Au-delà du “One Plan” d'IBP
Depuis trois décennies, Integrated Business Planning (IBP) a promis d’instaurer l’ordre dans la cacophonie de l’entreprise. Son argumentaire est simple et rassurant : réunir les bonnes personnes chaque mois, regarder vingt‑quatre mois, voire plus, à l’avance, et aligner la stratégie, le portefeuille, la demande, l’offre et les finances en un seul plan opérationnel auquel l’entreprise adhère. Dans la description courante, l’IBP est la manière formelle de gérer une entreprise, un processus mensuel de replanification discipliné et centré sur les exceptions qui aboutit à un plan accepté.1
Le rythme est familier : des choix de portefeuille, une vision de la demande, une vision de l’offre et une réconciliation qui s’intègre dans une revue de gestion. Ce cycle, popularisé par les initiateurs du S&OP/IBP, s’étend typiquement sur un horizon roulant de 24 à 36 mois et aide les cadres supérieurs à examiner les risques et les opportunités avec un langage commun. En bref, l’IBP est un cadre de gouvernance pour les discussions sur l’avenir.2
Bien exécutées, ces routines ne sont pas dénuées de mérite. Des observateurs indépendants rapportent que des programmes IBP matures peuvent augmenter le profit opérationnel, améliorer le taux de service et réduire l’intensité du capital lorsqu’ils lient véritablement les volumes et les données financières, et lorsque les décisions sont assumées par les responsables du P&L plutôt que par une fonction unique. Mais même dans des évaluations sympathiques, l’IBP mensuel demeure une construction centrée sur la réunion; sa fréquence est typiquement mensuelle, parfois trimestrielle, et ses résultats se résument à un « plan unifié » et une vision consensuelle des risques et des scénarios.3
Je ne conteste pas la valeur de la gouvernance. Je conteste sa suffisance.
De ce dont l’entreprise a réellement besoin
La supply chain n’est pas l’art de produire un plan. C’est le savoir-faire de prendre des engagements rentables lorsque l’avenir refuse de rester immobile. Dans Introduction to Supply Chain j’expose que l’objectif pratique est d’augmenter le profit de l’entreprise — exprimé par unité de ressources rares telles que le capital, la capacité, le temps et le goodwill — après avoir pris en compte le risque. Cela nécessite de considérer chaque réapprovisionnement, attribution, production, transfert et remise comme un pari avec de l’argent réel en jeu (Chapitre 3, “Epistemology”; Chapitre 4, “Economics”).
Si nous prenons cette position au sérieux, trois conséquences s’ensuivent.
Premièrement, l’incertitude ne peut être réduite à un seul chiffre. La demande, les délais de livraison, les fiabilités et les retours se présentent sous forme de distributions de probabilités; ils ne rentrent pas dans une case « un seul chiffre » sans perdre les extrêmes qui font échouer les plans naïfs (Chapitre 8.4, “Deciding under uncertainty”).
Deuxièmement, les compromis doivent être évalués en termes monétaires pour être comparables. La douleur d’une rupture de stock, l’obsolescence, la congestion, les frais de retard, la valeur optionnelle de l’attente — chacun mérite une étiquette de prix explicite sur un registre commun. Sinon, les réunions se transforment en une question d’étiquette : les pourcentages sont ajustés et les anecdotes abondent, mais personne ne peut prouver que la prochaine action est la meilleure d’un point de vue économique (Chapitre 8.1–8.3).
Troisièmement, les décisions devraient être classées en continu par leur rendement attendu, en tenant compte du risque, plutôt que d’être comprimées dans un rituel mensuel. Les logiciels peuvent accomplir cela discrètement, à grande échelle, chaque jour. Les réunions devraient fixer les prix et les contraintes; les moteurs devraient prendre les nombreux petits choix qui s’additionnent pour générer la performance (Chapitre 8.5–8.6).
Là où l’IBP aide — et là où il nuit
L’IBP aide lorsqu’il force les dirigeants à se confronter au même horizon et à s’exprimer en des unités communes. Il nuit lorsque cette unité est imposée comme un « ensemble unique de chiffres », et que l’incertitude est traitée comme une gêne devant être moyennée. Même la littérature de l’IBP mise sur la promesse d’un plan opérationnel unique et, explicitement, sur une doctrine de « ensemble unique de chiffres » — une réponse compréhensible au chaos organisationnel, mais regrettable pour la qualité des décisions lorsque le monde est irrégulier et antagoniste.1
Considérez deux tentations bien connues qui assombrissent la pensée du « one‑plan ».
La première est le théâtre du consensus. Des pré-lectures interminables et des ateliers poussent à la convergence vers un récit bien ordonné. Pourtant, un récit ne peut pas expédier un conteneur, ni fixer correctement le prix d’une rupture de stock. En pratique, le consensus aplatit les distributions et efface les extrémités — les phénomènes mêmes qui déterminent si un pari rapporte ou brûle de l’argent lorsque la réalité s’écarte de la médiane (Chapitre 8.4; Chapitre 8.6).
Le second est le culte du proxy : les pourcentages du taux de service et les objectifs de précision des prévisions sont pris comme des fins en soi. Augmentez l’objectif et les marges se gonflent; réduisez les horizons et la précision « s’améliore »; aucune de ces mesures ne prouve que le profit a été généré. La loi de Goodhart a des effets sur le terrain (Chapitre 3.2.3, “The pitfalls of safety stocks”; Chapitre 1, “Primer,” sur le jeu de la précision des prévisions).
Aucun de ces problèmes n’est résolu en planifiant simplement une autre revue. Un rythme mensuel ne transforme pas des pourcentages en prix, ni un plan unique ne crée de l’agilité. Même les fervents partisans de l’IBP admettent que le rythme est mensuel par défaut et que l’exécution à court terme doit être assurée ailleurs, souvent avec des itérations plus fréquentes. C’est une admission tacite que les réunions, aussi bien chorégraphiées soient-elles, ne peuvent se substituer à un moteur de choix quotidien.3
Une meilleure répartition du travail
Gardez la table, changez l’agenda.
Utilisez le forum des dirigeants pour faire ce que les humains font de mieux : fixer des prix et des contraintes qui reflètent l’appétit de l’entreprise pour le risque et le rendement. Fixez le prix des ruptures de stock, de l’obsolescence, de la congestion, des frais de retard; indiquez les coûts d’opportunité du capital et la prime que vous êtes prêt à payer pour garder ouvertes les options. Rendez ces chiffres explicites, auditables et valables à l’échelle de l’entreprise afin que les décisions se fondent sur l’économie plutôt que sur le nombre de personnes présentes dans la salle (Chapitre 8.1–8.3).
Alimentez ces prix dans un moteur qui intègre l’incertitude sous forme de distributions, et non de slogans. Laissez-le proposer la prochaine action admissible — achat, transfert, production, attribution — car, compte tenu des prix et des contraintes fixés, cette action présente le gain attendu le plus élevé après prise en compte du risque. Faites-le fonctionner de manière discrète et continue; évaluez-le sur la base du registre, et non sur l’apparence rassurante de ses résultats affichés sur un tableau de bord (Chapitre 8.4–8.6).
La gouvernance a ainsi un rôle bien défini. Si une session d’IBP existe, elle ne devrait pas se transformer en une cérémonie de manipulation de chiffres. Elle devrait être un forum qui change l’économie : ajuster les pénalités et les seuils, ajouter ou supprimer des contraintes, décider d’un report ou d’un engagement tardif lorsque cela permet d’acheter une véritable valeur d’option, et revoir les constantes temporelles — la demi-vie des engagements — afin que l’organisation puisse changer de cap plus rapidement le mois prochain qu’elle ne l’a fait le mois précédent (Chapitre 8.6; Chapitre 4.4).
Décrit de cette manière, l’IBP est un habillage autour d’un moteur économique — et non le moteur lui-même. Même les partisans de l’IBP, ce qui leur revient, soulignent que le processus doit être assumé par les responsables du P&L, intégré à la finance, alimenté par des scénarios et lié à l’exécution. Là où ils s’arrêtent, le travail commence : remplacer le consensus et les proxys par une incertitude tarifée et une prise de décision automatisée et vérifiable.1
Ce qu’il faut conserver de l’IBP — et ce qu’il faut abandonner
Conservez la propriété interfonctionnelle, le lien avec la finance et l’horizon long. Ce sont des conditions pour des conversations d’adultes, et le canon de l’IBP est à juste titre insistant sur leur importance, y compris l’horizon de plus de 24 mois et la réconciliation explicite des risques et des opportunités. Mais abandonnez l’idée que le résultat doit être « un seul chiffre ». Le résultat devrait être une position tarifée : quelles extrémités comptent, quelle douleur l’entreprise est prête à accepter à la marge, quelles primes d’option elle paiera, et où le report et le postposé l’emportent sur un engagement précoce.1
Si vous voulez la preuve que la gouvernance seule ne suffit pas, jetez un œil aux petits caractères des études de cas éclatantes : elles concèdent toutes que l’IBP mensuel doit être associé à des données, des analyses et une exécution quasi en temps réel pour fournir les bénéfices vantés — et que sans apports disciplinés, les réunions IBP se transforment en bilans plutôt qu’en décisions. Les meilleures implémentations se rapprochent d’une posture axée sur l’économie, parfois sans même le nommer ainsi.3
Conclusion
La promesse de l’IBP était d’aligner l’entreprise autour d’une vision partagée de l’avenir. L’alignement est utile, mais il ne fait pas la performance. La performance découle de nombreux petits paris effectués dans l’incertitude, tarifés correctement, exécutés rapidement, et jugés à partir du registre. Telle est la position que je défends dans Introduction to Supply Chain — voir Chapitre 4 (“The goal of supply chain”), Chapitre 8 (“Decisions,” notamment “Deciding under uncertainty” et “Changing course”), et Chapitre 3.2.3 (“The pitfalls of safety stocks”).
Si vous devez choisir, choisissez l’économie plutôt que la cérémonie. Mieux encore, conservez une gouvernance simplifiée et laissez un moteur probabiliste, sensible aux prix, faire le gros du travail. Une entreprise ne gagne pas en se contentant de s’accorder sur un plan; elle gagne en prenant de meilleurs paris, plus rapidement, les yeux grands ouverts face à l’avenir imprévisible.
