Le taux de rendement (RoR) est la métrique ultime pour Supply Chain

Joannes Vermorel

Dans mon livre Introduction to Supply Chain, j’ai soutenu que le taux de rendement – RoR – devait être considéré comme la métrique ultime pour régir les décisions de la supply chain. Je l’y ai présenté en tant que l’un des nombreux thèmes. Ici, je souhaite me concentrer uniquement sur cette idée : l’expliquer en termes clairs, montrer en quoi elle diffère de la vision dominante, et suggérer ce qui change une fois que l’on prend le RoR au sérieux.

Je garderai la discussion autonome. Vous n’avez pas besoin d’avoir lu le livre - bien que vous devriez !

Qu’essaie-t-on vraiment d’optimiser ?

Si vous ouvrez un manuel standard ou un diaporama sur la gestion de la supply chain, vous trouverez une définition étonnamment cohérente. La gestion de la supply chain est généralement décrite comme l’intégration des fournisseurs, usines, entrepôts et magasins afin que les marchandises soient produites et distribuées dans les bonnes quantités, aux bons endroits, au bon moment, afin de minimiser le coût total du système tout en respectant les exigences de service.¹

Des cadres tels que le modèle SCOR transforment cette vision en un vaste catalogue de métriques. Le SCOR organise la performance autour de cinq attributs – la fiabilité, la réactivité, l’agilité, le coût et la gestion des actifs – puis définit des centaines d’indicateurs associés.² Les approches du Balanced Scorecard font quelque chose de similaire sous un angle différent : elles recommandent de suivre la supply chain à travers quatre perspectives – financière, client, processus interne, apprentissage et croissance – chacune avec sa propre liste de KPI.³

Le résultat est familier : des tableaux de bord remplis de taux de service, OTIF, précision des prévisions, jours de stocks, cycle cash-to-cash, coût de transport par unité, productivité des entrepôts, CO₂ par expédition, etc.⁴

Il n’y a rien de fondamentalement faux avec ces métriques. Elles décrivent la santé du système sous de nombreux angles. Le problème, c’est qu’elles ne vous disent pas, une fois considérées ensemble, ce que vous devriez réellement faire de la prochaine unité de ressource rare – le prochain dollar de capital, la prochaine position de palette, le prochain camion, la prochaine heure de capacité de production.

Faut-il investir ce dollar dans un surplus de stock du Produit A ou du Produit B ? Ce dernier emplacement de palette doit-il aller au Magasin X ou au Magasin Y ? Faut-il payer pour le fret aérien ou attendre le bateau ? Faut-il accepter une promotion à faible marge qui immobilise la capacité pendant plusieurs semaines ?

Un tableau de bord rempli de métriques décrira les conséquences du choix une fois qu’il aura été fait. Il vous indique rarement, par un seul chiffre, quelle option est la meilleure a priori. Tel est le rôle que j’attribue au taux de rendement.

Une définition simple du taux de rendement

Permettez-moi de réduire l’idée à l’essentiel.

Chaque fois que nous engageons des ressources dans la supply chain – lorsque nous achetons des stocks, réservons de la capacité, envoyons un camion, ouvrons un entrepôt, accordons une ligne de crédit à un client – nous réalisons effectivement un petit investissement. Nous engageons une somme de capital maintenant et espérons la récupérer plus tard, avec un surplus.

Le taux de rendement est simplement :

« Gain net » est le profit généré par cette décision en monnaie (quelle que soit votre devise). « Capital engagé » est la somme de capital immobilisée à cause de cette décision – en stocks, capacité, créances, etc. « Temps » correspond à la durée pendant laquelle ce capital reste immobilisé.

Les unités parlent d’elles-mêmes. Le taux de rendement est mesuré en « par unité de temps » : par an, par mois, par jour. En d’autres termes, le taux de rendement est une vitesse. Il capture la rapidité avec laquelle une décision donnée transforme le capital en plus de capital.

Un RoR positif signifie que la décision crée de la valeur. Un RoR négatif signifie qu’elle détruit de la valeur. Entre deux décisions réalisables, celle avec le RoR le plus élevé est économiquement meilleure que celle avec le RoR le plus faible, une fois le risque pris en compte.

C’est une idée très ancienne en finance, mais elle est étonnamment sous-utilisée dans la supply chain, où l’on se focalise souvent sur les marges et les coûts sans tenir pleinement compte du facteur temps.

Pourquoi la fréquence des retours domine tout le reste

Prenez un exemple très simple.

Supposons que vous ayez deux SKU, A et B, avec des prix similaires et des marges similaires par unité. Si vous ne regardez que le pourcentage de marge, ils semblent également attractifs.

Ajoutez maintenant le facteur temps. A se renouvelle chaque mois ; B se renouvelle une fois par an.

Même si les marges sont égales, le SKU A vous offre douze opportunités par an de réaliser cette marge sur le même pool de capital, tandis que le SKU B n’en offre qu’une. Une fois les rotations composées, A générera un taux de rendement bien supérieur à celui de B.

Les détaillants perçoivent déjà cela à travers des métriques comme le GMROI (Gross Margin Return on Inventory Investment) : ils examinent combien d’unités de marge brute ils obtiennent par unité de l’investissement en stocks sur une année. Mais le GMROI est généralement calculé à un niveau agrégé, et typiquement sans intégrer le contexte plus large de la supply chain.

Le point clé est que les différences de fréquence sont énormes. Dans un vaste catalogue, vous trouvez régulièrement des flux dont le taux de rendement annuel effectif diffère d’un ou deux ordres de grandeur. Certains articles couvrent à peine le coût du capital ; d’autres, si vous pouviez leur fournir suffisamment de capacité et d’espace sur les étagères, généreraient des retours énormes.

Une fois cela compris, de nombreux débats dans la supply chain prennent une autre dimension. Réduire de quelques points de pourcentage les coûts de transport peut valoir moins qu’augmenter légèrement la vitesse de rotation des bons articles. Raccourcir un délai de livraison peut s’avérer rentable non pas parce que « les clients l’apprécient » en théorie, mais parce que cela vous permet de recycler le capital deux ou trois fois de plus par an sur le même assortiment.

Le temps intervient non pas en tant que KPI pour « réduire les délais de livraison », mais en tant que dénominateur de la métrique fondamentale.

Le RoR comme objectif unique

Dans cette optique, l’objectif de la supply chain devient très simple à formuler :

Allouer des ressources rares – capital, capacité, temps, attention – aux décisions admissibles qui offrent le taux de rendement attendu le plus élevé, une fois le risque pris en compte.

Tout le reste est secondaire.

Les taux de service sont importants car les ruptures de stock nuisent aux revenus, aux marges et à la réputation ; quand ces dommages sont traduits en argent, ils réduisent le taux de rendement des décisions sous-stockées. Les jours de stocks comptent car ils modifient la durée d’immobilisation du capital ; des cycles plus longs réduisent le RoR. Le coût de transport importe parce qu’il réduit le gain net ; mais si un transport plus rapide ou plus coûteux augmente la rapidité et la fiabilité des rotations profitables, il peut en réalité augmenter le RoR.

C’est ce que je veux dire quand j’affirme que le RoR est la métrique ultime. Cela ne signifie pas que nous arrêtons de mesurer autre chose. Cela signifie que toutes les autres métriques sont subordonnées : elles n’ont d’importance que dans la mesure où elles améliorent ou dégradent notre taux de rendement à long terme sur des ressources rares.

Implicitement, c’est déjà ainsi que les marchés nous évaluent. Sur le long terme, les investisseurs examinent l’efficacité avec laquelle une entreprise transforme le capital en profit, année après année. Je préconise simplement que les praticiens de la supply chain adoptent la même approche au sein de l’entreprise.

Comment cela confronte la vision dominante

La vision dominante, comme je l’ai dit plus tôt, a tendance à s’organiser autour d’une large famille de KPI : coût, service, fiabilité, agilité, utilisation des actifs, ESG, etc. Les cadres SCOR et Balanced Scorecard offrent à cette approche un soutien respectable.

Ce qu’ils ne font pas, c’est élever une métrique au-dessus des autres en tant que fonction objectif unique. Au contraire, ils invitent à des compromis : augmenter le service tout en gardant les coûts « sous contrôle » ; améliorer l’agilité tout en maintenant l’efficacité des actifs ; équilibrer les perspectives financières et clients.

En pratique, ces compromis sont gérés par la politique, l’habitude et l’intuition plutôt que par un calcul économique strict. Le département transport se bat pour un coût de fret par unité plus bas. Les ventes poussent pour des taux de service plus élevés et plus de promotions. La finance se focalise sur le fonds de roulement. La durabilité veut des émissions plus faibles. Chacun dispose de ses propres métriques et souvent de son propre optimum local.

Le RoR tranche dans cet enchevêtrement.

Prenez le taux de service. Dans une approche centrée sur le RoR, vous n’optimisez pas le taux de service « au maximum ». Vous estimez, aussi honnêtement que possible, l’impact économique d’une rupture de stock : la marge brute perdue, les ventes futures perdues, l’atteinte à la réputation de la marque, les pénalités. Vous exprimez cela comme un coût en monnaie par unité de pénurie. Une fois cela fait, le taux de service devient la conséquence d’un problème d’optimisation dont l’objectif est le RoR.

Il en va de même pour la durabilité ou la résilience. Si une perturbation menace des pertes catastrophiques, investir dans la redondance ou la mise en tampon est tout à fait rationnel – mais cela doit être considéré comme une option ayant un coût aujourd’hui et un bénéfice pondéré par la probabilité sur la durée. Encore une fois, le RoR vous fournit un étalon cohérent pour comparer de tels investissements avec des utilisations plus banales du capital.

La vision des KPI dominants est donc descriptive et plurielle. La vision du RoR est prescriptive et singulière.

Ce qui change dans les décisions quotidiennes

Vous pouvez vous demander raisonnablement : cela change-t-il quelque chose de concret, ou s’agit-il simplement d’une préférence philosophique ?

Permettez-moi d’illustrer cela avec quelques schémas récurrents.

Imaginez que vous disposiez d’une capacité entrante limitée – par exemple, un nombre restreint de conteneurs que vous pouvez vous permettre d’importer ce mois-ci, compte tenu de vos contraintes de liquidités. Vous avez une longue liste de SKU candidats et des quantités que vous aimeriez importer.

L’approche habituelle consiste à remplir les conteneurs en se basant sur un mélange de règles : couverture de stock minimale, demande prévisionnelle, contraintes de service, voire des objectifs de catégorie négociés avec les acheteurs. Une fois cela fait, vous mesurez les taux de service attendus et les coûts résultant du plan.

Une approche centrée sur le RoR est différente. Pour chaque unité candidate que vous pourriez importer, vous estimez son gain net attendu sur l’horizon pertinent (marge de vente moins obsolescence attendue, escompte, manutention, etc.), ainsi que la quantité de capital et le temps que cette unité immobilisera. Vous remplissez ensuite les conteneurs en commençant par les unités avec le taux de rendement attendu le plus élevé, et ce, jusqu’à atteindre vos limites de capacité ou de liquidités.

Bien souvent, vous constaterez que certains articles « stratégiques » qui semblent intéressants en termes de marge ou de positionnement de marque affichent un RoR médiocre une fois que l’on tient compte de leur rotation lente et du risque élevé de réduction de prix, tandis que des articles modestes qui se vendent rapidement se retrouvent privés de capital.

Ou considérez le choix entre un transport régulier et un mode plus coûteux mais plus rapide. Dans un monde axé sur les KPI, vous pourriez voir cela comme « hausse des coûts, hausse du service » et l’évaluer qualitativement. Dans un monde centré sur le RoR, vous posez une question plus précise : le mode plus rapide, après déduction de son coût supplémentaire, augmente-t-il le taux auquel ce flux transforme le capital en profit ? Si la réponse est oui avec une marge confortable, vous devriez le choisir même si cela dégrade votre KPI de coût de transport.

Le même raisonnement s’applique jusqu’à la plus petite unité de décision. La dernière unité d’espace libre sur une étagère, le dernier créneau dans une tournée de livraison, la dernière heure supplémentaire : chacune doit être allouée là où le taux de rendement attendu est le plus élevé.

L’incertitude n’est pas une réflexion après coup

La supply chain évolue dans l’incertitude : la demande fluctue, les fournisseurs dérapent, les délais s’allongent, les promotions échouent, les concurrents réagissent.

Le RoR ne supprime pas magiquement l’incertitude, mais il vous oblige à y faire face de manière honnête. Le « gain net » et le « temps » dans la formule du RoR ne sont pas des nombres fixes ; ce sont des variables aléatoires. Vous ne savez jamais exactement à quelle vitesse un produit se vendra ni quel escompte vous pourriez avoir besoin d’appliquer par la suite.

Au lieu de courir après une « meilleure prévision » unique puis d’optimiser comme si elle était certaine, une mentalité centrée sur le RoR vous encourage à penser en termes de distributions : une gamme de futurs possibles, chacun avec sa propre probabilité et son résultat financier. Ce qui compte, c’est le taux de rendement attendu, ajusté au risque de queues désagréables.

Cela a deux conséquences pratiques.

Premièrement, cela recentre l’attention, non plus sur la précision abstraite des prévisions, mais sur l’impact économique. Améliorer la précision des prévisions de 5 % pour un produit à faible rotation et faible marge peut être mathématiquement satisfaisant mais économiquement négligeable. L’améliorer légèrement pour un flux rapide et à haute marge avec des contraintes de capacité strictes peut valoir énormément. Le RoR vous offre un moyen de hiérarchiser ces efforts.

Deuxièmement, cela fait du « waiting » une décision légitime. Parfois, la meilleure chose à faire avec votre capital est de ne rien faire pour l’instant : attendre plus d’informations, laisser la demande se révéler, éviter de s’engager dans des stocks dont le RoR est actuellement ambigu. Dans de nombreuses organisations, « ne rien faire » n’est pas perçu comme une décision du tout ; sous le prisme du RoR, c’est souvent la référence par rapport à laquelle toutes les autres options devraient être comparées.

Le RoR est exigeant – et c’est une caractéristique

Il y a une raison pour laquelle le RoR n’est pas le langage dominant de la supply chain aujourd’hui : il est exigeant.

Pour l’appliquer sérieusement, il vous faut une vision raisonnablement cohérente de la manière dont vos décisions se traduisent en résultats économiques. Vous devez décider, explicitement, combien coûte une rupture de stock, comment valoriser l’obsolescence, comment prendre en compte les bénéfices à long terme d’un meilleur service ou d’une opération plus écologique. Vous devez affronter le fait que différents départements peuvent avoir des préférences conflictuelles et que toutes ne peuvent être conciliées sans quantifier les compromis.

Les tableaux de bord avec de nombreux KPI sont attrayants en partie parce qu’ils évitent ces conversations douloureuses. Chacun obtient « sa » métrique et peut revendiquer un succès local. Le RoR, en revanche, est impitoyable : il met en lumière des optimisations locales qui détruisent la valeur à l’échelle globale.

Pourtant, c’est précisément pour cette raison que je pense que le RoR mérite d’être placé au sommet de la hiérarchie. La supply chain est, au fond, l’économie appliquée. Nous décidons, des milliers de fois par jour, comment déployer des ressources rares dans un monde d’incertitude. Prétendre que cette activité ne répond finalement pas à un seul étalon économique ne fait pas disparaître cet étalon ; cela ne fait que l’obscurcir.

Intégrer le RoR dans votre propre pratique

Je ne suggère pas de jeter vos tableaux de bord et de remplacer chaque KPI du jour au lendemain par un indicateur de RoR. Ce serait irréaliste et imprudent.

Ce que je suggère, c’est un changement d’état d’esprit.

Lorsque vous examinez vos métriques, essayez de les considérer comme des instruments sur un tableau de bord, et non comme des objectifs en soi. Demandez-vous, pour chacun : si je fais monter ou descendre cette métrique, comment cela affecte-t-il le taux de rentabilité à long terme de nos ressources rares ? Lorsque vous concevez un nouveau processus, une nouvelle règle de planification ou un nouveau système, demandez-vous : nous aide-t-il à allouer systématiquement la capacité, le capital et le temps vers les options offrant le taux de rentabilité le plus élevé ?

Au fil du temps, vous pouvez intégrer de plus en plus de décisions – en commençant par celles ayant le plus grand impact financier – dans cette manière de penser. Vous n’avez pas besoin de calculer un taux de rentabilité parfaitement précis pour chaque micro-décision ; même une comparaison approximative, à l’ordre de grandeur près, suffit souvent à révéler quels flux sont visiblement supérieurs et lesquels détruisent silencieusement la valeur.

La vision dominante nous a doté d’un vocabulaire riche pour décrire les supply chains. Ce que je propose, c’est un principe plus précis pour les gouverner. Dans un marché compétitif, le véritable tableau de bord se mesure en pièces par unité de capital par unité de temps. Autant le rendre explicite et le laisser guider notre manière de concevoir, de mesurer et d’automatiser nos supply chains.