Les deux significations du "prix" en supply chain
Le terme “prix” assume davantage de responsabilités que ne le perçoivent la plupart des gens. Lors des réunions, j’observe des équipes qui se parlent à côté : l’une débat de la valeur d’une chose, l’autre de ce que nous devrions faire ensuite. Les deux évoquent le “prix”, mais ils ne font pas référence à la même chose.
Dans Introduction to Supply Chain, je formalise cette séparation car elle sous-tend toute décision sensée que nous pouvons prendre. Au Chapitre 3 (“Economics”), j’aborde le prix comme une expression de la valeur; au Chapitre 8 (“Decisions”), je le traite comme une décision qui engage l’entreprise. La distinction est simple à exprimer et puissante en pratique.
Le prix en tant qu’énoncé est un étalon interne. C’est la lecture exprimée en termes monétaires que nous attribuons à une option pour comparer des éléments dissemblables. Devons-nous conserver la dernière unité pour un bundle probable demain ou la vendre aujourd’hui? Quelle est la valeur d’un emplacement de quai à 17h en haute saison? Combien de dégâts une rupture de stock occasionne-t-elle, en plus de la vente immédiatement perdue? Un prix-en-énoncé regroupe nos meilleures prévisions—flux entrants et sortants futurs, calendrier, risque—en un seul chiffre permettant de hiérarchiser les options. Ce n’est pas une promesse faite au monde extérieur; c’est une manière pour l’entreprise de réfléchir de façon cohérente.
C’est pourquoi, même en l’absence de cotations de marché, nous « créons » ces chiffres au sein de l’entreprise. Les composants internes, le temps de production, l’espace en rayon, le capital immobilisé dans les articles à faible rotation—tout cela doit se voir attribuer une valeur monétaire pour pouvoir rivaliser équitablement pour des ressources rares. Cette évaluation peut être approximative et devrait évoluer au gré des changements de la réalité, mais sans elle nous retombons sur des KPI et une politique incompatibles. Un prix-en-énoncé représente notre meilleure lecture actuelle des conséquences économiques.
Le prix en tant que décision est différent. C’est un engagement que l’entreprise prend et défend. L’exemple évident est l’étiquette sur l’étagère, mais la même logique régit un frais de retard que nous acceptons, une remise que nous appliquons, une commande minimale que nous imposons, ou le tarif journalier par unité que nous sommes prêts à supporter sur stocks. Ces éléments ne sont pas simplement descriptifs; ils orientent immédiatement les flux. Une fois que le prix-en-décision est fixé, les achats, la répartition et l’exécution se mettent en mouvement pour le refléter. Il doit donc être adopté, publié et cohérent à l’échelle de l’entreprise, car il constitue le pont entre l’intention et l’action.
Lorsque les deux significations se confondent, les organisations dérivent. Si nous considérons un prix-en-décision comme une simple réflexion de “ce qu’une chose vaut”, nous risquons de transformer les estimations d’hier en engagements d’aujourd’hui. Si nous traitons un prix-en-énoncé comme un engagement, nous cessons de mettre à jour nos convictions lorsque les conditions évoluent. La solution est de maintenir la discussion nette. D’abord, nous nous demandons : quelle est notre meilleure lecture en termes monétaires des options sur la table? Ensuite, nous nous interrogeons : compte tenu de cette lecture, à quoi sommes-nous prêts à nous engager dès maintenant?
Considérons quelques scénarios familiers. Un composant populaire est rare aujourd’hui, mais une vente en bundle beaucoup plus importante et quasi certaine se profile pour la semaine prochaine. Le prix-en-énoncé pour conserver l’unité doit inclure la plus-value attendue du bundle ainsi que le coût de l’attente. Le prix-en-décision se traduit par l’action que nous prenons à 15h: vendons-nous maintenant ou réservons-nous? Ou appliquons-nous des remises? Le prix-en-énoncé pèse le parcours probable du déstockage, le risque de radiation, la saisonnalité et le coût du capital dans le temps. Le prix-en-décision correspond à la remise que nous appliquons effectivement cet après-midi, ce qui redirigera la demande pendant la nuit. Dans les deux cas, l’entreprise réfléchit en termes de prix-en-énoncé et agit en termes de prix-en-décision.
Un dernier fil conducteur relie ces idées: le retour sur capital. Un prix-en-énoncé solide permet à des opportunités hétérogènes de concourir sur une même échelle économique—en tenant compte de la trésorerie, du temps et du risque. Un prix-en-décision solide oriente l’organisation vers les options offrant le rendement ajusté au risque le plus élevé. En pratique, cela signifie mettre en avant quelques chiffres, visibles par tous et utilisables sans traduction par le moteur décisionnel: le coût du capital; une pénalité monétaire raisonnable en cas de défaillance face au client; des provisions pour obsolescence et congestion; la valeur d’une capacité rare en période de forte activité; et, lorsque des marchés existent, les cotations externes que nous ne remettons pas en question. Ces chiffres n’ont pas besoin d’être parfaits pour être utiles; ils doivent être explicites, cohérents et révisables.
Il m’arrive d’être interrogé sur le fait que la tarification “appartienne” au marketing ou à supply chain. La question se dissout lorsque l’on considère les deux significations. Le prix-en-énoncé est une manière de penser à l’échelle de l’entreprise; le prix-en-décision est une manière d’agir de manière identique. Lorsqu’elle est envisagée ainsi, la tarification n’est pas un silo, mais le langage commun qui coordonne l’achat, la fabrication, le transport et la vente. C’est de cette façon que nous harmonisons des millions de petits choix avec notre intention globale.
Si je devais résumer la méthode en une seule habitude, ce serait la suivante: séparer l’évaluation de l’action. Le prix-en-énoncé nous indique, en termes monétaires, à quoi ressemble le monde aujourd’hui. Le prix-en-décision nous indique, également en termes monétaires, ce que nous ferons ensuite. Gardez-les tous deux honnêtes, visibles et mettez-les à jour dès que de nouvelles preuves apparaissent. Le résultat n’est pas seulement des conversations mieux structurées; c’est une supply chain qui accumule le capital plus rapidement.
Pour un traitement plus approfondi de ces idées, voir le Chapitre 3 (“Economics”) pour le rôle des évaluations exprimées en termes monétaires au sein de l’entreprise et le Chapitre 8 (“Decisions”) pour la manière dont ces évaluations se transforment en engagements.
