供給チェーンにおける成熟から熟達へ

2月 2, 2026

supply chain science

Joannes Vermorel

取締役会で何度も耳にする疑問があります: 「私たちはサプライチェーンの成熟度を考慮して、前進する準備ができているのでしょうか？」 これは、新しい計画システム、ネットワーク再設計、オムニチャネル施策などの重大な決定の直前にしばしば問いかけられるものです。暗示されているのは、壁に掛けられた「成熟」とラベル付けされた、目に見えない何かの指標が、私たちが前進してよいかどうかを示すべきだということです。

人々は、その指標を単純な結論、つまり「我々はレベル2にある、ゆえに準備不足」または「レベル3にある、ゆえに前進可能」として解釈してほしいと期待します。しかし、私はめったにその要求に応じません。逃げているわけではなく、その質問自体が誤った前提に立っていると考えているからです。

「成熟」という言葉は、這う、歩く、走るという、きちんと整備された段階的な階段を思わせます。宿題をこなし、ロードマップに従えば、組織は秩序立って各段階を上がっていくでしょう。それは魅力的な物語ですが、一方で、サプライチェーンのように不確実性、歪んだインセンティブ、そして絶えず変化する制約という混沌とした世界においては、非常に誤解を招くものでもあります。

私の著書 Introduction to Supply Chain では、全く異なる視点を提案しました。抽象的な成熟度を気にするのではなく、熟達、すなわち不確実性の中で経済的成果を生み出すために、現実世界に存在する選択肢を実際に活用する能力に焦点を当てるべきだと述べています。これは理論的に聞こえるかもしれませんが、我々自身を評価する方法に非常に実践的な変化をもたらすのです。

このエッセイでは、私が言う熟達とは何か、なぜそれが成熟よりも優れた指針であると考えるのか、そしてこの視点が「先進的な」サプライチェーンという主流の見解とどのように衝突するのかを明確にしたいと思います。

サプライチェーンにおいて実際に行っていること

専門用語やテクノロジーを取り除けば、サプライチェーンの本質は驚くほどシンプルです。

我々は、サプライヤーから顧客への商品の流れに責任を持っています。この流れの各段階で、我々には選択肢が存在します。あるサプライヤーからは多く、または少なく購入することもでき、また別のサプライヤーからは早く、または遅く購入することも可能です。在庫をここへ、あそこへと移動させることもできます。より速い配送を約束するか、コストを下げるか、あるいはプロモーションを行うか、何もせずに留まるか。どの選択肢も、限られた資源の一部を使い、その結果、他の選択肢を排除してしまいます。

このような可能な選択肢の集合こそが、私が「オプションセット」と呼ぶものです。未来を制御することはできなくても、どの選択肢を開いたままにし、どれを閉じるかは私たちが決められるのです。サプライチェーンの本質は、不完全な情報の中でこれらの選択肢の中から意思決定を行い、経済的価値を創造すると同時に、非協力的な現実に対しても回復力を保つことにあります。

この視点から出発すれば、成熟はもはや哲学的な問題ではなく、私たちがこれらの選択肢をどれほど上手に選び、実行できるかという問題に変わります。

主流の成熟度モデルが実際に測定しているもの

業界のほとんどの成熟度モデルは、意思決定から出発するのではなく、プロセスや組織構造から始まります。

一般的な話はこうです。最も低いレベルでは、計画は場当たり的で孤立しています。階段を上がるにつれて、プロセスは標準化・文書化され、システムが統合され、部門横断的な協力が形式化され、Sales & Operations Planningが登場し、最終的には「統合された」または「自律的な」段階に到達します。アンケートや監査によってあなたの組織はこのスケール上に位置付けられ、その後のロードマップが上位へ進むためにチェックすべき項目を示してくれるのです。

これらのモデルが主に測定しているのは、組織が形式化や統合の面でどれだけ進歩しているかということです。計画部門はありますか？グローバルなS&OPプロセスは整っていますか？地域を跨いだ共通のデータモデルは存在しますか？スプレッドシートの寄せ集めの代わりに、単一の計画プラットフォームが導入されていますか？

これらすべてが悪いわけではなく、多くのステップは必要なものです。しかし、それらはサプライチェーンの本質ではなく、あくまで足場に過ぎないのです。

そのような成熟度モデルの上位に位置していても、継続して低品質の意思決定を下す可能性があります。例えば、ノイズに過剰反応したり、誤ったKPIを追求したり、ポリシーの経済的影響を無視したりするのです。また、書面上はモデルの下位に位置していても、ビジネスを深く理解し、優れたデータを有しており、そのデータを有意義な日常業務に変換できる小さなチームがあれば、非常に鋭い意思決定を下すことも可能です。

だからこそ、誰かが誇らしげに「我々はレベル4だ」と宣言するたびに、私は懐疑的になるのです。

線形の階段が非線形の世界で失敗する理由

現実は、私たちのきちんと整えた段階に縛られません。

企業は一直線上で進化するわけではありません。ある企業がほぼ同じことを10年間続けた後、サプライチェーンを完全に再構築するような急進的変化を遂げることがあります。新たな販売チャネルが現れ、サブスクリプションモデルが導入され、主要なサプライヤーが交代し、製品ラインが廃止されるなどの変化は、「レベル2からレベル3へ」という連続的な進化ではなく、不連続な変化を示しています。

さらに、サプライチェーンは私たちが徐々に制御できる受動的なシステムではありません。そこには、私たちの行動に反応する社内外の人々が存在するのです。

新たなKPIを導入すると行動は変化します。予測精度にボーナスを連動させれば、人々は在庫ポジションが悪化しても、精度が良く見える水準まで数値を操作します。厳格な再補充ルールを導入すれば、サプライヤーはそれを利用するために自らの行動を適応させます。サービスレベルの目標を公開すれば、チームはその数値を最適化し、時には利益を犠牲にすることさえあります。

これがサプライチェーンを非常に厄介なものにしている理由です。介入するたびに、制御しようとするシステム自体を変えてしまうのです。

静的な成熟段階は、一度プロセスを確立すればそれを単に制度化できる世界を前提としています。しかし、実際には、完全に制度化された時点で状況はすでに変わっており、そのプロセスの成功自体が関係者やパートナーの行動を変えてしまっているのです。

儀式から意思決定へ

もし成熟の階段が信頼できる指針でないなら、代わりに何を用いるべきでしょうか？

私はシンプルな転換を提案します。すなわち、儀式ではなく意思決定から出発するのです。

あなたの組織は日々、商品の流れに影響を及ぼす膨大な数の意思決定を行っています。たとえば、各アイテムとロケーションごとにどれだけ注文するか、限られた在庫をどのチャネルに配分するか、安全バッファーの設定方法、どの注文を早め、どの注文を遅らせるか、などです。

これらの意思決定は、直感で判断する購買担当者、スプレッドシートを操作するプランナー、ERPに組み込まれたルール、あるいはコスト、リスク、サービスのトレードオフを意図的に設計されたアルゴリズムなど、様々な方法で行われます。

問題は、月次で回る計画サイクルやS&OPと呼ばれるプロセスを持っているかどうかではなく、これらの意思決定がどれほど優れているかという点にあります。

ここでいう「良い」とは、単にプロセスに従うとか、予算に合致しているという意味ではありません。もし需要と供給の異なるシナリオで歴史を再現できたなら、選ばれた意思決定が平均して良好なパフォーマンスを示し、不運から我々を適度に守る能力を意味します。そして、それらを適切な単位、つまり任意のパーセンテージではなく、お金で評価することを意味するのです。

このように捉えるなら、真に先進的なサプライチェーンとは、次の条件を満たすものです：

最も重要な意思決定が、あいまいな経験則ではなく、コストとリスクの明確なモデルに基づいて行われる。
それらのモデルがソフトウェアに組み込まれており、日々の意思決定がほとんど自動で実行できる。
これらのモデルを保持する人々が、ビジネスと数学の両面を十分に理解し、継続的に改善できる。

これこそが、私が『熟達』と呼ぶものです。

実際の現場での熟達の姿

私の見解では、意味のあるサプライチェーン熟達のレベルに達している組織に共通して見られる特徴を説明しましょう。それは、彼らがいかに多くのプロセス図を描けるかとはほとんど関係がありません。

通常、ビジネスとテクノロジーを橋渡しする少数の人々が存在します。彼らは、会社がどのように収益を上げ、どこで損失を出し、どの運用上のレバーが実際に重要であるかを理解しており、また、日々の意思決定を推進するロジックの設計者として、エンドユーザーではなく、データやソフトウェアの扱い方に精通しています。

彼らが使用する数値的手法は、スライド用のおもちゃではありません。購買注文、配分提案、価格推奨、キャパシティープランといった、組織全体で利用される具体的なアウトプットを生み出します。これらのアウトプットは現実の制約を考慮して設計されているため、手作業の微調整を最小限に抑えて実行することが可能です。

何かが変わると—新しいポリシー、新たなサプライヤー、新たなコスト構造—そのロジックは中央で更新され、新たな挙動がすべての意思決定に迅速に伝播します。「何か重要なことを学んだ」 と 「我々の意思決定がその洞察を反映している」 との間の時間は短いのです。

パフォーマンスの指標は、貢献利益、保管コスト、品切れペナルティ、長期的な顧客価値といった経済的な観点で表されます。サービスレベルや予測精度、その他のパーセンテージも監視されるかもしれませんが、それらは目的そのものではなく、中間的なシグナルとして扱われます。

これらはスライド上では特に華やかに見えるものではありません。むしろ、綿密なモデリング作業、多くのデバッグ、そして数字を理解する人とビジネスを理解する人との絶え間ない対話といった作業が主体となります。しかし、これこそがサプライチェーンを強靭で収益性の高いものにする作業なのです。

なぜ多くの「成熟」した組織が依然として脆弱であるのか

ここで、従来の成熟度評価で高得点を得ている企業でよく見られる状況と比較してみましょう。

彼らは大規模な計画部門、複雑な承認フロー、そして印象的なダッシュボードがレビューされる月例会議を持っています。複数層のツールやコンサルタントに投資し、ほぼすべてのプロセスを文書化しています。

しかし、実際に意思決定がどのように行われているかを詳しく見ると、しばしば以下の点が明らかになります：

見かけ上統合されたシステムが、公式のロジックが硬直的または不透明であるために、スプレッドシートによって回避されている。
主要なパラメータ（安全在庫、リードタイム、最小注文数量）の背後にある経済合理性が十分に理解されていない。これらの数値は何年も前に設定され、現実と乖離してきている。
パフォーマンスが、測定しやすいが利益と乖離したKPI目標に基づいて左右されている。チームは実際の経済的成果ではなく、見た目の良い数値に対して報酬を得る。
ポリシーの変更には数か月を要することがあり、それは部門横断的な交渉や、誰も完全に管理していない脆弱なシステムに手を加える必要があるためである。

成熟度のアンケートでは、そのような組織は先進的に見えますが、実際の現場では驚くほど脆弱であることが多いのです。

これが、サプライチェーン成熟度の主流なナラティブが危険であると私が考える理由です。それは自己満足を助長します。レベル3または4に到達すると、暗黙のメッセージは「困難な部分は終わった」となるのです。しかし実際には、変動する環境下での意思決定ロジックの継続的な再設計という困難な部分は決して終わりません。

異なる視点での問い

成熟段階という心地よさを放棄すれば、その代わりに何を置くのでしょうか？

「我々はどの成熟レベルにあるのか？」と問う代わりに、次のような問いを提案します：

定常的な意思決定のうち、いくつが依然として手作業で行われ、いくつが明示的なロジックによって推進され、検証および改善が可能でしょうか？コストやリスクに対する理解が変わった場合、すべての日常的な意思決定にその変化が反映されるまでにどれだけの時間がかかるのでしょうか？なぜシステムがこのアイテムに対してこの数量の注文を推奨するのか、2倍でも半分でもなく、平易な言葉とドルで説明できるでしょうか？ KPIが良好に見える時、その背景にある経済性が健全なためなのか、それともその指標の操作方法を学んだからなのか、我々は判断できているでしょうか？

これらは不快な問いかもしれません。しかし、段階のラベルよりも遥かに多くの本質を明らかにします。