Le coût caché des suites de planification bon marché
De temps en temps, Lokad est écarté au profit d’une suite de planification plus “grand public” parce que nous sommes perçus comme trop chers. La ligne d’abonnement sur notre proposition est comparée à une ligne de licence à tarif réduit chez un autre, et nous sommes déclarés comme l’option premium.
Pourtant, lorsque j’examine l’économie réelle de ces projets sur cinq à dix ans, la conclusion est systématiquement opposée. Approchée du point de vue du total cost of ownership, l’économie s’inverse généralement : les alternatives supposément moins chères s’avèrent être trompeusement coûteuses, tandis que le modèle Lokad se retrouve du côté des faibles coûts de l’équation.
Il ne s’agit pas d’une question d’opinion ou de branding. C’est la conséquence prévisible de la manière dont les différents modèles répartissent les coûts entre les logiciels, les services, la main-d’œuvre, l’IT et le risque.
Le prix indiqué n’est pas la facture
Les logiciels d’entreprise ont eu des décennies pour nous enseigner la même leçon : le prix imprimé sur le devis de licence n’est qu’une petite partie de la facture qui sera réglée pendant toute la durée de vie du système.
Les guides TCO pour ERP et la planification disent tous la même chose. Le chiffre significatif est le total cost of ownership : non seulement les abonnements ou les licences, mais aussi les services d’implémentation, l’intégration, la personnalisation, la formation, l’infrastructure, le personnel interne et la productivité que vous perdez pendant que votre organisation est occupée à alimenter le système au lieu de servir les clients.
Les données du monde réel ne sont pas flatteuses. Plusieurs enquêtes récentes indiquent qu’une large majorité des projets de type ERP dépassent leurs budgets ; une méta-analyse récente estime que la proportion d’implémentations dépassant le budget est d’environ deux tiers, et note que plus de la moitié n’atteint pas ses objectifs initiaux.
En termes simples : le système “bon marché” est souvent simplement celui dont les coûts ont été déplacés de la ligne de poste visible vers des projets futurs, des équipes internes et une longue série de services qui n’ont jamais figuré dans l’appel d’offres.
Lorsque Lokad est jugé cher, c’est presque toujours parce que nous sommes comparés sur le prix visible et non sur la facture réelle.
Le véritable moteur de coût : les personnes qui prennent des décisions
Dans la supply chain, le logiciel n’est pas le principal moteur de coûts. Ce sont les personnes.
Les supply chains modernes impliquent des armées de planificateurs, d’analystes, de prévisionnistes, de coordinateurs S&OP et de leurs managers. Leurs salaires, entièrement chargés de frais généraux, s’élèvent à des millions par an pour toute entreprise de taille significative. Une suite de planification peut les aider à taper un peu plus rapidement ou à concilier quelques feuilles de calcul de plus, mais elle modifie rarement le fait fondamental que des milliers de décisions quotidiennes sont toujours saisies manuellement.
La plupart des outils de planification d’entreprise sont conçus pour soutenir cette prise de décision manuelle. Ils fournissent des écrans, des workflows et des tableaux de bord ; ils assistent le planificateur dans sa prise de décision, mais ne suppriment pas la nécessité que la décision soit prise par un humain en premier lieu. Les commandes, transferts, lancements de production ou changements de prix sont toujours validés à coup de clics par quelqu’un devant un écran.
Lokad a été construit sur une prémisse différente : robotiser les décisions elles-mêmes.
Nos modèles probabilistes et nos pipelines d’optimisation produisent des décisions entièrement formées et exécutables : quantités de commande par SKU et par emplacement, compositions d’ondes de réapprovisionnement, décisions d’allocation et d’assortiment, voire ajustements de prix. Les humains existent toujours dans le processus, mais de plus en plus dans un rôle de supervision et d’investigation, et non comme de simples macros humaines dont le travail consiste à cliquer sur “approuver” des milliers de fois par semaine.
Économiquement, cette distinction est énorme. Un système qui se contente d’assister les planificateurs laisse largement intacte la ligne de coût de la main-d’œuvre. Un système qui prend en charge la majeure partie des décisions routinières transforme les planificateurs en investisseurs : ils passent leur temps à améliorer le robot, et non à rivaliser avec lui minute par minute.
Toute comparaison de TCO qui ignore cette dimension humaine est structurellement biaisée. C’est équivalent à comparer deux usines uniquement sur le coût des machines, en ignorant le nombre de personnes nécessaires pour les faire fonctionner.
L’illusion CAPEX de la “big license”
Une autre illusion récurrente est l’idée qu’une licence importante acquise d’avance et un long projet d’implémentation constituent une sorte d’investissement en capital pouvant être amorti paisiblement sur une décennie.
D’un point de vue comptable, il est possible de capitaliser un projet logiciel et de l’appeler un actif. D’un point de vue économique, cela relève en grande partie de la fiction. Les cycles technologiques dans l’analytics, l’optimization et l’AI se mesurent en quelques années. Les modèles commerciaux dans le retail, la fabrication et la logistique continuent d’évoluer. Les personnalisations effectuées aujourd’hui se transforment en dette technique demain.
Les discussions sur le TCO dans le monde ERP insistent régulièrement sur le fait qu’il faut considérer l’ensemble du cycle de vie : non seulement l’acquisition et l’implémentation, mais aussi les mises à niveau, les ré-implémentations, les systèmes parallèles créés pour compenser les limitations, et les inévitables projets de nettoyage quelques années plus tard. Il n’y a aucune valeur résiduelle. Vous ne pouvez pas revendre votre licence de planification fortement personnalisée une fois qu’elle est obsolète.
Le grand projet CAPEX donne l’illusion réconfortante de posséder quelque chose de substantiel, mais l’économie s’apparente à la location d’une machine très complexe qui devient obsolète plus rapidement que vous ne terminez de la payer.
Lokad évite délibérément cette posture. Notre modèle est entièrement OPEX. Notre engagement est de rester continuellement pertinent, et non de vous vendre un projet ponctuel que vous pourriez capitaliser puis oublier. Financièrement, nous préférons être une dépense modeste et récurrente liée à la performance continue, plutôt qu’une grande aventure en capital qui semble bon marché une fois amortie sur un tableur, mais très coûteuse en réalité.
L’écosystème silencieux autour de la licence
La licence de planification d’entreprise ne vient que rarement seule. Elle arrive accompagnée d’un écosystème : intégrateurs, consultants, formateurs, hébergeurs, spécialistes du middleware et parfois un fournisseur d’analytics indépendant pour donner un sens aux données que l’outil de planification ne peut pas gérer avec élégance.
Des analyses indépendantes des projets ERP et APS soulignent régulièrement que les services multiplient le coût nominal du logiciel par deux à trois fois sur la durée de vie du système. L’implémentation, la personnalisation, la migration des données, la formation et le support continu dépassent souvent les postes de licence de loin.
Ces services sont fréquemment assurés par des “preferred partners” qui bénéficient de tarifs premium et, dans certains écosystèmes, partagent leurs revenus avec le fournisseur. Il ne s’agit pas d’une conspiration ; c’est simplement ainsi que fonctionne ce modèle commercial. Mais pour le client, cela signifie que chaque déviation par rapport au modèle standard, chaque nuance d’intégration, chaque déploiement dans un nouveau pays a tendance à se manifester sous forme de projet facturable.
Chez Lokad, nous internalisons intentionnellement ce travail. Les personnes qui vous seraient vendues comme consultants externes dans un autre modèle sont nos Supply Chain Scientist. Ils conçoivent, mettent en œuvre et affinent continuellement vos pipelines d’optimisation dans le cadre du service Lokad. Leur effort est reflété dans notre abonnement, et non dans une séquence interminable de cahiers des charges.
C’est pourquoi nous semblons plus chers lorsque vous ne comparez que les postes de logiciel. Nous incluons déjà de nombreux coûts que d’autres fournisseurs déplacent discrètement dans la catégorie des “services”.
Les frais généraux organisationnels : quand la planification détourne l’entreprise
Une autre catégorie de coûts presque jamais incluse dans les tableaux TCO est celle des frais généraux organisationnels, en particulier autour du Sales and Operations Planning.
Par définition, le S&OP est un processus de gestion transversal. Il aligne les ventes, le marketing, les opérations et la finance autour d’un plan unifié et se déroule généralement sur une base mensuelle avec la participation de plusieurs départements et de la haute direction.
Cet alignement peut être précieux. Il est également extrêmement coûteux en termes d’attention managériale.
De nombreux programmes de planification “grand public” transforment le S&OP en un rituel structurellement lourd. Des équipes entières passent des journées à préparer des diaporamas et des chiffres ; les cadres supérieurs des ventes et du marketing sont régulièrement retirés du terrain pour de longues réunions sur les prévisions et les contraintes ; le service financier consacre du temps à concilier plans et hypothèses.
Cela est rarement pris en compte dans le TCO, pourtant c’est un coût réel. Chaque heure consacrée à alimenter le processus de planification est une heure non consacrée au service des clients, à l’amélioration des produits ou à la négociation de contrats plus avantageux.
L’ambition de Lokad n’est pas d’abolir le dialogue transversal, mais de l’alléger. Si le plan par défaut produit par le système est robuste et économiquement solide, la conversation S&OP peut se concentrer sur de véritables exceptions et des choix stratégiques, plutôt que sur la correction du travail quotidien de la machine. En effet, nous essayons de redonner du temps à votre organisation.
L’architecture compte plus que ce que la plupart des gens pensent
Une autre raison pour laquelle Lokad est mal jugé comme cher est que nous insistons sur une architecture SaaS multi-tenant et refusons les déploiements sur mesure.
Dans un modèle multi-tenant, tous les clients partagent la même base de code et infrastructure, avec une isolation stricte au niveau des données. Cette architecture est largement reconnue pour être plus économique à faire fonctionner : l’infrastructure, la surveillance, la sécurité et les mises à niveau sont amorties sur l’ensemble des clients, et tout le monde reçoit les améliorations en même temps.
Les déploiements single-tenant ou fortement personnalisés semblent rassurants car ils paraissent offrir plus de contrôle. Cependant, d’un point de vue coût, ils se comportent comme des projets logiciels individuels qui doivent être mis à niveau, corrigés et migrés un par un. Chaque mise à niveau devient une mini-implémentation. Chaque personnalisation augmente le coût du changement.
Lorsque vous choisissez une licence de planification “bon marché” qui aboutit à une instance dédiée ou fortement modifiée, vous vous engagez implicitement dans une série de projets futurs de mise à niveau et de maintenance. Ils n’ont pas rarement le même drame que l’implémentation initiale, mais sur une décennie, ils s’additionnent.
La position multi-tenant de Lokad élimine une catégorie entière de coûts futurs. Les mises à niveau sont continues et relèvent de notre responsabilité. Vous n’obtenez pas une version privée de Lokad ; vous bénéficiez de la même plateforme en constante évolution que tout le monde, à une fraction du coût qu’il faudrait pour exploiter un tel système seul.
Le modèle commercial : fonctionnalités contre résultats
Les logiciels d’entreprise traditionnels sont vendus sous forme de paquet de fonctionnalités, avec un périmètre contractuel défini aussi précisément que possible. Tout ce qui se trouve en dehors de ce périmètre devient une demande de modification.
En pratique, cela crée un schéma prévisible : la proposition initiale est maintenue étroite pour paraître compétitive ; la complexité du monde réel expose inévitablement des lacunes ; chaque lacune déclenche une négociation et des services supplémentaires. Les commentateurs du secteur avertissent régulièrement les acheteurs que les commandes de modification dans les projets ERP et APS sont à la fois courantes et coûteuses.
Chez Lokad, nous nous efforçons vraiment d’agir différemment.
Lorsque nous prenons un client, notre devise interne est : nous faisons tout ce qu’il faut pour que cela fonctionne, dans le cadre de l’accord contractuel non révisé. Nous fixons nos prix en conséquence, et nous partons du principe que le chemin allant des données brutes aux décisions robustes ne sera pas linéaire. Lorsque nous rencontrons des obstacles – données désordonnées, cas limites, contraintes inattendues – nous considérons cela comme notre problème à résoudre, et non comme une occasion d’envoyer une nouvelle proposition.
Cela peut être inconfortable pour nous par moments, mais c’est plus sain pour le client. Votre risque est largement limité : si le parcours s’avère plus compliqué que prévu, la douleur financière incombe principalement à notre côté, et non au vôtre.
Encore une fois, cela fait paraître Lokad plus cher dès le premier jour. Nous avons déjà intégré l’effort que d’autres préfèrent laisser indéfini et facturer ultérieurement.
L’IT et la plomberie invisible
Il y a un autre groupe dont le temps tend à disparaître des modèles TCO : l’IT.
Les outils de planification ne se connectent pas d’eux-mêmes. Quelqu’un doit concevoir, implémenter et maintenir les flux de données, planifier et surveiller les tâches, gérer les environnements, assurer la sécurité, gérer les incidents et participer aux mises à niveau. Les analyses du TCO pour ERP et la planification soulignent régulièrement que l’effort interne de l’IT – ainsi que la productivité perdue lors des migrations et des pannes – est l’un des moteurs de coûts les plus sous-estimés.
Dans de nombreux projets classiques, l’IT se retrouve responsable de chaînes ETL complexes, de middleware d’intégration et d’un patchwork de connexions point à point dont le but est progressivement oublié avec le changement des équipes. Les intégrateurs les construisent, puis passent à autre chose ; l’IT hérite de la responsabilité.
Lokad adopte une approche différente. Nous demandons généralement des extraits bruts des tables ou fichiers pertinents. À partir de ce moment, toutes les transformations, agrégations, modélisations probabilistes et logiques d’optimisation sont implémentées et exploitées au sein de Lokad par nos propres équipes. Votre organisation IT a encore un rôle, mais il est bien plus limité et clairement défini.
Avec le temps, cela se traduit par moins d’outils internes à maintenir, moins d’interfaces fragiles à soigner et davantage de temps pour que vos équipes IT se concentrent sur ce qui est stratégique pour votre entreprise plutôt que d’ajuster les flux de planification.
Le risque est également un coût
Enfin, il existe un coût qui apparaît presque jamais dans les comparaisons entre fournisseurs : le risque que le projet ne réponde pas aux attentes.
Le palmarès public des initiatives de type ERP n’est pas encourageant. Diverses études et cabinets d’analystes rapportent qu’une majorité de ces projets n’atteignent pas leurs objectifs initiaux, et qu’une proportion significative dépasse à la fois le temps et le budget. La conséquence n’est pas uniquement financière ; elle inclut des années de fatigue organisationnelle, des avantages retardés et souvent l’abandon discret de parties du périmètre prévu.
Le risque a un coût attendu. Un outil qui est moins cher sur le papier, mais beaucoup plus susceptible de s’enliser, de dépasser ou de se solder par un échec partiel n’est pas réellement moins cher.
Le modèle de livraison de Lokad réduit ce risque par conception. Nous ne tentons pas de replatformer l’ensemble de votre entreprise. Nous commençons par des flux bien définis où nous pouvons démontrer la valeur rapidement. Nous progressons de manière incrémentale, étendant la couverture à mesure que les preuves s’accumulent. Nous réutilisons une plateforme et une méthodologie éprouvées dans de multiples industries, plutôt que d’inventer des solutions sur mesure à chaque fois.
Aucun projet n’est sans risque, mais notre économie repose sur le fait d’atteindre rapidement la production et de s’y maintenir. Un projet à l’arrêt est une mauvaise nouvelle pour vous et pour nous. Cet alignement compte pour le TCO, même s’il apparaît rarement dans les tableaux de bord d’achats.
Ce que “cher” signifie réellement
Quand quelqu’un me dit que Lokad est plus cher qu’une autre solution de planification, ce que j’entends habituellement, c’est qu’ils ont comparé deux postes et ignoré tout le reste.
Ils ont ignoré les planificateurs et analystes dont le travail restera manuel. Ils ont ignoré les cycles S&OP qui se développeront pour compenser un plan par défaut faible. Ils ont ignoré les consultants, intégrateurs et formateurs dont les factures suivront la licence. Ils ont ignoré les équipes informatiques qui auront la responsabilité de l’intégration en toile d’araignée. Ils ont ignoré les futurs projets de mise à niveau. Ils ont ignoré le risque que l’ensemble de l’initiative ne tienne pas ses promesses.
Si vous réintégrez tout cela dans l’équation, le tableau change. Le système supposément bon marché devient une obligation à long terme pour soutenir un écosystème coûteux. Lokad, en revanche, devient ce pour quoi il a été conçu: un moteur d’automatisation à l’échelle industrielle pour les décisions de supply chain, fourni en tant que SaaS multi-tenant, exploité par des personnes dont les incentives sont alignés avec les vôtres.
D’un tel point de vue, la question n’est plus “Pourquoi Lokad est-il plus cher?” mais plutôt “Pourquoi les autres paraissent-ils si bon marché?”. La réponse est simple : vous ne regardez pas la facture dans son ensemble.
