Supply Chain en économie appliquée : Pourquoi « pas opposé au profit » n'est pas suffisant
Pour la plupart des entreprises, le terme « supply chain » est présenté comme un mélange de logistique, de processus de planification et de logiciels. Nous parlons d’entrepôts, de délais, de prévisions, de réunions S&OP, de tableaux de bord et de fiches d’évaluation des fournisseurs. La promesse implicite est que si nous orchestrons bien ces éléments, l’entreprise sera en meilleure santé.
Pourtant, quand j’observe comment la supply chain est généralement enseignée et pratiquée, je constate une omission frappante. Le domaine même qui passe ses journées à allouer la capacité de production, l’espace de fret, le fonds de roulement et l’attention managériale se décrit rarement comme ce qu’il est véritablement : l’économie appliquée.
J’explore cet argument dans mon livre Introduction to Supply Chain, qui est disponible en texte intégral en ligne, mais l’idée fondamentale est suffisamment simple pour être présentée seule.
Dans cet essai, je souhaite clarifier ce que j’entends par « supply chain en économie appliquée » et le confronter directement à la vision dominante.
Partir de Robbins, pas des organigrammes
Permettez-moi de commencer par Lionel Robbins, et non par des entrepôts.
Dans son essai classique sur la science économique, Robbins a proposé ce qui est devenu la définition canonique : l’économie est « la science qui étudie le comportement humain en tant que relation entre des fins et des moyens rares ayant des utilisations alternatives ».
En supprimant l’ancienne formulation, son propos est très moderne :
- Nous voulons toujours plus que ce que nous pouvons avoir.
- Les moyens à notre disposition — le temps, l’argent, la capacité, la bonne volonté — peuvent être utilisés de manières différentes.
- Chaque choix concernant l’utilisation de ces moyens rejette implicitement d’autres possibilités.
L’économie, dans cette optique, ne concerne pas un domaine spécifique tel que les marchés ou les gouvernements. Elle porte sur un aspect particulier du comportement : comment nous gérons les compromis lorsque ce que nous souhaitons dépasse ce que nous pouvons faire.
Vu sous cet angle, une supply chain n’est pas avant tout un réseau d’usines et de camions. C’est un réseau dense de compromis : Ce palette doit-elle aller au magasin A ou au magasin B ? Devons-nous laisser cette ligne inactive pour la maintenance ou lancer une commande urgente supplémentaire ? Devons-nous acheter plus de stocks avant une promotion ou conserver de la trésorerie libre pour le lancement d’un nouveau produit ?
Chacune de ces questions est un problème économique à la manière de Robbins. Les moyens sont rares. Les utilisations sont alternatives. Les conséquences sont mutuellement exclusives.
Si vous acceptez ce point de départ, la supply chain cesse d’être une sous-catégorie des « opérations » et devient une branche spécifique de l’économie appliquée axée sur les flux physiques dans l’incertitude.
Comment le courant dominant définit la supply chain
Comparons maintenant cela avec la manière dont la supply chain est généralement définie dans les cercles professionnels.
Le Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP), l’un des principaux organismes de référence dans le domaine, décrit la gestion de la supply chain comme englobant la planification et la gestion des achats et approvisionnements, de la conversion et de toute la logistique, ainsi que la coordination et la collaboration avec les partenaires. Selon eux, elle intègre la gestion de l’offre et de la demande au sein des entreprises et entre elles.
Il s’agit d’une description tout à fait raisonnable de ce que les professionnels de la supply chain manipulent : fournisseurs, usines, entrepôts, transport, clients et les informations qui les relient. C’est proche de la façon dont de nombreux manuels commencent également : la supply chain est la gestion des flux de produits, d’informations et de fonds à travers les étapes allant de la matière première au client final.
Certains auteurs vont plus loin et introduisent l’idée de « supply chain surplus », défini approximativement comme la valeur du produit pour le client moins le coût total de la supply chain. L’objectif déclaré est de maximiser ce surplus.
Rien de tout cela n’est faux. Mais remarquez ce qui manque.
On nous indique quelles activités sont concernées. On nous dit que la valeur et le coût sont importants, et que la supply chain devrait en quelque sorte soutenir la compétitivité. Pourtant, les définitions restent silencieuses quant à la question économique centrale : selon quel critère devons-nous choisir entre deux manières réalisables de gérer la chaîne ?
« Plus de surplus » semble être, à première vue, un critère, mais en pratique, il est rarement calculé comme un nombre concret fondé sur des flux de trésorerie et l’incertitude. Il se comporte davantage comme un slogan : « faire des choses que nous pensons être bonnes pour les clients et moins coûteuses à livrer ». Le lien avec le profit est supposé, et non explicité.
C’est là que ma vision diverge nettement du courant dominant.
Pourquoi « ne pas être opposé au profit » ne suffit pas
Si vous demandez aux praticiens du courant dominant s’ils sont contre le profit, ils répondront bien sûr par non. Nombreux seront même ceux qui affirmeront que l’amélioration du profit est l’un de leurs objectifs.
Mais écoutez la manière dont les idées sont généralement justifiées.
Une nouvelle méthode de stocks est « bonne » parce qu’elle promet des taux de service plus élevés et des stocks réduits. Un nouveau processus de planification est « bon » parce qu’il améliore la collaboration et la visibilité. Un nouveau KPI est « bon » parce qu’il reflète une meilleure pratique. La chaîne de raisonnement implicite est toujours la même : ces choses semblent devoir aider l’entreprise, donc elles doivent le faire.
Selon Robbins, il s’agit d’une erreur de catégorie. L’essence même de l’économie est que nous ne pouvons pas nous fier à l’intuition concernant les compromis. Lorsque les moyens sont rares et les alternatives nombreuses, presque chaque changement améliore une dimension et nuit à une autre.
Un taux de service plus élevé pourrait être bénéfique pour les ventes et désastreux pour le fonds de roulement. Un stock allégé pourrait réduire les coûts de stockage et augmenter les ventes perdues d’une manière qui reste invisible jusqu’à la prochaine poussée de demande. Un processus de planification plus complexe pourrait améliorer le consensus tout en faisant perdre du temps aux décideurs, qui sont rares.
Si nous ne nous obligeons jamais à exprimer ces effets en termes économiques comparables, « bon pour l’entreprise » devient une simple histoire, et non une affirmation vérifiable.
Dire « notre domaine n’est pas opposé au profit » ne suffit donc pas. La question est de savoir si le profit — compris de manière rigoureuse, en tenant compte du risque et sur le long terme — est explicitement intégré dans nos méthodes comme objectif organisateur.
La supply chain en économie appliquée : ce que je veux réellement dire
Quand je dis que la supply chain est de l’économie appliquée, je ne dis pas simplement « les chiffres comptent » ou « nous devrions penser aux coûts et aux prix ».
Je veux dire quelque chose de plus précis.
Premièrement, la matière première de la pratique de la supply chain n’est pas les données ou les processus. Il s’agit de rareté avec alternatives. Les stocks, la capacité, le capital, la bonne volonté des fournisseurs, l’attention des clients, et même les autorisations réglementaires sont autant de moyens rares avec des utilisations possibles différentes. Chaque décision dans la chaîne constitue une allocation de ces moyens.
Deuxièmement, l’objectif n’est pas une amélioration vague de l’efficacité ou de la compétitivité, mais une augmentation du profit, ajusté au risque, de l’entreprise sur le long terme. Je n’utilise pas « long terme » ici de manière vague. Une amélioration à court terme qui nuit à la confiance des clients, à la fiabilité des fournisseurs ou à la position réglementaire n’est pas un succès de la supply chain, même si cela fait paraître les chiffres de ce trimestre meilleurs. Si nous prenons l’optique économique au sérieux, nous devons explicitement considérer le temps et le risque.
Troisièmement, parce que les moyens sont rares et l’avenir incertain, chaque décision est un pari. Quand vous décidez de la quantité d’un produit à acheter, où le placer et à quel prix le vendre, vous placez un portefeuille de paris sur la demande future, les coûts et les contraintes. La qualité de ces paris ne peut être évaluée qu’en comparaison avec des alternatives : d’autres quantités, d’autres allocations, d’autres niveaux de prix.
En d’autres termes, la supply chain est un système de paris sur l’utilisation future des ressources rares.
Une fois cela accepté, de nombreuses pratiques courantes apparaissent différemment. Une prévision de la demande sans lien explicite avec les décisions n’est pas un objet scientifique, mais une histoire sur l’avenir. Un KPI qui ne peut être traduit en impact économique est un cadran décoratif. Une réunion de planification qui génère un consensus sans exposer les compromis en termes financiers est un rituel politique, et non un processus décisionnel.
Comment la pratique dominante dévie sans ancrage économique
Ce n’est pas que les professionnels de la supply chain du courant dominant ignorent les compromis. Au contraire, la majeure partie du travail quotidien consiste à jongler avec eux.
Le problème est que, sans un ancrage économique explicite, les compromis sont gérés localement, au cas par cas, et communiqués via des substituts.
Une équipe optimise pour des taux de service dans le respect d’un budget. Une autre optimise pour l’utilisation de fret dans les contraintes de délais. Une troisième optimise pour l’efficacité de l’usine dans le respect des règles de travail. Chacune produit des arguments et des KPI qui sont corrects dans leur silo et pourtant collectivement incohérents.
Au niveau organisationnel, nous essayons de remédier à cela avec des cadres d’intégration : S&OP, IBP, comités de pilotage interfonctionnels, conseils de fournisseurs, programmes de collaboration avec les clients. Ceux-ci améliorent certes le flux d’informations et réduisent les contradictions évidentes.
Mais à moins que toutes ces conversations ne soient reliées à une logique économique commune — moyens rares, utilisations alternatives, évaluation explicite des choix — elles restent vulnérables à une dérive silencieuse. Celui qui contrôle le récit ou le tableau de bord des KPI pour une année donnée peut déclarer une victoire locale, indépendamment de ce qu’il advient du taux de rendement global de l’entreprise.
C’est ici que l’écart avec la vision de l’économie selon Robbins devient le plus visible. Du point de vue de Robbins, une théorie économique qui ne peut être réfutée en termes de gestion de la rareté n’est pas vraiment de l’économie. C’est de l’idéologie, ou au mieux un ensemble d’heuristiques.
Par analogie, une méthode de supply chain qui ne peut être évaluée en termes d’effet sur le profit, ajusté au risque, sur le long terme n’est pas réellement de l’économie appliquée. C’est un folklore opérationnel.
Le profit en tant que discipline
Permettez-moi maintenant d’aborder une incompréhension courante. Lorsque j’insiste sur le profit en tant qu’objectif directeur de la supply chain, certains lecteurs y voient une déclaration de valeur : « seuls les retours pour les actionnaires comptent » ou « des intangibles tels que le bien-être des employés sont sans importance ».
Ce n’est pas ce que je veux dire. Considérez le profit comme une discipline.
Le profit, lorsqu’il est correctement mesuré sur le long terme, nous oblige à agréger toutes les conséquences de nos décisions, y compris celles qui sont difficiles à quantifier. Si vous maltraitez vos employés, vos coûts de main-d’œuvre pourraient sembler plus bas cette année, mais vos coûts de formation, votre taux de rotation et vos taux d’erreur augmenteront. Si vous négligez les contraintes environnementales, vous pourriez économiser sur la conformité aujourd’hui et faire face à des amendes, des interdictions ou un rejet de la part des clients demain. Si vous intimidez les fournisseurs, vos prix d’achat pourraient baisser pendant un certain temps, puis augmenter brutalement lorsqu’ils se retirent ou se rétorsionnent.
Dans un environnement concurrentiel sain, ces effets ne sont pas des abstractions. Ils se manifestent, tôt ou tard, sous forme de différences dans les flux de trésorerie et les profils de risque. Le profit, en ce sens, est le tableau de bord qui résume le succès ou l’échec de l’entreprise à naviguer dans la rareté au fil du temps.
Pour la supply chain, adopter le profit comme objectif organisateur signifie quelque chose de très concret : chaque modèle, chaque règle, chaque processus qui prétend être « meilleur » devrait pouvoir s’exprimer comme une hypothèse sur les flux de trésorerie futurs et le risque, et donc être testable par rapport à des alternatives.
Si vous proposez une nouvelle politique de réapprovisionnement, la question pertinente n’est pas « a-t-elle l’air plus intelligente ? » mais « améliore-t-elle le profit actualisé attendu, compte tenu de ce que nous savons sur la demande, les coûts et les contraintes ? » Si vous introduisez un nouveau KPI, la question est « comment une amélioration de ce KPI se traduit-elle en gains économiques, et dans quelles conditions pourrions-nous nous tromper ? »
Ce type de discipline est rare dans les discussions sur la supply chain du courant dominant. Ce n’est pas impossible. C’est simplement que ce n’est pas exigé.
Relecture des définitions dominantes à travers une optique économique
Revenons un instant aux définitions du courant dominant et voyons à quoi elles ressemblent une fois que nous imposons cette discipline.
Lorsque le CSCMP affirme que la gestion de la supply chain intègre l’offre et la demande entre les entreprises et coordonne l’approvisionnement, la production et la logistique, il décrit la surface du système : qui parle à qui, et à propos de quoi.
Il n’y a rien de mauvais à cela. L’intégration et la coordination sont nécessaires. Mais elles ne constituent pas un objectif en soi. Si nous adoptons l’optique économique, nous devons nous demander : vers quelle intégration ? Une coordination au service de quels choix parmi les utilisations alternatives des moyens rares ?
De même, lorsque les manuels parlent de maximiser le « supply chain surplus », l’idée est prometteuse. Le surplus est défini comme la valeur perçue par le client moins le coût total engagé par la chaîne. Si nous pouvions mesurer et optimiser ce nombre, nous ferions en effet quelque chose de très proche de l’économie appliquée.
En pratique, cependant, le surplus reste presque toujours une valeur conceptuelle. Nous n’observons pas directement la disposition à payer du client. Nous ne capturons pas tous les coûts de la supply chain au niveau des décisions individuelles. Nous ne portons pas systématiquement l’incertitude jusqu’au résultat.
Ainsi, le surplus sert d’histoire sur ce qui devrait se produire si nos nombreux indicateurs locaux s’alignent correctement. Il ne sert généralement pas de critère décisionnel opérationnel. C’est exactement l’écart que je souhaite combler.
Qu’est-ce qui change si nous traitons vraiment la supply chain comme de l’économie appliquée ?
Si nous prenons Robbins au sérieux et décidons que la supply chain est l’économie appliquée des flux physiques dans l’incertitude, plusieurs conséquences pratiques s’ensuivent.
La première est que les modèles et les systèmes doivent être conçus autour des décisions, et non autour des prévisions ou des rapports. Une prévision qui ne peut être intégrée dans une règle décisionnelle et évaluée économiquement n’est qu’un récit. Un tableau de bord qui ne peut être relié à un changement des flux de trésorerie n’est qu’une décoration.
La deuxième est que chaque choix significatif — le niveau de stocks par produit et par lieu, l’acheminement des flux, le calendrier de production, la structure des contrats — devrait, du moins en principe, être justifié par une comparaison des résultats économiques attendus dans l’incertitude. Dans certaines situations, cela peut être réalisé avec des modèles financiers assez explicites. Dans d’autres, nous nous appuierons sur des approximations et des expérimentations. Mais la direction à suivre est claire : s’éloigner du « parce que le KPI augmente » pour aller vers « parce que le pari économique est meilleur ».
Le troisième point est que la frontière de la supply chain évolue. Si nous nous soucions réellement d’allouer des moyens rares à leurs meilleures utilisations le long des flux physiques, alors les décisions concernant la tarification, l’assortiment et les promotions ne peuvent être entièrement laissées au “marketing” et traitées comme une “demande” exogène. Elles font partie de la manière dont nous générons et façonnons le flux de marchandises, et elles consomment des moyens rares : capacité, capital et risque. Les gérer sans une vision économique de la chaîne est aussi dangereux que de gérer la production sans connaître les coûts.
Enfin, cette perspective nous oblige à reconnaître que la supply chain n’est pas un jeu d’optimisation neutre. C’est une discipline qui traite du pouvoir et de la responsabilité au sein de l’entreprise. Quiconque conçoit les règles d’allocation des ressources rares—que ce soit par le biais de logiciels, de politiques ou de processus—a un impact direct sur le destin économique de l’entreprise. Faire cela en se basant sur la tradition, l’imitation ou des KPI locaux n’est pas seulement non scientifique ; c’est imprudent.
Réflexions finales
Mon affirmation n’est pas que la pensée supply chain courante est inutile. Au contraire, elle a accumulé de nombreuses idées précieuses sur la coordination, la conception des processus et les outils techniques. Je ne prétends pas non plus que tout le monde doit devenir économiste au sens académique.
Mon affirmation est à la fois plus modeste et plus radicale.
Elle est modeste parce qu’elle ne propose aucun nouveau buzzword glamour. Elle nous demande simplement de prendre au sérieux la définition de l’économie selon Robbins et de reconnaître que ce que nous faisons déjà, chaque jour, lorsque nous décidons quoi acheter, où stocker et comment le déplacer, est un raisonnement économique sur des moyens rares et leurs utilisations alternatives.
Elle est radicale parce qu’une fois que nous acceptons cela, nous ne pouvons plus nous contenter de méthodes qui ne peuvent pas être exprimées et testées en termes économiques. “Not opposed to profit” n’est plus une justification suffisante. “Improves this KPI” n’est plus un argument suffisant. “Industry best practice” n’est plus une défense suffisante.
Si la supply chain est une économie appliquée, alors notre travail doit être jugé dans la même monnaie qui juge toute activité économique : la capacité de l’entreprise à transformer des moyens rares en une valeur durable, mesurée dans le temps, dans l’incertitude, en pièces.
Tout le reste relève du storytelling.
