daten sind – erstens, weil es super weit zurückliegt, und zweitens, weil sich New York selbst weiterentwickelt und transformiert hat. Was ich damit sage, ist: Wenn wir etwas wie einen Lagerfehlbestand betrachten – wenn du in einem Geschäft tätig bist, das den ganzen Tag über mit Lagerfehlbeständen konfrontiert ist – kannst du deinen Rückspiegel benutzen. Ein Lagerfehlbestand wird also keine shadow valuation sein. Wenn du jedoch Strom lieferst, und dies etwas ist, das niemals passieren sollte, dann ist das eine shadow valuation. Siehst du? Es kommt darauf an.

Conor Doherty: Nun, könntest du ein Beispiel geben, das sich auf die zehn Millionen Menschen bezieht, die dieses Buch lesen könnten? Denn die meisten von ihnen werden nicht für Stromanbieter arbeiten.

Joannes Vermorel: Ja. Also, shadow valuation wäre zum Beispiel der Kundenverlust, den du erleiden wirst. Jeder Lagerfehlbestand mag eine Kleinigkeit sein, und die Frage ist: Wenn sich diese Lagerfehlbestände anhäufen, wie schnell verlierst du deine Kunden? Das ist eine sehr nuancierte Frage, und hier muss man manchmal Gedankenexperimente durchführen, da das eigentliche Experiment viel zu teuer wäre.

Um dir ein Beispiel zu geben, kehren wir zurück zu Walmart. Das ist etwas, das sehr bekannt ist. Jeder Elternteil kennt es.

Conor Doherty: Ich war gerade dabei… Ich weiß, welches Beispiel du geben möchtest, und ich wollte dich gerade herausfordern.

Joannes Vermorel: Genau. Du kennst den Schmerz. Du befindest dich in dieser Phase. Also: Windeln.

Conor Doherty: Ja.

Joannes Vermorel: Als junge Eltern, wenn ihr keine Windeln habt, steckt ihr in tiefen, tiefen Problemen. Also, ihr wollt Windeln, aber ihr wollt nicht irgendwelche Windeln. Ihr wollt die Marke, die euch gefällt, die eurem Baby gefällt, denn wenn ihr Windeln wechselt, ist das mühsam. Es ist ein Ärger. Ein richtiger Ärger. Deshalb seid ihr in dieser Sache sehr, sehr anspruchsvoll.

Da es sich um gesunden Menschenverstand handelt, sind Einzelhändler bereit, mit Lagerfehlbeständen bei Windeln zu experimentieren? Nein, das sind sie nicht. Also sind Windeln immer, immer super gut bestückt – gerade deshalb. So haben wir fast keine Daten über Lagerfehlbestände bei Windeln, weil Einzelhändler, die wissen, dass es so kritisch ist, nie zulassen, dass ihnen die Windeln ausgehen. Und wenn ich “nie” sage, meine ich wirklich, dass es äußerst selten passiert. Ich vermute, Walmart hat wahrscheinlich einen Service Level von über 99,9 % bei Windeln. Also passiert es nie.

Somit wird die Frage kontrafaktisch, nämlich… dann die shadow valuation – da wollte ich mit der ursprünglichen Frage hin. Wir beobachten kaum einen Lagerfehlbestand, weil sie dafür einen Mehrwert geschaffen haben. Aber es handelt sich um ein Gedankenexperiment, denn wir wissen, dass ein Lagerfehlbestand bei Windeln dazu führen wird, dass man Eltern verliert, und dies und das und noch mehr.

Conor Doherty: Nicht nur, dass man Eltern verliert, sondern auch all die anderen Dinge, die zusammen gekauft worden wären, denn als junger Elternteil kaufe ich nicht nur Windeln. Ich kaufe auch die Babynahrung, und ich möchte Lebensmittel einkaufen. Ich werde nicht in mehrere Geschäfte gehen. Also gehe ich hinein. Das Erste, wonach ich suche, sind Windeln. Wenn es keine gibt, gehe ich zum nächsten verfügbaren Geschäft.

Joannes Vermorel: Ja.

Conor Doherty: Deshalb habe ich das Beispiel von Lagerfehlbeständen und Lagerfehlbestandstrafen genannt, weil ich weiß – und nochmals, jeder, der das Buch gelesen hat, kann es nachvollziehen und anwenden – dass es bestimmte Dinge gibt, bei denen, wenn du einen Lagerfehlbestand hast, deine Verluste nicht nur auf diesen einen Artikel beschränkt sind. Es betrifft alles, was im Kombinationskauf, oder aus der Perspektive des Warenkorbs, wie du es ausdrückst, mitgekäuft worden wäre.

Joannes Vermorel: Und als junger Elternteil, wenn du zweimal hintereinander in ein Geschäft gehst und zweimal—

Conor Doherty: Ja, ja. Ich gehe nicht zurück. Ich gehe nicht zurück.

Joannes Vermorel: Dann kommst du nie wieder zurück. Es geht also nicht nur um den Warenkorb; dann hast du den Kunden für immer verloren.

Conor Doherty: Genau.

Joannes Vermorel: Nochmals, Einzelhändler sind schlau. Die Leute bei Walmart sind schlau, also wissen sie das. Deshalb spielen sie das Spiel nicht. Daher haben sie fast gar keine Daten, weil sie per Definition dieses Spiel nicht spielen wollen. Aber weil sie eine ökonomische Begründung brauchen, musst du am Ende des Tages trotzdem entscheiden, wie viele Windeln du auf Lager haben sollst. Letztlich musst du trotzdem investieren, auch wenn du weißt, dass deine historischen Messungen keine genaue Messung liefern. Die Rechtfertigung ist die shadow valuation. Es ist ein Weg, zu rationalisieren.

Und dann das Interessante – warum brauchst du diese shadow valuations? Denn in der Tat wirst du viele shadow valuations haben. Nun wird es so sein: Okay, das müssen wir haben. Aber rate mal: Zum Beispiel verkauft Walmart, ich glaube, jetzt in den USA – nochmals, ich lebe nicht in den USA – meiner Meinung nach auch Insulin.

Conor Doherty: Ich weiß nicht.

Joannes Vermorel: Also, Insulin ist von entscheidender Bedeutung, und das gilt jetzt genauso. Das bedeutet, dass meine shadow valuation für Windeln, die von entscheidender Bedeutung ist, mit meiner shadow valuation für Insulin konkurrieren wird.

Conor Doherty: Denn du teilst die Ressourcen entweder in die eine oder in die andere Richtung auf.

Joannes Vermorel: Genau. Und jetzt habe ich ein Gedankenexperiment, in dem ich diese Dinge so ausbalancieren kann, dass ich konsistent bleibe. Nochmals, das Problem – und hier kommen wir zurück zur Ökonomie – sind knappe Ressourcen. Am Ende des Tages hat selbst ein Unternehmen, das so unglaublich reich und mächtig ist wie Walmart, nur eine begrenzte Menge an Ressourcen. Diese Ressourcen müssen also weise eingesetzt werden. Genau hier kommt die Rendite ins Spiel, und die shadow valuation dient lediglich dazu, sicherzustellen, dass du das langfristige Spiel spielst, sodass du viel Geld verdienst, weil du weit in die Zukunft blickst.

Conor Doherty: Es gibt noch eine Anekdote, um den Punkt zu verdeutlichen. Ich glaube nicht, dass sie explizit im Buch aufgeführt ist, aber nochmals, ich arbeite bei Lokad, also ja. Es ist eine, die mir gefällt, weil wir tatsächlich darüber sprechen. Du hast das Beispiel von Rabatten genannt, und Rabatte können bei Kunden ein negatives oder finanziell schädliches Verhalten – paradoxerweise – hervorrufen.

Anekdotisch habe ich das ein paar Mal gesehen, und ich kenne Leute, die bestimmte Kaffeemarken bei Monoprix wirklich mögen – es ist eine große Kette, im Grunde das französische Walmart, aber nicht so groß, dafür aber sehr verbreitet. Jedenfalls gibt es eine bestimmte Kaffeemarke, und er kauft sie nur, wenn sie im Angebot ist. Buchstäblich sagt er: “Wenn sie im Angebot ist, kaufe ich alles, was ich sehe.” Wenn sie 50 % reduziert ist. Aber zum vollen Preis kaufe ich alles andere, weil es sich bei acht Euro nicht lohnt, aber bei vier Euro schon.

Joannes Vermorel: Und hier verhältst du dich genau wie der fiktive Käufer, den ich mit den chinesischen Löffeln besprochen habe. Du sagst: “Es ist eine Gelegenheit.” Ja, ich ergreife die Gelegenheit. Wenn du aus der Perspektive des Service Levels denkst, ist das dumm, denn in Wirklichkeit wirst du monatelang bei 100% service level liegen. Du gehst jede Woche in den Laden und kaufst Kaffee für drei Monate. Wie soll das aus der Sicht des Service Levels Sinn machen? Du bist per Definition weit über deine lead time hinaus bei 100%.

Was du da tust, ist aus der Perspektive des Service Levels undenkbar. Aber sobald du eine ökonomische Perspektive einnimmst, ergibt das vollkommen Sinn. Du hast eine Gelegenheit, du ergreifst sie. Dann wird das Problem für dich in deiner Küche—

Conor Doherty: Ja.

Joannes Vermorel: Werde ich sechs Monate Kaffee mitnehmen, und das nimmt dann all meine Regale ein? Denn du bist in Paris. Wohnungen sind teuer und so weiter. Wahrscheinlich bestimmt erstens, dass ich nicht mit zwanzig Kilogramm Kaffee nach Hause laufen werde. Das ist wahrscheinlich die erste Einschränkung. Und die zweite Einschränkung ist, dass meine Frau verärgert sein wird, wenn ich drei ganze Regale mit Kaffeepackungen beanspruche.

Das sind also deine einschränkenden Faktoren, aber sie haben nichts mit dem Service Level zu tun. Nochmals, wir kommen zurück zum Service Level als einen so miserablen Proxy.

Conor Doherty: Nun, wir reden schon ziemlich lange.

Joannes Vermorel: Ja.

Conor Doherty: Also, ich werde jetzt zum Ende kommen. Aber ich weise darauf hin, dass wir jetzt, so glaube ich, 130 oder 140 Seiten ins Buch hineingedrungen sind, vier Kapitel. Es wurde schon viel behandelt. Wir haben nun schon weit über vier, wahrscheinlich fünf Stunden gesprochen. Wo stehen wir in diesem Spielbuch jetzt? Für die Leute, die es so weit geschafft haben, womit können sie nun weitermachen? Wenn die Leute jetzt aufhören zu lesen, was haben sie dann?

Joannes Vermorel: Sie haben ein Verständnis dafür, wie sie tatsächlich anfangen können, ihr Unternehmen dazu zu bringen, mehr Geld zu verdienen. Wir haben jetzt begonnen. Wir haben jetzt, wissen Sie—

Conor Doherty: Ja, ja. Wir sind bereits angekommen.

Joannes Vermorel: Ja. Jetzt verstehen wir nicht nur, was supply chain ist. Wir verstehen, wie es mit dem Geldverdienen zusammenhängt. Daher würde ich sagen, wenn wir aufhören und es im Buch nichts Weiteres gibt, können die Leute den Rest selbst neu erfinden, und sie sind richtig gerüstet, um tatsächlich den Punkt der Profitabilität zu erreichen, denn jetzt ist das Spiel eröffnet. Sie spielen damit, und Sie werden Dinge erfinden, die Geld bringen.

Also, sehen Sie, wir haben bereits einen Punkt erreicht, an dem, wenn Sie diese vier Kapitel wirklich verstehen und eine neue supply chain-Technik erfinden, Sie zunächst etwas erfinden, das zur supply chain gehört — das war Kapitel drei —, aber jetzt werden Sie etwas erfinden, das Sie als einen netto positiven Beitrag, wertmäßig, zu Ihrem Unternehmen bewerten können.

So haben wir im vorangegangenen Kapitel geklärt, ob Sie überhaupt etwas erfinden, das zur supply chain gehört. Hier sagen wir: Erfinden Sie jetzt etwas, bei dem Sie ein Kriterium haben, zu sagen: “Bin ich auf dem richtigen Weg?” Und hier haben Sie das Kriterium, um zu beurteilen, ob das, was Sie erfunden haben, auf dem richtigen Weg ist. Das ist Geld verdienen. Das ist es, was wir haben.

Doch dann werde ich dem Publikum sagen, dass der Rest des Buches tatsächlich in die kniffligen Details eintauchen wird, was dort erfunden werden muss, um das zu erreichen. Aber hier sind Sie jetzt vorbereitet, falls das Publikum das möchte, den Rest der supply chain tatsächlich neu zu erfinden. Aber sie werden die richtigen Dinge neu erfinden.

Conor Doherty: Also, Gier ist gut.

Joannes Vermorel: Okay, gut. Gier ohne Zwang. Das ist es. Es ist so eine Nuance, und übrigens, es hat fast eineinhalb Jahrtausende gedauert, bis das Christentum das verstanden hat. Ich habe es als Scherz gesagt, aber nein, es ist wichtig. Man muss bedenken, dass Wucher – da die Rendite sehr eng mit Wucher verbunden ist – von der katholischen Kirche als Sünde betrachtet wurde. Ich bin selbst katholisch, also kenne ich die Geschichte meiner eigenen Religion. Es wurde als Sünde angesehen.

Aber wissen Sie was? Was ist das Land, was ist das Herz des Katholizismus? Die Antwort ist Italien. Italien entstand erst im neunzehnten Jahrhundert, also spreche ich von der geografischen Region, nicht von dem politischen Gebilde, das erst sehr spät entstanden ist.

Conor Doherty: Napoleon entwarf die Flagge. Wusstest du das?

Joannes Vermorel: Ja, genau. Aber die Sache ist, die Buchhaltung wurde tatsächlich – ich glaube, die doppelte Buchführung wurde erst im vierzehnten Jahrhundert von einem italienischen Mönch erfunden. Sehen Sie, das ist das große Paradoxon. Wucher, also Rendite, wurde als Sünde angesehen, aber wer erfand die Werkzeuge, um die Rendite tatsächlich zu maximieren? Das ist die doppelte Buchführung. Das ist die unglaubliche Erfindung. Mit der doppelten Buchführung haben wir die Elemente, um das Spiel des Kapitalismus richtig zu spielen. Ohne doppelte Buchführung weiß niemand einmal, wie er den Punktestand zählen soll. Man weiß nicht, ob man verliert oder Geld verdient.

Aus diesem Grund sage ich, dass es eine so bedeutende Erfindung ist, denn es ist der Anfang, an dem Sie das Kapitalismusspiel spielen können und den Punktestand kennen. Sie haben diesen Mechanismus. Es ist so grundlegend. Und wissen Sie was? Die allerersten Banken werden in Italien entstehen, und die allerersten Menschen, die diese nicht-aggressive Art, eine neue Regel zum Geldverdienen, spielen, werden es tun… das ist es. Das Schöne daran ist, dass es darum geht, fast Wert aus dem Nichts zu erschaffen.

Deshalb gab es übrigens ein Zitat von, ich glaube, Einstein, der sagte: “Ich bin erstaunt darüber, dass Zinseszins möglicherweise die größte Kraft des Universums ist.” Es war dieses Staunen darüber, dass es scheint, als würde es etwas erschaffen – für einen Physiker, bei dem nichts erschaffen, sondern alles transformiert wird, das ist das Motto der Physik – es scheint einem Physiker, dass man, wenn man sich diese Zinseszinsen ansieht, Dinge aus dem Nichts erschafft. Und es ist ein bisschen so. Das ist das Schöne daran.

Aber es ist so seltsam, dass selbst heutzutage – und das beschreibe ich in diesem Buch – die Mainstream-Perspektive dieses Spiel nicht sieht. Sie verstehen dieses Spiel, bei dem Wert aus dem Nichts geschaffen wird, nicht. Wenn ich abschließende Gedanken äußere, betrachten sie die supply chain nicht als ein Spiel mit ständig kumulativem Effekt. Sie sehen es als Kostenminimierung. Sie haben ein Ziel – das ist Ihr Servicelevel-Ziel, das ist Ihr Engagement, was auch immer – also haben Sie Ihre obersten Einschränkungen, die festgelegt sind, und dann minimieren Sie die Kosten, um dorthin zu gelangen. Das ist die Mainstream-supply chain perspective. Es ist eine Kostenminimierungsperspektive. Es ist keine Renditemaximierungsperspektive.

Conor Doherty: In Ordnung. Es tut mir leid, dass ich Wall Street direkt am Ende zitiert habe, weil es anscheinend bei dir einschlägt. Aber nochmals, ein schöner abschließender Gedanke.

Joannes, wir haben schon eine ganze Weile gesprochen. Ich habe keine weiteren Fragen. Vielen Dank, dass du im Lokad-Studio bei mir warst, und ich freue mich darauf, Kapitel fünf zu besprechen. Und an alle anderen: Vielen Dank fürs Zuschauen. Wenn ihr die Unterhaltung fortsetzen wollt, könnt ihr euch gerne jederzeit über LinkedIn an Joannes und mich wenden oder uns eine E-Mail an contact@lokad.com schicken. Damit sehen wir uns in der nächsten Episode zu Kapitel fünf. Und ja, macht euch wieder an die Arbeit.