Quand les supply chains se rebellent contre leur propre playbook
Quand les supply chains échouent dans le monde réel, le post‑mortem ne ressemble presque jamais aux schémas soignés des manuels. Ce que vous voyez, c’est plutôt une traînée de décisions : des objectifs qui perdaient leur sens dès qu’ils rencontraient la réalité, des incitations qui poussaient les gens à dire une chose et à en faire une autre, des fournisseurs et des consultants qui vendaient des récits captivants tout en sous‑livrant discrètement. Très peu de tout cela ressemble à un processus neutre et stochastique qui nécessiterait simplement plus de données et une meilleure prévision.
Dans Introduction to Supply Chain, j’ai soutenu que nous devrions examiner les supply chains sous un angle conflictuel. Dans cet essai, je souhaite préciser ce que j’entends par là, et le confronter directement à la vision dominante qui régit les manuels, les brochures logicielles et la majorité des présentations de conseil.
La fiction confortable de la supply chain neutre
Si vous ouvrez un manuel standard, vous trouverez une définition d’une clarté rassurante : une supply chain désigne l’ensemble des parties et des fonctions impliquées dans la satisfaction d’une demande client, depuis les fournisseurs et usines, en passant par les entrepôts et détaillants, jusqu’au client final. L’objectif déclaré est de coordonner ces flux afin que le « surplus de la supply chain » soit maximisé et que le client soit servi au coût total le plus bas possible.
Le monde qui découle de cette définition est en grande partie coopératif. Les fabricants, distributeurs, détaillants et prestataires de services sont perçus comme des partenaires devant partager l’information et aligner leurs décisions. L’incertitude existe, bien sûr, mais principalement comme une perturbation externe : la demande varie, les délais changent, les machines tombent en panne. Le rôle du professionnel de la supply chain est d’amortir et d’anticiper ces variations grâce à de meilleures prévisions, des modèles de stocks plus sophistiqués, et des processus de planification améliorés.
Même lorsque la littérature dominante aborde le « mauvais comportement », elle le traite généralement comme une pathologie localisée. L’illustration classique est l’effet coup de fouet : la variabilité de la demande est amplifiée à mesure que l’on remonte la chaîne à cause des mises à jour des prévisions, du groupage des commandes, des promotions tarifaires, et de ce que l’on qualifie typiquement de « rationnement et de jeu de pénurie ». Les clients et partenaires en aval passent des commandes exagérées pour s’emparer d’une offre rare, ce qui se répercute en entraînant des fluctuations sauvages dans la production.
Remarquez comment cela est présenté. Le jeu de pénurie est un problème à éliminer afin que la structure coopérative sous-jacente de la supply chain puisse être rétablie. Les solutions proposées sont familières : de meilleurs contrats, un partage d’informations accru, un vendor-managed stocks, et des dispositifs de planification collaborative.
Au sein de l’entreprise, le même esprit prévaut. Le Sales & Operations Planning (S&OP) et l’Integrated Business Planning (IBP) sont présentés comme l’évolution naturelle de la gestion de la supply chain : réunir les équipes de ventes, marketing, opérations, finances et supply chain autour de la même table ; converger vers un seul plan de demande ; aligner la capacité et les projections financières ; surveiller la performance par rapport à ce plan. Les principaux fournisseurs décrivent l’IBP comme un moyen de rassembler toutes les fonctions sous « un plan et un ensemble de chiffres » pour soutenir des décisions meilleures et plus collaboratives.
C’est, à bien des égards, un tableau attrayant. Il est aussi profondément incomplet.
Les supply chains sont le fruit des décisions d’autrui
La volatilité dans une supply chain n’est pas avant tout météorologique. Ce n’est pas la météo. C’est le résultat agrégé des décisions d’autres personnes : des concurrents qui changent leurs prix, des régulateurs qui modifient les règles, des clients qui changent leurs préférences, des équipes marketing qui modifient les promotions, et des services d’achats qui changent de fournisseurs.
Une fois que vous avez compris cela, l’environnement cesse de ressembler à une « incertitude » neutre et commence à ressembler à un champ d’adversaires. Pas des adversaires au sens moral – ils ne sont pas nécessairement malhonnêtes ou malveillants – mais des adversaires au sens de la théorie des jeux. Leurs actions influent sur vos résultats, et vos actions influent sur les leurs.
Lorsqu’un concurrent lance une promotion agressive, il n’ajoute pas un bruit aléatoire à votre demande ; il effectue une manoeuvre calculée pour capter vos clients. Lorsqu’un grand détaillant vous pousse à détenir des stocks plus près de ses centres de distribution, il améliore son propre profil de risque au détriment du vôtre. Lorsqu’un changement réglementaire invalide soudainement la moitié de votre catalogue dans un pays, ce n’est pas un choc de la nature ; c’est le résultat de décisions prises par des acteurs politiques poursuivant leurs propres incitations.
Modéliser ces forces comme une « variabilité exogène » qui peut être éliminée par des modèles stochastiques toujours plus raffinés passe à côté de l’essentiel. Le monde n’est pas simplement incertain ; il est contesté.
Des adversaires au sein de l’entreprise
Le paysage conflictuel ne s’arrête pas aux frontières de l’entreprise.
Dans les grandes organisations, les gens sont payés, promus et licenciés en fonction de la manière dont ils semblent performer selon un ensemble particulier de métriques et de processus. Il est tout à fait rationnel qu’ils optimisent ces métriques et ces processus, même lorsque cela va à l’encontre des intérêts économiques de l’entreprise dans son ensemble.
La prévision est un bon exemple. En théorie, une prévision de la demande est une déclaration probabiliste honnête à propos de l’avenir. En pratique, il s’agit souvent d’un artefact social. Les ventes peuvent minimiser leurs prévisions pour protéger leurs quotas. La finance peut pousser pour des chiffres optimistes afin de soutenir un récit stratégique. Les opérations peuvent préférer des chiffres prudents pour éviter de se voir reprocher des insuffisances de capacité. Une fois que cette prévision devient « le plan », elle se transforme en un bouclier : si la réalité tourne mal, chacun peut toujours prétendre avoir suivi le plan.
Plus une entreprise valorise la conformité au plan comme une vertu, plus ce bouclier devient attrayant. Les métriques de précision, les plans de demande figés et les réunions de consensus créent une structure dans laquelle s’écarter du plan est plus risqué pour un responsable que d’observer silencieusement le déploiement d’un mauvais plan. Le processus est collaboratif en apparence, mais conflictuel en profondeur : chaque fonction tente de modeler les chiffres de manière à protéger son propre tableau de bord.
Les cadres traditionnels du S&OP et de l’IBP reconnaissent les désalignements, mais surtout comme un problème de coordination : des silos qu’il faut relier, des incitations qu’il faut aligner, une communication qu’il faut améliorer. Le schéma conflictuel est plus profond. Même avec une information parfaite et d’excellents outils, tant que les carrières sont liées à des métriques locales, les gens manipuleront rationnellement le système.
Quand le playbook lui-même est biaisé
Jusqu’à présent, j’ai parlé des adversaires sur les marchés et dans les organisations. Il existe une autre couche qui, à mon avis, est encore plus négligée : la nature conflictuelle des connaissances que nous utilisons pour gérer les supply chains.
Le philosophe Sergio Sismondo a introduit le terme « corruption épistémique » pour décrire ce qui se passe lorsqu’un système de connaissances est récupéré par des intérêts contraires à son objectif déclaré. Dans ses travaux sur l’industrie pharmaceutique, il documente comment les compagnies pharmaceutiques façonnent systématiquement la recherche médicale, les publications et l’opinion d’experts de manière à servir des objectifs commerciaux tout en préservant une apparence de légitimité scientifique.
Il serait naïf de croire que les connaissances en supply chain sont immunisées contre de telles forces.
Une grande partie de ce que les praticiens lisent sur la supply chain – en dehors d’un petit nombre de revues académiques – provient des fournisseurs et des consultants : livres blancs, études de cas, présentations de conférences, articles de « thought leadership » et rapports de benchmark. Même les manuels et les cas d’école en commerce reposent souvent lourdement sur des histoires de succès fournies ou coécrites par des entreprises technologiques et des cabinets de conseil.
Chacun dans cet écosystème joue le jeu raisonnablement selon sa propre perspective. Les éditeurs de logiciels veulent vendre des licences ou des abonnements. Les consultants veulent vendre des projets et des missions de conseil permanentes. Les universitaires souhaitent des publications, des citations et l’accès aux données. Rien de tout cela n’est scandaleux ; c’est simplement ainsi que se construisent les carrières.
Mais l’effet cumulatif est exactement ce que Sismondo décrit dans le domaine médical : un corpus de « connaissances » qui paraît autoritaire, est largement répété, et pourtant est systématiquement biaisé en faveur de solutions qui peuvent être vendues, qui sont esthétiques sur des diapositives, et qui génèrent des revenus récurrents pour les prestataires. Les échecs, les dépassements de coûts et les mises en œuvre discrètement mises de côté n’entrent presque jamais dans le récit public.
Considérez l’étude de cas modeste. Les projets réussis sont rédigés avec des chiffres élogieux et des récits soignés. Les projets infructueux disparaissent derrière des clauses de confidentialité et des relations rompues. Même si chaque ligne de chaque étude de cas publiée était techniquement vraie, le mécanisme de sélection à lui seul rendrait l’ensemble du corpus profondément trompeur. Nous voyons principalement les gagnants, occasionnellement des résultats acceptables, et presque jamais les pertes.
Si vous ignorez cela, vous n’adoptez pas seulement un environnement coopératif dans vos opérations ; vous supposez également un environnement coopératif dans l’approvisionnement en connaissances. Vous considérez le playbook comme neutre alors qu’il ne l’est pas.
Une manière plus conflictuelle de penser
Qu’est-ce que cela signifie, en pratique, d’adopter un angle conflictuel sans sombrer dans la paranoïa ?
Premièrement, cela signifie se rappeler que chaque décision importante est un pari, et se demander qui d’autre est à la table. Lorsque vous vous engagez sur les stocks, la capacité, les approvisionnements, les prix ou les taux de service, vous rédigez un contrat avec l’avenir. Ce contrat peut et sera exploité – par des concurrents, par des partenaires, par votre propre organisation – chaque fois qu’il crée une asymétrie qui leur profite. Plutôt que de demander « Quelle est la prévision la plus probable ? », il devient plus naturel de se demander « Si nous faisons ce pari, qui gagne si nous nous trompons, et à quelle vitesse pouvons-nous nous ajuster ? »
Deuxièmement, cela suggère d’accorder plus d’importance à ce que j’aime appeler la connaissance négative : un catalogue délibéré d’approches, de modèles, et d’histoires de fournisseurs qui ont maintes fois échoué dans votre contexte ou dans des contextes comparables. La plupart des entreprises se souviennent informellement de leurs catastrophes ; très peu en gardent une mémoire structurée. Le résultat est que les mêmes types de projets sont lancés encore et encore, avec de nouveaux acronymes et de nouveaux logos, mais avec les mêmes faiblesses structurelles.
La connaissance négative n’est pas du cynisme. C’est une manière de réduire l’espace de recherche avant de tomber sous le charme d’une idée brillante. Certaines structures incitatives produisent presque toujours des jeux. Certaines métriques se transforment presque toujours en objectifs. Certains modèles de projets produisent presque toujours un changement théâtral au lieu d’une réelle amélioration. Capturer ces modèles de manière explicite rend plus difficile leur réintroduction dans l’organisation sous un nouvel emballage.
Troisièmement, lors de l’achat de technologies ou de prestations de conseil, adopter une posture conflictuelle signifie utiliser la rivalité propre aux fournisseurs comme source d’information. Les processus classiques de RFP tendent à produire des énoncés de problèmes édulcorés et des démonstrations soigneusement orchestrées. Une alternative consiste à laisser un fournisseur proposer une manière de cadrer votre problème, puis à dépouiller ce cadrage du langage commercial et à le faire circuler auprès de plusieurs concurrents, en leur demandant de l’affiner et de commenter, explicitement, les forces et faiblesses des uns et des autres. Aucun fournisseur n’est neutre vis-à-vis de sa concurrence ; c’est précisément pour cela que leurs évaluations mutuelles sont précieuses, si vous les recueillez et les comparez avec soin.
Enfin, au sein de l’entreprise, cela signifie traiter les métriques et les processus comme des objets de conception dans un système contesté, et non comme des arbitres neutres de la vérité. Un KPI de précision des prévisions n’est pas simplement un moyen de mesurer la performance ; c’est une incitation qui pousse les gens à agir de manière spécifique. Un cycle mensuel d’IBP n’est pas simplement un moyen d’aligner les plans ; c’est un rituel qui alloue la parole, le statut et les responsabilités. Si vous ignorez ces dimensions, d’autres en tireront profit.
Au-delà des bonnes intentions
La vision dominante de la supply chain n’est pas tant erronée qu’incomplète.
Nous avons besoin de modèles de réseaux rigoureux, de la théorie des stocks, d’analyses de la demande et de processus de planification. La définition standard d’une supply chain comme un réseau de parties et de flux reste utile, tout comme de nombreux outils qui en découlent. Il est réellement précieux d’avoir des revues interfonctionnelles où la finance et les opérations communiquent entre elles, et de penser en termes d’Integrated Business Planning plutôt qu’en budgets compartimentés.
Cependant, de bonnes intentions et des modèles élégants ne neutralisent pas les incitations. Le fait qu’un processus soit conçu pour favoriser la collaboration n’empêche pas les gens de l’utiliser pour protéger leur propre position. Le fait qu’un logiciel prétende offrir une visibilité de bout en bout ne garantit pas que cette visibilité sera utilisée pour prendre de meilleurs paris plutôt que pour imposer le respect des plans d’hier. Le fait qu’un livre blanc arbore des logos respectés ne signifie pas que l’histoire qu’il raconte est représentative de ce qui se passe réellement dans la plupart des mises en œuvre.
Un angle conflictuel prend tout simplement ces réalités au sérieux. Il suppose que les marchés, les organisations et les systèmes de connaissances sont tous peuplés d’acteurs poursuivant leurs propres objectifs, parfois alignés avec les vôtres, souvent non. Il suggère que la robustesse dans la gestion de la supply chain découle moins de l’hypothèse de l’absence de ces conflits que de la conception de décisions, de métriques et de processus d’apprentissage restant utiles en leur présence.
Réflexion finale
Si vous adoptez cette perspective, vous aurez toujours besoin de prévisions, de cycles de planification, de logiciels et de partenaires. Mais vous les aborderez différemment.
Vous verrez la variabilité comme la manifestation des décisions d’autrui. Vous considérerez le désalignement interne comme un fait structurel à gérer, et non comme un malentendu à souhaiter disparaître. Vous examinerez des études de cas attrayantes et des modèles de maturité immaculés avec un scepticisme amical, mais discipliné. Et, avec le temps, vous construirez votre propre corpus de connaissances – y compris ses cicatrices – au lieu de vous fier à un corpus que d’autres ont tout intérêt à organiser en votre nom.
Les supply chains ne sont pas des systèmes neutres en attente d’optimisation. Ce sont des espaces contestés, façonnés par des incitations, le pouvoir et l’information. En tant que praticiens, notre responsabilité n’est pas seulement de naviguer dans ce terrain, mais aussi de reconnaître quand même les cartes qui nous sont fournies ont été dessinées avec la destination de quelqu’un d’autre en tête.
