Transcription complète
Conor Doherty: Ceci est Supply Chain Breakdown, et pendant les 30 prochaines minutes nous décomposerons le sujet le plus important de toute la supply chain : les tarifs. Je m’appelle Conor Doherty. Je suis le directeur des communications ici chez Lokad, et avec moi en studio, le fondateur et PDG de Lokad, Joannes Vermorel.
Avant de commencer, prenez un moment—laissez un commentaire ci-dessous : quelle est l’industrie qui vous préoccupe le plus ? Et pendant que vous faites cela, envoyez vos questions dès que possible. C’est exactement comme je l’ai dit sur LinkedIn hier et plus tôt aujourd’hui : nous sommes ici pour répondre à vos questions. Le but de cet exercice est de discuter des points douloureux auxquels vous faites face et pour lesquels vous souhaitez des réponses concrètes.
Et maintenant, Joannes, tout d’abord, merci beaucoup de m’avoir rejoint. Vous avez dirigé Lokad, une supply chain optimization pendant 17 ans. Je pense qu’il est juste de dire que vous êtes la personne la plus qualifiée dans cette salle pour poser cette question très spécifique. Alors, éliminez la douleur, éliminez l’incertitude, éliminez la frustration. D’un point de vue purement supply chain, selon vous, que sont les tarifs ? Comment les appréhendez-vous ? Et quels sont les problèmes uniques que posent les tarifs ?
Joannes Vermorel: Les tarifs ne sont qu’une forme de taxation. L’essentiel, c’est l’imprévisibilité et l’inégalité de cette taxation. Ils ciblent des produits spécifiques avec des taux extrêmement inégaux, selon l’origine et le type de marchandises.
En résumé : à court terme, il ne s’agit que de frais généraux surprises ; c’est tout—des frais généraux massifs et inattendus. La seule réponse raisonnable à court terme pour les entreprises est d’augmenter leurs prix. C’est tout. À court terme, c’est la seule option réellement disponible pour toutes les entreprises, et c’est exactement ce qu’elles font, je dirais de manière dominante, face à ces situations.
Conor Doherty: Eh bien, encore, on pourrait dire que ce sont des taxes, mais il existe de nombreux types de taxes. Classeriez-vous cela simplement comme une taxe normale et ordinaire, ou est-ce dans le domaine plus existentiel ?
Joannes Vermorel: Non. La théorie générale des taxes — qui est un sujet complètement distinct de la supply chain — est qu’une bonne taxe, s’il en existe une, a un taux très bas et est répartie très équitablement dans l’économie afin de minimiser les distorsions.
Ici, en tant que mécanisme, nous sommes en présence de quelque chose qui est exactement le contraire : les taux sont très élevés et extrêmement inégaux. Essentiellement, ce que prédit la théorie économique — et c’est ce qui va se dérouler —, c’est que cela générera d’immenses distorsions du marché, avec toutes sortes de phénomènes super étranges où des marchandises seront expédiées d’avant en arrière à travers le monde pour effectuer une sorte d’optimisation fiscale, et cela est tout à fait prévisible.
Ces choses vont se produire. Pour l’instant, les entreprises réagissent simplement en augmentant leurs prix ; la prochaine étape sera l’optimisation fiscale, puis nous commencerons à voir des choses assez étranges qui n’auraient vraiment de sens qu’en vue d’optimiser ces taxes.
Conor Doherty: Eh bien, merci. Et l’une des raisons pour lesquelles nous avons attendu aussi longtemps pour avoir cette discussion était de disposer de quelques données pour cadrer notre propos. J’ai devant moi un article de Reuters de fin mai indiquant que 72 % des entreprises du S&P 500 ont mentionné les tarifs comme leur principale préoccupation pour le reste de l’année, et cela lors des conférences sur les résultats — 72 %, c’est le niveau le plus élevé depuis 10 ans. Ce n’est donc certainement pas anodin.
Ma question, avant d’entrer dans des détails plus spécifiques, est la suivante : à un niveau global, maintenant que nous avons eu le temps et que des données sont disponibles, comment ces tarifs ont-ils réellement remodelé les supply chains globales, ou leur impact a-t-il été négligeable ?
Joannes Vermorel: Non, l’impact n’est pas négligeable. Il se traduit déjà par une inflation très importante dans l’économie du premier monde qu’est celle des États-Unis ; cela s’est déjà produit. Il y a aussi — nous disposons, chez Lokad, d’informations privilégiées —, mais il y a un certain nombre de petites entreprises américaines qui dépendaient des importations et qui vont tout simplement faire faillite. Rappelez-vous que lorsqu’il y a une taxation sur le lait, ce n’est pas la vache qui paie la taxe.
En résumé : nous avons vu des entreprises qui avaient littéralement déjà commandé des marchandises de Chine, et les biens se trouvaient déjà dans un container en route vers les États-Unis, et maintenant ces entreprises viennent de découvrir qu’à l’arrivée du container, elles doivent payer trois, voire cinq millions de dollars en taxes surprises supplémentaires. C’est pourquoi ces entreprises sont très durement touchées.
Mais encore une fois, la réponse pour toutes les entreprises qui ont suffisamment de cran pour supporter cela à court terme — leur réaction est simplement d’augmenter les prix. C’est là où nous en sommes.
Conor Doherty: Eh bien, en fait, à ce propos, nous avons réalisé un sondage sur LinkedIn il y a quelques semaines, et la volatilité — l’incertitude — était ce que nous entendions le plus. Et encore, pour citer Reuters, cette année seulement, et c’est d’il y a quelques jours, les exportations chinoises vers les États-Unis ont chuté de 34,5 % sur un an.
Évidemment, cela a des répercussions sur votre capacité à satisfaire la demande et à la prévoir. Alors, ma question pour vous, en tant que professionnel du secteur travaillant avec des clients, est : qu’entendez-vous de la part des praticiens concernant la gestion de cette incertitude incroyablement fluide et en hausse ?
Joannes Vermorel: Réduisez le volume ; baissez les prix. Il n’existe pas de vraies alternatives. De plus, en raison de cette incertitude — dont l’ampleur est très importante — il est extrêmement difficile d’envisager pour l’instant de réelles alternatives. Certains diraient, “D’accord, nous avons des tarifs, donc nous allons rapatrier toutes ces industries aux États-Unis,” mais la réalité est que les tarifs fluctuent énormément.
Conor Doherty: Oui, c’est vrai.
Joannes Vermorel: Ce que je constate, c’est plutôt une paralysie qu’un rapatriement immédiat, car délocaliser une industrie vers un autre pays pour une entreprise donnée est un projet qui peut durer une décennie. C’est une affaire à très long terme. Cela prend environ dix ans. Vous devrez former la main-d’œuvre ; potentiellement négocier avec les universités locales et les collèges techniques locaux afin qu’ils forment les personnes dont vous avez besoin.
Ce processus prendra plusieurs années, surtout dans un pays comme les États-Unis qui souffre déjà d’une pénurie de main-d’œuvre dans ses propres industries. Je pense qu’il y a environ sept millions d’emplois vacants dans le secteur manufacturier. C’est déjà un secteur où il y a une énorme rupture de stocks.
Et encore, si vous essayez d’établir un plan pour une entreprise mondiale et que vous envisagez ce pays où il y a tant d’incertitude, la réalité est que l’impact est certainement négatif. Évidemment, les États-Unis restent la première économie mondiale ; ils disposent de nombreux avantages : une main-d’œuvre incroyablement éduquée, une énergie relativement bon marché — il y a de nombreux points en faveur des États-Unis.
Mais cela, par comparaison, ne fait aucun bien aux États-Unis, du moins c’est mon point de vue — en particulier en ce qui concerne l’incertitude, où une semaine c’est ceci et la semaine suivante c’est quelque chose de complètement différent. Il est extrêmement difficile pour les grandes entreprises d’élaborer un plan qui prenne en compte de telles variations. Elles peuvent gérer des variations de marché modestes et normales, mais c’est comme se faire frapper par un astéroïde chaque semaine ; c’est très difficile.
Conor Doherty: Eh bien, encore, c’est un point clé, et il y a eu une période au début du mois d’avril, je crois — je n’ai pas les chiffres exacts devant moi — mais il y a eu quatre ou cinq jours consécutifs où les tarifs réciproques entre les États-Unis et la Chine ont simplement grimpé. Lundi, c’était — je vais citer un chiffre ; ce n’est pas exact — 50 % ; le jour suivant, 75 ; le jour d’après, 100 ; le jour suivant, 155. Planifier dans de telles conditions est quasiment impossible.
Joannes Vermorel: Oui. Je veux dire, si le tarif devait seulement augmenter, ce serait relativement simple. Très bien — bon, vous êtes à un million pour cent dans les deux sens — très bien. Ce n’est pas là que la planification devient difficile. La planification se complique lorsque vous êtes à 100 % et que les deux parties disent, “Vous savez quoi, nous faisons cela parce que nous voulons négocier un meilleur accord où, finalement, ce sera super bas, encore plus bas qu’avant.”
Conor Doherty: D’accord, donc vous voulez dire que ça augmente avec l’intention de baisser.
Joannes Vermorel: Voilà le problème. Si vous vous contentez de dire, “Le tarif est de 100 %, et il ne bougera pas pendant la prochaine décennie ; il va rester tel qu’il est,” très bien — nouvelle réalité — vous pouvez intégrer cela dans vos plans. Mais ici, c’est quelque chose de bien plus étrange et de bien plus difficile : oui, ça augmente, mais le plan est de le faire baisser, et même en dessous de son niveau précédent. Comment comptez-vous planifier quelque chose d’extrêmement schizophrène ?
Conor Doherty: Bon, pour recentrer un peu tout cela : selon Reuters, l’estimation actuelle des coûts liés aux tarifs, dans une approche prudente, est de 34 milliards. En fait, d’autres enquêtes ont révélé que si l’on demandait aux entreprises américaines, “Combien cela vous coûterait-il pour éviter tout cela — c’est-à-dire rapatrier absolument tout ?” cela doublerait vos coûts opérationnels. Et comme vous l’avez souligné, c’est un projet à long terme car même si vous vous y engagiez, il pourrait être invalidé dès demain.
Alors, ma question, pour aller un peu plus loin, est la suivante : vous avez commenté le long terme — l’infaisabilité actuelle des plans à long terme. En ce qui concerne les plans à court terme — les horizons à court terme — qu’avez-vous vu faire par des entreprises qui ont peut-être bougé l’aiguille de manière positive ?
Joannes Vermorel: Actuellement, les entreprises font toutes sortes de choses étranges. Vous reconditionnez vos produits dans tel pays ou dans un autre. Il y aura plein de manigances. Ce que j’observe également, c’est que lorsque les règles bureaucratiques changent très fréquemment, cela ouvre la voie à la corruption.
De manière générale, l’une des plus grandes forces des États-Unis est que c’est l’un de ces pays où le niveau de corruption est généralement très bas ; cela a été un avantage considérable des États-Unis par rapport à de nombreuses autres économies. Mais ici, vous vous retrouvez avec une situation où vous aurez des bureaucrates aux frontières qui, selon leur appréciation — parce que, à nouveau, quand vous dites, par exemple, que vous importez de l’acier — est-ce que des lames vendues à 1 000 $ par gramme parce qu’elles sont destinées à la chirurgie comptent comme des importations d’acier ? Je fais juste semblant ; c’est un exemple.
Il y a de nombreux cas où il est très difficile de déterminer précisément dans quelle catégorie vous vous situez, et selon que vous cochez une case ou non, cela représentera des millions de dollars de droits d’importation ou non. Cela sera laissé à l’appréciation d’une personne qui sera très probablement rémunérée à moins de 100 000 $ par an. C’est exactement la recette de la corruption.
L’un des problèmes que je constate, et qui, je pense, va se produire, c’est qu’il est difficile à long terme de vraiment résister à ces incitations extrêmement défavorables. Les pays qui ont essayé ce genre de mesures par le passé ont fini avec des résultats pires en termes de corruption par rapport à leur situation initiale. Les États-Unis partent d’une position très favorable, où le niveau de corruption est, comparé à de nombreux autres pays — même des pays développés — très bas. Ce n’est pas le cas du Danemark, mais c’est tout de même très bas. Cet aspect spécifique n’est pas destiné à s’améliorer.
Conor Doherty: D’accord. En ce qui concerne la reconfiguration de votre supply chain en réponse à cela — encore, quelques informations plus concrètes pour rebondir — le Financial Times a rapporté qu’une grande entreprise américaine construisait une usine au Mexique avant le déploiement des tarifs, puis la semaine suivante, le Mexique a été frappé par des tarifs et ce plan a été totalement invalidé. Que devraient envisager les responsables de la supply chain lorsqu’ils tentent d’adapter leurs réseaux ?
Joannes Vermorel: Si vous faites face à une telle volatilité, alors, à moins que les États-Unis ne soient un endroit où il est absolument nécessaire d’être présent, la réponse raisonnable est de construire juste à l’extérieur. Alors que le reste du monde maintient des tarifs relativement bas — et parce que dans les supply chains le problème réside dans le fait que les marchandises doivent traverser les frontières à de multiples reprises — très fréquemment, parce que ce n’est pas aussi simple que des produits fabriqués en Chine et acheminés vers les États-Unis.
Si vous examinez des produits complexes, vous aurez de nombreux sous-composants, et ils devront traverser des pays à plusieurs étapes. À ce stade, vous en arriverez à dire, “D’accord, si j’intègre aux États-Unis ce circuit, cela crée une complication massive.” Je soupçonne que, pour de nombreuses industries, la réponse sera exactement le contraire : éliminer la dépendance aux États-Unis et déplacer cela ailleurs.
Conor Doherty: Encore une fois, cela ne sera pas possible pour toutes les industries.
Joannes Vermorel: Parfois, vous disposez d’une expertise qu’il est incroyablement difficile de reproduire aux États-Unis. L’inverse est également vrai : il existe de nombreuses industries pour lesquelles trouver l’expertise en dehors des États-Unis est extrêmement difficile. Mais pour le type d’industries où il est envisageable de le faire en dehors des États-Unis, la solution pourrait être d’extraire complètement la supply chain des États-Unis afin de ne pas avoir à prendre en compte l’énorme incertitude de ces imprévus.
Ensuite, vous ne vendriez qu’à un prix plus élevé aux États-Unis et cela réglerait le problème.
Conor Doherty: Je ne veux pas vous mettre de mots dans la bouche, mais de la manière dont vous formulez ces réponses, on dirait — corrigez-moi si je me trompe — que vous avez de mauvaises options et que vous essayez de choisir la moins mauvaise. Il n’y a pas de question de « Comment puis-je prospérer dans ce contexte ? » mais plutôt de « Comment puis-je survivre ? »
Joannes Vermorel: Lorsque vous avez des mesures protectionnistes, certains acteurs locaux se retrouvent avec une niche économique où soudainement tous leurs concurrents, qui étaient majoritairement à l’étranger, ont considérablement augmenté leurs prix. Que vont faire ces acteurs locaux ? Ils vont également augmenter leurs prix, car ils n’ont aucune raison d’être massivement moins chers que leurs concurrents à l’étranger.
Ils seront juste un peu moins chers, mais pas massivement moins chers, donc ils augmenteront leur prix et se retrouveront soudainement avec des marges très confortables. Tant mieux pour eux. Mais cela conduit-il à une situation où ces acteurs locaux qui bénéficient d’un coup de pouce massif voient leur force se transformer en une puissance durable ? La bonne nouvelle est que nous avons 2 000 ans d’histoire pour évaluer cette affirmation. Ce n’est pas une question théorique ; c’est quelque chose qui s’est reproduit maintes et maintes fois.
Dans ces 2 000 ans d’histoire protectionniste — on peut même remonter à l’époque romaine — ils ont déjà essayé ce genre de choses. La réponse courte est : les industries protégées deviennent invariablement paresseuses et moins compétitives. Habituellement, lorsque vous introduisez ces mesures protectionnistes, c’est parce que vous avez des industries qui peinent déjà. Vous les protégez, puis vous vous rendez compte que les protéger ne suffit pas ; il faut également les subventionner — cela peut se faire de nombreuses manières, certaines plus anciennes, d’autres plus modernes.
Avance rapide d’une décennie : vous avez des industries qui sont encore moins compétitives qu’au début. À un moment donné, le coût de tout cela — les subventions, les protections — devient si élevé que l’État — l’empereur, le roi ou le gouvernement élu — est contraint d’y renoncer, et ces industries s’effondrent tout simplement. Cette histoire n’est pas nouvelle ; elle s’est produite des dizaines de fois au 19e siècle, des centaines de fois au 20e siècle, et déjà des dizaines de fois au début du 21e siècle.
Conor Doherty: Pour approfondir, nous parlons de plusieurs industries. Lorsque nous avons sollicité des retours sur LinkedIn à ce sujet, nous avons lancé des sondages, demandé des commentaires ; nous avons eu des personnes préoccupées par l’aéronautique, l’automobile, le commerce de détail — tout l’éventail, évidemment. De votre point de vue, l’un de ces secteurs est-il particulièrement vulnérable à cela simplement à cause de l’orchestration d’une supply chain typique dans cette industrie ?
Joannes Vermorel: Oui. Des secteurs comme l’aéronautique, par exemple. Si vous regardez les États-Unis, vous avez Boeing, qui était l’acteur super dominant — il y a 20 ans, ils dominaient totalement l’aviation civile. Ils ont énormément peiné, et maintenant Airbus les devance. Il existe de nombreuses autres entreprises, comme Embraer au Brésil, qui se voient grignoter des parts de marché chaque année.
Il s’agit d’un marché où la technologie est très répartie aux quatre coins du globe. Les États-Unis sont très importants dans ce marché, mais ils ne sont pas les seuls. Personne ne peut réellement construire des avions modernes compétitifs s’il ne s’agit de le faire localement. La Russie a son propre programme et produit quelques avions de ligne localement, mais ils ne sont absolument pas compétitifs par rapport à ce que le reste du monde exploite. Il en va de même pour la Chine.
Qu’est-ce que cela signifiera pour l’aviation ? Cela pourrait impliquer que la fabrication déménage entièrement hors des États-Unis, ne conservant que la conception, l’élaboration et l’ingénierie — or, il y a encore beaucoup de talents aux États-Unis — mais pour la partie fabrication, ce serait complètement à l’extérieur des États-Unis.
Pour d’autres secteurs comme l’automobile, la réalité est que l’automobile est déjà majoritairement sourcée et construite localement. Depuis plus de deux décennies, on tend à fabriquer des voitures localement. Cela laisse la question des semi-conducteurs, qui représentent une fraction massive du prix des voitures modernes. Les semi-conducteurs — comme l’aéronautique — constituent un marché très global.
Mon point de vue serait : pour les voitures, cela ne changera pas beaucoup. Le nombre de voitures réellement importées était déjà une petite fraction, du moins pour de très grands marchés comme les États-Unis. Je n’ai pas les chiffres en tête, mais le nombre de voitures importées aux États-Unis par rapport à celles construites localement était déjà dominé par la production locale.
En ce qui concerne les semi-conducteurs, le prix va augmenter, et par conséquent, le prix des voitures américaines augmentera en fonction des frais généraux liés aux semi-conducteurs. À part cela, ce ne sera pas une menace existentielle pour ces industries, car il existe déjà des tas d’entreprises comme Toyota qui fabriquent aux États-Unis. Il est tout à fait possible d’avoir une industrie produite localement tout en étant dominée par des entreprises étrangères.
Conor Doherty: Je viens de vérifier et j’ai déjà reçu quelques questions à traiter, et certaines m’ont été envoyées en privé. Je vais conclure par la question suivante, à savoir : évidemment, vous avez qualifié les tarifs de taxes. Très bien. Les tarifs sont-ils toujours une mauvaise chose ? Ils font mal — personne n’en discute ; c’est pénible — personne n’en discute. Sont-ils toujours une mauvaise chose ? Ou, en d’autres termes, offrent-ils des opportunités aux entreprises qui les subissent ?
Joannes Vermorel: Encore une fois, sont-ils de mauvaises choses ? Si l’on pose la question en termes économiques, on peut regarder l’histoire, et celle-ci est très claire. Nous avons 2 000 ans d’histoire, et la réponse est un retentissant oui : les tarifs sont une mauvaise chose. Ils l’ont toujours été, et ce n’est pas un jugement de valeur ; c’est quelque chose qui a été mis à l’épreuve au fil d’expériences. Cela a été fait des centaines de fois ; ça fonctionne tout simplement extrêmement mal.
Pour moi, cela relève de la même catégorie que le contrôle des loyers qui nuit aux villes. Même en Mésopotamie — il y a 3 000 ans — ils ont essayé de contrôler les loyers ; cela s’est très mal passé. Ce genre de mesures a été essayé de nombreuses fois — des centaines de fois — et a toujours échoué. Va-t-il en être autrement cette fois ? Je dirais non — il n’y a aucune raison.
Maintenant, comme pour toutes les distorsions économiques, il y a des personnes qui en profitent. C’est vrai, mais cela est valable pour toutes les distorsions économiques. Si je décidais, en tant que président de la France, que les entreprises qui réalisent des supply chains prédictives devaient bénéficier de subventions massives — des milliards, des milliards — alors, pour moi chez Lokad : fantastique ; pour le contribuable français : pas très réjouissant. Lorsqu’on introduit des distorsions économiques, il y a toujours quelques gagnants.
Ainsi, oui, il y aura quelques gagnants — pas de problème. Mais pour les entreprises, peut-on réellement élaborer une stratégie pour figurer parmi ces gagnants ? Compte tenu de l’erraticité de la situation actuelle, je n’en suis pas convaincu. Ce sera plutôt comme gagner à la loterie. Vous avez de la chance — tant mieux pour vous — mais fondamentalement, ce n’est pas une stratégie pour se positionner.
La raison pour laquelle je dis que c’est une loterie : je ne pense pas que quiconque ait réellement prédit, il y a six mois, que certains tarifs sur certains pays pour certains produits passeraient à 100 %, et qu’ils persisteraient ou non, etc. Si vous ne pouvez pas le prévoir, il est très difficile de dire que vous pouvez construire une stratégie basée sur quelque chose d’aussi erratique.
Conor Doherty: Je serais d’accord. Juste pour ajouter en conclusion, j’ai lu un rapport de PwC plus tôt aujourd’hui, si je me souviens bien, qui disait que 57 % des dirigeants estimaient que, lorsqu’il s’agissait de prise de décisions, ils ne pouvaient pas prendre des décisions assez rapidement compte tenu de l’erraticité que vous décrivez. Cela témoigne, d’une part, d’un environnement très stochastique — très aléatoire, plein d’incertitudes — mais il y a aussi une dimension introspective qui se demande : « Comment prenez-vous vos décisions ? Est-ce incroyablement lent ? Est-ce incroyablement bureaucratique ? Et, le cas échéant, que peut-on faire à ce sujet ? »
Joannes Vermorel: Oui. Mais il faut rester réaliste. Vous pouvez changer vos politiques — comme vos tarifs — très rapidement ; c’est possible. Mais il n’est pas réaliste de dire : « Je vais prendre une usine qui a mis deux ans à être conçue, trois ans à être construite, et qui repose sur un vivier de personnes ayant mis cinq ans à se former, et la déplacer du jour au lendemain vers un autre endroit dans le monde. »
Ces processus sont relativement lents. Oui, les entreprises peuvent être incroyables et agir à un rythme assez soutenu, mais même les plus rapides d’entre elles — cela prendra des années. C’est pourquoi j’ai dit que le stade actuel est celui de l’optimisation fiscale, où il s’agira surtout de magouilles hautement prévisibles, où les gens vont trouver des échappatoires juste pour s’en sortir.
Mais la véritable reconfiguration en profondeur prendra des années, et sera probablement retardée jusqu’à ce que les gens soient convaincus que les règles du jeu sont établies. Encore une fois, si l’objectif était : « Il y aura des tarifs à 100 % pour tout ce qui vient de Chine, et cette situation est immuable ; elle durera un demi-siècle », alors de nombreuses personnes investiraient dès maintenant pour réorganiser la supply chain en fonction de ces nouvelles règles.
Le problème, c’est que les deux parties annoncent en fait qu’elles souhaitent négocier quelque chose de très bas et, au final, meilleur. Cela pourrait ou non se produire, et le délai reste complètement incertain.
Conor Doherty: Très bien. Merci. Je vais maintenant passer à certaines des questions qui sont venues du chat en direct et qui m’ont été envoyées en privé. La première question vient de Konstantin Johannes : que recommanderiez-vous aux entreprises aux marges très fines qui pourraient ne pas survivre à ces tarifs s’ils se poursuivent suffisamment longtemps ?
Joannes Vermorel: C’est très difficile. Je disais que beaucoup d’entreprises ne survivront tout simplement pas. C’est ce que j’observe parmi l’écosystème des entreprises que nous servons aux États-Unis. Certaines entreprises américaines pourraient ne pas survivre. Évidemment, de nombreuses entreprises chinoises ne survivront pas non plus — soyons clairs.
Encore une fois, à court terme, je pense que vous devrez augmenter vos prix, et le faire même avant vos concurrents. Vous vous retrouvez dans une situation où, si votre concurrent n’augmente pas ses prix, il va tout simplement se retrouver à court de stock. Habituellement, vous attendez que votre concurrent augmente ses prix, mais ici, vous augmentez vos prix, et ne vous inquiétez pas : les concurrents qui n’augmentent pas leurs prix vont simplement manquer de stock.
Une fois qu’ils auront liquidé leurs stocks, ils se rendront compte que les reconstituer leur coûte également plus cher. Ensuite, tout comme pour les tarifs, certaines entreprises auront de la chance et d’autres seront absolument malchanceuses. Dans ce cas, il n’y a pas vraiment grand-chose que nous puissions recommander, si ce n’est de changer complètement de modèle économique.
Conor Doherty: Merci. La prochaine question vient de Sunil — pardonnez-moi si je prononce mal ce nom. En parlant des industries en général, le reshoring et le nearshoring sont-ils des stratégies envisageables ?
Joannes Vermorel: Nous avons déjà abordé le court terme et le long terme ; cela va dans les deux sens. Si vous avez une entreprise pour laquelle être aux États-Unis constitue un avantage énorme, alors le changement des tarifs reste un avantage considérable. Si vous avez une entreprise pour laquelle être aux États-Unis ne sera jamais envisageable — absolument pas — disons, par exemple : les industries textiles ultra bon marché du Bangladesh vont-elles déménager aux États-Unis ? Certainement pas. Probablement pas. Même avec un tarif de 200 %, le Bangladesh restera de loin moins cher que la main-d’œuvre américaine. Problème résolu.
La question concerne les entreprises qui étaient à la limite, celles pour qui les avantages liés aux États-Unis par rapport à d’autres régions vous laissaient indécis. Ce que je constate, c’est que de nombreuses entreprises pourraient décider de faire exactement le contraire : être complètement en dehors des États-Unis, afin que lorsque nous devrons faire des allers-retours avec d’autres pays, nous ne soyons plus frappés par des tarifs à répétition.
Oui, vous serez touché — être hors des États-Unis garantit que vous subirez des tarifs — mais vous ne serez frappé par les tarifs qu’une seule fois. Si vous devez faire plusieurs allers-retours, il est plus judicieux d’être à l’extérieur et de subir l’impact du tarif une seule fois, plutôt que de vous faire frapper une dizaine de fois à cause de ces va-et-vient.
Conor Doherty: Une question qui m’a été envoyée en privé par Burton — cela concerne l’aéronautique. Que recommandez-vous aux entreprises de MRO qui tentent de maintenir leurs plannings de réparation cet été ? Un horizon très court terme dans ce cas.
Joannes Vermorel: L’aspect remarquable de l’aéronautique, c’est que vous pouvez envoyer votre avion à l’étranger pour le faire réparer. Nous avons des clients qui réalisent déjà une tonne de maintenance. En fait, une grande partie des avions de ligne utilisés par les passagers américains sont déjà entretenus dans le sud des États-Unis — cela se fait déjà.
Mon avis est que si c’est trop compliqué, vous envoyez simplement votre avion hors des États-Unis ; la maintenance s’effectuera à l’extérieur, puis l’avion reviendra aux États-Unis, et le problème sera résolu. Pour ces MRO, il ne s’agit pas de reshoring de l’industrie, mais simplement de déplacer la maintenance hors des États-Unis, vous évitant ainsi les tracas liés à des tarifs extrêmement chaotiques.
Conor Doherty: Très bien. Joannes, merci. Il n’y a pas d’autres questions à aborder, donc je vais simplement vous demander une pensée de clôture. Avez-vous un dernier conseil pour ceux qui tentent de survivre à la crise tarifaire ? Nous y reviendrons dans d’autres formats, mais un dernier conseil ?
Joannes Vermorel: Je pense que cela fait partie d’une culture plus large qui consiste à savoir évaluer le risque. C’est là qu’une perspective probabiliste — où l’on attribue des pourcentages de risque — est très importante. Qu’est-ce que cela signifie concrètement ? Supposons qu’il y ait 2 % de chance d’avoir une guerre chaque année, ou 2 % de chance d’avoir des incendies incroyablement dévastateurs comme celui de Palisades à Los Angeles.
Vous pouvez rencontrer toutes sortes de problèmes aléatoires, et cela va complètement à l’encontre de la vision dominante qui consiste à se fier à une seule prévision. Ici, il s’agit d’attribuer une probabilité aux catastrophes, et oui, les tarifs s’ajoutent à cette liste de calamités. Il y aurait la guerre, les confinements, les incendies, les tsunamis, etc., et il faudrait ensuite essayer de prendre des décisions ajustées au risque.
Il y a un risque ; il doit être quantifié, vous devez le chiffrer en dollars et l’aborder comme vous le feriez pour une assurance. S’il y a une possibilité d’incendie dans votre usine, alors vous avez besoin d’une assurance. Abordez-vous cela avec un optimisme irréaliste — « L’usine ne brûlera jamais » — ou commencez-vous à investir dans quelque chose qui permettrait de couvrir votre situation ?
Investir dans la couverture de la situation, c’est comme souscrire une police d’assurance incendie pour votre usine — ce n’est pas bon marché ; c’est assez coûteux — mais cela fait partie de la culture de la gestion des risques de front : admettre qu’il y a des tonnes de coûts impliqués et qu’il n’existe pas de solution miracle. Ces coûts doivent être pris en compte ; sinon, si vous avez la malchance — pensez à un incendie dans votre usine — l’usine peut brûler, et vous n’aurez même pas les fonds pour reconstruire.
Conor Doherty: C’est de cela dont je parlais tout à l’heure : même dans le chaos, même en situation d’urgence, il existe des voies d’opportunité — ne serait-ce qu’une amélioration interne du point de vue des entreprises : votre manière de prendre des décisions, la façon dont vous abordez votre propre activité. Ou ai-je mal compris ce que vous venez de dire ?
Joannes Vermorel: Oui. Évidemment, il y a des opportunités d’amélioration. Mais soyons réalistes : l’un des principaux problèmes auxquels les équipes de supply chain sont confrontées est le manque de bande passante. Quand le chaos devient encore plus important, soyons réalistes — ce n’est pas exactement le moment où les entreprises peuvent simplement envisager des moyens d’améliorer les choses. C’est de la gestion de crise. Il n’y aura guère rien d’autre que de la gestion de crise tant que ces problèmes persistent.
L’idée de pouvoir mener des efforts en temps de guerre durant lesquels on parvient à développer des technologies fantastiques tout en subissant les assauts de l’ennemi — peut-être que quelques entreprises y parviendront, mais je soupçonne qu’il ne s’agira que d’un très petit nombre de segments d’entreprises.
Conor Doherty: Très bien. Joannes, je n’ai plus de questions pour toi. Merci beaucoup pour ton temps, et à tous ceux qui ont assisté, merci pour vos questions. Merci de nous avoir contactés personnellement, Joannes et moi, et d’avoir participé aux sondages. Nous allons en faire davantage, et c’est agréable d’aborder des sujets où les gens se connectent, prennent contact et expriment leurs préoccupations et questions.
Si vous souhaitez poursuivre la conversation, n’hésitez pas à me contacter ou à contacter Joannes en privé — vous êtes déjà sur LinkedIn. Sur ce, Joannes, merci beaucoup pour toute ta patience et tes excellentes réponses. Et à tous les autres, il est temps de retourner au travail.