Pourquoi la tarification appartient à la Supply Chain
La plupart des entreprises tracent instinctivement une ligne nette entre « les personnes qui déplacent les marchandises » et « celles qui fixent les prix ». La supply chain est censée s’occuper des conteneurs, des entrepôts, des camions et des taux de service. La tarification est censée relever du marketing ou de la finance. Les deux équipes se rencontrent lors de la saison budgétaire, échangent quelques tableurs, puis se replient dans leurs silos respectifs.
Je crois que cette division est une erreur.
Dans mon livre Introduction to Supply Chain, je décris la supply chain comme la discipline consistant à prendre de meilleures décisions concernant le flux des biens physiques en situation d’incertitude, de sorte que l’entreprise gagne plus qu’elle ne consomme sur le long terme. Pris au sérieux, cette définition a pour conséquence simple mais aux répercussions considérables : la tarification n’est pas une activité annexe. C’est l’un des leviers centraux de la supply chain.
Comment la supply chain est généralement présentée
Si vous ouvrez un manuel standard de gestion de la supply chain, vous trouverez généralement une définition du genre suivant : la gestion de la supply chain est un ensemble d’approches qui intègrent fournisseurs, usines, entrepôts et magasins afin que les produits soient fabriqués et distribués en quantités adéquates, aux bons emplacements, au bon moment, tout en minimisant les coûts totaux sous réserve des exigences de taux de service.
Les associations professionnelles disent des choses similaires. Le Council of Supply Chain Management Professionals, par exemple, met l’accent sur le sourcing, l’approvisionnement, la production et la logistique, et souligne la coordination de ces activités entre les partenaires.
Ces définitions sont utiles. Elles capturent le défi d’intégration qui a donné naissance à ce domaine : amener des opérations fragmentées à fonctionner comme un système unique. Mais elles partagent également une hypothèse tacite. La demande est majoritairement considérée comme quelque chose qui arrive de l’extérieur, ou peut-être à partir d’une prévision fournie par un autre département. Le prix apparaît, le cas échéant, comme un paramètre dans une étude de cas, et non comme une décision que les professionnels de la supply chain sont censés concevoir.
Si l’on se tourne vers le marketing, nous trouvons un tableau symétrique. Le cadre classique des « 4 P » — produit, prix, place et promotion — place la tarification au cœur du mix marketing. Le rôle du marketing est de décider quoi vendre, à qui, à quel prix catalogue ou avec quel niveau promotionnel, et par quels canaux. La logistique et les stocks n’apparaissent qu’en tant que contraintes marginales.
Le résultat est bien organisé du point de vue de l’organigramme. Le marketing détient le chiffre d’affaires. La supply chain possède la plomberie. Chaque fonction a ses propres objectifs, outils et vocabulaire.
Soigné, mais économiquement incomplet.
Ce qui change lorsque l’on part des décisions, et non des départements
Quand je pense à la supply chain, je ne pars pas des fonctions ou des intitulés de poste. Je pars des décisions.
Chaque jour, une entreprise décide combien acheter, où placer les stocks, comment les acheminer, si elle doit accélérer ou attendre, à quel point promouvoir un produit, où allouer la capacité limitée, et à quel prix accepter ou refuser des affaires. Certaines de ces décisions impliquent des chariots élévateurs ; d’autres, des écrans ; toutes influencent le flux des marchandises et de la trésorerie.
Pour mes besoins, la limite de la supply chain est très simple : si une décision modifie de manière significative ce qui se déplace, où et quand, au cours des jours, semaines ou mois à venir, je la considère comme une décision de la supply chain.
Sur cette base, la tarification relève immédiatement du périmètre.
Modifier un prix change la demande. Pas de manière parfaitement prévisible, et pas indépendamment des concurrents, mais de façon suffisamment fiable pour que chaque détaillant et chaque compagnie aérienne dans le monde la surveille de près. Lorsque vous réduisez le prix d’un article à rotation lente, vous ne faites pas quelque chose d’abstrait et de « commercial » dans un univers séparé de l’exploitation. Vous décidez d’accélérer la rotation d’un pool spécifique de stocks, dans des emplacements spécifiques, sur une période donnée. Lorsque vous augmentez le prix d’un produit chroniquement contraint, vous décidez de ralentir sa consommation et de rediriger la capacité vers d’autres utilisations, plus attrayantes.
Ce sont des manœuvres de supply chain dans le sens le plus concret : elles reconfigurent le flux physique.
La demande n’est pas la météo
La vision traditionnelle de la planification considère la demande un peu comme la météo. Elle doit être prévue ; elle ne peut pas être contrôlée. Le rôle de la supply chain est alors de satisfaire cette demande de la manière la plus efficace possible, compte tenu des coûts fixes, des capacités et des prix.
La réalité est plus chaotique. La demande de demain est en partie la conséquence de nos propres actions d’aujourd’hui. Le prix, la disponibilité, l’assortiment, les délais et même la présentation en magasin modifient tous le comportement. Un produit qui est presque toujours en rupture de stocks apprend aux clients à ne plus l’attendre. Un produit constamment en promotion les habitue à attendre les rabais. Un produit dont le prix est excessif par rapport à des substituts proches finit par prendre la poussière dans l’entrepôt, aussi soigneusement qu’il ait été prévu.
Si nous acceptons cela, alors « prévoir d’abord, optimiser ensuite » atteint rapidement ses limites. Nous ne pouvons pas d’abord considérer la demande comme acquise, puis optimiser la logistique autour, et enfin demander au marketing de « faire quelque chose » avec les prix en cas de surplus. Les décisions concernant la demande et l’offre sont imbriquées. Traiter l’un comme sacré et l’autre comme réactif conduit soit à des surstocks chroniques, soit à des ventes perdues chroniques, et souvent aux deux simultanément.
L’approche la plus saine consiste à admettre que chaque levier significatif qui reconfigure la demande sur des horizons pertinents — prix, promotions, assortiment, taux de service — appartient au même problème d’optimisation que l’approvisionnement et la distribution. Le prix n’est pas une donnée d’entrée du modèle. Il est l’un des résultats du modèle.
La tarification comme levier sur les ressources rares
Vu d’un point de vue comptable, la supply chain concerne les ressources rares : la trésorerie, la capacité, l’espace sur les étagères, la bienveillance des fournisseurs et le temps. Aucune de ces ressources n’est infinie. Chaque emplacement de palette utilisé pour un produit est un emplacement de palette indisponible pour un autre. Chaque camion dépêché pour un trajet est un camion indisponible ailleurs. Chaque semaine pendant laquelle des stocks passent dans l’entrepôt est une semaine pendant laquelle le capital est immobilisé et le risque s’accumule.
La question économique est toujours la même : pour chaque unité de ces ressources rares, quelle est la meilleure utilisation que nous pouvons en faire, compte tenu de l’incertitude ?
La tarification est l’un des moyens les plus puissants pour répondre à cette question. Considérons quelques schémas simples.
Si un produit est en surstock par rapport à sa demande future probable, nous avons des options. Nous pouvons essayer de le déplacer physiquement — l’expédier vers un canal ou une région où il se vend mieux. Nous pouvons le regrouper. Nous pouvons le vendre à un marché secondaire. Ou nous pouvons modifier le prix là où il se trouve déjà. Chaque option consomme un mélange différent de ressources : capacité de transport, marge, bonne volonté future, etc. Évaluer ces options n’a de sens que si nous sommes autorisés à faire des arbitrages entre les opérations logistiques et les ajustements de prix dans le cadre d’un même calcul économique.
Si la capacité est la contrainte limitante, la logique est similaire. De nombreuses industries acceptent désormais la tarification dynamique comme une pratique standard pour les actifs contraints. Les compagnies aériennes modifient les tarifs afin de s’assurer que les sièges d’un avion ne soient pas vendus à des prix trop bas trop tôt. Les hôtels ajustent les tarifs des chambres selon les saisons et les fenêtres de réservation. Dans les deux cas, la frontière entre « revenue management » et « supply chain » est déjà floue en pratique. Les algorithmes de tarification surveillent les taux de remplissage, les courbes de réservation et les perturbations opérationnelles, et réagissent en conséquence. Ils coordonnent l’utilisation d’une ressource physique rare par le biais du prix.
Il est étrange que, dans d’autres secteurs, la même idée soit encore perçue comme étrangère à la supply chain. Une ligne d’embouteillage, une équipe de préparation de commandes, ou une flotte de véhicules de livraison peuvent être tout aussi rares et tout aussi sensibles aux pics de demande qu’un avion ou un hôtel. Utiliser le prix pour moduler la charge de ces actifs n’est pas un effet de commerce marketing ; c’est un mécanisme de contrôle naturel de la supply chain.
Pourquoi la théorie dominante a laissé le prix à l’extérieur
Si intégrer la tarification dans la supply chain est si naturel dès lors que l’on considère les décisions et les ressources, pourquoi la théorie dominante l’a-t-elle laissée en dehors pendant si longtemps ?
L’histoire joue un rôle. Les premières décennies de la gestion de la supply chain se concentraient sur la distribution physique : où placer les entrepôts, comment planifier la production, comment concevoir les réseaux de transport. La demande et le prix étaient considérés comme donnés par le service des ventes et du marketing. Les manuels réduisaient judicieusement leur périmètre à « comment livrer ce qui a été promis, au coût minimum, avec un service acceptable ». Cela représentait déjà un grand pas en avant par rapport aux optimisations locales disjointes.
Les habitudes académiques ont renforcé cela. La recherche opérationnelle privilégie des problèmes ayant des entrées claires et stables. Si la demande et les prix sont considérés comme exogènes, nous pouvons dériver des modèles élégants et des garanties. Une fois que nous laissons les prix influencer la demande, et que nous laissons les réactions des concurrents influencer les deux, le terrain mathématique devient plus compliqué et pénètre dans le domaine de la science du marketing et de la théorie des jeux. Il était intellectuellement commode de garder ces mondes séparés.
La culture organisationnelle a fait le reste. Le marketing a pris en charge les « 4 P », avec le prix explicitement inclus. La supply chain a pris en charge les usines, les entrepôts et les contrats logistiques. Chaque fonction s’est vu attribuer ses propres indicateurs de performance et fournisseurs d’outils. Au moment où la technologie a facilité le recalcul de millions de décisions par jour, la division du travail était déjà ancrée dans les descriptions de poste et les systèmes de primes.
Rien de tout cela n’était le fruit d’un argument économique profond. C’était l’accumulation de choix historiques qui étaient raisonnables à l’époque.
Une vision plus unifiée
Les données modernes et les logiciels permettent de revisiter ces choix.
Nous pouvons désormais, sans grand tapage, construire des systèmes qui ingèrent en continu les ventes, les niveaux de stocks, les bons de commande, les capacités, les délais et les signaux externes, et qui recalculent des propositions : acheter davantage ici, déplacer des stocks là-bas, et oui, ajuster les prix là-bas. Le coût de calcul additionnel pour intégrer la tarification dans la boucle décisionnelle est minime comparé au coût de déplacement de conteneurs à travers les océans ou de gestion d’un grand entrepôt.
Une fois cela fait, quelque chose d’intéressant se produit. La frontière abstraite entre les décisions « commerciales » et « opérationnelles » devient bien moins importante que les compromis concrets entre les différentes utilisations des ressources.
Devons-nous, pour ce produit, dans cette ville, la semaine prochaine, augmenter le stock de sécurité ou augmenter le prix ?
Devons-nous, pour ce fournisseur contraint, allouer la capacité au SKU à grand volume mais à faible marge ou à celui de niche mais très rentable, et comment les prix relatifs devraient-ils refléter ce choix ?
Devons-nous, pour cet ensemble de clients, encourager les commandes plus tôt dans la saison avec des remises, sachant que cela réduira l’incertitude tout en engageant la capacité plus tôt ?
Ce ne sont pas des questions dont la solution peut être trouvée de manière nette si la tarification est gérée entièrement ailleurs. Elles nécessitent une vision quantitative partagée de la demande, de l’incertitude, du coût et de la valeur. En d’autres termes, elles exigent que la supply chain et la tarification cohabitent dans le même modèle.
Je ne prétends pas que le positionnement de la marque ou la stratégie de marché à long terme devraient emménager dans l’entrepôt. Ce sont là des sujets de marketing stratégique. J’affirme que l’aspect opérationnel de la tarification — les milliers de petits points de prix qui déterminent ce qui se vend, où et quand — appartient à la même structure décisionnelle que le réapprovisionnement, l’allocation et le transport.
Un test pratique
Si cela vous semble encore abstrait, un test simple peut aider.
Prenez n’importe quelle décision de tarification que vous prenez régulièrement : promotions, baisses de prix, prix de lancement saisonniers, différences de prix régionales. Posez-vous une question concrète : “Le fait de modifier ce chiffre change-t-il en pratique le nombre d’unités qui circulent dans mes entrepôts, quels camions je dois charger, quels fournisseurs je dois solliciter, ou le taux de remplissage de mes installations ?”
Si la réponse honnête est oui, alors cette décision est à la fois une décision de supply chain et une décision marketing.
Vous pouvez décider, pour des raisons organisationnelles, de garder une équipe de tarification distincte. Vous pouvez décider, pour des raisons réglementaires ou liées à la marque, de limiter ce que cette équipe peut faire. Mais d’un point de vue économique, séparer la tarification de la supply chain est une commodité artificielle. Cela dissimule l’un des leviers principaux que vous possédez pour aligner la demande avec vos ressources limitées.
La supply chain, dans son meilleur état, ne consiste pas à déplacer des boîtes à moindre coût. Il s’agit d’utiliser un capital, une capacité et un temps limités de manière à rendre l’ensemble de l’entreprise plus résilient et plus rentable en situation d’incertitude. Lorsqu’on la voit ainsi, il devient très difficile de justifier le traitement de la tarification comme relevant d’une autre entité.
