In difesa di S&OP (con Eric Wilson) - Ep 171

00:00:00 Introduzione all’intervista
00:02:08 Libro su S&OP e dibattito
00:08:01 S&OP come processo aziendale
00:13:25 Decisioni strategiche nell’aviazione
00:18:12 Collegamento di S&OP alla maturità aziendale
00:23:51 Brief strategici e successo di Amazon
00:30:23 Diluizione e proprietà delle decisioni di S&OP
00:37:23 Flusso di informazioni incentrato sul software in S&OP
00:44:13 Affidamento dei dirigenti ai consigli del sistema
00:50:11 Cicli di riunioni di S&OP ed efficienza
00:55:33 Strategia di quota di mercato e presa di decisioni
01:01:46 S&OP come percorso di maturità
01:07:04 Costi e benefici dell’implementazione di S&OP
01:13:15 Tossicità dell’eccesso di personale e team snelli
01:19:04 S&OP di Microsoft e innovazione
01:24:47 Rigidità di S&OP versus flessibilità
01:30:22 Futuro di S&OP e traiettoria tecnologica
01:36:36 Evoluzione del lavoro e impatto della digitalizzazione
01:43:28 Sfida alle operazioni tradizionali con S&OP

Riassunto

In una recente intervista di LokadTV, Conor Doherty ha ospitato una discussione tra Joannes Vermorel, CEO di Lokad, ed Eric Wilson, Direttore del Thought Leadership presso l’Istituto di Business Forecasting (IBF), incentrata su Sales & Operations Planning (S&OP). Wilson, sostenitore di S&OP, ha evidenziato il suo ruolo nell’allineamento delle funzioni aziendali per la presa di decisioni coordinate e i suoi benefici per le aziende mature. Vermorel ha criticato S&OP come obsoleto, sostenendo un approccio incentrato sul software per migliorare l’efficienza e ridurre l’intervento umano. Il dibattito ha affrontato l’efficacia delle riunioni, i cambiamenti incrementali rispetto a quelli radicali, i costi opportunità e il futuro di S&OP, concordando entrambi sulla necessità di significativi progressi tecnologici.

Riassunto Esteso

In un recente episodio di LokadTV, Conor Doherty, Responsabile della Comunicazione presso Lokad, ha ospitato una conversazione tra Joannes Vermorel, CEO e fondatore di Lokad, ed Eric Wilson, Direttore del Thought Leadership presso l’Istituto di Business Forecasting (IBF). La discussione si è incentrata su Sales & Operations Planning (S&OP), il suo ruolo nella moderna gestione della supply chain e la sua longevità come pratica aziendale. Questa conversazione è stata un seguito a un precedente dibattito sullo stesso argomento.

Eric Wilson, con decenni di esperienza nella supply chain e nell’S&OP, ha condiviso le sue conoscenze dalla sua carriera e dal suo recente libro, “Una guida pratica alla pianificazione delle vendite e delle operazioni”. Ha sottolineato che l’S&OP è un processo aziendale progettato per allineare tutte le aree funzionali di un’azienda attorno a un insieme unificato di ipotesi per la presa di decisioni coordinate. Ha sostenuto che mentre molte aziende sono ancora nelle prime fasi di maturità dell’S&OP, quelle che raggiungono livelli più elevati di maturità ottengono significativi benefici, tra cui un miglioramento dei risultati finanziari e una riduzione dell’incertezza.

Joannes Vermorel, d’altra parte, ha criticato l’S&OP come un processo inefficiente e obsoleto. Ha sostenuto che il tradizionale processo S&OP si basa troppo pesantemente sul flusso di informazioni mediato dall’uomo, che lui considera obsoleto nell’era digitale. Vermorel ha sostenuto un approccio più incentrato sul software, in cui le variabili economiche sono incorporate nei processi decisionali, consentendo aggiustamenti in tempo reale senza la necessità di frequenti riunioni. Crede che questo approccio possa ridurre significativamente la necessità di intervento umano e aumentare l’efficienza.

La conversazione ha toccato diversi punti chiave di disaccordo:

1. Ruolo delle Riunioni nella Presa di Decisioni: Vermorel ha sostenuto che le grandi riunioni spesso diluiscono la responsabilità e non contribuiscono in modo significativo alla presa di decisioni strategiche. Ha citato esempi di aziende in cui le decisioni strategiche sono state prese da poche persone chiave anziché attraverso il consenso del comitato. Wilson ha ribattuto che i processi strutturati di S&OP, quando eseguiti correttamente, possono migliorare la responsabilità e la comunicazione all’interno di un’organizzazione.

2. Cambiamento Incrementale vs. Radicale: Vermorel ha espresso scetticismo riguardo ai miglioramenti incrementali, sostenendo che le vere innovazioni derivano da cambiamenti radicali. Ha citato esempi di aziende che hanno automatizzato con successo gran parte della loro gestione della supply chain, con conseguente riduzione della forza lavoro e aumento dell’efficienza. Wilson ha riconosciuto il potenziale dell’automazione, ma ha sottolineato che molte aziende non sono ancora pronte per un tale salto e devono attraversare un percorso di miglioramenti incrementali.

3. Costo Opportunità dell’S&OP: Vermorel ha evidenziato il costo opportunità del mantenimento dei processi tradizionali di S&OP, sostenendo che impediscono alle aziende di perseguire approcci più innovativi basati sul software. Wilson ha risposto sottolineando i benefici misurabili che i processi maturi di S&OP possono portare alle aziende, tra cui un miglioramento delle performance finanziarie e dell’efficienza operativa.

4. Futuro dell’S&OP: Entrambi i relatori hanno concordato sul fatto che il futuro dell’S&OP comporterà cambiamenti significativi, guidati dai progressi nella tecnologia e nell’automazione. Wilson ha suggerito che i futuri processi di S&OP si concentreranno maggiormente sull’efficienza aziendale e sulla presa di decisioni strategiche, mentre Vermorel ha enfatizzato la necessità di semplificare e razionalizzare i processi per raggiungere una maggiore efficienza.

In conclusione, la conversazione ha evidenziato il dibattito in corso sul ruolo e l’efficacia dell’S&OP nella moderna gestione della supply chain. Mentre Wilson ha difeso il valore dei processi strutturati di S&OP, Vermorel ha sostenuto un approccio più radicale basato sul software. Entrambi hanno concordato sul fatto che il futuro dell’S&OP comporterà cambiamenti significativi, ma hanno divergito sul miglior percorso per raggiungere tali cambiamenti.

Trascrizione Completa

Conor Doherty: Bentornati a LokadTV. Oggi ho il piacere di ospitare una conversazione tra Eric Wilson e Joannes Vermorel. Eric è il Direttore del Thought Leadership presso l’Istituto di Business Forecasting (IBF) e il conduttore del podcast IBF On Demand. Eric è un sostenitore convinto dell’S&OP, e questa conversazione è intesa come un seguito sfumato al dibattito che Joannes Vermorel ha avuto con Milos Vrzic diversi mesi fa. Come sempre, se vi piace ciò che sentite, iscrivetevi al canale YouTube e seguici su LinkedIn. Detto questo, vi presento la conversazione di oggi tra Eric Wilson e Joannes Vermorel.

Beh, innanzitutto, Eric, grazie mille per unirti a noi. Sei un uomo che ricopre molti ruoli. Sei uno scrittore, un podcaster, un direttore del thought leadership, un consulente e un relatore pubblico. Sono molti titoli. Potresti forse, per il nostro pubblico che potrebbe non essere così familiare, fornire maggiori dettagli su chi si cela dietro a questi titoli?

Eric Wilson: Beh, l’uomo dietro a questi titoli ha effettivamente diverse decadi di esperienza pratica. Ho le cicatrici a dimostrarlo. Ho realizzato molti progetti di trasformazione con molte organizzazioni, ho lavorato nella supply chain, nell’S&OP e ho ricoperto tutti i diversi ruoli anche lì. Attualmente sono il Direttore del Thought Leadership presso l’IBF. Faccio anche un po’ di consulenza, il che è solo un modo elegante per dire che faccio da intermediario tra ciò che le aziende stanno facendo ora e lo condivido con altre organizzazioni. Lavoro con organizzazioni, faccio formazione in azienda, conferenze, scrivo e facilito discussioni come fai tu con le organizzazioni su ciò che vediamo nel settore e su dove lo vediamo andare.

Conor Doherty: Beh, grazie. E ancora, parlando di scrittura, è stato più o meno così che siamo entrati in contatto per questa discussione. Hai menzionato di aver scritto un libro, “A Practical Guide to Sales and Operations Planning”. Ci hai inviato una copia, grazie mille. Sono solo curioso, hai riversato tutte le tue cicatrici in quel libro? Com’è stato il percorso?

Eric Wilson: Sì, è stato il mio secondo libro professionale. Avevo scritto “Predictive Analytics for Business Forecasting” circa tre anni fa. Il mio libro più recente, “A Practical Guide to Sales and Operations Planning”, è nato perché c’è davvero una lacuna quando si tratta di un testo modernizzato nell’era dei dati e dell’IA, post-COVID, su quel processo. Quindi, quando dico che ho riversato le mie cicatrici, sì, l’ho fatto, ma ho anche riversato le cicatrici di tutti gli altri in quel libro.

La bellezza di quel libro è che non l’ho scritto al 40%. Avevo un co-autore che mi ha aiutato a scrivere gran parte del libro. Gran parte di quel libro è stato curato dall’IBF, che esiste da 42 anni. È un’organizzazione professionale creata da professionisti per professionisti. Abbiamo una rivista trimestrale di previsione aziendale con ottimi articoli di professionisti, articoli sottoposti a revisione paritaria. Circa il 40% di questo libro è stato curato da quegli articoli, con altri esperti di materia e leader di pensiero nel campo. Abbiamo sintetizzato quelle informazioni per avere una fonte unica che mostri dove si trova l’S&OP oggi, dove sta andando e le sfumature di esso da molteplici prospettive. Ecco cosa lo rende speciale.

Conor Doherty: Beh, in realtà, questo è un punto molto pertinente da sollevare perché una delle ragioni per cui volevamo invitarti in particolare è che Joannes, diversi mesi fa, aveva fatto un dibattito sull’S&OP con Milos Vrzic, un amico del canale. Volevamo riprendere alcune delle affermazioni fatte in una struttura meno formale, meno cronometrata e rigorosa. Contattarti significava anche avere accesso a tutte quelle prospettive che hai appena descritto. Quindi, una delle ragioni per cui non vedo l’ora di questo è che non è solo la tua prospettiva, ma avendo curato quel libro, puoi citare le esperienze di molti altri professionisti.

Su questo punto, entriamo nel vivo. Come ho detto nella mia introduzione, l’idea qui è avere un seguito più sfumato e libero al dibattito che Joannes ha fatto. Quello che volevo fare era prendere alcune delle affermazioni chiave fatte da Joannes, alcune provocatorie, a differenza del tuo stile ma un po’ provocatorie.

Joannes Vermorel: Può succedere per caso, sai.

Conor Doherty: Può succedere. E poi, andare avanti e indietro e vedere dove siamo d’accordo o in disaccordo, piuttosto che avere una discussione generale in cui tutti si disperdono in diverse direzioni. Quindi, prima di entrare in questo, vi chiederò entrambi, iniziando da Joannes, il vostro riassunto esecutivo quando si tratta di S&OP. Cosa non ti piace? Cosa ti piace? Qual è la tua posizione qui oggi riguardo all’S&OP?

Joannes Vermorel: Quindi, innanzitutto, penso a S&OP pensando al problema. Il problema è che le grandi aziende che gestiscono grandi supply chain hanno un grande problema di sincronizzazione. Significa che hai migliaia, potenzialmente decine di migliaia di persone che fanno cose diverse allo stesso tempo, e alla fine, vuoi orchestrare tutto questo in modo che tu possa servire meglio e più proficuamente i tuoi clienti.

Questa sincronizzazione, il fatto che stai promuovendo, che stai per vendere, che stai producendo ciò che stai per vendere, che hai in stock ciò che le persone vogliono comprare, tutto questo non è scontato. Hai bisogno di un modo per raggiungere questo tipo di sincronizzazione a livello aziendale tra domanda e offerta e molte altre forze. Quindi, questo è il problema, e vedo l’S&OP come una soluzione, una soluzione candidata per questo problema.

Conor Doherty: Quindi, ti piace?

Joannes Vermorel: No, dico che è una soluzione. Non dico che è la migliore soluzione. Penso che non sia una buona soluzione. In termini di caratterizzazione, penso che sia una soluzione che è emersa da un paradigma molto incentrato sulle persone. Significa che le informazioni passano attraverso le persone, e l’idea è avere una serie di riunioni in modo che queste informazioni possano fluire attraverso l’azienda. E poi, attraverso questo processo, essendo molto orientato alla carta, raggiungeremo la sincronizzazione.

Vedo questo come il più grande difetto, rispetto a un paradigma alternativo che direbbe macchina-prima, dove le informazioni fluiscono dai computer e le persone sono coinvolte solo nella strutturazione del flusso di informazioni e nella strutturazione di dove vengono prese le decisioni, invece di essere coinvolte nel flusso e nelle decisioni. Questo sarebbe il fulcro della mia posizione.

Conor Doherty: Ok, e Eric, hai sentito molto. Di nuovo, entreremo nei dettagli di alcune di quelle affermazioni un po’ più avanti, ma hai sentito la panoramica di Joannes. Cosa ne pensi?

Eric Wilson: Quello che ho appena sentito è la gestione della supply chain. Penso che sia quello che hai descritto. Il problema è la gestione della supply chain. È complessa e cerchiamo di semplificarla eccessivamente. Appena hai l’aspetto delle persone, avrai delle limitazioni. Noi siamo tutti orientati al flusso, e quando si parla di gestione della supply chain secondo il libro di testo, si tratta di flusso di merci e flusso di informazioni. Quando aggiungi le persone per cercare di gestire tutto ciò, ci sono dei problemi.

La mia prospettiva, e quello che ho capito quando ho analizzato l’S&OP in modo più olistico, è che la pianificazione delle vendite e delle operazioni, l’IBP, non importa come lo chiamiamo, è tutto la stessa cosa. È un processo aziendale che allinea tutte le aree funzionali attorno a un insieme unificato di ipotesi per prendere decisioni coordinate. La chiave è che è un processo aziendale. Non è gestione della supply chain; è un processo aziendale. Stiamo allineando tutte le aree funzionali.

Non si tratta di bilanciare l’offerta e la domanda; stiamo allineando l’azienda. Stiamo allineando tutte le aree funzionali attorno a un insieme unificato di ipotesi. Non sto dicendo un numero preciso, ma siamo allineati alle ipotesi e alla strategia dell’organizzazione. Questa è la chiave, ed è per prendere decisioni coordinate. È un forum decisionale. Non è transazionale; non cerca di creare un piano per punti di vista operativi tattici. È un forum decisionale per l’azienda. È questo che è veramente.

Conor Doherty: Joannes, qualcosa di tutto ciò ti risuona?

Joannes Vermorel: Capisco la tua posizione. La mia opinione è che la distinzione tra supply chain e business, per me, le frontiere sono molto sfumate. Di nuovo, preferisco concentrarmi su cose un po’ più concrete, come contare le decisioni. Facciamo un’indagine sulle decisioni. Per ogni prodotto, investo, e quanto, nella pubblicità e dove? Qual sarà il mio punto di prezzo? Acquisto materiali per produrli? Dove li produco, in quale quantità, secondo quale tempistica? Possiamo elencare tutte queste decisioni.

Alcune decisioni appartengono a quello che le persone chiamerebbero pianificazione dell’offerta e della domanda, come l’acquisto di materiali. Altre, come la determinazione dei prezzi, di solito non appartengono a questa area; appartengono ad altre aree, tipicamente il marketing. Gli investimenti di bilancio, ad esempio, il budget di quanto verrà speso per la pubblicità, è un’altra cosa. La mia opinione è che a grande scala, quando parliamo di queste decisioni, stiamo parlando di decisioni su larga scala. Un’azienda su larga scala ha decine di migliaia di decisioni quotidiane, potenzialmente milioni se stiamo parlando di un’azienda da oltre 10 miliardi di dollari.

La mia opinione è che quando le persone descrivono un processo aziendale per generare queste decisioni, direi che sì, ovviamente, queste decisioni vengono prese. Ma la sfida è: il processo aziendale che hai descritto contribuisce a prendere decisioni migliori? La mia controproposta sarebbero questi comitati, perché è così che sembra ogni volta che vedo un processo S&OP in azione, sembra una serie di riunioni che assomigliano a comitati. Questi comitati non contribuiscono in modo significativo a migliorare questi processi decisionali quando si tratta di generare decine di migliaia di decisioni quotidiane.

Eric Wilson: Stai guardando a quelle migliaia o, sai, milioni di decisioni diverse che vengono prese quotidianamente. Sono completamente d’accordo. E quando si guarda all’automazione, si ha la possibilità di automatizzare quelle decisioni perché tutto ciò di cui hai parlato era transazionale, il prezzo, sai, dove dovrebbe essere l’inventario, le decisioni di produzione. Queste sono decisioni transazionali e sono completamente d’accordo che molte di queste dovrebbero essere automatizzate. Si possono creare efficienze e una maggiore precisione con un po’ di automazione.

Quello che non si può automatizzare al momento è il lato strategico delle cose. Quando si guarda a un comitato di prodotto, a una revisione del prodotto, l’output di tutto ciò non è “eccoti lo SKU che farò” o “eccoti lo SKU che eliminerò”. L’output di tutto ciò è una strategia di marca. La strategia di marca guida i sistemi, guida le persone. Al momento, per quanto riguarda l’esecuzione tattica e le decisioni transazionali che emergono da una revisione della domanda, l’output non è una previsione. L’output è “qual è la mia strategia di canale?” “Qual è la mia strategia di cliente?” Questo è l’output di una revisione della domanda o di quel comitato della domanda.

Le decisioni transazionali riguardano “cosa stiamo per ordinare?” “Cosa stiamo per fare?” “Dove stiamo per posizionare le informazioni?” “Come lo stiamo per prezzare?” Questi sono gli output transazionali. Lo stesso vale per la fornitura. La fornitura non è solo un equilibrio e una transazione; è una strategia di ottimizzazione o di soddisfazione, e ciò si basa su ciò che sarà giusto non solo per il cliente ma anche per l’azienda. Quando si arriva al lato strategico delle cose, è ciò che guida realmente un processo S&OP maturo che va oltre il transazionale, ed è la parte che non si sta ancora automatizzando.

Joannes Vermorel: Concordo molto sul fatto che la strategia non faccia ancora parte del campo delle cose che possiamo automatizzare. Sono d’accordo su questo. Ora, il mio contro-argomento sarebbe che non ho mai visto una riunione con più di, diciamo, 10 persone fare qualcosa di rilevante dal punto di vista strategico. Sai, e vedi il problema. Il problema è che la maggior parte delle decisioni strategiche sono terrificanti. Sono brutali. Le persone verranno ridotte in polvere attraverso il processo.

Solo per darti un esempio, immaginiamo di avere una riunione strategica con Boeing. Cosa comporterebbe? Sarebbe una discussione su cosa succede se la prossima settimana abbiamo due aerei che si schiantano, uccidendo 500 persone. E poi cosa? Cosa facciamo? Ed è una possibilità molto reale. Non sto dicendo che sia probabile; prego davvero che non accada. Ma c’è ogni settimana una possibilità dello 0,1% che possa accadere? Sì.

Ora, non è molto, ma non è zero. E quindi vedi, non ho mai visto nessuna di quelle discussioni di vita o di morte, brutali, avvenire in un comitato. A volte è necessario prendere decisioni molto difficili. Ad esempio, Boeing ha avuto una serie di problemi. Prendo Boeing solo per continuità dell’esempio. Boeing era addormentata dal punto di vista della cultura ingegneristica da due decenni. Non so se è SpaceX che ha appena assunto tutti i buoni ingegneri di Boeing o altro, ma è un problema molto difficile che deve essere affrontato.

Quindi, la tua strategia, è lì che ho detto che non vedo mai decisioni strategiche prese in questo tipo di azienda. Se guardiamo ad un altro esempio storico, sarebbe Nokia, che è passata dalla produzione di carta perché Nokia faceva carta, poi hanno fatto telefoni e poi hanno perso tutto perché non si sono mai trasferiti agli smartphone contro Apple. Ma vedi, quei tipi di inflessioni strategiche, non le vedo mai accadere in un comitato.

Nel comitato, la cosa tipica è il bike-shedding. Non so se sei familiare con questo concetto di bike-shedding. Questo deriva dalle leggi di Parkinson, dove le persone prendono un problema facile e si concentrano su di esso come, “Oh, questa categoria di prodotto super stabile, crescerà del 3% l’anno prossimo o diminuirà del 2% l’anno prossimo?” Sono domande gentili; non mettono in discussione nulla. Non vedo mai in un comitato persone che discutono cose come, “Ragazzi, dovreste essere tutti licenziati.”

È molto… Immagina di nuovo, guarda cosa ha fatto Elon Musk su Twitter. Nel corso di un anno e mezzo, ha licenziato il 90% della sua azienda. Alcuni se ne sono andati, alcuni sono stati licenziati. Questo non è il tipo di cosa che è molto strategica, ma puoi realisticamente avere una discussione in una riunione con 20 persone in cui si discute, “Stiamo per licenziare la metà di noi. Votiamo.” Voglio dire, mi dispiace, è semplicemente…

Conor Doherty: Beh, se posso approfondire questo punto perché voglio anche dimostrare di aver letto il tuo libro, Eric. Sono andato subito alla tabella dei contenuti perché sapevo di aver letto qualcosa su cosa sia la decisione efficiente. Quindi, hai una sezione lì nel tuo libro, ci sono sei elementi di ciò che tu… So che c’è un saggio scritto successivamente da qualcun altro, ma presumo che le sezioni non etichettate siano tue. E c’è una sezione sulla decisione efficiente in cui si parla di pianificazione degli scenari. E cito, e poi viene la domanda.

Quindi, dato l’incertezza intrinseca, come ha menzionato Joannes nel suo esempio con Boeing, l’incertezza intrinseca negli ambienti aziendali, la decisione S&OP spesso comporta la pianificazione degli scenari. I pianificatori sviluppano più scenari basati su diverse ipotesi sulla domanda, sulla supply chain disruptions, sugli aerei che cadono dal cielo—tu non hai scritto questo—e altre variabili. Simulando questi scenari e valutandone l’impatto potenziale, i decisori possono valutare vari percorsi d’azione e sviluppare piani di contingenza robusti per mitigare i rischi.

Quindi, avendo letto questo, e sembra interessante, sono completamente d’accordo. Tornando all’esempio che Joannes ha appena dato, ok, se sei in un’azienda enorme come Boeing, ci sono eventi a bassa probabilità ma potenzialmente catastrofici che potrebbero accadere. Ti alzeresti in una riunione S&OP e diresti, “Bene, se un aereo cade dal cielo, ecco il nostro rischio finanziario?” Voglio dire, è una cosa impopolare e molto complicata da affrontare in tempo reale, faccia a faccia con molte persone. Quindi, di nuovo, la mia domanda è, vedi questi tipi di scenari, a bassa probabilità ma che accadono, essere affrontati nei tipi di processi e riunioni S&OP che tu promuovi?

Eric Wilson: Dipende. Dipende dall’azienda, dipende da ciò su cui devono concentrarsi, su ciò su cui dovrebbero concentrarsi, ma dipende anche molto dalla maturità dell’organizzazione e dalla maturità del processo. Perché anche le affermazioni che hai appena letto dal mio libro, quando si parla di pianificazione degli scenari, ciò ha una maturità all’interno di un’organizzazione. E la metà delle organizzazioni, probabilmente circa il 60%, due terzi delle organizzazioni là fuori rientrano nella definizione esatta che hai descritto, dicendo che si concentrano sulle cose sbagliate. Fanno pianificazione degli scenari perché non hanno la capacità di consentire ai dati e alla tecnologia di farlo per loro.

Quindi, hanno questa risorsa e questo processo per aiutare a consentire quelle decisioni per quel livello di maturità in quell’organizzazione. E per loro, assolutamente, si parla di bilanciamento dell’offerta e della domanda, si parla di cosa succede se facciamo prezzi, cosa succede se facciamo… e si parla proprio di quelle cose che hai menzionato che potremmo automatizzare, ma non lo fanno. Hanno questa risorsa per poter prendere quelle decisioni.

Man mano che le organizzazioni diventano sempre più mature, abbiamo visto che ci sono organizzazioni là fuori, e esistono, che hanno processi S&OP più strategici. Target è un ottimo esempio. Target guarda a pianificare la sua presenza sul mercato a lungo termine in base alle decisioni su dove vogliono andare, al denaro e ad altre decisioni strategiche esecutive che ora vengono raccolte e dicono, “Ecco, in base a questo, è quello che vogliamo fare.” Vediamo le stesse cose con Microsoft. Queste organizzazioni hanno processi S&OP più maturi che stanno portando la strategia all’interno della loro organizzazione. Quindi, anche gli scenari del tipo “cosa succederebbe se”, questo diventa una maturità e assume un significato leggermente diverso man mano che si diventa più maturi.

Conor Doherty: Grazie, Eric. E vorrei tornare a sentire il tuo parere su questo, ma vorrei aggiungere un po’ perché hai usato un termine lì, Eric, maturità. Quindi, le aziende hanno processi più maturi. Quindi, Joannes, nella tua risposta, sei d’accordo con l’idea che per fare il tipo di cambiamenti nella presa di decisioni che tu promuoveresti, la maturità è un aspetto importante? Perché so che in precedenza hai fatto una bella distinzione. Hai usato parole che non avevo mai sentito prima: precociale e altriciale. Quindi, alcuni animali nascono precoci, il che significa…

Eric Wilson: Non conosco nemmeno quelle parole esattamente. È una parola difficile.

Conor Doherty: Parla l’inglese meglio di me. È ridicolo. Gli animali precoci nascono e sono in grado di camminare quasi immediatamente. Quindi, certi animali come i cavalli, ad esempio, nascono, possono correre e saltare subito. Altriciali, gli esseri umani, hanno una fase di maturità enorme. Nasci e non cammini fino a quando, due, tre anni? Comunque…

Eric Wilson: Sembra la maggior parte dei processi S&OP.

Conor Doherty: Esatto, quindi è questo il punto. Quindi, di nuovo, non abbiamo bisogno di usare le parole precociale e altriciale, ma sei d’accordo con l’idea che il tipo di cambiamento che tu promuoveresti sia basato su una certa maturità? O è qualcosa che può essere semplicemente…

Joannes Vermorel: Sono molto scettico, dal punto di vista aziendale, di tutto ciò che comporta incrementalismo. È un termine che uso con un tono dispregiativo. La maggior parte dei cambiamenti sono sempre un salto gigantesco nell’ignoto. Non diventi gradualmente come il tuo obiettivo. Non diventi gradualmente un attore del commercio elettronico. O lo fai, o non lo fai. Nokia non è diventata gradualmente un produttore di telefoni. Facevano carta e, ad un certo punto, facevano smartphone.

Se pensi che ci sia un percorso in cui passo dopo passo hanno fatto questo, è semplicemente… lo stesso vale anche per Apple. Nemmeno loro sono diventati gradualmente produttori di telefoni. Penso che sia un errore molto pericoloso perché dà questa sorta di fallacia del “oh, devi imparare a camminare prima di correre” e così via. Questo funziona per gli esseri umani e per lo sport, ma non funziona per le aziende.

E se torniamo, ad esempio, alla tua strategia, stavo guardando a delle eventualità che non vengono discusse. Questo era un esempio di ciò. Ma qual è una produzione strategica molto avanzata che rappresenterebbe il massimo della maturità? Un esempio pubblico e molto noto è un documento, un breve strategico di 20 pagine chiamato “Testamento di un rivenditore di mobili”, scritto nel 1970 da Ingvar Kamprad, il fondatore di IKEA. Questo documento è ancora di primaria importanza anche dopo 50 anni. L’ho letto; è incredibile. Questa cosa è incredibilmente visionaria. Cinquant’anni dopo, è ancora incredibilmente rilevante per IKEA. Wow.

E la magia è che la metà di esso è ancora rilevante anche per la mia azienda di software, che non ha nulla a che fare con IKEA. Quindi, voglio dire, è una testimonianza di quanto sia buono il documento se la metà di esso è rilevante per un’azienda che non ha nulla a che fare con IKEA. Ma per IKEA, è ancora, a 50 anni di distanza, completamente rilevante ora. Ed è scritto in modo bellissimo, estremamente illuminante, breve e conciso. Di nuovo, non ho mai visto una commissione produrre questo tipo di cose. Ho visto più volte persone produrre brevi strategici di altissima qualità. Questo è come un punto di riferimento storico in un certo senso.

C’era, ad esempio, Jeff Bezos che inviava una nota nel 2002 dicendo che tutti avevano due settimane per avere un piano per passare a API first, o i manager sarebbero stati licenziati. Anche questo è un breve strategico super importante che spiega gran parte del successo di Amazon che è seguito. Ma la mia opinione è che, ancora una volta, non ho mai visto aziende particolarmente mature produrre questo tipo di documenti di altissima qualità. Di solito, producono una zuppa insipida. Producono un documento che io chiamo corporate happy talk, dove si cerca solo di rendere felici tutti. Ogni frase che si dice, “Oh, dovremmo considerare questo, ma dovremmo anche considerare il contrario.” Sarà solo una temperatura super mite per tutto. Non ci saranno conclusioni radicali. Nessuno verrà mai minacciato di essere licenziato in uno di quei memo strategici. Non ci sarà un’assegnazione di colpa super diretta, dicendo che questa persona è colpevole, questa persona deve essere licenziata, e forse con una causa legale come doppio colpo perché c’era letteralmente negligenza fraudolenta. Eppure, a volte è letteralmente la diagnosi strategica più onesta che ci sia.

Quindi vedi, la mia opinione è ancora una volta, perché quando guardo a S&OP i risultati prodotti da quelle commissioni, perché è così che sembrano quelle riunioni, sai, 10 persone o più, producono risultati davvero molto buoni? E a volte fino al punto di diventare punti di riferimento storici. E lo dico sul serio. Hai la possibilità di produrre un documento di quelle commissioni che sia così buono che tra 50 anni gli storici lo guarderanno e diranno: “Questo è stato un momento in cui questa azienda ha fatto la vera inflessione strategica che alla fine si è tradotta in uno dei loro valori aziendali”? Proprio come, diciamo, Apple prima di iPhone, dopo iPhone.

Conor Doherty: Eric, tornerò da te tra un attimo, ma voglio solo chiarire. Stai dicendo, solo per capire e presumibilmente anche per il pubblico, che se una determinata riunione non produce una nuova Bibbia o un nuovo versetto, è tempo perso?

Joannes Vermorel: Dico che se questa classe di riunioni non lo fa mai, è un problema. Se non lo fa mai in media. Ovviamente, sono abbastanza sicuro che in media, il memo medio prodotto da Steve Jobs era così così, sai, battendo mille. Quindi non mi riferisco alla media. Dico solo che se vuoi vedere se un processo può produrre grandezza, guarderesti almeno al tipo di… hai un esempio di grandezza che si può trovare nel passato? Ne posso trovare a tonnellate. Sì, posso trovare letteralmente tonnellate di grandi memo strategici. In particolare, amo Silicon Valley. Le persone sono molto aperte; i memo vengono diffusi, probabilmente intenzionalmente. Ma direi che una volta alla settimana c’è un’azienda degli Stati Uniti in cui viene diffuso un memo strategico e penso: “Dannazione, questo è buono. È davvero buono.” Vorrei poter produrre questo tipo di intuizioni strategiche super acute, concise e ben scritte e coinvolgere tutta la mia azienda.

Ho partecipato a decine di processi S&OP, che si traducono probabilmente in oltre 100 riunioni. Non ho mai visto niente di simile emergere da esse. In media, l’output medio in termini di risultati è semplicemente, come ho detto, super banale.

Conor Doherty: Se posso aggiungere, ma anche se posso dire, perché voglio dire, a essere onesti, questa è solo la tua osservazione casuale.

Joannes Vermorel: Non ho statistiche su migliaia di aziende.

Conor Doherty: Sei anche un consulente, Eric. Sentiti libero di fare riferimento alla tua esperienza come consulente, per favore.

Eric Wilson: Prima di tutto, sono d’accordo che la media sia banale. Sono d’accordo su questo. Sai, il 50% delle organizzazioni, direi quasi due terzi in alcuni casi, sono banali. Ci sono eccezioni. Potrebbe non arrivare al livello della carta che vivrà per 50 anni come la strategia ideale per la maggior parte delle organizzazioni, ma ci sono discussioni riguardo a fusioni e acquisizioni. C’era una grande azienda di beni di consumo che ha preso la decisione di lasciare andare oltre 100 dei loro pianificatori per poter quasi spegnere completamente la pianificazione perché hanno integrato l’IA e sono stati in grado di facilitare l’aspetto della domanda. Hanno lasciato andare oltre 100 pianificatori a causa delle decisioni prese nel processo S&OP.

Quindi ci sono quelle decisioni difficili che vengono prese, ma la maggior parte delle decisioni, anche quelle medie per le aziende più mature, non raggiungono il livello di cui stai parlando. Si tratta più del livello di acquisizioni, nuovi mercati, quelle tipologie di strategie che vengono realmente definite. Brand, dove andremo? Che tipo di giocatore saremo? Come ci posizioneremo sul mercato? Questi tipi di strategie sono ciò di cui discutiamo.

Joannes Vermorel: Sono d’accordo che se ne discuta. Sono d’accordo su questo. Ma vedo anche che in realtà la decisione è stata presa in precedenza da un numero più ridotto di persone. E dove vedo un anti-pattern è che la riunione è un modo per diluire la responsabilità della decisione. Quindi vedi, c’erano come due o tre persone che stavano davvero sostenendo qualcosa, ma burocrazia grande, azienda grande, tutto grande. Quindi hanno questa riunione. Molte persone nella riunione sono poco informate, non seguono davvero, controllano il telefono durante la riunione e così via. E poi la decisione viene presa insieme perché, in realtà, ci sono tre persone che stanno davvero spingendo per essa e il resto fondamentalmente non se ne preoccupa.

E ora il problema che vedo è che a causa del fatto che questa riunione ha avuto luogo e che la decisione è stata in qualche modo riconosciuta nella riunione, abbiamo questa grande diluizione di responsabilità dove invece di avere un nome a sostenere questa decisione, ne abbiamo 10 o forse 20. Ed è per questo che dico che non sono affatto convinto che queste riunioni, che sono una delle principali caratteristiche di S&OP come viene praticato dalla maggior parte delle aziende, sai, è una serie programmata di grandi riunioni, contribuiscano davvero a prendere decisioni migliori. Perché ho visto che quando c’è una decisione strategica, viene presa in precedenza e poi ciò che esce dalla riunione è solo una diluizione della responsabilità. Quindi è la stessa decisione, ma non resa migliore, ma resa peggiore solo avendo ora questa nebbia di opacità su chi è veramente responsabile di ciò.

Conor Doherty: Per essere onesti, Eric, vorrei sottolineare che nella stessa sezione “Efficient Decision-Making” del tuo libro, identifichi la definizione della proprietà decisionale come una caratteristica di un processo decisionale efficiente. Quindi forse potresti approfondire questo aspetto in relazione alla sfida appena menzionata da Joannes?

Eric Wilson: Sì, perché voglio dire, più definisci ruoli e responsabilità, meglio capisco cosa porto alle commissioni e alle riunioni. Più capisco cosa ne ottengo, meglio posso definire ruoli e responsabilità. Più efficiente è il processo decisionale e le riunioni. Ecco a cosa mi riferivo.

Dalla mia esperienza, di solito ci sono individui che guidano la maggior parte delle decisioni. Si sta diluendo? Non ne sono sicuro. Quello che ho visto è che il consenso crea effettivamente maggiore responsabilità. Quando hai piani e decisioni individuali che le persone stanno guidando, finisci con meno responsabilità perché se qualcosa va storto, finisci con il puntare il dito. “Non me l’hanno detto.” Questo è ciò che generalmente vedo nella maggior parte delle organizzazioni.

Il consenso, quell’atteggiamento unanime che emerge dalle revisioni e dalle commissioni facilitate, in realtà crea maggiore responsabilità. Le persone sono ora a bordo. Hai i responsabili, ma ora abbiamo tutti un consenso. Quello che ottieni è maggiore responsabilità anziché meno. Questo è tipicamente ciò che vedo.

L’altra cosa che queste revisioni facilitano è una migliore comunicazione. Le aziende hanno problemi di comunicazione e queste revisioni aiutano a facilitarla. Non solo hai il responsabile e l’approvazione, ma hai anche il consultato e l’informato che partecipano alla riunione. Questo è ciò che costituisce la commissione. Hai il responsabile incaricato di portare avanti e guidare la decisione. Hai l’approvazione, che a volte non è la stessa persona che deve approvare la decisione. Hai il consultato, che deve far sentire la sua voce prima di finalizzare la decisione o la strategia. E hai l’informato, che capisce cosa viene fatto e come li influisce. Questo è ciò che costituisce davvero la commissione.

Conor Doherty: Beh, ancora una volta, grazie Eric. Questo tocca un punto su cui volevo passare, ovvero le affermazioni specifiche. Joannes, hai detto in precedenza, e alcune di queste sono citazioni e altre sono parafrasi, che S&OP è inefficiente per sua natura in quanto si basa sul flusso di informazioni attraverso le persone. Fondamentalmente, la comunicazione, come Eric ha appena descritto. Hai definito questo come un modo obsoleto per trasmettere informazioni in un’azienda moderna. Quindi, due domande: prima, puoi approfondire cosa intendi con ciò? E quando lo fai, per favore chiarisci a quali classi di informazioni ti riferisci.

Joannes Vermorel: Le informazioni a cui mi riferisco sono fondamentalmente tutte le informazioni transazionali. Prima di tutto, diciamo che non c’è una fonte migliore di informazioni sull’azienda della sua storia transazionale. Se guardi le informazioni secondo la teoria dell’informazione, che è relativamente moderna, possono essere quantificate. Puoi quantificare la quantità di informazioni che hai, proprio come puoi quantificare quanti chilogrammi hai di qualcosa. In termini di massa di informazioni, le informazioni transazionali rappresentano il 99,9% delle informazioni che hai sull’azienda. Questo è enorme.

Non sto parlando di una panetteria che opera con un proprietario e tre prodotti. Sto parlando di un’azienda da oltre un miliardo di dollari con una catena di approvvigionamento estesa, molti siti, molti prodotti e molte persone. Stiamo parlando di qualcosa che opera su larga scala. Le informazioni sono davvero lì. Qualsiasi opinione le persone possano avere e qualsiasi ulteriore intuizione possano avere sullo stato dell’azienda, è solo una piccola frazione di queste informazioni.

Il software che abbiamo oggi non ha la capacità di fare analisi di intelligenza generale davvero elaborate. Quello che abbiamo è la possibilità di scrivere ricette numeriche specializzate per risolvere problemi specifici, come il controllo delle scorte riapprovvigionamenti. Avere un punto di vista completamente diverso su come dovrei anche pensare ai miei dati di vendita è ancora al di là di ciò che possiamo fare con il software. Secondo me, se vogliamo pensare a questo flusso di informazioni e organizzarlo in modo moderno, dobbiamo riconoscere che le informazioni sono in forma digitale per la quasi totalità. Non ha senso coinvolgere le persone nei dettagli di questo. Semplicemente fluiscono.

Le persone toccheranno queste informazioni indirettamente attraverso livelli di ricette numeriche. Alcune ricette numeriche generano decisioni, alcune generano report e alcune generano tutti i tipi di strumenti necessari per gli esseri umani. C’è una mediazione. Tecnicamente è possibile guardare la ricevuta riga per riga, ma a livello di scala è inutile. Una visione moderna che io sostengo, che è più incentrata sul software, abbraccerebbe il fatto che questo flusso di informazioni passerà attraverso strumenti software da noi stessi creati. Questi strumenti non cadono dal cielo; vengono creati perché le persone hanno pensato a quali strumenti software sono necessari, perché e come vengono realizzati.

Se ci incontriamo insieme, non dovresti nemmeno essere autorizzato a dire: “Non sapevo che le vendite di questo prodotto stanno aumentando”. Queste informazioni sono disponibili per tutti. Se non lo sai, non stai prestando attenzione. Non è compito di un altro dipartimento prenderti per mano in modo che tu guardi i dati disponibili a tutti. Tutti hanno accesso praticamente a tutti i dati dell’azienda. Questo era il punto della nota di Bezos nel 2002, in cui diceva: “API ovunque”. Bezos intendeva dire che tutti i dati di Amazon dovrebbero essere disponibili a tutte le altre persone di Amazon, punto. La tua unica responsabilità quando fai parte di una divisione è assicurarti che non ci siano dati che tieni per te stesso per ingrandire il tuo potere politico all’interno dell’azienda. Bezos ha detto che chiunque giochi a questo gioco sarebbe stato licenziato entro due settimane.

Ora hai un panorama in cui i dati sono disponibili. Ovviamente, ci sono molti problemi. Non è necessariamente un dato pulito, non è un dato completo, ma renderlo accessibile è solo l’inizio. Se le persone devono incontrarsi, è per discutere non di qualsiasi tipo di decisione, ma per migliorare la loro comprensione generale dell’azienda. La riunione non è gravata dall’idea che ci debba essere un tipo di risultato.

Nella mia esperienza, quando si raggiunge il livello del comitato, è meglio se questa cosa viene mantenuta con un numero limitato di ore e il formato è molto libero. Le informazioni dovrebbero fluire il più possibile senza impedimenti. Quando le persone sono lontane dalla riunione, possono prendere la propria responsabilità e decidere ciò che avrebbero comunque deciso. Questa volta, non hanno la scusa del comitato per ritardare, posticipare o diluire la responsabilità.

Conor Doherty: Ok, bene, Eric, voglio darti l’opportunità di rispondere. C’era molto lì, quindi voglio individuare alcuni punti chiave per la risposta. Un sì o un no è sufficiente. Sembra che tu abbia sostenuto che un approccio più incentrato sul software rappresenterebbe fondamentalmente il 99,9% del flusso di informazioni all’interno di un’azienda. È già così?

Joannes Vermorel: Sì, è già così de facto. Nelle riunioni, le persone non iniziano a… Ho letto alcuni documenti storici sull’emergere della General Electric. Alla fine del XIX secolo, le persone non avevano altra scelta se non leggere ad alta voce in una riunione quanto era stato venduto, facendo questo e quello. Ci vorrebbero ore e ore solo per fare una revisione. All’epoca, avevano circa 150 prodotti e ci volevano giorni per andare avanti manualmente perché non c’era altra opzione. Era l’era pre-digitale. Oggi, un’azienda come la General Electric non ha 150 prodotti; probabilmente ha 150.000 prodotti, se non mezzo milione. Siamo molto oltre la fase in cui queste informazioni possono passare anche attraverso una mente umana. È di dimensioni incomprensibilmente grandi. È già stato così, che le persone lo riconoscano o meno.

Conor Doherty: Quindi è un sì. Grazie. E il secondo punto era che l’S&OP presenta essenzialmente un’opportunità per amplificare l’autorità politica all’interno di un’organizzazione. Un elemento di esso offre alle persone l’opportunità di segnalare la propria posizione.

Joannes Vermorel: Sì, sai, è qualcosa che favorirà solo più burocrazia. La burocrazia crea solo più burocrazia; è molto difficile contenere. Questa è anche un’altra delle leggi di Parkinson: le burocrazie crescono sempre. Salesforce crescerà solo se le persone vendono di più; le fabbriche cresceranno solo se devono produrre di più. Ma le burocrazie all’interno di un’azienda cresceranno comunque, anche se l’attività si sta riducendo.

Eric Wilson: Su questo punto sono d’accordo. Concordo con questa affermazione. Ora, per il suo primo punto, mi trova d’accordo per circa il 90% di ciò di cui stava parlando. In realtà, voglio raccontare una storia per sostenere ciò che ha detto. L’altra parte, è interessante ciò che hai detto riguardo allo scopo delle riunioni e dei comitati. Prenderò questo in considerazione in futuro. Vedo altri utilizzi per esso, quindi parleremo anche un po’ di questo. Prima, la prima parte di ciò che hai detto, sono d’accordo per il 90% e ti darò una storia a supporto. Questa è una storia che è nel mio libro, quindi se qualcuno vuole prendere il mio libro, può leggerla da solo. È nella sezione Vanguard, parlando di dove sta andando l’S&OP e come l’IA, i dati e le informazioni possono essere utilizzati per consentire un miglior processo S&OP.

È venuto da una donna di nome Kim, e ha raccontato questa storia. In una riunione esecutiva S&OP, stavano utilizzando un tipo di IA generativa, utilizzando dati interni e alcuni dati esterni. Lo hanno inserito nei loro sistemi nell’esecutivo S&OP. L’esecutivo ha posto una domanda: “Cosa dovremmo fare?” C’erano molti dirigenti in sala. L’hanno inserito nel sistema e il sistema ha dato una risposta dicendo: “Ecco le tue opzioni. Ecco cosa farei. Ecco perché farei questo.” L’esecutivo ha guardato intorno alla stanza le altre persone. Si sono solo guardati l’un l’altro e lui ha detto: “Ok, faremo così.” Abbiamo intervistato quel CEO e gli abbiamo chiesto: “Pensi che sia la soluzione migliore?” Lui ha risposto: “Non lo so.”

Quindi la domanda successiva è stata: “Perché hai scelto quella soluzione?” Ha risposto: “Beh, innanzitutto, parlava la mia lingua. Era in grado di parlare il linguaggio che capivo come dirigente e operativo, e mi ha dato una soluzione che aveva senso.” Ha detto: “In secondo luogo, ha attirato la mia attenzione. In genere, in queste riunioni facevo queste domande e abbiamo molte persone intelligenti che guadagnano molti soldi intorno a questo tavolo. Uscivano dalla stanza, facevano cose, tornavano ore o giorni dopo e dicevano: ‘Ecco cosa dovremmo fare.’ A quel punto, io sono già su due o tre problemi successivi. Ha attirato la mia attenzione.”

Questo è davvero la chiave. Penso che tu stia parlando di sintetizzare le informazioni, elaborare la vasta quantità di informazioni disponibili per prendere decisioni quasi in tempo reale, per soddisfare la velocità del business, abbiamo bisogno di poter abilitare sistemi e tecnologie a farlo per noi, anche nelle sale riunioni. Sto vedendo una chiara necessità di questo, e abbiamo casi d’uso per questo. Ne evidenzio uno nel libro anche, quindi vedo sicuramente di cosa stai parlando. Ora, l’altro punto che stai facendo è se andiamo in quella direzione, allora è solo una relazione o un flusso di informazioni, o essere in grado di mettere tutti sullo stesso livello per poter prendere le loro decisioni individuali. È un concetto interessante, e lo prenderò in considerazione. Ma quello che ho visto per quanto riguarda le organizzazioni mature, di solito hanno tre aspetti di una riunione matura che è un tipo di riunione efficiente.

Il primo è: “Ecco cosa tutti hanno deciso, le decisioni che stiamo spingendo”, ed è un po’ un cenno di assenso a quello di, “Sì, consenso, tutti sono d’accordo, è lì che andremo.” Quindi è esattamente di quello di cui stai parlando, che sia guidato dal sistema o dalle persone. Questa è la prima parte.

La seconda parte è che non c’è sempre accordo. Ci sono alcune cose che devono emergere, o i sistemi o le persone non possono prendere la decisione. Abbiamo bisogno di una commissione per analizzare veramente quell’aspetto. Quindi c’è la presa di decisioni basata su eccezioni. Questa è una grande parte; non stai prendendo ogni decisione come una decisione basata su eccezioni. Vedo che si mantiene anche nel mondo in cui stiamo andando, di cui entrambi concordiamo che si sta migrando.

Il terzo elemento è quindi essere in grado di esporre eventuali modifiche che devono essere apportate alla strategia in futuro. Potrebbe essere qualcosa di semplice come: “Dobbiamo concentrarci di più sul denaro perché abbiamo queste clausole, e vediamo questa recessione nell’economia. Quindi so che le strategie erano queste, ma dobbiamo essere più concentrati sul denaro nelle nostre strategie in futuro.” Quindi considera questo insieme alle decisioni che verranno alimentate alle persone ora o ai sistemi in seguito.

Quindi i tre aspetti sono: ecco il nostro piano, ecco le decisioni basate su eccezioni che dobbiamo prendere, ed ecco le modifiche che dobbiamo apportare. Ora, che queste decisioni siano guidate da sistemi e tecnologie o da persone, su questo posso concedere. Ma penso che gli altri due aspetti siano ancora un aspetto umano.

Conor Doherty: Grazie. Se posso fare un’ulteriore domanda, e arriverò da te, Joannes, tra un attimo. Ho preso nota dei tre punti che hai fatto. Di nuovo, parafraso, ma uno: consenso; due: risoluzione dei conflitti; e tre: esporre le modifiche alle strategie. È un punto interessante e qualcosa di cui volevo parlare più avanti, ma è una bella transizione verso qualcosa che Joannes ha detto. Ma ti chiederò prima a te, Eric. In precedenza, Joannes aveva affermato che i piani S&OP sono inefficaci dato che vengono aggiornati o rivisti molto lentamente. Ad esempio, le persone potrebbero incontrarsi solo una volta al mese o per alcune strategie una volta al trimestre. Questo rende i processi inefficaci in ambienti aziendali frenetici in cui le condizioni possono cambiare da un momento all’altro.

Quindi la mia domanda a te, e poi a Joannes, ti farò la stessa domanda. Con quello che hai appena descritto, capisco i passaggi uno e due, concediamoli per la discussione. Ma il passaggio tre, se stai esponendo le modifiche alle strategie una volta al mese o come 10-12 volte l’anno, quanto è efficace quando le cose possono cambiare, come quando una nave portacontainer si capovolge nel Canale di Suez? Abbiamo bisogno di quella decisione oggi. Abbiamo bisogno di sapere cosa stiamo facendo ora. Non possiamo aspettare altre tre settimane e mezza. Eric è in vacanza, è un giorno festivo per noi. Cosa facciamo adesso?

Eric Wilson: Penso che ciò che ha detto sia pertinente. Anche se abbiamo un sistema o abbiamo la capacità di creare “Ecco le informazioni, ecco cosa dovremmo fare”, poi sono le persone a prendere le decisioni. Non è diverso quando si guarda a una strategia. Non dovrebbe cambiare ogni giorno a causa delle sfumature di uno sciopero portuale o di qualcosa che accade in un’altra regione che ti sta influenzando. Queste sono decisioni individuali che le persone o i sistemi dovrebbero essere in grado di prendere. Sono decisioni operative o decisioni di tipo gestionale.

Dove l’S&OP opera in modo più efficiente è nella gerarchia della pianificazione, dove hai l’orizzonte di pianificazione esteso in cui possono essere prese decisioni, non solo compromessi, in cui si prendono decisioni aziendali a orizzonti di pianificazione estesi. Queste non dovrebbero cambiare quotidianamente. Sono guidate dalle strategie a lungo termine della nostra organizzazione. Abbiamo una strategia finanziaria, abbiamo una strategia di intimità con il cliente. Quali sono le strategie della nostra organizzazione che guidano realmente queste decisioni a lungo termine?

Durante la pandemia, abbiamo visto esattamente questo: c’era molto caos, molta incertezza. Cosa è successo? Oltre il 60% delle aziende che abbiamo studiato ha adottato una sorta di mentalità di “sala operativa settimanale” con i dirigenti in queste sale operative perché le cose stavano cambiando così rapidamente e cercavano di stare al passo. Ma hanno scoperto che era inefficiente. Come hai detto, non potevi cambiare così rapidamente. Quindi la maggior parte di queste organizzazioni è tornata ai cicli mensili con l’S&OP. Ora, molte di esse hanno mantenuto un ciclo settimanale per l’S&OE o la pianificazione principale. Se vogliamo parlare di automatizzare questo, sono totalmente d’accordo. Questa è la gerarchia di gestione, sono le decisioni che dovrebbero essere prese quando si dispone delle nuove informazioni presentate. Queste sono le decisioni che non dovresti prendere in modo collettivo. Sono d’accordo con questo.

Ma molte di queste aziende hanno mantenuto un S&OE o una pianificazione principale, ma la maggior parte di queste aziende è tornata a un ciclo mensile perché è lì che hanno trovato l’efficienza. Abbiamo comunque una strategia, dobbiamo comunque mantenere ciò che è la nostra strategia e poi eseguire o gestire quelle strategie nell’essenza di ciò che facciamo settimanalmente.

Conor Doherty: Bene, grazie Eric. E Joannes, stessa domanda per te.

Joannes Vermorel: Se devo riprendere ciò che è stato presentato, penso che ci sia una sottile differenza di prospettiva. Non affronto nemmeno le decisioni allo stesso modo. Solo per dare un esempio di come viene fatto tradizionalmente e di come Lokad lo fa: stavamo discutendo del costo del denaro. In una riunione tradizionale, ci sarebbe una discussione su se dovremmo ridurre il nostro capitale circolante o consentire che si espanda.

Lokad adotta un approccio radicalmente diverso. Diciamo semplicemente che c’è un costo del denaro, una variabile economica, e nelle decisioni che Lokad genera per il rifornimento di inventario o gli ordini di produzione, questo è uno dei molti driver economici che è implicitamente codificato. Ciò significa che ogni volta che queste variabili cambiano, tutte le decisioni generate riflettono automaticamente la nuova realtà di questa variabile economica.

Se decidiamo che la Finanza sarà responsabile di mantenere questo valore, possono cambiare il costo del denaro ogni singolo giorno e tutte le decisioni generate nello stesso giorno rifletteranno ciò. Non devono parlare con la produzione o gli acquisti per ottenere l’effetto di ciò. La sincronizzazione avviene tramite il software. Ci sarà solo una discussione sul fatto che dobbiamo concordare sul fatto che il costo del denaro è un driver economico che riguarda tutta l’azienda e che deve essere riconosciuto da tutti. Una volta che hai questo, ci sono classi di discussioni che non sono necessarie. Se la Finanza decide di aumentare o diminuire il costo del denaro, spetta solo a loro. Gli altri dipartimenti seguiranno le regole stabilite dalla Finanza. Se la Finanza stabilisce un tasso di interesse elevato, allora naturalmente l’inventario sarà sacrificato come conseguenza di quell’assunzione economica. Possono rivederlo con la frequenza che desiderano.

La maggior parte delle cose che vengono discusse possono essere isolate come un driver economico di qualche tipo. Quindi ogni dipartimento controlla in modo indipendente quelle variabili strategiche. Il software elimina la necessità che le persone si incontrino e discutano di queste cose perché la sincronizzazione e il coordinamento avvengono attraverso il livello software. Non è esattamente in tempo reale, ma ha una latenza molto bassa, come minuti, ed è perfetto così. La maggior parte dei comitati è bloccata dalla percezione che molte cose debbano passare attraverso gli esseri umani, mentre se fatto con più attenzione, puoi eliminare la necessità di discutere di queste cose in primo luogo.

Eric Wilson: Quando si prendono decisioni come il costo del denaro e il mantenimento dell’inventario, si considerano le implicazioni di costo. Se stiamo entrando in una recessione e i tassi di interesse stanno aumentando, dobbiamo decidere cosa fare con il costo del denaro. D’altra parte, potremmo voler guadagnare quote di mercato durante questo periodo perché pensiamo che ci sia una domanda repressa. Possiamo creare inventario e garantire l’intimità con il cliente per aumentare la nostra quota di mercato. Quando usciamo dalla recessione, siamo ben posizionati sul mercato. In alternativa, potremmo decidere di proteggere il nostro denaro contante e concentrarci sui margini. Queste sono decisioni di tipo “o questo o quello” che spesso richiedono una persona o un comitato che le guidi. Il sistema può gestire i calcoli e l’efficienza, ma la parte strategica ha ancora bisogno dell’input umano.

Joannes Vermorel: Non sono d’accordo. Restiamo all’esempio che hai dato di quota di mercato. Il modo in cui lo facciamo è dire che 1 dollaro che ottieni da un nuovo cliente vale più di 1 dollaro da un vecchio cliente. E basta.

Conor Doherty: Per favore, spiega meglio. So cosa intendi, ma gli altri no.

Joannes Vermorel: Se introduci una variabile economica che dice che 1 dollaro da un nuovo cliente vale più di un solo dollaro da un cliente esistente, stai effettivamente indirizzando i tuoi processi decisionali verso tutto ciò che puoi fare per far emergere quei nuovi clienti. E quando lo fanno, avranno dollari extra associati a loro perché è un modo per modellare il fatto che stai investendo per ottenere una quota di mercato extra.

E va bene. Ma vedi, il modo in cui puoi avvolgere in modo super conciso tutto in quanto vale 1 dollaro, qual è il bonus extra che 1 dollaro di un nuovo cliente porta per quale periodo, e basta. E vedi, questa è la cosa in cui le persone dicono che devi scegliere tra una cosa o l’altra. Io dico di no. Quando hai driver economici, puoi avere un driver per il costo del denaro, un driver per il valore dei nuovi clienti e hai quei driver. I diversi dipartimenti possono indirizzare quei driver in modi diversi in modo indipendente. Non hanno nemmeno bisogno di parlarsi a vicenda e la decisione risultante che hai è solo l’equilibrio di tutti quei driver, costi e ricompense.

E ancora una volta, rimuovi anche per una spinta, per espandere effettivamente la tua quota di mercato che non richiede alle persone di parlarsi a vicenda su ogni singolo dettaglio. Vedi, questa è la cosa. Questo è esattamente il tipo di cose di cui dico che le persone passano il loro tempo a discutere di cose che non dovrebbero nemmeno discutere se hanno la giusta configurazione con quei driver economici. Allora diventa possibile che le persone si prendano la responsabilità di dire esattamente quanto vale. E quando dici che 1 dollaro di ricavo di un nuovo cliente vale più di 1 dollaro, non è virtuale. Significa che il marketing spenderà effettivamente questi soldi in qualche modo o attraverso altre funzioni e significa che avrai un costo extra che verrà sostenuto perché avrai generato, diciamo, 50 milioni di dollari di entrate extra. Ma per fare ciò, avrai generato 20 milioni di dollari di costi extra.

Quindi, vedi, la cosa interessante è che hai solo bisogno di avere i driver economici. I dettagli di quei 20 milioni di dollari extra investiti per ottenere quei clienti verranno ventilati attraverso potenzialmente milioni di decisioni e a te non importa davvero. Vedi, hai questa comprensione della struttura di come si svilupperà il meccanismo. Non hai bisogno di entrare in ogni singola riga per capire esattamente cosa sta succedendo. Vedi un po’ dove sta la differenza.

E credo che questa sia davvero la mia frustrazione. La maggior parte di quelle discussioni, ho partecipato a quelle commissioni, stanno discutendo di cose che con una configurazione adeguata, quando dico configurazione adeguata, intendo una configurazione software moderna per guidare quel tipo di decisioni, sono principalmente cose di cui non avrebbero nemmeno bisogno di discutere categoricamente. Quello sarebbe preso in carico. Quindi, è uno spreco di tempo enorme.

Conor Doherty: Eric, c’è molto da coprire lì. Per favore, la tua risposta.

Eric Wilson: Penso che ciò ritorni a una parte precedente della nostra discussione di cui non ho parlato allora perché ho parlato di maturità e percorso, e tu hai detto che sei contrario a qualsiasi cosa che sia incrementale. Ma è veramente ciò che vediamo in un processo S&OP. Il mio intero libro è costruito come un percorso che le organizzazioni attraversano. Ho percorso il percorso con le organizzazioni. Ho lavorato con innumerevoli aziende che hanno visto questo percorso. È veramente un processo incrementale e lo abbiamo delineato e abbiamo misurato le aziende per quanto riguarda la loro maturità. Possiamo quantificare dove si trovano in quel percorso e possiamo vedere risultati misurabili mentre attraversano il percorso. Quindi penso veramente che ci sia un incremento in questo processo. C’è un percorso in questo processo.

A questo punto, ho detto che il 60% delle aziende là fuori, e si vede molta altra ricerca che mostra la stessa identica cosa. Sai, il 60% delle aziende là fuori, sono d’accordo, stanno facendo cose inefficienti o sai, potresti fare diversamente nelle riunioni che stanno facendo, ma non hanno gli abilitatori. Non hanno altri processi, quindi stanno usando questo come un abilitatore per quelle decisioni che devono essere prese. Quindi, mentre attraversano il percorso, stanno colmando una lacuna o stanno attraversando un percorso, e questo fa parte di quel miglioramento incrementale per arrivare a un punto in cui possono essere più strategici e guardano le cose in modo più efficiente e le cose giuste nelle riunioni future.

Conor Doherty: Beh, grazie, Eric. E per seguire su quel punto e ancora spingere un po’ avanti, parli di alcune delle parole che hai usato lì, che il processo S&OP è in realtà un percorso, è un processo di maturità, che c’è un grado di crescita incrementale. Diciamo solo per un attimo. Abbiamo già affrontato questo, quindi non torniamo indietro. Ma andando avanti, sono curioso di parlare o di collegare insieme ciò che hai appena detto sull’incrementalismo e la tua discussione sui costi e parlare di qualcosa che hai detto prima, ovvero il potenziale costo opportunità di S&OP. Quindi in che modo, assumendo che tu ancora lo pensi, in che modo o per favore delinea i costi opportunità del processo di maturità incrementale di S&OP di cui Eric sta discutendo.

Joannes Vermorel: Il problema è che la dirigenza di alto livello di un’azienda non può inseguire un numero infinito di progetti, iniziative, cose del genere. Quindi devono concentrarsi. Voglio dire, per necessità, non possono inseguire più di una dozzina di priorità, e basta. Sai, c’era questa vecchia barzelletta su Microsoft che era concentrata su tutto. Ma la realtà è che è molto, molto difficile per un team di gestione spingere più di due dozzine di iniziative. Ora, ciò significa che S&OP consumerà uno di quei posti. Questo è il mio punto.

E quello che dico è che nonostante il fatto che quello che propongo, l’alternativa a S&OP che propongo, sia una riduzione massiccia in termini di forza lavoro di colletti bianchi perché l’alternativa che propongo meccanizza tutto. La meccanizzazione, il risparmio in termini di forza lavoro è solo la punta dell’iceberg. Il vero vantaggio è avere una versione superiore della supply chain per la tua azienda e anche una versione superiore di ciò che significa strategia in un ambiente digital-first. Questo è quello che sto dicendo.

E qui vedo quelle riunioni un po’ come l’antitesi di tutto questo perché non sono, vedi, cose come S&OP sono state in giro per decenni. Non saranno 10 volte migliori tra dieci anni. Sono fondamentalmente limitate da ciò che le persone possono realizzare. Penso che le pratiche siano mature o siano conosciute. Non sono rivoluzionarie. Non c’è, e contraddicimi se pensi che sto travisando ciò che viene presentato, ma direi che al giorno d’oggi la mia opinione, dopo aver letto diversi libri su S&OP, è che c’è un consenso generale con varie sfumature su come viene fatto. Non è radicalmente diverso. È più una questione di preferenze.

E qualunque beneficio ci aspettiamo, purtroppo sono relativamente limitati. Il miglior S&OP non produrrà il prossimo SpaceX. Non produrrà il prossimo Amazon. Queste cose avranno benefici molto, direi, limitati. E ho detto che il costo opportunità di passare a un paradigma alternativo basato molto sul software è che è quella la cosa che può darti il 10x. È qualcosa in cui puoi fare con due persone ciò che altrimenti richiede mille persone e poi avere una reattività che è come reagire il giorno successivo invece di reagire il mese successivo.

E so che, ad esempio, il fatto che S&OP sia in grado di reagire da una settimana all’altra è stato all’ordine del giorno di tutte le aziende per quanto ne so da almeno due decenni. Non ci sono mai riusciti, e quindi sono ancora bloccate. Molte aziende sono ancora bloccate con piani trimestrali, e non possono nemmeno passare a quelli mensili, e sono bloccate da uno, due decenni a quello. Quindi vedi, vedo le alternative che sono credibili perché è possibile farle funzionare ti danno cose che sappiamo già che S&OP non raggiungerà mai in termini di reattività, in termini di capacità di gestire quantità illimitate di informazioni, la capacità di sfruttare tutte le belle cose dell’informatica, degli LLM e così via. Vedi, questo è il mio punto.

E il punto è che questo costo opportunità è enorme, e perseguendo questo classico S&OP, ti stai solo impedendo di fare veri progressi nelle opzioni alternative. Questa è l’essenza dell’argomento quando ho detto che i costi opportunità sono superiori ai risparmi che si possono ottenere semplicemente riducendo la manodopera.

Conor Doherty: Quindi Eric, per riassumere tutto questo per tutti, i costi diretti e indiretti del processo. I costi diretti sono ciò che effettivamente costa in termini di stipendio, e i costi indiretti sono il tempo, lo sforzo e ciò che avresti potuto fare con tutto il resto. La tua risposta?

Eric Wilson: Quindi guardando il costo, voglio dire che possiamo quantificare. Abbiamo quantificato. In effetti, è nel libro. Parlo effettivamente di quali sono i costi reali dell’implementazione di un S&OP, quali sono i benefici misurabili del S&OP, il ROI. Fa parte del libro che ho. Quindi possiamo quantificare, abbiamo condotto ricerche su questo in IBF. Abbiamo esaminato circa 23 diverse caratteristiche in termini di struttura, cadenza, chi è coinvolto, il livello di aggregazione, l’orizzonte temporale, l’orizzonte di pianificazione. Guardiamo diversi tipi, quello di cui hai parlato, le persone lo chiamano in modi diversi, ma quali sono gli elementi standard di un processo S&OP. Misuriamo quelli, le consistenze e guardiamo anche come le aziende si comportano durante il percorso.

E quello che abbiamo scoperto è che ora possiamo raggruppare le persone in quattro categorie principali: emergenti, appena iniziati; essenziali, quelli sono la prima metà; livello successivo, oltre il 50%; e poi avanguardia, i primi 15%. E quello che abbiamo scoperto è che le aziende di livello successivo e superiori supereranno il margine di guadagno del 2-3% attraverso il percorso S&OP. Questi sono soldi veri per le organizzazioni. Un aumento del fatturato del 1-2%. Vedono una riduzione dell’incertezza, che sia di approvvigionamento o di altri tipi di incertezza, in grado di ridurre queste ultime di 15 punti. Vediamo un miglioramento del margine. Vediamo un miglioramento del denaro liquido dell’inventario. Quindi in generale, vedono risultati misurabili. Un aumento del 2-3% del margine di guadagno per il livello successivo e superiore. Ci sono costi reali, e a piena divulgazione, per la maggior parte delle aziende emergenti, sta loro costando denaro farlo. Per la maggior parte delle aziende essenziali, stanno ottenendo un beneficio minimo, se ce n’è, quando si è a quel livello essenziale, che rappresenta la metà delle aziende presenti.

Quindi concordo pienamente, la metà delle aziende presenti non trae beneficio da un processo S&OP. Ma quello che vediamo, le aziende che intraprendono il percorso, di solito ci sono circa 18-24 mesi di ROI sull’investimento iniziale se si segue il processo in cui si inizia a raggiungere quei livelli successivi e si iniziano a vedere i benefici. In realtà si vede un ritorno sull’investimento, e ho innumerevoli casi d’uso per dimostrarlo effettivamente.

Conor Doherty: Quindi solo per chiarire, non voglio fraintendere. Hai detto che il 50% delle aziende attualmente non trae beneficio dai loro processi S&OP?

Eric Wilson: Il 15% sicuramente no, e una grande maggioranza dell’altro 35% nemmeno. Molte aziende nelle categorie emergenti ed essenziali si stanno appena pareggiando.

Conor Doherty: Joannes, questo è in linea con il tuo pensiero?

Joannes Vermorel: Il mio pensiero, ancora una volta, è che sarò molto più pessimista perché, ancora una volta, il problema è che quando mi parli di ROI, è… torniamo a questa vecchia analogia di, sai, cavalli contro automobili. Sì, puoi migliorare il tuo cavallo prendendotene cura, avendo una sella migliore per il cavallo, ecc. Questo è il problema di questi miglioramenti incrementali. Sono reali, ma il costo opportunità è così grande. Vedi, è… le persone che fanno, “Guarda, abbiamo migliorato la sella per il cavallo, e otteniamo un miglioramento del 5% su ciò che possiamo trasportare sul cavallo,” o “il cavallo è meno stanco, meno incline a infortuni,” e così via. Questo è reale, ma hai un’automobile a fianco, e questa è la cosa che cambia il gioco.

Vedi, le persone hanno difficoltà a capire, ma immagina, come aneddoto veloce, ho già menzionato su questo canale, ma durante i lockdown, uno dei nostri clienti, che aveva oltre un miliardo di euro di inventario, una grande azienda europea, aveva 900 utenti per loro, e tutte queste persone sono andate in vacanza pagate dallo Stato perché, sai, gli Stati europei erano molto generosi, pagando le persone per stare a casa e non lavorare per 14 mesi. Quindi abbiamo avuto persone che stavano a casa per 14 mesi e a cui era vietato lavorare perché altrimenti lo Stato non avrebbe fornito sovvenzioni a quelle persone che stavano a casa. Quindi se stavi a casa, non potevi lavorare in remoto; dovevi essere davvero in vacanza.

E così, ci siamo trovati in una situazione con l’automazione. Ci siamo ritrovati con un team di tre persone da parte di Lokad, cinque persone da parte del cliente, invece delle 900, per gestire un inventario di oltre un miliardo di euro con tutto il flusso di produzione in cima a tutto ciò, continuando a lavorare per 14 mesi. Vedi, io lo vedo così com’è. Voglio dire, l’ordine di grandezza del cambiamento è semplicemente enorme, e l’idea che dovresti inseguire qualche percentuale in più in cui nemmeno sei sicuro di pareggiare i conti, è… vedi, per me non è il giusto livello di ambizione.

Allo stesso modo, abbiamo avuto un altro cliente che, a causa del lockdown, letteralmente, era un’azienda di moda, sono letteralmente andati sotto l’equivalente per il pubblico internazionale del Capitolo 11. Quindi sono andati, nel 2020, sotto il Capitolo 11, e poi quando sono usciti, abbiamo robotizzato diverse delle loro funzioni, e sono arrivati al 90% della loro forza lavoro. E vedi, questo ha davvero cambiato il modo in cui operano. Puoi fare di più.

Di nuovo, se vuoi avere un esempio di come si presenta una riduzione del 90% della forza lavoro, guarda Twitter nell’anno successivo. Sai, questa riduzione del 90%, Twitter ha introdotto video, ha introdotto mezza dozzina di funzioni che mancavano da oltre un decennio perché hanno ridotto la loro forza lavoro di ingegneri del software del 90%. E c’è davvero una causalità. Vedi, non penso che le persone si rendano conto di quanto sia tossico avere troppe persone su alcuni problemi.

E vedo che, al contrario, la mia profonda convinzione è che la domanda sia, puoi avere una persona che può fare tanto quanto il 10% precedente? E se puoi farlo, il risultato, nella mia esperienza, non ha controindicazioni. Se puoi raggiungere questo obiettivo, otterrai cose incredibilmente buone da tutto ciò. Non solo risparmiare come potresti fare con le 10 persone, ma avrai anche qualcosa di migliore in termini di qualità complessiva. È una cosa molto strana. Improvvisamente hai più libertà, più reattività, meno burocrazia. È più semplice, eccetera, eccetera. Quindi, di nuovo, questa è un po’ la mia opinione su questo. E sì, puoi avere miglioramenti, ma stai trascurando questo tipo di costo opportunità enorme, che ne dici di immaginare la tua azienda con 10 volte meno lavoratori impiegati?

Eric Wilson: Quando si considera il costo opportunità, ho menzionato in precedenza una grande azienda CPG situata negli Stati Uniti che ha attraversato un processo e ha deciso di eliminare oltre un centinaio dei loro pianificatori della domanda. Non ne avevano bisogno; potevano gestirlo tramite il sistema. Capivano che, prendendo quella decisione, la loro precisione sarebbe stata molto probabilmente inferiore, ma il costo di tutte quelle persone, netto-netto, sarebbe stato un vantaggio per l’organizzazione. Ora stanno riassumendo la maggior parte di quelle persone. Hanno perso milioni di dollari a causa di quella precisione, non avendo le persone. Non voglio dire che non abbiano implementato alcune cose correttamente; la tecnologia non è ancora in grado di pianificare completamente per quel tipo di organizzazione o per la maggior parte delle organizzazioni. Quindi non siamo ancora lì. Al momento, meno del 3% di tutti i progetti di intelligenza artificiale vengono effettivamente implementati. Ci sono innumerevoli casi d’uso, ma le aziende non li stanno ancora implementando. Questa è la realtà con cui ci confrontiamo al momento.

L’altra realtà con cui dobbiamo confrontarci al momento è la ricerca IBF che mostra che il 42% delle aziende utilizza Excel come sistema di pianificazione principale. Non passeranno immediatamente a dove dobbiamo arrivare. So che non ti piace la parola incrementale, ma non puoi semplicemente dire: “Ecco questa intelligenza artificiale, inizieremo a farlo.” Devono fare la transizione. Al momento, S&OP è un’operazione da miliardi di dollari. Al momento sto lavorando con Microsoft; stanno sviluppando i loro processi S&OP. Grandi organizzazioni come P&G hanno stabilito e stanno investendo sempre di più ogni anno. Vediamo che prima il 15% delle aziende adottava S&OP; ora quel numero è superiore al 20% dopo il COVID.

Quindi sempre più aziende stanno adottando processi S&OP. È un mercato in crescita, quindi non è solo un mercato da miliardi di dollari, ma è anche in crescita. Le realtà con cui stiamo attualmente confrontandoci sono che è un processo, che si tratti di colmare una lacuna o di fornire benefici del 2-3% al margine di profitto. Questi sono risparmi reali e un vero valore per le organizzazioni mature. È attuabile al momento e nei prossimi anni non saremo in grado di eliminarlo.

Conor Doherty: Grazie, Eric, perché hai presentato un perfetto collegamento che ho rovinato riconoscendo. È la domanda a cui stavo aspettando di arrivare, ovvero, Joannes, hai affermato storicamente che le aziende possono eliminare S&OP senza conseguenze negative e dovrebbero semplicemente concentrarsi sul miglioramento del flusso dei dati attraverso il software. Citandoti, “Ho incontrato alcune grandi aziende che hanno deciso di eliminare completamente la loro divisione S&OP; non è successo nulla di male.” Quindi ora, Eric ha appena menzionato Microsoft. Hanno dei soldi; sono piuttosto grandi. Se eliminassero il processo S&OP stasera, mi stai dicendo che non succederebbe nulla di male?

Joannes Vermorel: Microsoft è una società strana in molti modi. Ha una redditività che è quasi senza precedenti nella storia. È probabilmente l’unica azienda al di fuori del lusso che ha un margine netto superiore al 50%. È una società molto strana. Producono ottimi software, ma stanno ancora utilizzando SAP, che è un loro concorrente per il loro stesso ERP. È bizzarro.

Quindi, non prenderei Microsoft come riferimento perché è una società di software. Il 90% dei loro ricavi proviene da asset digitali che vendono, non da asset fisici. Hanno comunque una catena di approvvigionamento piuttosto grande con Xbox e tutto l’hardware Microsoft, quindi anche se è piccola a causa delle dimensioni di Microsoft, gli asset sono probabilmente un business di oltre 10 miliardi di dollari ogni anno. Quindi è comunque una società molto grande. Ma per quanto riguarda il punto di fondo, sono molto scettico che ciò possa effettivamente ostacolare ciò che stanno facendo. Non vedo molti progressi di Microsoft, anche per quanto riguarda l’hardware, che provengono da un’innovazione molto bella, prodotti molto ben confezionati, di solito tecnologie software superiori e migliori di loro.

Questo è, ad esempio, il Surface che è stato creato all’improvviso. Un business da un miliardo di dollari che era qualcosa come cinque anni fa quando hanno creato Surface, quelli grandi per le riunioni aziendali. Quindi, vedi, il modo in cui dico questo è che non è un gioco in cui quelle riunioni stanno realmente creando il valore. Non vedo un’esecuzione molto superiore per quello. È più come se avessero una gamma molto ampia, hanno tecnologie software abbastanza decenti. So che le persone del campo Linux sarebbero orrorizzate e direbbero che tutto ciò che Microsoft produce è una pura schifezza, ma direi che è abbastanza buono. L’equivalente delle cose su Linux di solito semplicemente non esiste, o quando esiste, non è così buono. Di nuovo, l’equivalente di Excel su Linux è solo roba scadente.

Conor Doherty: Ma ancora una volta, solo per insistere un po’ sul punto generale riguardo a qualsiasi altra azienda di un miliardo di dollari o più…

Joannes Vermorel: Di nuovo, ho visto che anche se le condizioni erano relativamente estreme, era di solito quando il Capitolo 11 o il quasi Capitolo 11 costringeva le persone a farlo. Ma di nuovo, ho visto aziende che riassumevano persone dopo aver licenziato molte persone. Come hai menzionato nella tua aneddoto, stavano assumendo pianificatori e persone che si occupavano delle decisioni quotidiane per l’inventario e altro. Anche questo l’ho visto. Non sto dicendo che queste aziende possono semplicemente eliminare le persone che gestiscono effettivamente l’inventario o la pianificazione della produzione. Sto discutendo di eliminare le persone che si concentrano solo su S&OP, quelle il cui compito è supportare quelle riunioni, supportare le previsioni aziendali e che fanno solo quello. Se sopprimi qualcuno che gestisce l’orario di produzione della fabbrica quotidianamente, ti ritrovi con un grosso problema se non hai un sostituto completo di produzione in atto.

Eric Wilson: Anche le aziende che non hanno un processo S&OP strutturato finiscono per avere qualcosa. Si prenderanno decisioni, quindi potrebbero non chiamarlo S&OP. Potrebbero decidere di chiamarlo in altro modo. Abbiamo molti acronimi là fuori che piacciono alle persone, ma ci sono riunioni che si svolgono anche all’interno di quelle organizzazioni. Non elimini il processo; elimini il processo S&OP strutturato. Ti garantisco che lo stai sostituendo con qualcos’altro. Ora, stai sostenendo di sostituirlo con il supporto decisionale e il flusso di dati e informazioni. Se possono farlo, meraviglioso. Ma tornando alla realtà, il 42% si trova in Excel. La maggior parte delle organizzazioni non ha la maturità. Stanno sostituendo un processo strutturato che è provato e ha benefici con qualcos’altro.

Conor Doherty: Grazie. Solo per chiarire, Joannes, come ha suggerito Eric, stavi sostenendo di sostituire S&OP con qualcos’altro? Non ero del tutto sicuro.

Joannes Vermorel: Concordo sul fatto che ci sarà qualcos’altro, ma il mio punto è che la struttura non è naturalmente buona. Non è perché hai un processo in atto che otterrai un buon risultato. A volte non avere un processo e lasciare che le cose emergano ti porta ai migliori risultati. Quello che vedo è che si impone molta rigidità, e non è il tipo di rigidità che favorisce i migliori risultati.

Ci sono molte industrie, ad esempio l’industria musicale, in cui non si ottiene una canzone di successo fantastica avendo un processo molto accurato dall’idea originale al prodotto finito. Di solito è estremamente disordinato. Queste persone vivono vite molto strane, e tendono a produrre buoni prodotti. Credo che qui entri in gioco il razionalismo quando si vuole aggiungere struttura in modo che non sembri stupido, per dare un’apparenza di senso mettendo le cose in ordine in modo che sembri sotto controllo.

La mia opinione è che si elimini S&OP, si lasci che quei manager gestiscano il loro tempo in modo intelligente. Se non gestiscono il loro tempo in modo intelligente, basta licenziare le persone che non fanno nulla. Queste persone capiranno cosa serve loro veramente bene e cosa no. Non è necessario avere questo processo uniforme in tutta l’organizzazione che impone quelle riunioni. Non sono un grande sostenitore di quelle infrastrutture che garantiscono risultati superiori.

Eric Wilson: Sei generalmente pessimista. Sei ottimista sul fatto che le persone da sole possano capire come lavorare e fare le cose. Mi sembra un po’ ottimista. Quello che abbiamo scoperto è che c’è una correlazione tra struttura e i risultati che si ottengono. Crea maggiore efficienza e decisioni migliori con più struttura. Ora, concordo sul fatto che ci sia una differenza tra struttura e rigidità. Non si vuole essere così rigidi da non avere flessibilità. Hai bisogno di flessibilità, ma puoi comunque avere struttura e flessibilità. Penso che queste due cose possano funzionare contemporaneamente.

Joannes Vermorel: Sì, voglio dire, solo per darti ancora un esempio che arriva da un fratello minore che ha lavorato per una grande azienda danese. Non darò il nome dell’azienda da anni, ma le persone possono cercarlo su LinkedIn se vogliono.

Proprio come appariva il processo S&OP perché era, di nuovo, un’azienda industriale di 40.000 dipendenti. Faceva parte delle vendite. Ogni anno, c’era il processo S&OP. Quindi tutti davano le loro previsioni di vendita. Ogni venditore inseriva le sue previsioni. Era un esercizio estremamente noioso che richiedeva due settimane per ogni persona del team di vendita.

E ovviamente, perché vogliono superare le aspettative, abbassavano i loro obiettivi. Quindi sottovalutavano enormemente. Quindi il capo aggregava. Quindi il primo livello aggregava, e poi vedevano che era sottovalutato, così incredibilmente basso che avrebbero dovuto rialzare il numero molto più alto, ma non troppo alto perché altrimenti è ridicolo. Non perderanno il 30% della loro quota di mercato su ogni singolo mercato che servono l’anno prossimo.

E quindi avrebbero semplicemente rimesso in moto la cosa, ma ancora, vogliono superare le aspettative, quindi la abbasserebbero ancora. E poi passerà attraverso i livelli, e le persone ripeteranno questo processo di aggregazione. È troppo basso, alzalo, ma non troppo alto. E alla fine di questo processo che durava mesi, e che veniva ripetuto ogni trimestre, avresti quelle previsioni di vendita che erano assurdità complete.

E poi le persone nella produzione facevano la stessa cosa, ma lo facevano in modo opposto. Inflazionavano i loro numeri perché se proiettavano una maggiore produzione, avrebbero ottenuto più soldi per avere una maggiore capacità produttiva. Quindi anche questo era un processo opposto, assurdità completa, completamente manipolato. E poi in cima c’era una serie infinita di comitati che mettevano questi numeri uno contro l’altro. E poi, dopo molte discussioni, alla fine si sarebbe finalmente arrivati a un accordo.

E poi le persone tornavano indietro. Le vendite sarebbero state d’accordo nel ignorare completamente ciò su cui si era concordato perché era solo un’assurdità, e la produzione avrebbe fatto lo stesso. E vedi, questo è ciò che accade con un processo S&OP maturo. E avevano un processo S&OP maturo che aveva raggiunto il suo punto di maturità almeno 10 anni fa. Forse diresti che è stato fatto male, come la versione molto sbagliata di quello. Ma la mia opinione è che questo è il problema della burocrazia, è che la burocrazia tende a decadere. Quindi anche se era qualcosa che era stato fatto correttamente all’inizio, la comprensione generale delle burocrazie è che decadono, e decadono velocemente. È estremamente difficile impedire a una burocrazia di decadere. Quindi, sai, questa è la mia opinione su questo.

Eric Wilson: Penso che tu abbia guardato uno dei miei podcast perché ho fatto un intero podcast su esattamente ciò di cui hai parlato, specialmente durante il ciclo di bilancio. Le persone entrano in questo, costa all’azienda così tanto denaro. C’è così tanto spreco attraverso esattamente ciò di cui hai parlato perché si utilizzano le risorse e il tempo delle persone senza alcun beneficio. Non cercano di ottenere un risultato strategico effettivo; entrano giocando e passando attraverso i cicli di questo piano di gioco per ottenere ciò che sarà a loro vantaggio. C’è assolutamente uno spreco di tempo e sforzo senza nemmeno cercare di ottenere un valore da esso. Sono completamente d’accordo, e l’ho visto. Ho visto esattamente quel caso di cui stai parlando nel processo S&OP, ma anche al di fuori del processo S&OP, ho visto la stessa cosa accadere. Quindi sono d’accordo, ciò che hai descritto è inefficiente e viene fatto in modo sbagliato. Sì, non è il modo giusto di fare le cose.

Ma ciò che si vede nelle organizzazioni che hanno processi S&OP più maturi, ho menzionato Dr. Pepper, ho menzionato Coca-Cola, alcune di quelle organizzazioni, non stanno attraversando quel ciclo di bilancio o quel ciclo annuale di cui stai parlando. È integrato nel ciclo mensile ora, ed è tutto basato sulla collaborazione, sul far lavorare insieme le persone giuste, sulla guida del consenso attraverso quell’atteggiamento di un solo numero, almeno le persone sono allineate. L’altro elemento chiave è la trasparenza. C’è un processo trasparente, ed è quello che rende davvero organizzazione matura. Quando si inizia a cercare di manipolarlo, quando si cercano di fare cose a proprio vantaggio, allora si rompe rapidamente.

Conor Doherty: Voglio approfondire un po’ questo punto perché credo che il produttore mi stia facendo sapere che siamo stati qui per circa 90 minuti. Ma è divertente, è assolutamente divertente, ma sono sicuro che abbiamo tutti anche altre cose da fare. Quindi, ancora una volta, ascoltandoti, Eric, sono davvero contento che tu sia venuto, e grazie per essere venuto. Primo, sei piacevole da parlare, ma in secondo luogo, sei piuttosto aperto e hai accennato molte volte durante la conversazione al futuro di S&OP. Infatti, ne hai parlato prima. Credo tu abbia detto la migrazione inevitabile, potrebbero essere state le parole che hai usato, verso l’automazione, la meccanizzazione e la robotizzazione. Hai detto che Joannes era molto ottimista su ciò che le persone possono fare, e mi chiedo, come riesci a tenere entrambi questi pensieri nella tua testa contemporaneamente? Che S&OP è fantastico, dobbiamo usarlo, e sei anche ottimista sul futuro di S&OP, tenendo presente la tua comprensione generale della traiettoria della tecnologia e della meccanizzazione?

Eric Wilson: Sì, sono ancora ottimista. Le cose cambieranno fondamentalmente, assolutamente. Non lo nego. La prossima settimana sarò in Europa a parlare in una conferenza, e sarà l’essenza di ciò di cui parlerò. Le cose cambieranno fondamentalmente rispetto a dove siamo ora, quindi non possiamo continuare con il processo e la traiettoria attuali e pensare che ciò ci mantenga in futuro. Man mano che la tecnologia permette di fare di più, man mano che acquisiamo più capacità, dovremo cambiare fondamentalmente e abilitare nuovi processi e nuovi aspetti. Questi sicuramente emergeranno. Come saranno, non ne sono completamente sicuro.

Quello che prevedo è che passeremo da strategie più specifiche delle funzioni a strategie più orientate al lato aziendale, più orientate all’efficienza aziendale anziché all’efficienza delle funzioni. Penso che andremo in quella direzione perché abbiamo la capacità di sintetizzare e di vedere come le cose si interconnettono sempre di più in futuro. Quindi penso che avremo più di questi aspetti.

L’altra cosa di cui ho parlato è che quando una cosa diventa una merce, qualcos’altro diventa un premio. La codifica dei dati diventerà sempre più una merce. Quello che diventerà il premio sarà la comunicazione, l’oggettività che è al di fuori dei sistemi che dobbiamo iniziare ad apprezzare. Essere in grado di guardare le cose e mettere in discussione anche ciò che dicono gli output, e come mettere in discussione e cosa mettere in discussione e quando metterla in discussione, queste saranno le competenze necessarie per il futuro della pianificazione dell’efficienza aziendale o dell’S&OP. Queste saranno davvero le cose su cui ci concentreremo. Ma sicuramente, penso che stiamo migrando. Vediamo sicuramente dei cambiamenti in atto, e non sarò ignorante riguardo a questo. Non accadrà nei prossimi anni, ma lo vedremo migrare e vedremo una differenza fondamentale in ciò che avremo in futuro.

Conor Doherty: Grazie. E Joannes, prima di rispondere, voglio solo riprendere un certo punto che è stato menzionato. Eric, hai parlato di come naturalmente nuovi processi emergeranno nel tempo, questa è la tendenza generale. Ma qualcosa che hai detto prima, Joannes, è essenzialmente che c’è un limite all’innovazione della comunicazione umana-umana o a quanto bene le informazioni possono fluire attraverso le persone. Quindi, tenendo presente ciò che hai detto, qual è la tua risposta a ciò che Eric ha appena detto sul futuro di S&OP?

Joannes Vermorel: La mia opinione è che quando si affronta una prospettiva incrementale, si aggiunge sempre. Lo si vede come un processo fondamentalmente additivo. E dove vedo la vera interruzione e il vero, sai, salto in avanti è quando si sottrae. Sai, è un modo molto astratto di pensare a questo, ma se vuoi avere un bellissimo esempio, guarda i tre motori a razzo, prima generazione, seconda e terza progettati da SpaceX.

Voglio dire, invito il pubblico a dare un’occhiata dalla prima generazione alla terza, a vedere dove si trovano. La Generazione 3 è molto più semplice. Ha letteralmente un ordine di grandezza in meno di tubi. La prima sembra un esperimento di un pazzo scienziato. Ha centinaia di tubi. La terza generazione ha qualcosa come mezzo dozzina di tubi visibili. È… sembra… ha questa sorta di vibrazione di aspirapolvere Dyson, sai, molto elegante, semplice, tutto è stato rimosso. La prima era solo come esperimenti di scienza pazzi con una vibrazione steampunk con tanta complicazione.

Quindi vedi, il mio punto di vista su questa evoluzione è che sarebbe… non so dove stiamo andando. Davvero non lo so. Dico solo che la cosa facile a cui si può pensare è solo aggiungere, ma la vera, sai, svolta nelle cose in cui si progredisce massicciamente è quando si sottrae. Quindi la mia domanda è: pensate a lungo e duramente a cosa verrà rimosso e come da S&OP 2.0, anche se è, sai, anche se la mia opinione è sbagliata. Forse l’opinione sarebbe che S&OP 2.0 non sia con più cose ma con meno perché è fatto in modo più intelligente, diverso, qualcos’altro.

Conor Doherty: A questo punto, non ho altro da aggiungere. C’è qualche punto che volete porre l’uno all’altro senza mediazione da parte mia? C’è qualcosa che vi brucia in mente che volete chiedere, Joannes?

Eric Wilson: Beh, per quanto riguarda Joannes, penso che siamo arrivati a un accordo. Nessuno di noi due sa esattamente. Potrebbe essere una versione più semplice. Sono completamente d’accordo su questo, ma sarà una versione diversa in futuro. Penso che abbiamo trovato un consenso su questo. Abbiamo raggiunto un consenso su questo. Quando si guarda al futuro della pianificazione della domanda, hai detto che il 90% può essere eliminato. Secondo te possiamo effettivamente eliminare molte persone e automatizzare di più l’attività aziendale in futuro? E se è così, come affrontiamo l’equilibrio tra salario e consumatore? Perché abbiamo ancora bisogno che le persone comprino cose, e le aziende non comprano cose, ma le aziende non sono consumatori. Come possiamo bilanciare tutto questo in futuro?

Joannes Vermorel: Quindi, qui l’opinione è che sono molto d’accordo con la prospettiva di Schumpeter sull’economia, che è la distruzione creatrice. Sai, 200 anni fa qui a Parigi, il lavoro numero uno era, e rappresentava un quarto della popolazione, erano le persone che portavano l’acqua. Quello era un quarto della popolazione. Ovviamente, l’acqua corrente ha eliminato questi lavori, e le persone, quelle… quella parte della popolazione non è semplicemente scomparsa per fame perché non aveva più lavoro.

Sai, ogni volta che c’è qualcosa che meccanizza, allora quelle persone vengono liberate nel mercato del lavoro, e il mercato del lavoro trova la sua strada. Sai, non c’è limite a quanto… Ho una figlia a scuola. Hanno classi di 30, a volte 35 bambini. Sai, sarei molto contento se avessero classi di 15 bambini invece. Non c’è… quando vai in ospedale, devi aspettare a volte a Parigi per ore perché mancano di personale. Sai, non c’è scarsità di avere più infermieri, più insegnanti, più di tutto.

Le aziende che gestiscono supply chain, dove oggi i colletti bianchi superano il numero dei colletti blu, è molto strano. Sai, la meccanizzazione ha funzionato così bene che le fabbriche sono quasi vuote. E ora ho molti clienti dove una fabbrica può essere gestita con 20 persone, ma hai bisogno di 100 persone che fanno fogli di calcolo Excel al di fuori della fabbrica per far funzionare la fabbrica. È molto strano.

Se torniamo indietro di un secolo, le persone sarebbero state completamente sbalordite. Avrebbero pensato: “Oh, abbiamo bisogno di tre ingegneri per 100 lavoratori”, e oggi è il contrario. Hai letteralmente orde di persone che fanno fogli di calcolo. Sono completamente d’accordo, i fogli di calcolo governano le supply chain. Al contrario, la forza lavoro dei colletti blu è stata ampiamente meccanizzata.

Quindi abbiamo tutte quelle persone che svolgono lavori di back-office. La mia opinione è che, sì, per quelli, direi, lavori di ufficio, sai, sono molto specifico sul tipo di lavoro: lavori di ufficio. Quindi non riguarda le persone che non vedono un cliente, le persone che non vedono un fornitore, le persone che non fanno fisicamente qualcosa per l’azienda. Queste persone molto probabilmente, secondo me, tra 20 anni saranno ridotte fino al 90% grazie alle tecnologie software. Ciò significherebbe milioni di persone.

Il mercato troverà la sua strada. Non pensare a questi scenari distopici in cui queste persone sono lasciate a morire di fame, senza risorse. Troverebbero semplicemente un modo. Proprio perché, ancora una volta, questa è la bellezza dell’economia generale, del libero mercato, non c’è limite a quanto le persone vogliono cose. Quindi se hai risorse disponibili, il mercato troverà un modo per assegnare queste persone ai lavori più remunerativi che saranno semplicemente cose diverse.

Penso che la cosa interessante, per concludere, sia che è la prima volta che succede ai colletti bianchi. La digitalizzazione è iniziata alla fine degli anni ‘70, ma non ha mai eliminato i colletti bianchi. Abbiamo più colletti bianchi che mai. Ma ora penso che viviamo in una società di una bolla di colletti bianchi dove le persone pensano che sia normale se il 90% della popolazione siede dietro una scrivania invece di fare qualcosa di fisico. Credo che sia molto strano. È qualcosa che assomiglia molto alla prima sezione della visione del XXI secolo. Storicamente, non è mai stato così.

La mia opinione è che potrebbe tornare a una società diversa in cui torniamo a qualcosa di molto più equilibrato, dove i colletti blu, e lo dico in senso non dispregiativo, sai, so che negli Stati Uniti ci sono idraulici che guadagnano fino a 150.000 dollari all’anno. Queste persone non sono povere; stanno facendo un ottimo lavoro. Si ritornerà semplicemente a una situazione in cui ci saranno molto meno di quei lavori di ufficio burocratici di retroguardia. Questa è solo la mia opinione per i prossimi 20 anni.

Conor Doherty: Soddisfa la tua curiosità?

Eric Wilson: Parzialmente. Guardo la questione in modo un po’ diverso perché non sono sicuro che, per quanto riguarda l’automazione dei colletti bianchi, stiamo meccanizzando. Stiamo innovando nuove forme di decision-making e intelligenza artificiale. Penso che sarà radicalmente diverso in futuro. Questo ha il potenziale per essere diverso da altri tipi di innovazioni che abbiamo visto storicamente.

La meccanizzazione di determinati compiti e processi che le persone svolgono, potremmo dover ripensare il modo in cui abbiamo le forze lavoro. Possiamo diventare filosofici, ma potremmo considerare scenari di reddito minimo perché le aziende stanno diventando più efficienti, stanno guadagnando più soldi e hanno una base fiscale. Ci sono molti modi in cui possiamo guardare la questione, ma non sono sicuro che avremo la stessa società che abbiamo avuto in passato in futuro.

Joannes Vermorel: I paesi sono cambiati molto e penso che gli Stati Uniti non siano un’eccezione. Gli Stati Uniti sono evoluti enormemente negli ultimi due decenni.

Conor Doherty: in 24 ore.

Eric Wilson: Hai visto le nostre elezioni un paio di giorni fa?

Conor Doherty: Tutti hanno fatto la stessa battuta contemporaneamente.

Joannes Vermorel: Penso che sia normale aspettarsi il cambiamento. Fin dall’inizio della Rivoluzione Industriale, c’è stato un cambiamento costante. 300 anni fa era come 3000 anni fa. Questa è la cosa interessante.

Fino a 300 anni fa, se tornavi indietro di 3000 anni, sarebbe stato più o meno la stessa cosa. Poi, con la Rivoluzione Industriale, siamo finiti in una spirale di conoscenza crescente che ha migliorato tutto. Quindi sì, penso che possiamo tutti aspettarci il cambiamento. Penso che il peggio che possiamo aspettarci sia la pura stagnazione. È probabilmente la cosa peggiore che un paese possa aspettarsi.

Conor Doherty: Quindi, Joannes, per fornire una sorta di simmetria narrativa, se dovessi riassumere tutto questo in un memo, che so che ami, qual è il memo per questo lungo podcast con Eric? E poi, Eric, te lo chiederò anche a te.

Joannes Vermorel: Se vogliamo riassumere e essere equi con la posizione di Eric, sarebbe: ci sono metodi con cui puoi raggiungere la sincronizzazione a livello aziendale, il consenso a livello aziendale, che sono meno spreconi di quello che probabilmente stai facendo. Su questo concordo. Il mio punto di vista, e questa è una tesi, e non entrerò nei dettagli a supporto di questa tesi, è che mentre puoi ottenere quei benefici, ci sono benefici e opportunità ancora più grandi sfidando l’idea che operi attraverso le persone passando attraverso un paradigma mediato dal software. Ma lascerò questa tesi non supportata perché altrimenti ci vorrà ancora un’ora per approfondire l’argomento.

Conor Doherty: Grazie. E Eric, il tuo memo in stile Jerry Maguire?

Eric Wilson: La mia realtà in stile Jerry Maguire di dove siamo ora è che la pianificazione delle vendite e delle operazioni sta aumentando l’adozione. Sta colmando un vuoto che abbiamo attualmente. Si vedono dei benefici man mano che si migliora incrementalmente il processo. Se vuoi capire cos’è e intraprendere quel percorso di miglioramento incrementale, compra il mio libro.

Conor Doherty: Joannes, grazie per il tuo tempo. E Eric, grazie mille per esserti unito a noi per così tanto tempo. È stato bello averti qui.

Joannes Vermorel: Grazie mille, è stato un piacere.

Conor Doherty: E grazie a tutti voi per averci seguito. Ci vediamo la prossima volta.