00:00:00 Introduzione di Anthony Miller e del tema
00:08:51 Le vere cause dei fallimenti del software aziendale
00:13:50 Perché i cattivi fornitori durano decenni nonostante le inefficienze
00:19:11 Fallimenti della tecnologia logistica che costano miliardi alle aziende
00:25:20 Le conseguenze a lungo termine di scommettere sulla tecnologia sbagliata
00:28:30 Perché le aziende fanno fatica a sostituire i sistemi legacy
00:31:57 Perché la tecnologia logistica è matura ma ha bisogno di modernizzazione
00:36:30 I rischi nascosti delle soluzioni “best practice” nell’IT aziendale
00:39:51 L’afflusso di venture capital nelle supply chain startups e le sue conseguenze
00:48:10 Raccolta fondi spericolata nelle startup di logistica e i relativi insuccessi
00:58:50 L’illusione dell’expertise negli investimenti in tecnologia logistica
01:10:54 Perché le classifiche di Gartner ignorano i fallimenti reali dei fornitori
01:21:20 Perché l’IT aziendale spesso resiste a un vero miglioramento dei processi
01:33:50 Perché le grandi società di consulenza agevolano fornitori di software inefficienti
01:41:43 Cosa dovrebbero fare le aziende per evitare cattivi fornitori
Riassunto
Conor Doherty ospita una conversazione con Anthony Miller (consulente di logistica e scrittore) e Joannes Vermorel (fondatore di Lokad) sulla diffusione di “bad actors” nella tecnologia aziendale—in particolare nel settore della logistica e del supply chain software. Discutono di come le promesse gonfiate dei fornitori, i massicci investimenti di venture capital e i rapporti analitici fuorvianti portino spesso a implementazioni subottimali o fallimentari. Per evitare queste insidie, raccomandano di esaminare la reale profondità del prodotto di un fornitore, la stabilità finanziaria, la coerenza della leadership e la chiarezza delle comunicazioni del fornitore—piuttosto che affidarsi a classifiche superficiali o a parole d’ordine.
Riassunto Esteso
La conversazione inizia definendo “bad actors” non necessariamente come aziende malintenzionate, ma come quelle la cui tecnologia o modello di business non riesce costantemente a offrire ritorni significativi ai propri clienti.
Insidie comuni e dinamiche del settore
Una confluenza di fattori—in particolare la complessità del software aziendale, gli enormi afflussi di venture capital e l’hype tecnologico—può permettere a soluzioni di bassa qualità di prosperare per un tempo sorprendentemente lungo. Anthony cita diversi progetti di logistica di alto profilo nei quali ingenti somme di denaro sono state investite in implementazioni difettose, spesso perché i fornitori hanno promesso troppo riguardo capacità che non erano mai pienamente realizzabili. Joannes aggiunge che le decisioni architettoniche prese nelle prime fasi della storia di un’azienda di software possono definire il suo percorso (e le sue limitazioni) decenni dopo.
Il ruolo degli analisti di mercato e dei consulenti
È giusto affermare che Anthony e Joannes condividono uno scetticismo sano nei confronti di alcune società di analisi e di consulenza. Criticano entrambi i modelli pay-to-play (come costosi stand fieristici o posizionamenti nei “quadranti”) che distorcono la raccomandazione dei fornitori. Anche le società di consulenza possono avere incentivi disallineati—talvolta favorendo soluzioni che richiedono ingenti e costosi impegni di consulenza, piuttosto che la soluzione migliore per le reali esigenze del cliente.
Segnali di cattivi e buoni attori
Nell’identificazione di fornitori rischiosi o “cattivi”, Joannes e Anthony concordano su diversi segnali di allarme: marketing opaco, elevati livelli di debito tecnico e finanziario, frequente turnover nella leadership e parole d’ordine vuote sul sito del prodotto. Per quanto riguarda i “buoni attori”, evidenziano fornitori che condividono apertamente dettagli tecnici, dimostrano una leadership stabile e sono orgogliosi dei concreti risultati ingegneristici, anziché affidarsi solo a slogan di marketing.
Migliorare il processo decisionale
Anthony e Joannes chiedono entrambi una comunicazione più chiara e meno “happy talk” all’interno delle organizzazioni. I professionisti della supply chain sul campo spesso sanno quando il software non fornisce il previsto, ma i dirigenti di alto livello possono ricorrere a nomi grandi e noti—specialmente in assenza di consulenza obiettiva da parte di terzi. Sia Anthony che Joannes esortano le aziende a fidarsi dell’expertise di chi svolge il lavoro effettivo e a effettuare una propria due diligence esaminando il track record di un fornitore, la stabilità finanziaria, la coerenza della leadership e la reale profondità del prodotto.
Maggiore mechanical sympathy
Verso la fine, Conor interroga entrambi gli speaker sull’utilità del mechanical sympathy (ovvero una migliore comprensione del software che si utilizza) per aumentare le probabilità di evitare i “bad actors”. Suggerisce che sia utile incrementare il proprio internal locus of control (cioè il fatto che le persone siano responsabili delle proprie azioni e della propria vita), e sottolinea l’importanza per gli ascoltatori di rendersi conto che non sono impotenti di fronte ai bad actors.
Conor fa un paragone tra i fornitori di software e i guru della salute che vendono piani dietetici. Se impari un po’ i fondamenti della nutrizione, è meno probabile che cadi nelle fandonie sulle diete. Allo stesso modo, comprendere i fondamenti del design del software aumenta l’immunità contro le false promesse dei fornitori.
Trascrizione completa
Conor Doherty: Bentornati su Lokad. L’ospite di oggi è Anthony Miller. Anthony è un noto consulente di logistica, un tech writer e una voce molto famosa online, in particolare su LinkedIn e sul suo blog, Wiser LogTech. Oggi, Anthony si unisce a noi in studio, cosa di cui siamo molto contenti, per discutere dei bad actors nel tech, in particolare dei modi in cui le persone possono identificare comportamenti problematici da parte dei fornitori in anticipo. E, come sempre, se vi piace ciò che ascoltate, iscrivetevi al nostro canale YouTube e seguiteci su LinkedIn. Con questo, vi presento la conversazione di oggi con Anthony Miller.
Conor Doherty: Quindi, Anthony, grazie mille per essere qui in studio. Curiosità: credo tu sia la prima persona che abbiamo avuto in studio e la seconda che ho mai intervistato di persona. L’ultima volta era circa due anni fa, quando abbiamo avuto Bruno Saraiva di Worten. È fantastico averti qui per inaugurare la prima intervista in presenza. E devo chiederti, come sei arrivato qui? Cosa stai facendo a Parigi?
Anthony Miller: Prima di tutto, non ne ero a conoscenza. Sì, sì, c’è molta pressione. È un po’ pressante, ma grazie per avermi invitato. Dunque, eccomi qui. Quando lavori in LogTech, lavori molto con persone da tutto il mondo. Ci sono startup eccezionali e grandi aziende tecnologiche dagli Stati Uniti fino all’Australia. E io stavo collaborando con un cliente con sede in Irlanda. Avevamo bisogno di incontrarci in un punto intermedio, e io ero un po’ titubante a viaggiare visto che ho appena avuto un bambino.
Quindi abbiamo deciso di venire a Parigi per svolgere un workshop di go-to-market di due giorni per la loro soluzione di tecnologia logistica. Un periodo davvero, davvero interessante. È in effetti la prima volta che faccio una cosa del genere a Parigi. E, beh, è un’esperienza notevole. Parigi non è poi così male per trovare posti dove fare affari. Ci sono molte persone cordiali, come voi, che rendono molto più semplice fare business in città.
Conor Doherty: Oh, bene. Grazie. È stato un piacere ospitarti e per questa conversazione. Ora, non posso parlare per Joannes, ma la prima volta che ho conosciuto il tuo lavoro è stato online. Ti ho visto su LinkedIn, e poi questo mi ha portato al tuo blog, Wiser LogTech. E dopo alcune discussioni private con Joannes, ci siamo molto interessati a organizzare una conversazione con te sull’idea dei bad actors nel tech. È un concetto molto ampio, ma è qualcosa di cui parli piuttosto spesso. Sarebbe una descrizione appropriata?
Anthony Miller: È davvero curioso che lo dici. Alcune persone mi hanno suggerito di intraprendere un percorso giornalistico. Odio assolutamente quell’idea.
Conor Doherty: Perché?
Anthony Miller: Sfortunatamente, sento che oggi, se scegli di essere un giornalista e di riportare notizie, non hai realmente un impatto significativo. Sei un osservatore e non puoi fare cambiare le cose. È così che mi sento quando osservo gli eventi, anche al di fuori del tech.
Quello che voglio fare è aiutare le grandi soluzioni in circolazione a raggiungere livelli di successo che possano veramente fare la differenza e avere un impatto concreto per i mittenti, cioè le aziende manifatturiere, i rivenditori, ecc., ma anche per gli spedizionieri, almeno finché avremo bisogno degli spedizionieri e di altri LSP. Questo per me è importante: poter fare la differenza e avere un impatto, influenzare in questo modo.
Anche se non mi piace la parola “influence” perché ha molte connotazioni negative, non intendo essere un influencer nel senso tradizionale del termine. Tuttavia, si può ottenere molto semplicemente avendo, immagino, il coraggio di farsi sentire su LinkedIn. Ed è proprio questo che suggerisco a CEO e fondatori: dovrebbero esprimere la propria voce. Dovrebbero parlare, perché ognuno ha una storia molto interessante da raccontare. Hanno tutti background differenti. Alcuni sono nell’industria da 20, 25 anni. Altri sono appena usciti dall’università e dagli stage, e sono riusciti a raccogliere una notevole somma di denaro, e stanno cercando di decifrare la logistica e la supply chain, pensando di poterla risolvere. Ma tutti hanno una storia interessante da raccontare, e LinkedIn è una piattaforma straordinaria per farlo. Ecco perché ho iniziato a comunicare lì.
Un po’ di contesto: ho lavorato per qualche anno in WiseTech, ed è stata un’esperienza assolutamente formativa. È stata una sfida. Poi è arrivato il COVID e quella fase si è un po’ conclusa. Ma dopo LinkedIn è diventato per me un trampolino di lancio. Un modo per continuare ad avere una voce e per osservare il settore, che ho seguito attraverso i miei ruoli in M&A e sviluppo corporativo, dove ho osservato e imparato a conoscere la compliance doganale, il forwarding internazionale e vari aspetti della tecnologia logistica. E questo per me è stato davvero importante. All’inizio non era neanche tanto una cosa di marketing, era anche un esperimento, e la mia intenzione non era poi quella di iniziare a “segnalare”, per usare un termine poco appropriato, ma è proprio quello che sono finito per fare.
Conor Doherty: Diagnosticare?
Anthony Miller: Sì, diagnosticare non è poi così male. Quando hai un’opinione su qualcosa, inevitabilmente farai arrabbiare qualcuno. Non potrai mai far essere tutti d’accordo con te. È così. E alcune persone mi inviano messaggi per far revisionare dei contenuti quando mandano comunicati stampa o stanno per pubblicare qualcosa, chiedendomi: “Va bene così? È troppo? È troppo violento? Farò arrabbiare qualcuno?” Farai sempre arrabbiare qualcuno, ma non importa davvero.
Questo è il punto, perché vuoi creare dibattito. Vuoi promuovere e provocare il pensiero originale e la discussione. Ed è questo che amo di più quando pubblico qualcosa di un po’ controverso su LinkedIn. So che ci saranno tipo 50, 100 commenti lì sotto di CEO, investitori, persone che lavorano effettivamente nella logistica e nella supply chain, e che ci permettono di creare questa tecnologia per loro. Verranno e esprimeranno anche le loro opinioni. E alcuni di loro mi hanno detto, tipo, “Ho pubblicato un post su SAP non molto tempo fa.”
Conor Doherty: In effetti, è proprio questo che ti ha portato qui, ad essere sincero.
Anthony Miller: Ottimo. Ho ricevuto moltissima hate mail per quella.
Conor Doherty: Davvero?
Anthony Miller: Sì. Sfortunatamente, c’erano alcune persone nei commenti che si sono fatte avanti per esprimere la loro opinione, cosa che è stata positiva perché ha creato dibattito. E ho reagito in maniera molto violenta a chi dava la colpa ai propri clienti e alla change management. Ne parleremo.
Conor Doherty: Ne parleremo sicuramente.
Anthony Miller: Ho reagito in maniera molto violenta a ciò. Ma nei messaggi ricevevo molta hate mail soprattutto da consulenti SAP che…
Joannes Vermorel: Quando qualcosa va storto, incolpa il cliente. Sai, da fornitore, è sempre colpa del cliente, ovviamente.
Anthony Miller: Ma a me non dispiace ricevere quei messaggi. È fastidioso. Preferisco che lascino un commento, perché così funziona per l’algoritmo, e permette anche agli altri di intervenire dicendo: “Beh, aspetta un attimo, non siamo d’accordo.” Sì, penso che sia importante per tutti cominciare davvero a far sentire la propria voce. E credo che sia qualcosa che, soprattutto nel mondo professionale, le persone hanno paura di fare, e le aziende non lo incentivano abbastanza.
Conor Doherty: Ma devi anche essere piuttosto resilient perché, nonostante molti dicano “non mi interessa davvero cosa pensino gli altri”, rimane sempre una certa amarezza, quasi come dell’acido nello stomaco, quando vedi qualcuno dire qualcosa di completamente, a tuo parere, forse poco intelligente o sbagliato, e non viene espresso come una domanda ma essenzialmente come un insulto del tipo: “Anthony, sei un idiota. Non capisci. Sei un cretino.”
Non ho inviato quel messaggio, ma sono sicuro che qualcuno l’abbia fatto, ed è comunque spiacevole.
Anthony Miller: Di nuovo, è spiacevole, ma per me va bene così perché, alla fine della giornata, una delle cose che faccio, e che trovo davvero preziosa, è che ogni volta che mi imbatto in un nuovo argomento o che prendo in considerazione di parlare di qualcosa o succede qualcosa nel settore che trovo interessante e di cui voglio parlare, faccio un passo indietro e lo affronto come se, quando creo contenuto o lavoro con aziende che creano contenuti, il loro marketing, io dico sempre loro: “Ascoltate, il vostro pubblico ha 12 anni. In un inglese semplice o qualunque sia la lingua, semplificatelo e limitatevi a comunicare i vostri benefici, e basta.”
Devono essere in grado di capirli. Usa punti elenco. La struttura è davvero importante. Le persone leggono in maniera superficiale comunque, e hanno capacità d’attenzione da sette secondi come su TikTok." When I create my content, I’ve got a similar approach where I don’t consider myself 12 years old, but I kind of forget everything. I try to forget everything and just approach it like, “Okay, this one blank canvas, let’s go. Bit of research, look into it.” And if people call me an idiot or something after I’ve done that research and I’ve posted something, it’s going to make me question it and see if I’m going to change my appreciation of the situation.
E per me questo è davvero prezioso perché, in realtà, ho incontrato pochissime persone, che si tratti di fondatori, investitori o giornalisti, disposte a fare un passo indietro e dire: “Ok, affrontiamo questa tela completamente bianca, rimuoviamo tutti i miei pregiudizi.” Perché il pregiudizio è una cosa potente, ed è ciò che riscontravo con i consulenti SAP. E non intendo indicare e denigrare i consulenti SAP. Ce ne sono alcuni bravi, naturalmente. Come in ogni ambito, ci sono attori buoni e cattivi.
Ma in questo caso in particolare, i consulenti SAP, il loro pregiudizio li portava ad avere quella reazione, perché li faceva credere che il change management fosse il problema. Se per loro SAP è uno strumento così eccezionale, non sto dicendo che lo sia o non lo sia – non esprimo un’opinione; può essere uno strumento ottimo in certe situazioni. Ma nella loro mente, SAP è così eccezionale da non poter fallire. Quindi il problema è il cliente, la sua implementazione, il suo change management. È così che lo vedono. E poi arrivano tutti questi commenti, “È il change management.”
Se stai vendendo uno strumento complesso come SAP, il change management deve far parte del tuo processo, del tuo processo di vendita e del tuo piano di implementazione. E devi accompagnare il tuo cliente in questo, soprattutto quando fai pagare 1,500, due mila al giorno, qualunque siano le tariffe. Devi farlo. Non puoi non farlo. E penso che il numero di fallimenti che abbiamo visto con SAP, attribuiti al change management e accompagnati da eserciti di consulenti, dimostri questo punto. C’è un errato posizionamento del prodotto, ma anche una pessima comprensione di ciò di cui il cliente avrà bisogno per implementare la soluzione. E non credo che abbiano fissato le giuste aspettative, ed è cruciale.
Conor Doherty: Anthony, grazie. Joannes, i tuoi pensieri?
Joannes Vermorel: Penso che se parliamo di attori cattivi nel settore tech e, più nello specifico, delle tecnologie software per l’impresa, il mio punto di vista è che questo campo è sempre stato in parte arcano e opaco, semplicemente perché ha molte componenti in movimento. Si parla di grandi e complessi pezzi di software con innumerevoli parti mobili. Quindi non è come un’app B2C dove, sai, in 10 minuti puoi provarla per vedere da te. Fin dall’inizio hai qualcosa che, per essere sperimentato, richiede un processo lungo. La configurazione sarà complicata. È molto difficile persino vedere l’app funzionare con un’altra azienda, perché le loro impostazioni, strategie e simili sono così differenti.
Quei pezzi di software per l’impresa tendono ad essere estremamente malleabili, sai, così che alla fine tutti finiscono per avere una versione personalizzata in qualche modo. Questo crea un livello ambientale di confusione molto elevato, che a sua volta spiana la strada perché gli attori cattivi prosperino molto più a lungo di quanto dovrebbero. La mia teoria è che un attore cattivo non sia qualcuno di malvagio o con cattive intenzioni. È semplicemente un fornitore che vende qualcosa, e poi il cliente finisce per subire una perdita utilizzando il loro prodotto al prezzo richiesto.
Quindi ti vendo, per esempio, qualcosa a 1 milione di dollari all’anno per migliorare o ottimizzare la tua supply chain, ma il risparmio è inferiore a 1 milione di dollari all’anno, così finisci in perdita. Questo è ciò che chiamo un attore cattivo. È qualcuno che regolarmente vende prodotti in cui il cliente subisce una perdita, una volta che non c’è un ritorno positivo sulla soluzione, il che non richiede cattive intenzioni da parte del fornitore. È semplicemente incompetenza o inefficienza.
I mercati, in generale, sono ottimi filtri, ma sono lenti, soprattutto se hai prodotti che sono molto arcani, opachi e complessi. Allora sì, col tempo il mercato filtrerà tutti quegli attori cattivi, ovviamente, ma possiamo parlare di diverse decadi. In alcuni casi può letteralmente durare quasi mezzo secolo. Quindi può essere davvero, davvero lento.
Ma quello che vedo è che ci sono molti intermediari specifici che hanno responsabilità. Ci sono fornitori che sono diventati compiacenti e alquanto inefficienti, ma poi ci sono analisti di mercato che non svolgono il loro compito di evidenziare quelle situazioni negative. Normalmente, dovrebbero accelerare il meccanismo filtrante del mercato, ma in realtà, in alcuni casi, fanno esattamente il contrario.
E poi ci sono i consulenti che dovrebbero essere una fonte di buon consiglio, ma, ancora una volta, quando gli incentivi sono distorti, possono anche agire come un meccanismo per la conservazione di quegli attori cattivi. Poi possono insorgere cattive abitudini, perché non intendo incolpare solo i fornitori o gli esperti terzi. Gli stessi clienti possono essere un po’ pigri nelle loro ricerche. In realtà, se avessero condotto un’indagine un po’ più approfondita, invece di accontentarsi di qualcosa…
Questo è qualcosa di molto interessante di cui stavate discutendo, sai, quelle comunicazioni nelle aziende. Credo che il termine che uso sia “happy talk.” In molte aziende, man mano che crescono, le persone hanno così tanta paura di offendere qualcuno (o il loro cane) che l’unica comunicazione possibile è l’happy talk. L’happy talk è quel tipo di comunicazione in cui ti assicuri al massimo di non offendere nessuno, e l’unico modo per farlo praticamente è garantire che la tua comunicazione sia completamente priva di qualsiasi informazione.
Così accade, per esempio, che se ti trovi in una situazione con un fornitore tecnologico e devi comunicarlo, dici: “Oh, abbiamo fatto un ottimo sforzo. Abbiamo imparato tantissimo nel processo. È stata un’esperienza così interessante. L’azienda è molto migliore per questo,” bla, bla, bla. Voglio dire, happy talk, chiacchiere felici. In tutto questo c’è praticamente zero informazione, e questo è pericoloso.
Il mio punto di vista è che sì, abbiamo molti attori cattivi, definiti come aziende che vendono prodotti che genereranno perdite, non profitti. Gli esperti, in larga parte, non fanno il loro lavoro, e anche i clienti lo fanno – e quando parlo di clienti, intendo quelle grandi corporazioni che acquistano quei software per l’impresa, che troppo spesso risultano piuttosto pigri e compiacenti. Anche questo è parte del problema per il cliente.
Anthony Miller: Sì, lo vediamo, ma ci sono anche alcuni casi enormi, ancora una volta, sto pensando a SAP. Mi dispiace, non ho niente contro di voi. È solo che i più grandi esempi si trovano nel mondo delle big tech.
Anche nel mio ambito, nella logistica e nel forwarding internazionale, aziende come DHL, Lidl, etc. È tutto in quel post che ho pubblicato su LinkedIn. Non ci torno sopra, ma si tratta di iniziative in cui, a seconda di chi ascolti ufficialmente, sai, DHL ha perso oltre 300 milioni investiti in una soluzione.
Conor Doherty: Lidl ha perso 500 milioni.
Anthony Miller: E se ne sono andati dopo 300 milioni.
Ma poi le persone si girano e dicono: chi era più vicino a questo, sai, lo hanno dichiarato pubblicamente su LinkedIn nei commenti e via discorrendo, e lo prendono per quello che è. Stanno affermando che la cifra si avvicina a un miliardo. E ovviamente, quando conosci la struttura di ciò che è successo con DHL, quando sai di un esercito di consulenti e tutto il resto che cerca di costruire una soluzione per qualcosa di complesso come il forwarding internazionale, e ci sono ogni sorta di componenti in movimento – c’è l’aspetto della conformità, l’orchestrazione effettiva del forwarding, la connettività necessaria, e tutte queste cose.
Era troppo da affrontare, e non credo che esistano molte soluzioni là fuori che abbiano costruito autonomamente qualcosa che funzioni per quel contesto. Penso che sia stato davvero scorretto da parte di un’azienda come SAP pensare di poter entrare e costruirlo in modo generico. Hanno i loro punti di forza, ma supply chain non è un punto di forza per loro. Il forwarding internazionale, decisamente no. Puntare su: “Possiamo schierare tutti questi consulenti su questo progetto e investire tutti questi soldi, e saremo in grado di costruirti una soluzione personalizzata che funzioni esattamente per te” – insomma, un coltellino svizzero.
DB Schenker ha quella soluzione. L’hanno costruita da soli. Hanno impiegato decenni per costruirla e perfezionarla. Ci sono altri che posseggono la propria tecnologia, come Kuehne + Nagel, Daxa, ma l’hanno sviluppata gradualmente nel corso dei decenni, non in uno sprint con enormi budget. Più recentemente, Nippon Express ha tentato di costruirsi una soluzione in proprio, credo fosse per il trasporto aereo, e hanno spento i cordoni dopo aver speso all’incirca 150 milioni – qualcosa come 130-150 milioni.
Si sono resi conto abbastanza rapidamente, dopo un anno e mezzo, due anni, e investendo tutti quei soldi, che non sarebbero stati in grado di realizzarla, e il budget stava esplodendo. Quindi lo trovo scorretto, e penso che sia un attore cattivo girarsi e dire: “Possiamo fare tutto. Ti servono solo denaro e consulenti. Possiamo costruirlo,” includendo tutte le parole chiave. Perché se visiti i siti web di alcune di queste grandi piattaforme, troverai tutte le parole chiave necessarie: logistics, supply chain, control tower, digital twin, buzzwords o parole chiave.
In qualche modo faccio fatica a crederci, sapendo quanto sia complessa la logistica della supply chain. Faccio fatica a crederci. Non sto rifiutando di crederci. Voglio crederci, e vorrei che qualcuno si girasse e dicesse: “Possiamo fare tutto.” Ma poi, se prendi un altro esempio, dove lavoravo prima, WiseTech Global – che è la soluzione leader là fuori per i freight forwarders internazionali, ed è ben documentato – hanno una lista enorme di clienti, tra i top 25 almeno per ora. Nessun re vive per sempre.
Penso che con l’evoluzione della tecnologia anche questo cambierà, e non puoi permetterti di diventare compiacente. Ma loro si sono concentrati su qualcosa di specifico. Hanno considerato tutti quei punti e hanno costruito una soluzione specifica per i DHL del mondo. Non hanno dovuto cercare di adattare qualcosa, né hanno finto. Si sono detti: “Lo faremo. Questo è ciò che faremo,” e avevano una roadmap e un piano, l’hanno costruita e poi l’hanno consegnata.
Penso che arrivi un momento nella big tech in cui devi decidere su quali battaglie combattere. Ci sono dei casi – non ricordo i dettagli esatti – ma Microsoft ha prodotto del materiale anche su questo. Hanno spento una delle loro iniziative di supply chain in maniera molto discreta, molto discreta, perché era…
Joannes Vermorel: In realtà, ce ne sono parecuni. Penso che siamo la quarta grande iniziativa di supply chain avviata e poi chiusa da Microsoft. Voglio dire, è molto intrigante. È un grande mercato, quindi lo farebbero di tanto in tanto. L’ultima era un po’… Voglio dire, Microsoft è generalmente, penso, uno dei migliori fornitori per l’impresa in circolazione. Hanno molti prodotti che funzionano bene, Excel per esempio. Ma diciamolo onestamente, Excel è in realtà piuttosto buono. Non è esattamente innovativo oggi, ma è comunque un prodotto molto valido con un’implementazione solida. Le prestazioni dei grafici, considerando ciò che richiedi dal software, ecc.
Ma tornando al caso, penso che, osservando quei fornitori, il mio punto di vista sia che il grande pubblico non si renda davvero conto – e includo in questo anche consulenti ed esperti, e lo dico da fornitore – che molte decisioni vengono prese nel primo anno di vita di una società di software e definiranno praticamente tutto ciò che dovrai fare per letteralmente i decenni a venire.
Per esempio, se esaminiamo esempi noti, perché ovviamente, se prendo un esempio molto arcano, sarà un po’ strano. Ma Microsoft fece molte cose all’inizio. Il loro primissimo contratto fu per un linguaggio di programmazione chiamato Altair BASIC, e così via. Tutti se ne sono dimenticati, ma a un certo punto si sono cimentati nei sistemi operativi, chiudendo un accordo con IBM. In quel momento, il sistema operativo che era IBM DOS divenne Microsoft DOS, e poi Microsoft Windows. Il sistema operativo ha definito tutto ciò che Microsoft fece per 25 anni. Quindi questa singola decisione ha finito per influenzare, in meglio e in peggio, tutto ciò che hanno fatto.
Per esempio, Excel era solo un modo per rendere il sistema operativo più “sticky”. Se vuoi avere un sistema operativo che trattiene gli utenti, devi avere buone app. Così hanno iniziato una serie di app. È un esempio in cui prendi una decisione, e poi essa influenza tutto, in bene e in male.
Se vogliamo prendere un altro esempio più vicino al software per l’impresa, quello è SAP. SAP ha scommesso tutto su un database colonnare, HANA, nel 2010, e questo ha influenzato tutto ciò che fanno. I database colonnari sono il loro punto di forza soprattutto come strumento BI perché ti permettono di compilare analisi su larga scala in modi relativamente comodi. Ma hanno uno svantaggio: risultano estremamente scadenti e costosi ogni volta che vuoi fare qualcosa a livello transazionale.
Ciò significa che se hai questo sistema, e credo che, nel caso di SAP, una delle cose a cui si sono impegnati era proprio nel 2010. Hanno sviluppato questo database colonnare chiamato HANA, e hanno deciso di puntare tutto su di esso. Oggi stiamo vedendo la conseguenza: una base estremamente inadeguata per qualsiasi cosa transazionale.
Penso che non sorprenda, ad esempio, in logistica, dove letteralmente, è l’archetipo di un carico di lavoro estremamente transazionale, in cui tutto funziona molto male. Non importa quanti consulenti ci butti addosso o quanto impegno metti, la base ha dei problemi. Potrei continuare.
Ad esempio, un altro grande fornitore che ha raccolto 800 milioni di euro sarebbe RELEX. Sono letteralmente stati fondati sulla tecnologia che puntava fortemente sulla business intelligence e sui cubi BI. Volevano offrire analisi in tempo reale per il retail. Va bene, poi si opta per i cubi. Ma cosa succede dopo? Quello che succede è che una grande rete retail richiederà terabyte di RAM. Se consideri quanti negozi moltiplicati per quanti prodotti per quanti giorni, finisci per ottenere un cubo enorme. Stiamo parlando di terabyte di memoria. Poiché tutto ciò che desideri per il tuo business deve passare attraverso questi cubi, poi ti ritrovi a lottare per design perché non puoi rappresentare comodamente cose come le date di scadenza o promotions o cannibalizzazione o sostituzioni.
Questa architettura, questo singolo elemento dell’architettura, è stata una decisione presa probabilmente, nel caso di RELEX, nei primi sei mesi di vita dell’azienda. Non ho informazioni riservate, è quello che deduco dal loro sito web, e li seguo da oltre un decennio. Ma da questa singola decisione deriva una forza, che sono le analisi in tempo reale, anche se a spese di gravi problemi nel cogliere le sottigliezze nella supply chain. Ecco l’aspetto interessante. Vedo che molti dei problemi dei fornitori hanno radici estremamente semplici, ma poi i problemi esplodono in situazioni iper-complesse. Sono semplicemente così tanti aspetti della stessa causa radice, amplificati da innumerevoli parti e dalla complessità ambientale.
Conor Doherty: Oh, scusate se posso intervenire, non per interromperti, ma torno un attimo su questo punto. Volevo solo approfondirlo, perché ancora, Joannes, quando lo descrivi – e questo ricollega, in un certo senso, la tua definizione operativa di “bad actors” – quando descrivi la differenza, e poi arrivo ad Anthony, tra un database colonnare e uno tabellare, quanto di ciò deriva da una semplice incompetenza in termini di design rispetto a una sorta di cattiva condotta intenzionale?
Joannes Vermorel: Ancora una volta, definisco “male” quando l’esito è una perdita, non in base all’intento. Presumo che l’intento sia ovvio, suppongo che tutti vogliano il meglio per tutti.
Conor Doherty: Ma allora come puoi differenziare tra una condotta scorretta e una semplice incompetenza se il risultato è identico?
Joannes Vermorel: No, è solo che direi che ciò che chiamo male è l’incompetenza più la frode più altre cose. È solo che non mi piace giudicare. Ma vedi, l’aspetto interessante è che, in qualità di fornitore di software, scommetti sul futuro della tecnologia. Ad esempio, se guardiamo a SAP nel 2010, hanno puntato tutto sui sistemi in-memory, proprio come fa RELEX. Credo siano stati fondati nel 2008, o forse nel 2006. Hanno puntato tutto sui cubi BI e sui sistemi in-memory.
Siamo nel 2010. Se torniamo indietro di 15 anni, diciamo nel 1995, i computer avevano, per esempio, otto megabyte di memoria. Nel 2010, ne hanno otto gigabyte. Quindi, in 15 anni, la memoria è aumentata di un fattore 1.000. Ora dici: “Va bene, come fornitore prenderò una decisione, scommettendo tutto su una sola cosa: tra 15 anni la memoria sarà mille volte più economica.” Ma quello era il 2010. Siamo nel 2025. Abbiamo computer sugli scaffali con otto terabyte di RAM? La risposta è: nemmeno lontanamente. Nemmeno lontanamente. Siamo a circa 16, forse, e questo comincia a costare parecchio.
Quindi, quello che sto dicendo è che puoi puntare tutto sulla tecnologia e semplicemente aspettarti che le aziende hardware – insomma, l’hardware in generale – ti fornisca un miglioramento dei prezzi di un fattore mille. Poi ti svegli 15 anni dopo e non è successo. Peccato per te. Ecco perché dico che è molto difficile. Non si tratta solo di pura incompetenza. Alcune aziende, letteralmente, hanno fatto scommesse enormi su certe cose, e non si sono evolute come previsto. Vedremo, ma ad esempio, nei prossimi anni, ce ne saranno tante in cui le persone che hanno puntato tutto su blockchain o simili buzzword, e sarà esilarante. Aspettiamo, ma sono abbastanza sicuro che chi ha scommesso tutto su certi buzzword finirà per vedersela molto male in modi davvero interessanti.
Anthony Miller: Mi viene da dire “AI agents” e lasciar perdere. Solo “AI agents” e nient’altro, e poi, aspetta, torno tra, sai, 12 o 18 mesi o qualcosa, e vediamo com’è. Ma sì, sarà uno di questi. Continuando su ciò che dicevi, c’è un’altra cosa interessante che ho notato. Siamo arrivati a un punto, almeno nel settore della logistica tecnologica, in cui ancora oggi emergono startup che dicono: “Questo è un settore arcaico, le soluzioni sono antiquate e bisogna digitalizzarlo tutto.” Voglio dire, quelle sono le bugie che vengono raccontate da persone che non sanno di cosa parlano, e quelle persone sono decisamente bad actors. Alcuni di loro sono fondatori, altri cercano di giustificare un enorme investimento in un’azienda, o alcuni sono stati convinti ad investire in una società.
L’industria della logistica non è solo fogli di calcolo e scrivere cose sul retro di una confezione di sigarette in un magazzino. Questi sono dei casi isolati ormai. C’è ancora molto lavoro manuale, non fraintendetemi, anche molti fogli Excel. Sì, c’è molto margine per l’automazione, molto spazio per migliorare i processi e per eliminare parte del lavoro manuale che comporta elaborare e inserire dati e tutte quelle operazioni. Ma, a tutti gli effetti, esistono oggi soluzioni sufficienti per dire che il settore tecnologico della logistica è maturo. Per quanto riguarda il settore del freight forwarding, l’unico problema è che è maturo in ogni senso della parola. Quindi sta anche invecchiando, ha bisogno di un deambulatore per arrivare dove deve andare, sta un po’ lottando, e a volte crolla, per poi dover essere rianimato.
Le cose che sono successe recentemente con il COVID. La logistica è finalmente diventata di tutti. Si è guardato alla logistica e si è detto: “Oh, questo non è semplicemente qualcosa per cui dobbiamo pagare. Non si tratta solo di persone che giocano con navi e aerei giocattolo. Il mondo ha bisogno di questo, altrimenti non avremo paracetamolo dall’India in Francia. Non abbiamo DPI, che erano fondamentali. I miei container sono bloccati in Cina. Abbiamo veramente bisogno della logistica.”
E affinché la logistica funzioni, la tecnologia logistica deve essere scalabile per gestire anche i picchi di domanda. Molto interessante. E se guardi il panorama tecnologico attuale, ci sono molte soluzioni legacy, insomma, che hanno 30 anni. Alcuni degli altri attori legacy hanno, sai, circa 20 anni.
Non citerò altri nomi, cercando di non far arrabbiare troppe persone qui, altrimenti mi arriveranno un sacco di lettere da aziende che mi diranno di non parlarne.
Conor Doherty: Inviate tutta la posta direttamente ad Anthony, non a me.
Anthony Miller: Per me va bene. Sarò felice di occuparmene e di buttarla direttamente nel cestino. Ma quello che voglio dire è che quando si guarda a un’azienda come WiseTech oggi, si trova in una situazione in cui ha costruito una grande soluzione su una tecnologia che ha decenni. E arriva al punto in cui deve evolversi, aggiornarsi ai tempi e soddisfare la domanda crescente, l’aumentata necessità di prestazioni, l’incremento dei flussi e dei volumi di dati.
Tutto ciò non li rende automaticamente bad actors, dato che magari non hanno avuto il tempo di rifletterci o di farlo correttamente. Voglio dire, stavano costruendo una grande soluzione, ma oggi si trovano in una situazione in cui le loro prestazioni potrebbero non essere più all’altezza di prima. E poiché la soluzione sta invecchiando, come affrontano questo problema? Come la sviluppano ulteriormente, e come lo fanno nel modo giusto? Lo fanno davvero per bontà d’animo? È come dire: “Dobbiamo ai nostri clienti una soluzione che funzioni.” E sì, la nostra soluzione era all’avanguardia e leader 15 anni fa, ma oggi sembra avere bisogno, sai, di una bella dose di medicinali al mattino per affrontare la giornata.
E, sai, si trovano in quel tipo di situazione. Credo che ci siano diverse soluzioni in questo scenario. E quando diventano bad actors, penso che, in questo caso specifico, si possa dire che WiseTech si comporta in modo molto strano, ed è un ottimo esempio. Addebitano ai loro clienti ogni cosa che possono. Addebiteranno loro tutto ciò che è possibile. Quindi usano il livello dei prezzi, aumentano i prezzi, inseriscono nuove funzionalità nel prodotto principale e aumentano il prezzo della licenza di base, e faranno tutte queste cose anche se si tratta di funzionalità di cui nessuno ha realmente bisogno. In ogni caso, i clienti finiranno per pagare. Questo, per me, costituisce un comportamento scorretto.
Ma anche imputare quel costo per far sì che il tuo software rispetti gli standard odierni – e non sto dicendo che l’abbiano già fatto. Non credo l’abbiano ancora fatto, e non so se lo faranno o come lo affronteranno. Però, quando modernizzi le tue soluzioni, trasferendo quel costo in modo ragionevole sui clienti che già pagano per la soluzione più costosa sul mercato e per funzionalità di cui non hanno necessariamente bisogno, anche questo, a mio parere, equivale ad un cattivo comportamento.
Quindi sarà interessante vedere come molte di queste piattaforme legacy gestiranno il problema. Rilasceranno soluzioni completamente nuove, dicendo: “Non ne faremo più questa. Questa è la nuova soluzione ora. Questa andrà in una specie di ibernazione. La manterremo in manutenzione per un paio d’anni, e poi basta. È finita, e dovrete migrare.” Oppure aggiorneranno gradualmente la soluzione esistente, facendola girare come il mostro di Frankenstein per un decennio, pur modernizzando ogni suo singolo aspetto? In ogni caso, il costo sarà enorme, e sarà interessante vedere come ciò influirà sui prezzi. E se decideranno di addebitare quel costo al cliente, lo riterrò sbagliato.
Credo che, quando si tratta di modernizzare la tua tecnologia e di soddisfare gli standard richiesti, non si tratta solo – non sto dicendo di andare oltre ogni limite – che si debba pagare per le funzionalità. Capisco, le funzionalità che usi comunque. Ma per le prestazioni, così da poter utilizzare una soluzione che non ceda ogni settimana, una soluzione che non sia lenta e molle, e sai, ogni volta che cerchi dati nel sistema hai tempo per farti una tazza di tè e guardare la prima metà di una partita di calcio. È assurdo. A volte, alcuni di questi problemi di prestazioni sono semplicemente folli e non sono all’altezza degli standard di oggi. Ma 15 anni fa andavano bene, quando la tecnologia e i volumi erano quelli che erano, e quello che potevamo fare. Oggi invece possiamo fare molto di più, e hai bisogno di quella potenza extra. Hai bisogno, e non si tratta solo di potenza, ma anche di design. Quindi sarà davvero interessante vedere come tutti questi attori legacy affronteranno la questione.
Non sono sicuro se hai qualcosa da aggiungere su questo prima che passi a un altro punto.
Joannes Vermorel: Sì, voglio dire, per me la cosa interessante è che è molto importante valutare il debito del tuo fornitore. E ci sono due tipi di debito, e penso che tu sappia che alcuni fornitori stanno letteralmente affondando nel debito. E allora, di cosa sto parlando? Voglio dire, ci sono fornitori con poco debito. Il mercato è stato inondato di venture capital nell’ultimo decennio, e quindi ci sono molte aziende che hanno raccolto cifre folli.
Quindi, di nuovo, Relex 800 milioni di euro, ma penso che O9 sia intorno a mezzo miliardo di dollari, eccetera eccetera. Quindi ci sono davvero tanti attori. Sto parlando di supply chain vendors qui che hanno raccolto tonnellate di denaro. Quel denaro dovrà essere restituito, e il software enterprise non funziona come il B2C. Non puoi dire: “Sai una cosa, sto operando con il 50% di perdita, ma se moltiplico la mia base clienti per mille e raggiungo un miliardo di utenti, andrà tutto bene.” No, il software enterprise non funziona così. Non andrai a moltiplicare la tua base clienti per mille; al massimo per due, forse per dieci se sei davvero eccezionale, e basta. Il che significa che, quando hai un sacco di debiti, accadrà una cosa: o sparisci o trasferisci quei costi ai tuoi clienti esistenti. Non c’è altra scelta. Questo è il debito di tipo numero uno.
Il debito di tipo due è il debito tecnologico, cioè quando la tua tecnologia necessita di una ristrutturazione enorme, specialmente se hai preso direzioni sbagliate. Quindi, hai puntato super pesantemente su, diciamo, la memoria, e il miglioramento di quest’ultima non c’è. Ciò significa che, ancora una volta, trasferirai quei costi sui tuoi clienti. Il fatto che, come fornitore, tu sia in una situazione disperata – e voglio dire, in parte è colpa tua – però, dove penso – e questo può essere forse un passaggio – penso che sia lì che, per me, la responsabilità degli esperti del mercato consiste nel sottolinearlo. Dovrebbero dire: “Sai una cosa, probabilmente non dovresti riporre troppa fiducia in questo fornitore. Hanno un problema di solvibilità enorme. C’è un debito massiccio in agguato.” Quindi, se mai, e nessuno discute davvero il lato brutto delle cose, che è: stiamo parlando di attori tecnologici che hanno quantità enormi, enormissime di debito.
Anthony Miller: Voglio dire, ci sono due cose di cui vorrei parlare. La prima riguarda il problema della tecnologia legacy, che insieme al COVID ha creato una situazione in cui in logistica c’erano fallimenti ovunque. Non c’è altro modo per dirlo. Non importa se sei un fornitore di servizi logistici, una società tecnologica o altro: tutti sono stati colpiti, è stato un periodo pazzesco, un periodo folle a cui spero di non dover mai tornare, una simile interruzione. Davvero qualcosa di incredibile.
Ma ha creato una situazione in cui alcuni – non so se “smart” sia la parola giusta – ma almeno alcune persone molto carismatiche ed entusiaste sono riuscite a raccogliere molti soldi per affrontare questi problemi e hanno fatto grandi promesse, lanciando in giro un sacco di parole: digitale, digitalizzazione, tutte le buzzword dell’epoca, visibilità e via dicendo. Ma quell’opportunità esisteva per loro, perché i fornitori di tecnologia legacy erano lenti e non comunicavano bene, ecc.
Inoltre, sebbene l’ambiente fosse maturo dal punto di vista tecnologico, c’era molta opportunità. Così quel denaro è affluito, e poi sono arrivate tutte le startup che si sono presentate, e ce n’erano tantissime, tantissime, tantissime. Basta dare un’occhiata alla lista dei messaggi non letti nella mia inbox di LinkedIn, tantissimi. E mi dispiace di non essere riuscito a rispondere a quei messaggi. Sì, sono semplicemente troppi. Quell’afflusso di denaro, startup e fondatori ha creato tutto ciò.
Per me, è stato in quel momento che abbiamo visto i peggiori attori nel settore della logistica, perché si trattava di persone per le quali non era necessario avere esperienza nel settore. Non è necessario provenire dalla logistica per avviare una società in logistica. Circondati di persone competenti e puoi fare qualsiasi cosa, purché tu sia bravo nell’esecuzione e nel costruire un’azienda, va bene. Ma queste sono persone che, a tutti gli effetti, non avevano la minima idea di cosa stessero facendo, fraintendendo completamente i problemi che stavano affrontando perché venivano loro dette “verità” che in realtà erano mere assunzioni o concetti accettati nel settore, ma che non erano in realtà fattualmente veri riguardo alla digitalizzazione, alle esigenze e ai requisiti, al valore di alcuni aspetti, a come sarebbero stati accolti dai clienti, al bisogno e alla domanda di questi clienti e a ciò che volevano fare.
E quell’intera situazione è crollata, e quelle stesse aziende che avevano raccolto ingenti somme di denaro e che avrebbero potuto, in qualche modo, sostituire i vecchi player tecnologici e strappare loro quote di mercato, sono andate in rovina e ora si trovano in una situazione in cui, cioè, stavo leggendo – suppongo – che per me, quando vedo fonti di informazione, se c’è una sola fonte, è una voce. Non importa chi sia quella fonte, per me rimane comunque una voce nel mondo del giornalismo.
Così è stata l’Informazione a diffondere la notizia che uno dei digital forwarders, Forto, fosse in procinto di attraversare un processo di M&A. Per me, finché non sarà confermato da altre fonti e simili, ci tengo a dire che alcuni dirigenti di livello C hanno lasciato l’incarico negli ultimi un paio d’anni. Recentemente, il CEO si è dimesso e il CTO ha lasciato – era circa uno o due anni fa? Credo che siano una di quelle aziende che sono intervenute e hanno affrontato il problema, e che avrebbero potuto farlo in modo eccellente. Voglio dire, il digital freight forwarding avrebbe potuto essere fantastico se fatto nel modo giusto, credo, perché amo la tecnologia. Amo la modernizzazione di tutto. Sono veramente appassionato di automazione e di rendere le cose più semplici. L’ambiente dei consumatori si è evoluto in tal modo. Ricordo come consumavamo contenuti e le piattaforme che usavamo, Facebook e tutto il resto, che sono molto diverse da oggi con TikTok e i video. Ma quell’evoluzione non si è davvero fatta strada nel mondo del business, e c’era l’opportunità di ottenere un livello di rottura che avrebbe potuto avere un impatto altrettanto significativo. Non è accaduto, e tutto quel denaro è stato sprecato perché basato su informazioni errate. Quindi, sono i cattivi attori quelli che hanno dato il denaro senza effettuare la dovuta due diligence? Sono i cattivi attori quelli che hanno effettivamente diffuso queste informazioni errate? O sono i fondatori che hanno scelto di entrare in questo settore, ma che non hanno eseguito correttamente, non si sono circondati delle persone giuste e hanno sprecato – voglio dire, se guardi al digital freight, sono stati sprecati miliardi. Miliardi.
Joannes Vermorel: Sì, intendo, come aneddoto, è davvero divertente. Voglio dire, dalla mia esperienza, come fondatore è del tutto normale, quando inizi, essere all’oscuro. È stato certamente il mio caso. E per fortuna per me, non avevo investimenti massicci da sprecare. Quindi penso che sia anche importante, quando inizi ed sei molto, direi, ignorante del settore, non affidarti una grossa somma di denaro che accelererebbe quelle decisioni critiche, sai, quelle decisioni strategiche di cui parlavo.
E se le prendi nei primi sei mesi solo perché avevi milioni a disposizione da spendere, è un’idea davvero, davvero sbagliata. Lokad ha iniziato a prendere decisioni tecnologiche molto strategiche e a lungo termine. Sai, ci sono voluti come cinque anni per farlo, ma non avevamo investitori – almeno VC – e questo ci ha davvero dato il tempo per maturare. Ma, per esempio, un aneddoto che menzionerei è quello di uno dei miei recenti concorrenti, che ha avviato auger.com. È una storia davvero, davvero interessante.
Hanno iniziato circa un mese fa, e immagina che si tratti di un ex-Amazon, cioè, direi di un dirigente di alto profilo che avvia una supply chain company. E già dal primo giorno ha raccolto 100 milioni di dollari. È solo lui. È solo lui. È come se non ci fosse nessun altro. È solamente lui, e dice: “Okay, userò l’AI per rivoluzionare la supply chain.” E poi raccoglie 100 milioni di dollari. Nessun team, nessun progetto, ecc. Quindi fermiamoci un attimo. Cosa succede se, diciamo, partendo da un seed money, arrivi a 100 milioni, e già si parla che l’exit debba essere di circa 10 miliardi? Sono tanti soldi da ripagare. Voglio dire, il digital freight forwarding avrebbe potuto essere fantastico se fatto nel modo giusto, credo, perché amo la tecnologia. Amo la modernizzazione di tutto. Sono veramente appassionato di automazione e di rendere le cose più semplici. L’ambiente dei consumatori si è evoluto in tal modo. Ricordo come consumavamo contenuti e le piattaforme che usavamo, Facebook e tutto il resto, che sono molto diverse da oggi con TikTok e i video. Ma quell’evoluzione non si è davvero fatta strada nel business, e c’era l’opportunità di ottenere un livello di rottura che avrebbe potuto avere un impatto altrettanto significativo. Non è accaduto, e tutto quel denaro è stato sprecato perché basato su informazioni errate. Quindi ne stavo parlando. È davvero assurdo. E poi, per illustrare il problema dell’ignoranza, è stato molto divertente, ed è per questo che sto citando in particolare auger.com: hanno contattato me e tutti i dipendenti di Lokad perché volevano pagarci per una sessione di un’ora per sostanzialmente fare, chiamiamola, un’intelligence competitiva super aggressiva, che consisteva nel chiedere: “Quali sono le aree che funzionano meglio? Qual è il segmento migliore? Quali sono le tecnologie?” Voglio dire, si potrebbe chiamare spionaggio industriale. Io non lo definirei così, perché se fossero stati intelligenti, la nostra tecnologia è documentata pubblicamente, quindi non avrebbero dovuto pagare i miei dipendenti per ottenere le informazioni. Quindi era più una sorta di intelligence competitiva eseguita nel modo più stupido possibile. E la cosa interessante è che hanno sfruttato più fronti. Avevano circa tre diverse società di consulenza per farlo. Così sono stato consultato tre volte di seguito da persone che mi dicevano: “Ti paghiamo circa 200 dollari l’ora per rispondere a tutte queste domande,” che erano esattamente le domande di cui avevano bisogno per capire che tipo di prodotti avrebbero sviluppato. Ritornando alla premessa iniziale, raccogli 100 milioni di dollari e, in effetti, la prima cosa che spendi è probabilmente 1 milione per consulenti affinché facciano un’indagine di mercato, così da avere un’idea di cosa costruire. Per me, questo è un modo davvero insano di impiegare il capitale. È un modo veramente folle anche per cercare di creare valore, ed è quasi garantito che le persone che saliranno a bordo subiranno perdite. Ancora una volta, non penso che auger.com, il tizio che la guida, sia fondamentalmente – sai – non cattivo, ma è così fuorviato che, per me, i cattivi attori non riguardano l’intento, dato che assumo sempre che le persone vogliano fare del bene, nessun problema. Ma i risultati sono, per me, quasi certi: sarà una catastrofe completa. Ancora, vedremo. Siamo solo a circa due mesi dall’inizio del loro percorso, ma l’avvio è stato, direi, piuttosto – come dire – straordinario. Anthony Miller: Sì, lo è stato. È divertente perché ho dato un’occhiata a auger.com anch’io e ho avuto anche qualche interazione con Dave Clark, di cui stai parlando, con alcuni commenti su alcuni miei post, ponendo domande in merito. Sono rimasto altrettanto sorpreso quanto te quando hanno fatto marcia indietro e detto: “Abbiamo raccolto 100 milioni di dollari dal primo giorno,” e io ho effettivamente chiesto: “Per cosa?” senza ottenere una risposta concreta. Poi sono andato a guardare il loro sito web e, dopo averlo esaminato, ho chiesto di nuovo: “Per cosa?” e ancora non riuscivo a capire. E poi, dopo di ciò, ha messo insieme il team. Quindi è un team: pensa a circa 10 persone al vertice. Nove di loro sono ex-Amazon e uno è ex-Microsoft, con background diversi dopo aver lasciato Amazon e Microsoft. Però l’esperienza in logistica non è uno dei fattori predominanti lì, né lo è l’esperienza nella supply chain. Per me è davvero interessante. Dave Clark ha un profilo intrigante. Era a Flexport prima, come probabilmente saprai, e non è andata molto bene. Non sto dicendo che la colpa sia sua. Possiamo anche parlare di un altro tipo di cattivo attore, che è piuttosto interessante con Flexport. Quella situazione intera, non sono sicuro di come sia accaduta. Ovviamente, durante il COVID andavano davvero bene e mi è stato detto che hanno raggiunto la redditività durante il culmine del COVID, quando i tassi erano folli e tutto era assolutamente fuori controllo. Ma da allora, la situazione è peggiorata. Conor Doherty: Per chiunque non sia così intimamente familiare con la storia di Flexport come te, un riassunto? Anthony Miller: Flexport ha raccolto, credo, oltre 2 miliardi di dollari. La loro valutazione più alta è stata attorno agli 8 miliardi, se non sbaglio. Sono quella che mi piace definire una startup adolescente. Stanno entrando in quell’età in cui, suppongo, dovrebbero raggiungere un certo livello di maturità, ma semplicemente non ci sono. Non hanno trovato il loro ICP. Non hanno davvero individuato il mercato indirizzabile. Non sono riusciti a costruire sui punti di forza che avevano durante il periodo del COVID. Ci sono diverse ragioni e domande sul perché. E poi, dopo di ciò, ha messo insieme il team. Quindi è un team: pensa a circa 10 persone al vertice. Nove di loro sono ex-Amazon e uno è ex-Microsoft, con background diversi dopo aver lasciato Amazon e Microsoft. Però l’esperienza in logistica non è uno dei fattori predominanti lì, né lo è l’esperienza nella supply chain. Per me è davvero interessante. Dave Clark ha un profilo intrigante. Era a Flexport prima, come probabilmente saprai, e non è andata molto bene. Non sto dicendo che la colpa sia sua. E possiamo anche parlare di un altro tipo di cattivo attore, che è piuttosto interessante con Flexport. Quella situazione intera, non sono sicuro di come sia accaduta. Ovviamente, durante il COVID, andavano davvero bene e mi è stato detto che hanno raggiunto la redditività durante il culmine del COVID, quando i tassi erano folli e tutto era assolutamente pazzesco. Ma da allora, è stata una discesa libera. Conor Doherty: Per chiunque non sia così intimamente familiare con la storia di Flexport come te, un riassunto? Anthony Miller: Flexport ha raccolto, credo, oltre 2 miliardi di dollari. La loro valutazione massima è stata intorno agli 8 miliardi, se non sbaglio. Sono quella che mi piace definire una startup adolescente. Stanno entrando in quell’età in cui, suppongo, dovrebbero raggiungere un certo livello di maturità, ma semplicemente non ci sono. Non hanno trovato il loro ICP. Non hanno davvero individuato il mercato indirizzabile. Non sono riusciti a costruire sui punti di forza che avevano durante il periodo del COVID. Ci sono diverse ragioni e domande sul perché. Conor Doherty: Se posso riprendere quel punto perché è una buona transizione. Hai fatto l’esempio di un’azienda di ricerca che ha raccolto 100 milioni di dollari in un solo giorno. Sei andato sul loro sito e non riuscivi a capire cosa avessero intenzione di fare. In modo simile, questo porta alla domanda su quanto di tutto ciò possa essere auto-inflitto. Quindi, per esempio, se ti mando una email dicendoti, “Anthony, ho una scatola di lingotti d’oro, e se mi mandi 100€ in Steam gift card, te li inoltrerò,” beh, magari tu sei di quelli che credono che il mondo sia pieno di persone oneste. Ma quanto di ciò è pura ingenuità da parte tua, e quanto è un rischio che hai preso, magari facendo delle scelte sbagliate, e a quel punto quella domanda la puoi applicare a tutto? Quindi, ancora una volta, nessuno in questa conversazione – dubito che chi ascolti – mette in discussione l’avidità complessiva delle aziende. Le persone vogliono soldi, vogliono successo. Ci saranno sempre persone che lo desidereranno. Ma non stiamo parlando di ladri che entrano in casa tua a rubarti i soldi. Stiamo parlando di persone che offrono un prodotto in vendita e altre che dicono: “Lo pago io,” pur non riuscendo a fornire una tesi d’investimento. Fai l’esempio della speculazione, degli investimenti. Qual era la tesi dietro l’investimento nell’azienda A? Se non riesci a definirla, hai sprecato i tuoi soldi. Quella potrebbe essere una prospettiva e una risposta a tutto ciò. Joannes, ora passo a te, ma prima, Anthony, le tue considerazioni? Anthony Miller: Penso che la mia più grande preoccupazione riguardo agli investitori che buttano i loro soldi in questi prodotti sia che venga loro venduto lo stesso concetto, le stesse ragioni che erano usate nel 2010. Perché nel 2010 si parlava di digitalizzazione, di industrie arcaiche, di tutte queste necessità e di persone che usavano fogli di calcolo.
Anthony Miller: Penso che la mia più grande preoccupazione riguardo agli investitori che buttano i loro soldi in questi prodotti sia che venga loro venduto lo stesso concetto, le stesse ragioni che erano usate nel 2010. Perché nel 2010 si parlava di digitalizzazione, di industrie arcaiche, di tutte queste necessità e di persone che usavano fogli di calcolo.
Anthony Miller: Penso che la mia più grande preoccupazione riguardo agli investitori che investono in questi prodotti sia che venga loro venduto lo stesso concetto, le stesse ragioni che erano in voga nel 2010. Perché nel 2010 si parlava di digitalizzazione, di industrie arcaiche e di tutte queste necessità, e di persone che usavano fogli di calcolo.
Riprendendo quello che dicevo prima, non vedo nessun altro motivo. Come ha fatto Dave a girarsi e dire, “Ragazzi, ho un’idea, voglio 100 milioni di dollari”? L’unico modo per vendere una cosa del genere è affermare che questo settore è assolutamente maturo per essere sfruttato. Tutti hanno bisogno di fuoco, e stanno correndo in giro con dei bastoni, cercando di accendere il fuoco con delle pietre, mentre noi abbiamo in realtà carburante e fiammiferi.
Conor Doherty: Anche le aziende, non solo gli investitori. Investi denaro come una scommessa speculativa, per così dire. Investi anche in un prodotto, investi tempo in un’azienda, tanti investimenti diversi.
Anthony Miller: Tutte queste decisioni sono prese da persone. Per ora, in futuro potrebbero essere prese dall’IA, ma tutte queste decisioni sono prese da persone.
Quindi, con tutto ciò, è solo una questione di qualcuno, e credo che sia stata solamente un’azienda a dargli anche 100 milioni di dollari, se non sbaglio. Devi davvero credere in ciò che stai vendendo per raccogliere quella somma di denaro, e credere in ciò che ti viene venduto per dare quei soldi e unirti a quell’azienda. Ma l’unico modo in cui puoi vendere qualcosa di così enorme con quelle valutazioni è credere che in quel settore, non ci sia già nessuno. Porti qualcosa di completamente nuovo sul tavolo, potrai far pagare quanto vuoi, e tutti si metteranno in fila per comprarlo. Quella può essere l’unica tesi per tutto ciò. Altrimenti, il mondo risulta ancora meno razionale di quanto pensassi.
Joannes Vermorel: Secondo me sarebbe stato leggermente diverso. Voglio dire, con il quantitative easing che si è avuto, oltre a un sacco di denaro poco attento che circola, sai, il prezzo del petrolio era abbastanza alto, quindi finisci per avere alcune petromonarchie con centinaia di miliardi da impiegare. E beh, cosa fai? E poi il denaro è diventato così economico che, per me, in quel periodo c’è stato un sacco di investimento poco intelligente da parte di persone che avevano decisamente troppo denaro in mano, quindi questo impiego sconsiderato non sorprende.
E per me, il problema è stato aggravato dal fatto che non c’era una vera opposizione, nel senso che gli esperti – che dovrebbero essere consulenti, analisti di mercato – sarebbero stati quelli a denunciarlo. Voglio dire, non vogliamo impedirti di investire 100 milioni di dollari come seed money in un’azienda di una sola persona. Ok, se impieghi questi soldi, è una tua responsabilità. La mia preoccupazione è che le persone lo facciano anche perché si aspettano che non ci sarà alcuna opposizione. Non si aspettano che un’azienda e un mercato di spicco dicano, “Questo è male, folle, e non dovresti farlo. Questa storia finirà male, diciamo con una confidenza del 95%.”
Non ho mai visto, tra le grandi aziende, qualcuno dire semplicemente, “Questo è folle, non dovresti farlo. Questa vicenda non finirà bene, e sin dal primo giorno raccomanderemo fortemente ai nostri clienti il contrario.” Se sei, ad esempio, una società di ricerche di mercato di spicco, mi aspetterei da loro di dire, “Questa storia molto probabilmente non finirà bene.” E la cosa interessante è che farebbero l’esatto opposto, perché in realtà vedono questa nuova azienda che ha raccolto una montagna di soldi come una prospettiva molto allettante, che probabilmente finirà per investire il capitale appena acquisito in loro, in questa società di analisi di mercato.
E così, al contrario, amplificano il nonsenso creando consapevolezza, lodando persone che non hanno fatto nulla, non hanno ancora creato nulla, ma hanno semplicemente sprecato con successo tonnellate di denaro. È così che lo vedo, sai, e questo è tutto. Credo anche che il problema sia che gli investitori agiscono così perché la realtà è che il mercato non si sta davvero oppugnando a questo nonsenso. Mancano veramente esperti critici – per usare questa espressione – che applichino il pensiero critico e che, invece di essere contenti di parlare di tutto come se fosse la cosa migliore di sempre, dicano, “No, questo è molto probabilmente un modo sbagliato di impiegare questo capitale. Possiamo dire con il 95% di confidenza che finirà con perdite massicce per tutte le persone coinvolte.”
Quindi, sarebbero gli investitori, i dipendenti e i loro clienti. E i loro clienti, e se avessimo questo tipo di opposizione, allora i prossimi investitori sarebbero molto più cauti perché vedrebbero, “Ok, non è andata così bene, quindi forse ci rallenteremo.” Penso, e ancora una volta, succede. La gente impazziva per ogni singola parola d’ordine. Blockchain, non ho mai visto un analista di mercato serio dire, “Non hai bisogno di una blockchain per questo. È pazzesco. Perché la usi addirittura?” Non sono assolutamente convinto.
Per quanto riguarda l’IA, ancora una volta, non ho mai visto analisti di mercato dire, “State semplicemente riformulando modelli LLM di terze parti. Che cosa state esattamente aggiungendo, oltre a fare da involucro attorno a essi?” Alcuni lo fanno in parte. Penso che Marc Andreessen sia un po’ più critico degli investitori, ma è super raro e, di nuovo, è un investitore. Quindi, mi aspetterei che terze parti neutrali intervengano, invece di aspettare che un investitore critichi effettivamente i suoi rivali, perché, ancora una volta, la credibilità sarebbe molto maggiore se non fosse un venture capitalist a parlare di altri venture capitalist. Ovviamente, c’è un conflitto di interessi.
Normalmente, l’idea di avere esperti di terze parti sarebbe quella di garantire una sorta di neutralità o qualcosa di simile, e non ce l’abbiamo.
Anthony Miller: Non riesco a nominare una terza parte neutrale. Sì, se ci pensi, non potrei nominare una. E questo, voglio dire, è ridicolo quando ci si ferma a riflettere, ma è semplicemente la realtà. Il denaro è il fattore. Alla fine, tutto si riduce al denaro, e questi analisti stanno ampliando diversi servizi, e sono pagati. Sai, posso parlare di Gartner fino a che le mucche non tornano a casa. Ho analizzato i loro magic quadrants. Ho seguito quel processo per alcune parti differenti della tecnologia logistica, in particolare per il RTTVP, la visibilità in tempo reale, ed è davvero interessante.
Perché ora stanno ampliando le soluzioni che offrono, stanno proponendo il go-to-market. Quindi, offrono la parte analitica, offrono il go-to-market, e poi si girano e dicono, “Oh, e siamo anche esperti, e possiamo fare i nostri magic quadrants e un po’ di magia, e hai leader e stelle emergenti,” e tutto questo. Un po’ come un annuario del liceo. È come, sai, il re e la regina e chi probabilmente diventerà presidente, chi avrà successo, e tutte quelle cose. Ma questo è letteralmente il valore di tutto ciò, a dire il vero, secondo me. Guardi un magic quadrant, ed è così che dovresti considerarlo in questo momento.
Avendo osservato questi processi e ciò che le persone devono affrontare, ed il caso della visibilità in tempo reale è un ottimo esempio di quello che penso non sia necessariamente di parte, ma sicuramente una cattiva condotta. E ci sono molte ragioni per questo, ma il fatto che la stessa azienda sia leader in quel quadrante fin dalla sua nascita, penso che in realtà siano passati circa quattro anni ormai, forse di più. Con questa impostazione, quindi Project 44 è l’azienda. Anche dopo aver attraversato diversi cicli di licenziamenti e aver affrontato problemi, con persone che mettevano in dubbio la funzionalità reale e i tassi di successo del loro prodotto, è stato davvero, davvero interessante. E poi ci sono stati vari rumor su potenziali exit e buyout e ogni sorta di cose. Un’azienda davvero, davvero interessante da osservare.
Ma nonostante tutto ciò, sono rimasti leader, e il MQ in RTTVP di quest’anno uscirà, penso, ad aprile. Non mi sorprenderebbe se fossero ancora leader, e questo dopo aver perso metà del personale e attraversato tutte queste situazioni. Per me, è sconcertante, perché non c’è modo di guardare quella situazione, osservare queste aziende, esaminare il panorama competitivo e dire che è così pessimo e che ci sono così poche soluzioni eccellenti da far sì che il leader sia colei che ha attraversato tutte queste problematiche pubbliche e licenziamenti. Questo dice molto sulla legittimità – o sulla mancanza di legittimità – del magic quadrant.
E poi, espandendo le soluzioni che offrono, tutto ciò ha un senso. È come se proponessero il go-to-market o il marketing o qualunque cosa. Vogliono solo che tu paghi per questo, ed è difficile credere che possano poi essere imparziali. Per me è davvero difficile da accettare. Possono dirlo, e io lo accetterò perché lo stanno dicendo, e non spetta a me dire con certezza che non è così. No, è la mia opinione. Ognuno ha diritto a una propria opinione, almeno per ora. Ma ci sono persone là fuori che potrebbero approfondire la questione e confermarla o meno, ma tutti scelgono di non farlo, perché penso che ognuno stia guadagnando dalla situazione, ed è questo che la guida.
È sfortunato, perché poi hai persone che prendono decisioni basate sui magic quadrants e sui consigli degli esperti. Trovo quella parola davvero inquietante, perché le cose cambiano continuamente, e nessuno può essere esperto in qualcosa che è in costante evoluzione. Puoi essere esperto di storia. La storia non cambia, a meno che tu non sia americano, ma non andrò su quella strada. Quindi, puoi essere esperto di storia, puoi essere esperto di geografia. Non puoi davvero essere esperto in qualcosa come la tecnologia logistica e della supply chain, con un panorama che cambia così velocemente al momento.
Quindi, sì, è tutto molto, molto interessante, e vorrei che ci fossero delle entità davvero imparziali là fuori, capaci di esaminare la questione e dire, “Aspetta un attimo.” Penso che svelerà cose notevoli. Ed è solo un altro aneddoto su Gartner. L’ho scritto in una newsletter recente, quindi non è una novità. Ma c’è stata tutta una vicenda attorno a uno dei loro magic quadrants per il RTTVP in cui il capo analista di quel quadrante, con un tempismo spettacolare, ha lasciato Gartner ed è andato a Project 44. E ciò è avvenuto, è stato annunciato, penso, in aprile di quell’anno o qualcosa del genere.
Ma la raccolta dei dati da parte di tutti i concorrenti e di chiunque volesse partecipare a quel MQ si conclude a febbraio. Quindi, fino all’ultimo momento, possono raccogliere tutti quei dati, e li vedono. Anche se non li portano con sé, li vedono. Vedono le roadmap, ottengono i numeri, conoscono molte cose che sono davvero preziose se vuoi progettare una strategia. E in qualche modo è come hai detto tu riguardo alle organizzazioni che cercano di ottenere informazioni dai propri clienti. Queste cose accadono. È la realtà, e trovo, voglio dire, che la condotta sia discutibile.
Non mi limiterò a dire che una cattiva condotta è discutibile. E trovo negativo il fatto che Gartner non abbia approfondito ulteriormente per capire effettivamente cosa fosse successo; mi sembra male, perché puoi esaminare quel tipo di situazione e pensare, “È strano.” E spero almeno che abbiano aggiornato i loro contratti, i loro contratti di lavoro a riguardo, per evitare che ciò accada in futuro, perché a mio avviso questo tipo di situazione non dovrebbe succedere. Non dovrebbe. Non dovresti poter portare via tutte quelle informazioni.
Joannes Vermorel: Voglio dire, le mie interazioni con Gartner sono sempre state, diciamo, piene di ostilità. Per il pubblico, io sono un fornitore, e normalmente un fornitore di software come Lokad dovrebbe pagare una montagna di soldi a Gartner. Ma loro sono stati molto diligenti nel cercare di contattarmi, principalmente tramite LinkedIn ma anche via email. Negli ultimi cinque anni, almeno una dozzina di persone mi hanno contattato in maniera personalizzata e dedicata, e ho preso parte a diverse delle loro chiamate.
E una delle prime domande che ho posto è stata: “Potete garantirmi che non prenderete mai alcun Euro o dollaro da un fornitore, perché sarebbe profondamente non etico?” E ho detto: “Voglio la vostra conferma su due cose. Primo, che non lo farete mai, e secondo, che siete d’accordo con me sul fatto che sarebbe profondamente non etico.” E loro hanno risposto: “Sì e sì.” Perfetto. Procediamo, procediamo.
E poi, 20 minuti dopo, ci troviamo a dire, “Ok, quindi se vuoi essere un fornitore cool, questo costerà questa somma”, diciamo 100.000 dollari se vuoi essere questo, mezzo milione se vuoi essere quello, un milione se vuoi essere quest’altro. Ok, quindi è letteralmente pagare per vincere. E la cosa è che, e in effetti, la cosa divertente è che quelle persone che mi contattavano, penso fossero relativamente poco intelligenti. Ma è nella stessa chiamata. Nella stessa chiamata, ho fatto in modo che la persona riconoscesse due principi fondamentali. E, avendo la memoria a breve termine di un pesce rosso, 20 minuti dopo si sono dimenticati di aver effettivamente concordato con me che far pagare qualsiasi cosa sarebbe stato profondamente non etico.
Ovviamente, la spesa non è inquadrata come “paghiamo per il ranking.” Non sono così stupidi. Dovresti pagare per far parte dell’evento in modo da avere finalmente l’opportunità di incontrare l’analista. Ma la cosa interessante è che, quando guardi il prezzo dello stand, è notevolmente, notevolmente sovrapprezzato. Pagheresti per uno stand in una fiera, una fiera Gartner, a una cifra che sarebbe, cosa, 4 o 5 volte il prezzo che pagheresti per qualsiasi altra fiera. Quindi, ovviamente, se c’è un tale divario, l’unica spiegazione è che in realtà stai pagando per qualcos’altro, perché non si tratta ovviamente di fiere che attirano un pubblico veramente eccezionale o simile.
Quindi qui penso, e poi se andiamo a quei quadranti, ma ancora, il problema di questo sistema pay-to-win è che ovviamente tutte le persone che compaiono nel quadrante stanno pagando. E questo mi porta a un’altra conseguenza, ovvero i quadranti in cui tutti sembrano essere eccellenti. Com’è possibile? Voglio dire, ci sono fornitori con tecnologie super datate. Ho avuto alcuni miei colleghi che sono letteralmente passati alle web app solo due o tre anni fa. Quindi parliamo di aziende che erano bloccate. Questo potrebbe essere, per esempio, il caso di ToolsGroup, che è migrata negli ultimi probabilmente cinque anni – forse verso le web app. Quindi erano letteralmente in ritardo di 20 anni nella battaglia.
Quindi, erano ancora in quell’era dei client pesanti della fine degli anni ‘90, e ciò non verrebbe nemmeno evidenziato nel quadrante o in nessuna delle analisi. Quindi puoi avere una palese arretratezza tecnologica. È molto evidente, come se ti mostrassero in una demo di 2 minuti, “Sei bloccato negli anni ‘90?” Eppure non verrà menzionato, e quelle persone verrebbero qualificate come, direi, stelle emergenti o simili. Ancora una volta, dico che è qui che vedo, in termini di problemi, una vera causa di preoccupazione.
Direi che un esperto che è, anche se non puntiamo all’assoluta assenza di pregiudizi, possiamo comunque sforzarci per qualcosa in cui almeno si cerca di fare un piccolo sforzo. Sì, un po’ di obiettività nella tua analisi, un po’. Voglio dire, è un po’ come se, nel 2025, continui ad usare COBOL: non lo definirei una tecnologia all’avanguardia. Se continui a usare, sai, client pesanti degli anni ‘90, ancora una volta, non all’avanguardia. Tante piccole cose così.
E per me, ciò che è davvero infastidente è che, se non evidenzi i problemi enormi che possono esistere, perché dovrei fidarmi delle cose positive che dici su quelle aziende? E questo, a proposito, è uno dei motivi per cui ho deciso di non pagare mai nulla a Gartner, e loro mi hanno ricambiato non menzionando mai Lokad. Ma va bene così, va bene.
Anthony Miller: Penso sia importante aggiungere che, sebbene tu non abbia partecipato a nulla con Gartner, ciò non ti ha impedito di raggiungere livelli sostanziali di successo come azienda. Non ha necessariamente ostacolato la tua crescita. E, come dicevamo prima di iniziare la registrazione, finiscono per avere clienti che vengono da te dopo quattro, cinque, sei tentativi falliti con altri vendor che compaiono in questi quadranti magici e che compaiono nel materiale di Gartner. E questa è una realtà che sento anche nel settore della tecnologia logistica. Succede che attraversano quel processo, osservano i leader, usano il quadrante magico di Gartner e, dopo 5 anni, si ritrovano con qualcuno che non appare affatto in nessuna informazione di Gartner, eppure funziona per loro.
Joannes Vermorel: Sì, ed è qui che vedo, sai, la mia opinione. Ed è anche qui che tu, come investitore, deployi capitale: se fai un errore, va veramente male. Ma, francamente, non benefici della situazione come azienda. Provi ad usare questi soldi, commetti errori, fai la scommessa sbagliata sulla tecnologia. Di nuovo, è un grosso problema, ma la responsabilità è tutta tua. Dove, per me, la situazione diventa davvero brutta è quando hai un modello di business pensato per amplificare il problema, dove quegli esperti di ricerche di mercato, che dovrebbero proteggere l’interesse generale dei clienti, delle persone che usano queste tecnologie affinché possano essere adeguatamente informate sulla situazione…
Ma in realtà, non solo non evidenziano queste debolezze, ma promuovono letteralmente soluzioni, vendor e percorsi tecnologici che definirei piuttosto insensati, ignorando completamente l’interesse dei loro clienti finali. Dico “finali” perché, in realtà, se guardi a Gartner, i loro clienti sono fortemente dominati dai vendor. Di nuovo, mi è chiaro che il denaro fluisce quasi esclusivamente dai vendor tech verso Gartner. Ma questo, ancora una volta, è una questione – penso – etica per i dipendenti di Gartner, che dovrebbero guardare seriamente al loro datore di lavoro e chiedersi: “Dovrei davvero lavorare per un’azienda del genere?” Penso che sia una domanda che dovrebbero proprio porsi.
Anthony Miller: E ovviamente, mettere in discussione il, voglio dire, il valore di qualcosa che è intrinsecamente positivo da Gartner, perché nei quadranti non c’è negatività. Non lo fanno – è difficile, giusto? È così, “ok, queste sono le nostre 10 scelte. Le illustreremo in ordine, dal leader fino a quella che si trova in basso a sinistra”, e non significa poi molto, ma abbiamo 10 opzioni da provare. Per me, non ha un vero valore.
Ci sono altre realtà là fuori, come le grandi corporate, che collaborano con alcune società di venture capital e cercano soluzioni tra le loro portfolio companies, e le venture capital firm cercano di offrire valore a quelle corporate. E questo sistema funziona in parte e in parte no. Ci sono molte iniziative che presentano una certa parzialità, e tutti cercano una soluzione, ognuno desidera qualcosa che funzioni per lui, ma fanno fatica a trovarla perché non riescono a reperire le informazioni.
E sembra che, soprattutto in supply chain, le persone più capaci di prendere decisioni – perché hanno esperienza e conoscenza – siano o troppo occupate a gestire le supply chain e le operazioni aziendali, oppure il loro parere diventa praticamente irrilevante quando il decision-making arriva al CIO o al CFO, che semplicemente blocca qualcosa. E questo è un altro problema in questo settore. C’è troppa cattiva informazione, e le persone che la consumano sono lontane dal problema che si sta cercando di risolvere, e si concentrano solo sui numeri e sul denaro.
Ho visto casi in cui i dirigenti di livello C si sono voltati e hanno detto: “Non sono nel materiale di Gartner, non vogliamo usarli.” Ho effettivamente assistito a situazioni del genere, che sono semplicemente ridicole. E sono stato anche in situazioni in cui quel responsabile della supply chain ha trovato la soluzione giusta per la sua azienda, e il top management, qualcuno come il CFO o altro, si volta e dice: “No, noi usiamo solo SAP per tutto, e non siamo interessati, e non procederemo con quel processo.” E basta, finito. È davvero un peccato.
Usano SAP perché credono che SAP possa funzionare, dato che, di nuovo, le informazioni presenti da varie fonti – sia terze parti che direttamente da SAP – mostrano che può funzionare. Quindi, “No, vai e fallo funzionare.” Anche se è più costoso, qualunque cosa, vai e fallo funzionare. Noi non lo facciamo. E questo, per me, ci impedisce di procedere, evolvere e trovare quei livelli di cambiamenti tecnologici e processuali che ci permetterebbero di gestire meglio sia i cicli che i picchi nella logistica e nei flussi.
Una cosa molto negativa che facciamo, e che è accettata come best practice, e trovo questo davvero un peccato. Possiamo sicuramente cambiare e fare meglio.
Conor Doherty: Sì, beh, quello che mi è venuto in mente un paio di volte – e ho aspettato il momento giusto per sollevarlo – è che entrambi avete in qualche modo lamentato la mancanza di competenza o di competenza imparziale sul mercato. E a volte sembra che ci sia, prendendo in prestito il concetto dalla psicologia, un locus di controllo esterno per tutte le persone coinvolte, e certamente anche per le aziende.
Tipo, scusa, molto velocemente, locus di controllo interno: io sono al comando, posso agire, posso influenzare e plasmare il percorso davanti a me. Esterno: l’universo agisce su di me, non ho agenzia. E il modo in cui viene a volte descritto fa quasi pensare che, beh, sei un po’ impotente faccia a questo, perché, beh, sono semplicemente attori malvagi.
E la mia domanda, per essere più specifico, è: invece di cercare esternamente esperti che salvino la situazione, quanto di questo potrebbe essere fatto internamente? Per esempio, so che Joannes, in passato, hai parlato a lungo della mechanical sympathy. Quindi, ad esempio, imparare anche solo un po’ di design software – anche un minimo – nello stesso modo in cui apprendere un po’ di nutrizione può, infatti, aiutarti a perdere peso e a fare scelte alimentari migliori. Allo stesso modo, conoscere un minimo di differenza tra schema e design tabellare di database può essere sufficiente per guidarti lontano da una decisione potenzialmente stupida, che ti fa perdere tempo e costa un buco nell’organizzazione. Non devi essere il più grande designer di software al mondo per capire che una rapida ricerca su Google è sufficiente per questo.
Anthony Miller: Se consideriamo i clienti di tipo enterprise ai livelli più alti, i grandi, il problema è che ci sono così tanti strati che, anche se la persona responsabile della supply chain in quell’azienda segue il processo, sai, al CIO e al CFO non importa nulla. E se sono coinvolti nel processo decisionale, allora c’è una forte possibilità che…
Quindi, è divertente, perché durante il workshop che ho fatto negli ultimi giorni, parlavamo degli ostacoli alla vendita della loro soluzione. Una soluzione che viene venduta effettivamente a produttori enterprise. E quando vanno a parlare con le persone che la useranno e con i responsabili della supply chain, la adorano. Ma poi arriva il CIO o il CFO, e devi cambiare argomento. Devi parlare di altre cose, e loro non sono disposti. Non sono disposti a rischiare su qualcosa che non conoscono, e non vogliono informarsi e imparare. Oppure, come ho detto, perché i dati di terze parti non li vedono menzionati da nessuna parte – non sono in Gartner, non sono in G2, non sono su tutte queste piattaforme. Ti ritrovi in una situazione in cui senti che non possono andare a confermare ciò che gli viene detto, e non vogliono correre il rischio.
Ed è molto interessante. Certo, vale la pena imparare, e credo che le aziende debbano affidarsi, mettere più fiducia ad ogni IT department, per esempio, e tu chiedi al responsabile IT: “Ha senso questo?” Il reparto IT può effettivamente essere un elemento negativo, ed è questo il problema. Quindi potrebbe avere senso, ma potrebbe anche essere negativo perché potrebbero temere che, “Beh, in realtà, se implementiamo questo, metà del nostro personale diventerà irrilevante.” E questa è una realtà nel campo della tecnologia che vedo ogni giorno. E i manager IT, o chiunque prenda le decisioni, non vogliono farlo.
E a tutti piace anche avere, anzi, è una dichiarazione un po’ sciocca. Alcune persone vogliono avere un senso di importanza, un senso di significato. Non dico tutti, ma certe persone lo desiderano, specialmente quando si tratta dei livelli di middle e upper management che hanno attraversato molto di recente, molti licenziamenti e si interrogano su quanto siano rilevanti, soprattutto con lo smart working e tutto il resto. Quindi ora c’è ancora più desiderio di tutelare il proprio ruolo e il proprio posto di lavoro. Se ti presenti con una grande soluzione tecnologica che soddisfa tutti i requisiti, qualcuno viene da te e dice: “Vogliamo implementarla, ci farà risparmiare il 15% sulle spese logistiche, sarà fantastica,” ti guarderanno e chiederanno: “Ok, cosa significa questo per noi da un punto di vista IT?” “Oh, si integra direttamente con il nostro ERP, tutto va bene, liscio come il burro, e non abbiamo più bisogno di usare SAP supply chain.” Quella persona penserà, invece di cercare di capire, probabilmente osserverà la situazione e dirà: “Se smettiamo di usare SAP supply chain, perderò tre collaboratori o diventerò meno rilevante per l’azienda.” Quindi anche questi tipi di situazioni accadono, e sono molto sfortunate.
E le persone ai vertici delle aziende che prendono decisioni, i guardiani, tendono anche a cercare, prima di prendere la decisione finale, una conferma esterna. Cercando quella conferma esterna, si rivolgono alle stesse fonti di cui abbiamo parlato, che, se hai una soluzione che non richiede consulenti – e poi c’è una soluzione che richiede consulenti – e vai da uno di quei consulenti per confermare il tuo processo decisionale, sai già qual sarà l’esito. E tutte le grandi società di consulenza traggono vantaggio dal fatto di avere queste soluzioni che richiedono eserciti di consulenti. E ogni volta che vuoi apportare un cambiamento, devi far intervenire 50 consulenti per fare qualcosa. Lo richiedono. E poi c’è anche tutta la parte dell’outsourcing, dell’inserimento dati e di tutto il resto. Ci sono molte criticità in queste soluzioni. Quindi, per me, questi sono i problemi che abbiamo oggi. E avere un po’ più di fiducia e fede nelle persone che sanno veramente di cosa parlano farebbe una grande differenza. Ma ci sono altri fattori in gioco che impediscono tali risultati.
E, sai, l’ho visto molte volte con WiseTech, dove, voglio dire, la faccenda DHL è semplicemente folle. Sai, DHL avrebbe potuto rivolgersi a WiseTech prima di optare per SAP. Avrebbero potuto risparmiare tra i 300 milioni e 1 miliardo, a seconda di chi ascolti. Perché non lo hanno fatto? È una domanda importante. Perché non lo hanno fatto? Alla fine, sono comunque finiti lì. Chi ha avuto un’influenza su quella decisione? Chi l’ha presa? Perché l’hanno presa, ecc.? Si riduce a fattori esterni? È stata una decisione presa da una sola persona? È stata una decisione finanziaria o una decisione di gruppo che in realtà non è stata presa da DHL Global Forwarding? È una decisione enorme per il DHL Group. SAP viene usato davvero altrove, ed è per questo che hanno deciso di optare per esso, perché aveva senso per loro? SAP ha fatto l’upsell e ha detto loro… Molteplici fattori sono in gioco. E questo, ancora una volta, è un altro aspetto che per me impedisce ai grandi sistemi di essere testati.
E non è una regola generale. So che ci sono alcune soluzioni davvero interessanti che vengono testate oggi da alcuni grandi spedizionieri a livello globale. Ma eseguono POC: intendo dire, un’azienda può realizzarne 10 con 10 spedizionieri di punta. Potrebbero essere fortunati se ne avanzano due, perché per un POC non serve necessariamente quel tipo di approvazione a livello di gruppo. Ma poi, quando si tratta di, “Ok, ora questa deve essere effettivamente implementata e integrata, e ha senso che venga distribuita a livello globale,” bisogna andare a fare quelle domande. E il processo può bloccarsi piuttosto rapidamente.
Quindi alcune delle aziende che preferisco sono quelle che in realtà non centralizzano il processo decisionale. C’è un altro grande spedizioniere con cui parlavo negli Stati Uniti. Cercavano una piattaforma TMS. Hanno potuto prendere la decisione direttamente negli Stati Uniti. Sono un gruppo globale, ma hanno preso quella decisione da soli. Non hanno dovuto rivolgersi ai vertici. Quindi le persone che effettivamente prendono le decisioni sono quelle che useranno la tecnologia. Hanno seguito l’intero processo con diligenza, cercando di trovare la soluzione migliore, e l’hanno scelta. E hanno guadagnato la fiducia sia della gestione locale che di quella del gruppo globale, perché gli è stato conferito il potere decisionale. Penso che se più aziende inizieranno a dare quel potere e smetteranno di rivolgersi a terze parti per una conferma, probabilmente otterranno risultati migliori.
Ed è divertente, c’è un parallelo con questo. Nella mia mente, mentre ne parlo, tutto ciò che vedo è Macron e McKinsey. Perché, sebbene in Francia la spesa sia pazzesca per far funzionare il paese, circa il 30% di essa viene speso solo per i costi amministrativi necessari a mantenere il paese in funzione.
Joannes Vermorel: Un po’ di più, ma sì.
Anthony Miller: Sì, aveva ancora quella faccenda di McKinsey, in cui non si fidava nemmeno delle persone che tecnicamente aveva assunto, che lavoravano per la Francia e che avevano un lavoro a vita come funzionari pubblici. Si rivolse a McKinsey, spendendo milioni e milioni per cosa? Per una conferma? Per, sai, e c’è stato un caso in cui hanno speso milioni per scoprire come risparmiare spiccioli. E poi ci si dice: “Questo deve finire.” Che si tratti del servizio pubblico per gestire un paese o della conduzione di un’azienda, penso che chi prende le decisioni sia troppo rapido a rivolgersi a questi grandi nomi perché li considerano esperti e richiedono quasi la loro approvazione, magari per paura di perdere il lavoro se prendono una cattiva decisione. Ma se qualcuno li mette in discussione, possono dire: “Beh, sì, ma sai, Gartner, EY e questi ragazzi – tutti ce l’hanno detto, hanno detto che va bene.” Joannes Vermorel: Quindi, a mio parere, penso che uno degli ingredienti più gravemente carenti sia una comunicazione scritta diretta. Ancora una volta, credo che uno dei mali delle corporazioni moderne sia l’happy talk. Non vuoi solleticare nessuno, per cui usi formulazioni che in realtà non trasmettono alcuna informazione. E, sorpresa sorpresa, se non trasmetti informazioni, le persone rimangono disinformate. Cosa significa tutto ciò? Significa che, per esempio, hai raccontato la tua esperienza con auger.com, sei andato sul sito e non aveva senso. Io ho avuto esattamente la stessa esperienza. Sono andato su quella pagina web e ho pensato: “Ok, questo non ha senso. Sembra qualcosa prodotto da ChatGPT. Forse è stato prodotto da ChatGPT, non lo so.” Ma dava l’impressione di aver comunicato due pagine di testo, eppure non capisco nulla di ciò che cercavi di dire. Niente. Questo è il tipo di situazione in cui, per esempio, come cliente cerchi di valutare un fornitore, vai sul suo sito web e scopri che è quasi impossibile capire cosa stia facendo. Ad esempio, useranno la parola chiave AI ben venti volte, ed è assolutamente poco chiaro cos’è, cosa fa, perché c’è, quale tipo di AI abbiano scelto e perché abbia senso. Questo dovrebbe essere un campanello d’allarme, e andrebbe messo per iscritto. Nota a piè di pagina: “Credo che il fornitore X ci stia fregando perché, francamente, quello di cui parla in merito all’AI non ha alcun senso. Ho passato un’ora sul sito e ancora non riesco a capirlo.” Sarebbe solo un esempio. Un altro esempio sarebbe: sai, abbiamo appena fatto una demo veloce. È ancora un dannato fat client degli anni ‘90. Voglio dire, sembra estremamente datato. Dobbiamo tenerlo a mente. La cosa interessante è che, quando vedo quelle aziende, quelle informazioni estremamente schiette non circolerebbero affatto. Tutti sono estremamente preoccupati di offendere qualcuno. E così, sì, a difesa del CEO, penso che la sua responsabilità – o della CEO – sarebbe quella di creare una cultura di comunicazione più informativa, in cui non ci sia un PowerPoint con 50 diapositive che dicono nulla, ma piuttosto un memo in stile Amazon, sai, che si presenta in una o cinque pagine, super diretto, con le informazioni più salienti. Perché penso che il motivo per cui il CEO che ha appena detto “Andremo da questo grande fornitore” riceva 20 briefing di puro happy talk sia proprio questo: nessuno di essi è per nulla convincente, non ha senso. E quindi dice: “Va bene, è tutto inutile, restiamo con ciò che conosco, ovvero il grande fornitore già in essere.” Fino a quando non interviene qualcuno, perché non credo che i CEO o gli alti dirigenti abbiano così tanta paura, ma quando guardo le comunicazioni aziendali tipiche, è un incubo. Voglio dire, quello che viene fornito loro dai subordinati è semplicemente spazzatura. Ci sono alcune piccole eccezioni, come Amazon, che ha questa cultura dei memo scritti di alta qualità. Ma, ancora una volta, Amazon è un caso isolato, ed è un’azienda un ordine di grandezza più profittevole di quasi tutti gli altri. E penso che non sia del tutto… direi che è una di quelle ragioni per cui questa cultura scritta – dimenticate le PowerPoint, arrivate al punto in una pagina in inglese, con le informazioni più importanti e senza happy talk – è rara. È il tipo di cosa che pochissime aziende sono riuscite a replicare. E credo che per il software sia estremamente critico. Puoi avere successo senza questa cultura scritta in molte imprese non legate al software, semplicemente perché la complessità non è così elevata. Non è complicato a livello concettuale, il che è diverso dall’essere complesso. Quindi, ad esempio, se consideri un campione francese, che potrebbe essere, diciamo, i pneumatici Michelin – questo è un ottimo business, con una grande tecnologia, ma concettualmente tutto è abbastanza semplice. Il business della produzione e vendita di pneumatici, persino un bambino di cinque anni riesce a comprenderlo. Non è come, al contrario, se pensi a un’azienda di software, tipo Kubernetes, che un bambino di cinque anni non capirebbe di cosa si tratti. Neppure riuscirebbe a capire perché hai bisogno di questo maledetto componente, cosa produca o del firmware, sai, perché abbia senso. Quindi, è qui che penso che il software – ed ecco il problema del software – abbia bisogno di un po’ di banda. Ma poiché realisticamente il top management non può permettersi di diventare esperto, bisogna essere un po’ più schietti ed estremamente contrari all’happy talk. E questo è il tipo di comunicazione estremamente diretta che non vedo troppo spesso tra i prospect con cui discuto e alcuni clienti di Lokad, dove non si lasciano passare i problemi solo per evitare di turbare le acque. È necessario dirlo apertamente. E l’idea, per esempio, che sì, abbiamo un problema – i guadagni di produttività implicano un problema, perché poi avremo tutta quella gente – e che dobbiamo affrontarlo sin dall’inizio. Sì, questo è qualcosa che purtroppo deve essere messo per iscritto. Altrimenti le persone dimenticano. Non puoi fare affidamento esclusivamente sulla tradizione orale per queste cose. Anthony Miller: Proprio come dicevi, pensando ad alcuni dei messaggi che ricevo di tanto in tanto, e vedendo che fondatori e dirigenti di livello C mi contattano chiedendomi, “Cosa ne pensi di questa soluzione?” – voglio dire, chi sono io per dare loro qualche intuizione? Si nota che c’è sicuramente un appetito per informazioni di qualità. C’è la fame per nuove fonti che oggi non riescono a trovare. E penso che il fatto che le persone mi contattino per chiedere, “Cosa pensi di questa soluzione? Potrebbe funzionare per noi? Ehi, siamo una BCO, un spedizioniere, stiamo cercando di cambiare la nostra tecnologia. Questa soluzione non funziona per noi, cosa puoi raccomandare?” sia interessante, perché non dovrebbero contattarmi. Non dovrei ricevere domande del genere. Dico le mie opinioni su LinkedIn, ma non mi avventuro in una due diligence approfondita su piattaforme indipendenti e simili. So certe cose perché sono stato nell’industria e via dicendo, ma c’è un appetito per questo, e chiaramente non stanno ottenendo le informazioni di cui hanno bisogno in alcun formato. Quindi sì, è quasi come, come si dice, quando c’è troppa informazione: si annega in un sovraccarico informativo, e poi si arriva a una paralisi decisionale. E sappiamo cosa succede quando avviene una paralisi decisionale: di solito si finisce per prendere la decisione sbagliata. Si opta per quella di default, il percorso di minor resistenza, quella che comporta il minor impatto in termini di change management, oppure si cerca semplicemente quel conforto. Credo che oggi tutti questi fornitori di informazioni – che si autofinanziano mediante le informazioni che danno in maniera alquanto oscura – stiano facendo un disservizio a chiunque lavori in tecnologia e a chiunque cerchi una soluzione tech. Deve esserci maggiore chiarezza, in modo da poter decidere: “Queste informazioni sono basate su fatti e su una buona analisi, oppure stanno semplicemente spuntando alcune caselle soggettive e criteri?” Perché, in sostanza, i magic quadrant spuntano caselle e criteri soggettivi, il che poi ti permette di passare al livello successivo, che è, come hai detto, pagare per uno stand all’evento per essere confermati come partecipanti. Quel metodo di spuntare caselle non funziona più. Tutto di cui parliamo è troppo complesso per ridurlo a una semplice checklist. Quindi avere una fonte di informazioni imparziali – o almeno quanto più imparziale possibile – che possa raggiungere il livello esecutivo e dire, in 20 minuti, “Ecco perché e ecco perché no”, basandosi solo sui fatti per aiutare a prendere una decisione, è estremamente prezioso. Oggi non esiste. Non esiste davvero. Semplicemente non esiste. E penso che per questo si guardi a un magic quadrant e si dica: “Va bene, questi ragazzi sono in alto a destra. Bene, li proviamo per primi.” È il tipo di cosa che pochissime aziende sono riuscite a replicare. E credo che per il software ciò sia estremamente critico. Puoi avere successo senza questa cultura scritta in molte imprese non legate al software, semplicemente perché la complessità non è così elevata. Non è complicato a livello concettuale, il che è diverso dall’essere complesso. Quindi, ad esempio, se consideri un campione francese – diciamo i pneumatici Michelin – questo è un ottimo business, con una grande tecnologia, ma concettualmente tutto è abbastanza semplice. Il business della produzione e vendita di pneumatici, persino un bambino di cinque anni riesce a comprenderlo. Non è come se, al contrario, pensassi a un’azienda di software, tipo Kubernetes, che un bambino di cinque anni non capirà di cosa si tratti. Neppure riuscirebbe a capire perché tu abbia bisogno di questo maledetto componente, cosa produca o del firmware, sai, perché abbia senso. Quindi, è qui che penso che il software – ed ecco il problema del software – abbia bisogno di un po’ di banda. Ma poiché realisticamente il top management non può dedicarsi a diventare esperto, bisogna essere un po’ più schietti ed estremamente contrari all’happy talk. Ed è proprio questo il tipo di comunicazione molto diretta che non vedo troppo spesso tra i prospect con cui discuto e alcuni clienti di Lokad, dove non si lasciano passare i problemi solo per evitare di turbare le acque. Bisogna dirlo apertamente. E l’idea, per esempio, che sì, abbiamo un problema – i guadagni di produttività implicano un problema perché poi avremo tutta quella gente – e che dobbiamo affrontarlo sin dall’inizio. Sì, questo è qualcosa che purtroppo deve essere messo per iscritto. Altrimenti le persone dimenticano. Non puoi affidarti esclusivamente alla tradizione orale per queste cose. Anthony Miller: Proprio come dicevi, pensando ad alcuni dei messaggi che ricevo di tanto in tanto, e vedendo che fondatori e dirigenti di livello C mi contattano chiedendomi, “Cosa ne pensi di questa soluzione?” – voglio dire, chi sono io per dare loro qualche intuizione? Si nota che c’è sicuramente un appetito per informazioni di qualità. C’è la fame per nuove fonti che oggi non riescono a trovare. E penso che il fatto che le persone mi contattino per chiedere, “Cosa pensi di questa soluzione? Potrebbe funzionare per noi? Ehi, siamo una BCO, un spedizioniere, stiamo cercando di cambiare la nostra tecnologia. Questa soluzione non funziona per noi, cosa puoi raccomandare?” sia interessante, perché non dovrebbero contattarmi. Non dovrei ricevere domande del genere. Dirò le mie opinioni su LinkedIn, ma non mi impegno in una due diligence approfondita su piattaforme indipendenti e simili. So certe cose perché sono stato nell’industria e via dicendo, ma c’è un forte appetito per queste informazioni, e chiaramente non stanno ottenendo ciò di cui hanno bisogno in alcun formato. Quindi sì, è quasi come, come si dice, quando c’è troppa informazione: si annega in un sovraccarico informativo, e poi si arriva a una paralisi decisionale. E sappiamo cosa succede quando c’è paralisi decisionale: di solito si finisce per prendere la decisione sbagliata. Si opta per quella di default, il percorso di minore resistenza, quella che comporta il minor impatto in termini di change management, oppure si cerca semplicemente quel conforto. Anthony Miller: Proprio come dicevo, pensando ad alcuni dei messaggi che ricevo di tanto in tanto, e vedendo che fondatori e dirigenti di livello C mi contattano chiedendomi, “Cosa ne pensi di questa soluzione?” – chi sono io per dare loro qualche intuizione? Si nota che c’è sicuramente un forte appetito per informazioni eccellenti. C’è la fame per nuove fonti che oggi non riescono a trovare. E penso che il fatto che mi contattino per chiedermi, “Cosa pensi di questa soluzione? Potrebbe funzionare per noi? Ehi, siamo una BCO, un spedizioniere, stiamo cercando di cambiare la nostra tecnologia. Questa soluzione non funziona per noi, cosa puoi raccomandare?” sia interessante, perché non dovrebbero contattarmi. Non dovrei ricevere domande del genere. Direi le mie opinioni su LinkedIn, ma non intraprendo una due diligence approfondita su piattaforme indipendenti e simili. So certe cose perché sono stato nell’industria e via dicendo, ma c’è un vero appetito per questo, e chiaramente non stanno ottenendo le informazioni di cui hanno bisogno in alcun formato. Quindi sì, è quasi come, come si dice, quando c’è troppa informazione: si annega in un sovraccarico informativo, e poi si arriva a una paralisi decisionale. E sappiamo cosa succede quando si ha la paralisi decisionale: di solito si finisce per prendere la decisione sbagliata. Si opta per quella di default, il percorso di minor resistenza, quella che comporta il minor impatto in termini di change management, oppure si cerca semplicemente quel conforto. Conor Doherty: Beh, ancora una volta, hai parlato del processo decisionale, e tutto ciò accade perché operiamo in un ambiente a bassa larghezza di banda. Le persone tendono a ricorrere per default a delle euristiche. “Cosa sembra poter aiutare? Scegliamo quella,” perché il tempo è scarso e la mia energia mentale lo è altrettanto. Abbiamo parlato a lungo dei cattivi attori e dei modi e tendenze del loro comportamento. Per quanto riguarda alcune euristiche finali per aiutare le persone a individuare potenziali buoni attori, aspetti a cui prestare attenzione – abbiamo già discusso dei segnali negativi di “Ok, questo potrebbe essere un buon attore nel settore, che sia nella logistica o nella supply chain.” Passo a te per primo, perché desidero dare l’ultima parola ad Anthony. Ma quali potrebbero essere le euristiche per individuare buoni attori nello spazio della supply chain? Joannes Vermorel: Sì, intendo, prima di tutto, fai attenzione al debito. È semplice. Se hanno raccolto fondi per software enterprise, non è B2C. Se hanno raccolto una montagna di denaro, è un enorme campanello d’allarme. A meno che non abbiano una storia di successo incredibilmente rara in cui, sì, recupereranno tutto, ma questo è estremamente, estremamente raro nel settore enterprise. È un problema. Poi, fai attenzione al debito tecnologico. I fornitori – le aziende innovative del settore enterprise sono spesso realtà con più di un decennio di vita. Intendo, si parla, ad esempio, di Palantir come se fosse una startup, ma Palantir è quotata da un decennio. Operano in perdita praticamente sin dalla loro nascita, diciamo 18 anni fa o qualcosa del genere. Stiamo parlando di aziende che non sono esattamente giovani, e quindi nel corso di due decenni possono accumulare un bel po’ di debito tecnologico. Basta far caso a questo. E poi devi essere in grado, in una certa misura, di farti un’opinione su ciò che fanno a livello tecnico, perché in fin dei conti stai acquistando tecnologia, quindi dovresti riuscire a formarti un’idea sul loro tech, anche se non sei un tecnico. Sul loro sito, immagina, per esempio, se vuoi comprare una Porsche. Puoi andare sul sito Porsche. Ti offrirebbero un sacco di informazioni molto accessibili su perché una Porsche sia un’auto ingegnerizzata in modo impeccabile, e troverai tantissimi contenuti e primi piani, e anche se non sei un appassionato di auto, potrai comunque apprezzare tutto l’impegno che mettono nella meccanica e altrove. Così puoi capire se, basta pensarci per un attimo, stai guardando un sito che ti vende quella che dovrebbe essere una supercar, ma tutto ciò che vedi sono rendering 3D e a nessun punto discutono del motore, del tipo di trasmissione, del sistema frenante o dell’assistente elettronico per la guida. Sai, ci sono solo superlativi come “la migliore auto di sempre”, “la migliore esperienza”, bla bla bla, e a nessun punto ti danno un indizio su cosa renderebbe tutto ciò realtà. Se osservi, ad esempio, uno dei marchi top di auto, vedrai che c’è molta informazione e vengono spiegati incredibili dettagli in modo molto accessibile, per illustrare perché quel pezzo d’ingegneria sia eccezionale e giustifichi il prezzo esorbitante dell’auto. Questo è ottimo, e sto solo dicendo che, se si tratta di software enterprise, dovrebbe valere lo stesso. Se stai per spendere oltre un milione di dollari l’anno per qualcosa, e non riesci a capire dal sito che tipo di tecnologia c’è, perché è buona, perché è eccezionale…
Perché, guarda, gli ingredienti sono importanti. Quando acquisti, diciamo, una Porsche, si impegnano moltissimo per dire che il motore è incredibile, la trasmissione è incredibile, il sistema frenante è incredibile, la sospensione è incredibile. Svelano tutta questa grandiosità. Non si limitano a dire: “È una grande auto, fidati di noi.” Quindi, se acquisti un software enterprise, sì, c’è complessità. Forse non hai tempo per esaminare tutto, proprio come probabilmente non passeresti ore a leggere 100 pagine su una supercar, ma almeno puoi concentrarti su diverse parti ed apprezzarne l’essenza.
Ed penso che sia solo una semplice euristica. Se cerchi debito e simpatia meccanica e questo genere di, sai, persone orgogliose di ciò che stanno costruendo e si vede, penso che già tu possa eliminare probabilmente circa il 90% dei cattivi attori solo con questo. E poi il resto, ovviamente, dovrai comunque fare molti sforzi, ma comunque, penso che eliminare il 90% dei cattivi attori con qualche euristica sia un ottimo inizio.
Conor Doherty: Anthony, stessa domanda.
Anthony Miller: Grazie. Credo di sì. Oltre a esaminare gli aspetti tecnici e andare oltre il marketing, qualcosa di cui parlo spesso, sai, il solito discorso di marketing che tutti danno e i trucchi, ed è stata una parte importante di ciò di cui ho parlato originariamente con Project 44. Hanno annunciato un prodotto, era tutto fuochi d’artificio e illusioni, e non c’era sostanza. Vai oltre, oltre ciò che ti viene venduto e cerca di capire.
E poi ci sono gli aspetti finanziari per l’azienda, con il debito e tutto il resto, ma cerca, e aggiungo sempre contesto. Il contesto è davvero importante. Puoi trovare aziende che hanno molti debiti, ma che stanno comunque facendo cose davvero interessanti, e potrebbe valerne il rischio se l’implementazione non è così invasiva e non richiede troppo tempo. Perché c’è un altro problema, giusto? Quando scegli queste soluzioni, le scegli per un lungo periodo di tempo. Dovrai affrontare roll-out estesi su più siti, e tutto ciò è drenante, e se va male, va davvero male.
Quindi, scegliere la soluzione giusta con il giusto contesto, e per contesto intendo che devi guardare a qualcosa che per me è veramente importante, ovvero se il fondatore è ancora presente. Se si tratta ancora di un’azienda fondata dal fondatore, e stiamo vedendo molte di queste startup adolescenti come hai menzionato, quelle startup in cui i fondatori sono ancora presenti, è ancora molto guidata dal fondatore. Voglio dire, il fondatore di WiseTech, per tutti gli scopi, è ancora in giro. È ancora uno dei maggiori azionisti. Non è più il CEO, ma devi considerare il contesto attorno a queste aziende e ciò che sta accadendo.
E se c’è un cambiamento ai livelli dirigenziali (C-level), se c’è stato molto turnover, se hanno fatto licenziamenti e cose del genere, devi davvero capirlo. Se stanno attraversando una ristrutturazione, perché? Fatti queste domande su questi punti e cerca di andare oltre ciò che ti viene comunicato tramite materiale di marketing e specifiche tecniche. E inoltre, un’altra cosa cruciale, fidati delle tue persone. Se stai acquistando qualcosa per supply chain, parla con le tue persone della supply chain. Sì, devi far felici il CIO e il CFO, lo capisco perfettamente.
Ma fidati delle tue persone della supply chain e non utilizzare una soluzione che le renderà infelici, perché così i tuoi costi saliranno, saranno infelici e vedrai turnover. E una cosa che vuoi davvero evitare è il bagaglio che deriva dall’assunzione di nuove persone in ruoli decisionali. E questo è qualcosa che ho visto molto spesso: una nuova persona che arriva ai livelli più alti e poi dice, “Utilizziamo questa soluzione. L’ho usata prima, è fantastica,” e poi sarà fantastica. Non avere quella fiducia cieca in qualcuno che arriva e fa questo solo perché lo dice e ha funzionato altrove.
Soprattutto se le persone che sono con te da più tempo e che effettivamente eseguono le cose, orchestrano tutto, poi si ribaltano e dicono, “Può darsi che abbia funzionato lì, ma noi siamo un po’ diversi e questo è il motivo.” Non ignorare ciò perché probabilmente sanno più di qualcuno che sta appena arrivando, anche se a quella persona viene pagato molto di più per fare questo lavoro.
Ci sono molti aspetti legati al contesto della situazione di ogni singola persona. Ma quando vedi un’azienda che ha un fondatore che se ne è andato e poi è tornato, e a livello C dove tre persone hanno lasciato in un anno e cose del genere, se ci sono altre alternative e in definitiva si tratta di margini sottili su quale sia migliore, scegli l’azienda stabile. Fatti un favore e scegli l’azienda stabile perché non sai mai cosa succederà con il cambiamento ai vertici.
Sai, potresti vedere tre persone partire e all’improvviso l’azienda essere in vendita sei mesi dopo. È ciò che abbiamo visto con PHTO l’altro giorno, e quel tipo di situazione non è buona per nessuno, perché poi torni sul mercato potenzialmente per cercare un’altra opzione perché non ti piace l’azienda che ha acquisito quella. Quindi si tratta davvero della combinazione che funziona per te — gli aspetti tecnici, quelli finanziari, ma anche il contesto di ciò che sta accadendo con quel fornitore. Molto, molto importante, e richiede un po’ di diligenza. Davvero.
Sei davvero servito al meglio solo se puoi fare quella diligenza internamente. Prenditi il tempo per farlo. Se non puoi, buona fortuna a trovare qualcuno che non sia di parte e che venga a farlo per te, perché è davvero difficile da trovare.
Conor Doherty: Bene, grazie a entrambi. Non ho ulteriori domande, e siamo già in corso da un bel po’. Quindi, prima di concludere, avete qualche ultima riflessione che desiderate condividere?
Anthony Miller: No, grazie per avermi ospitato. È tutto ciò che posso dire. È stato davvero, davvero fantastico, e molte cose di cui voglio, sai, quando riascolterò questo prenderò molto di ciò che Joannes ha detto, e c’è della ricerca che farò personalmente e alcuni concetti che voglio imparare che entrambi avete introdotto qui. Quindi, è stato un piacere. È davvero grandioso venire, fare un podcast, e in realtà imparare cose. Assolutamente brillante, quindi grazie.
Conor Doherty: Beh, grazie. E Joannes, grazie mille per il tuo tempo. Anthony, grazie per essere venuto in studio. È stato un piacere. Saluti, e grazie per aver guardato. Ci vediamo la prossima volta.
