00:11 Введение
01:59 Мир корпоративного программного обеспечения
05:07 Эпистемическая коррупция
08:59 Экспериментальная психология
14:15 История до настоящего момента
15:57 Кейсы, о поставщиках (резюме)
18:15 Исследование рынка – прямое
18:55 Ошибочные вопросы
25:11 Конфликт интересов
32:30 Притворство нейтральностью
32:59 Надежда на лучшее
36:40 Исследование рынка – противоборствующее
36:55 Тест серебряной пули
40:12 Качественные вопросы
44:01 Ранжирование конкурентов
46:16 Формат оценки поставщика поставщиком
48:45 Возражения
54:47 Подведение итогов, исследование рынка
59:31 Заключение
01:01:28 Предстоящая лекция и вопросы аудитории
Описание
Modern supply chains зависят от множества программных продуктов. Выбор правильных поставщиков — вопрос выживания. Однако, поскольку количество поставщиков велико, компаниям необходим систематический подход к этому процессу. Традиционная исследовательская практика начинается с благих намерений, но неизбежно заканчивается плохими результатами, поскольку исследовательские фирмы в итоге выступают маркетинговыми агентствами для компаний, которые должны анализироваться. Надежда на появление непредвзятой исследовательской фирмы ошибочна. Однако оценка поставщика поставщиком — это методология, позволяющая даже предвзятой исследовательской фирме получать непредвзятые результаты.
Полная расшифровка
Всем привет, добро пожаловать в эту серию лекций о цепочках поставок. Меня зовут Жоанн Верморель, и сегодня я представлю «Противоборствующее исследование рынка». Современные цепочки поставок чрезвычайно зависят от достаточно сложных программных продуктов, и так было в развитых странах более двух десятилетий. Существует серьёзная проблема при выборе правильных инструментов и поставщиков, потому что даже крупнейшие компании, управляющие самыми большими цепочками поставок, не могут позволить себе внутреннюю переработку каждого отдельного элемента приложенческого ландшафта, с точки зрения программного обеспечения, необходимого для функционирования современной цепочки поставок.
Поставщиков необходимо выбирать очень тщательно, и вопрос, который интересует нас в этой лекции, заключается в том, как проводить исследование рынка в сфере корпоративного программного обеспечения. Я утверждаю, что существуют методы, позволяющие достичь очень надёжных результатов, даже с научной точностью, а также существуют способы проведения исследований рынка, которые являются крайне ошибочными и, к сожалению, не дадут вам того результата, который может понадобиться вашей компании — определить лучших поставщиков, то есть тех, кто обеспечит наивысшую отдачу от инвестиций. В качестве оговорки отмечу, что я являюсь генеральным директором Lokad, которая по определению является поставщиком корпоративного программного обеспечения, работающим в области цепочек поставок.
Мир корпоративного программного обеспечения, мягко говоря, огромен. На экране вы видите список акронимов, отражающих типичные продукты, встречающиеся в ландшафте большинства современных крупных компаний, управляющих обширными цепочками поставок. За каждым акронимом стоит своя концепция, и обычно существует десятки поставщиков, работающих по всему миру, среди которых несколько являются проектами с открытым исходным кодом, а остальные — проприетарными решениями. Компания всегда может, конечно же, решить провести внутреннюю переработку некоторых из этих продуктов, но, насколько мне известно, предположение о том, что вы захотите полностью разрабатывать каждый аспект цепочки поставок внутри компании, не является реалистичным. Просто слишком много нужно реализовать заново, даже для очень крупных компаний.
В конечном счёте, всё сводится к выбору поставщиков для этих продуктов. Даже если ваша цель — разработать собственное внутреннее решение, оказывается, что начать с правильного исследования рынка в этой области, вероятно, является вполне разумной отправной точкой, чтобы понять, что именно вам нужно разработать.
Проблема, с которой я сталкиваюсь, и начну с одного анекдотичного примера, состоит в том, что, по моему мнению, общедоступные знания для разбора всех этих поставщиков имеют чрезвычайно низкое качество. Например, если сравнить страницу Википедии, посвящённую недавнему инциденту с закупоркой Суэцкого канала, с Википедийной статьёй о ERP, то оказывается, что страница о блокировке Суэцкого канала на данный момент обладает очень высоким качеством, хорошо написана, имеет надёжные источники и предоставляет содержательную информацию. Если я посмотрю статью в Википедии или любую онлайн-энциклопедию об ERP, качество статьи об ERP настолько низкое, что я никогда не советовал бы студенту обращаться к ней, чтобы хоть отдалённо понять, что такое ERP. У нас есть эта проблема, и что ещё более озадачивает, так это то, что ERP в своей нынешней форме стабилизировались ещё 20 лет назад. Мы сталкиваемся с проблемой знаний в данной области, которые не только крайне низкого качества, хотя я представляю достаточно анекдотичные свидетельства этого, но и со временем не улучшаются.
Я считаю, что проблема, с которой мы сталкиваемся, известна как эпистемическая коррупция. Серджо Сисмондо определяет эпистемическую коррупцию как “когда система знаний существенно теряет свою целостность, переставая обеспечивать тот уровень доверия и знаний, который от неё ожидается”. Это отрывок из статьи, опубликованной Серджо Сисмондо в 2021 году, посвящённой эпистемической коррупции, фармацевтической индустрии и медицине. Эта проблема эпистемической коррупции не является специфичной для корпоративного программного обеспечения; я считаю, что она присутствует также во множестве других областей. Причина, по которой я уделяю внимание области медицинских наук, заключается в том, что это область, в которой ситуация достаточно зрелая, и эти проблемы были широко изучены за последние десятилетия.
Удивительное исследование, проведённое библиотекой Cochrane, включило мета-анализ более 8000 медицинских испытаний. Было обнаружено, что при наличии финансирования со стороны индустрии в исходе испытаний наблюдается значимое искажение, которое склонно преувеличивать положительные аспекты рассматриваемого лечения. Аналогичным образом, существует значительное склонение к недооценке негативных побочных эффектов, связанных с лечением, известных как ятрогенные эффекты. Интересно, что согласно обзору Cochrane, нет ничего, что бы отличало испытания, финансируемые индустрией, от тех, которые не получают индустриального финансирования. Все эти испытания проводятся независимыми сторонними компаниями, поэтому фармацевтическая индустрия не проводит испытания сама. Они строго регулируются, контролируются и подвергаются аудиту.
Они отмечают, что испытания не могут быть различены по признаку наличия или отсутствия финансирования со стороны индустрии. Все испытания идентичны, и если вы внимательно изучите методологию, всё окажется неотличимым. Если финансирование не указано, невозможно сделать вывод, было ли испытание инициировано индустрией или другой стороной. Это очень интересно, поскольку показывает, что на уровне индустрии может возникать искажение, вызванное просто присутствием финансирования.
И снова, как сказал датский философ XIX века Сёрен Кьеркегор: “По мере того как мир меняется, формы коррупции становятся всё более изощрёнными, но при этом не становятся лучше.” Видите ли, в случае эпистемической коррупции всё не сводится к старомодной коррупции, когда речь идёт просто о взятке. Скорее, это искажение всего поля знаний в угоду тем, кто в данный момент оказывается доминирующими поставщиками.
Чтобы точнее понять происходящее, я считаю, что нам необходимо внимательнее изучить, что может сказать другая наука — экспериментальная психология.
Исследователь Роберт Чиалдини в 1984 году опубликовал увлекательную книгу под названием “Influence: The Psychology of Persuasion”. Чиалдини — весьма популярная личность. В качестве исследователя он решил провести три года под прикрытием, чтобы внедриться в самые влиятельные организации своего времени, среди которых были компании телопродаж, лоббистские группы и религиозные движения. Его идея заключалась в том, чтобы наблюдать, какие техники влияния используются. Он провёл первые три года, собирая информацию под прикрытием, а затем, работая вместе с коллегами, воспроизводил полученные инсайты в более контролируемых условиях для создания строгой науки на основе этих начальных наблюдений.
Метод внедрения оказался гораздо проще, чем может показаться. В основном, это заключалось в том, чтобы подать заявление на работу, быть принятым, пройти обучение и провести некоторое время в организации, чтобы почувствовать, как там всё устроено. Чиалдини выделил среди механизмов влияния один очень простой механизм, называемый взаимностью. Взаимность — это нечто интуитивно понятное: если я сделаю для вас что-то хорошее, вы будете склонны сделать что-то хорошее и для меня. Это то, на что реагируют большинство людей.
Однако удивило Роберта Чиалдини не само существование взаимности, а то, что её можно использовать до абсурда. Если действовать правильно, этот механизм взаимности может давать крайне непропорционально большой эффект. Для иллюстрации Чиалдини приводит пример Харе Кришн, религиозного движения, возникшего в конце 1960-х и выросшего в 1970-х годах. Кришны стали одними из самых успешных продавцов цветов в истории, благодаря новаторской технике продаж с поразительными результатами.
Техника была очень простой. Они продавали цветы в аэропортах и отбирали пассажиров наугад, даря им цветок. Когда пассажир пытался вернуть цветок, кришна говорил, “Нет, нет, этот цветок подарен, но вы можете заплатить за него, если захотите.” Таким образом, кришны просто раздавали цветы, сообщая людям, что они могут заплатить сколько пожелают, даже ничего, если предпочтут.
Удивительно то, что не только удалось продать на порядок больше цветов с помощью этой техники, чем любой другой продавец в аэропорту, но и сумма денег, которую кришны получали за цветок, была на порядок выше, чем та, которую мог бы получить любой обычный продавец, продающий один цветок в аэропорту. Эта техника оказалась настолько успешной, что в значительной мере способствовала финансированию движения Харе Кришна в семидесятых годах. Позже Чиалдини воспроизвел этот эксперимент в контролируемых условиях, преимущественно с участием студентов, и пришёл к выводу, что это очень интересный механизм, который умело злоупотребляет понятием взаимности. Он заставлял людей выражать в денежном эквиваленте, сколько они ценят то, что им только что подарили. Люди стремились погасить свою “задолженность”, так как им было неуютно быть должниками незнакомцам. В итоге это оказалось очень эффективной техникой продаж.
Фактически, техника оказалась настолько эффективной, что в последующие годы раздачу цветов в большинстве аэропортов США запретили. Я считаю, что взаимность, а точнее злоупотребление взаимностью, лежит в основе проблем, которые в настоящее время преследуют корпоративное программное обеспечение, и к этому мы ещё вернёмся. Этот психологический механизм работает.
Эта лекция является пятой в моей второй главе. В этой серии лекций о цепочках поставок, в первой главе, я представил свои взгляды на цепочку поставок как на область изучения и практики. В частности, я отметил, что цепочки поставок по сути представляют собой совокупность сложных проблем, а не простых задач. Это проблемы, которые не поддаются простой и однозначной аналитике, поскольку существует так много запутанных аспектов, когда действия других участников рынка могут полностью подорвать валидность ответа на данную проблему.
Я решил посвятить всю вторую главу методологии, способам справляться и получать строгие результаты при решении всех этих сложных проблем. Мы рассмотрели ряд методов, некоторые качественные, а некоторые количественные. Метод personae для цепочек поставок был качественным, в то время как экспериментальная оптимизация относится скорее к количественным методам. Сегодня мы возвращаемся к качественным проблемам проведения исследования рынка в сфере корпоративного программного обеспечения, с акцентом на проблемы цепочек поставок. Хотя то, что я представляю сегодня, не является исключительной особенностью программного обеспечения для цепочек поставок, это применимо в более общем смысле ко всем видам корпоративного программного обеспечения.
Давайте подведём итоги того, что мы увидели на первой лекции второй главы, лекции о personae. Мы увидели, что поставщики поступают так, как и положено. Когда вы задаёте вопрос поставщику, он просто представит то, что пытается продать, в наиболее выгодном свете. Ожидать чего-либо иного — глупо, и это понятие закреплено веками, начиная с римского права и понятия “dolus bonus” — добрая ложь. Да, торговцы лгут, но это ожидаемо. Так происходит, когда у вас есть что продать, и это даже не мошенничество — это юридически допустимо.
Я считаю, что более конкретно еще одна проблема возникает из-за кейс-стади, как мы видели в одной из моих предыдущих лекций. Кейс-стади, которые всегда положительны, по сути представляют собой работы, демонстрирующие возврат инвестиций, который можно получить путем внедрения какого-либо решения. Кейс-стади, демонстрирующие отрицательный результат, чрезвычайно редки. То, что я показал, заключается в том, что, привлекая к процессу клиента или аналитика, вы не получите более объективный формат исследования; наоборот, вы получите нечто с еще большим уклоном. По существу, вы накапливаете уклоны самих поставщиков и уклоны клиентской компании, у которой есть свои интересы. Если сверху добавляется исследовательская фирма, то эти уклоны тоже суммируются.
В заключение, как я отмечал в предыдущей лекции, если рассматривать кейс-стади в области корпоративного программного обеспечения, это по сути прославленные рекламные ролики. Это эффект “dolus bonus” – ему нельзя доверять и его нельзя использовать в качестве основы, если мы хотим обладать доверием и знаниями, позволяющими оценить соответствующие качества поставщиков.
Теперь давайте разберемся, как же на самом деле проводить маркетинговые исследования. Сначала я покажу, как не надо проводить маркетинговые исследования, поскольку существует множество интуитивно понятных, но, к сожалению, неверных подходов. Я называю это “прямым подходом к маркетинговым исследованиям”. Затем у нас есть “адверсариальные маркетинговые исследования”, которые, как я считаю, являются значительно более превосходной формой исследований, имеющей множество преимуществ, первое из которых — возможность получать действительно заслуживающие доверия результаты, что является огромным плюсом.
Классические прямые маркетинговые исследования обычно следуют простому и интуитивно понятному рецепту. Их могут проводить компания, управляющая цепочкой поставок и ищущая поставщика для решения конкретной проблемы, консультанты, помогающие компаниям принимать стратегические решения, или специализированные исследовательские фирмы. Типичная методология, которой пользуются все эти участники при проведении маркетинговых исследований, заключается в том, чтобы задавать вопросы.
Сначала вы составляете список вопросов, например: “Можете ли вы делать прогнозирование временных рядов? Поддерживаете ли вы минимальные объемы заказа? Есть ли у вас кейс-стади по аэрокосмическим цепочкам поставок?” Затем вы составляете список поставщиков и рассылаете все эти вопросы каждому из них. Вы получаете ответы, систематизируете их, а затем, анализируя ответы, получаете представление о рынке и можете определить, кто предоставляет наиболее перспективное предложение для компании.
Я считаю, что этот подход глубоко ошибочен по двум пунктам, которые полностью подрывают данный метод. Первый пункт заключается в том, что этот метод в значительной степени опирается на то, что вы получите честные ответы от поставщиков. Однако вы сталкиваетесь с ситуацией, когда, благодаря “dolus bonus”, каждый ответ от поставщика будет отчасти ложью. Говорю это как сам поставщик; ведь именно так и действуют поставщики. Когда у вас есть продукт, вы утверждаете, что он будет лучше любого другого продукта. Это просто природа поставщиков. Если вы спросите поставщика корпоративного ПО, могут ли они что-либо сделать, ответ всегда будет “да, мы можем”, независимо от формулировки вопроса. Обычно проблема в том, что вопросы подвержены интерпретации. Например, если вы спросите, поддерживает ли поставщик минимальный объем заказа, это зависит от того, что именно вы подразумеваете под поддержкой MOQ. Если речь идет просто о наличии одного поля для ввода MOQ и наличии совершенно тривиального числового рецепта, то да, любой поставщик корпоративного ПО скажет, что поддерживает MOQ, но это не приносит пользы. Кейс-стади и рекомендации еще хуже, потому что в них больше уклонов, чем в простой спецификации продуктов корпоративного ПО.
Со второй стороны существует еще одна проблема, столь же значимая, как первая, но совершенно иного характера: вы не знаете, какие вопросы задавать. Если взглянуть на историю науки, можно заметить, что большинство исторических научных прорывов были не в получении ответов, а в определении правильных вопросов для задавания. Знание правильного вопроса обычно требует гораздо больших усилий и является сложнее, чем просто получение ответов. Для большинства вопросов получение ответа — это обыденное дело. Как только вы знаете вопрос, да, потребуется время и ресурсы для получения ответа, но этот процесс предельно прямолинеен. Однако что действительно сложно, так это то, что вы даже не знаете, какие вопросы следует задавать. Именно здесь я говорю, что эта методология ошибочна, потому что вы составляете длинный список вопросов, которые обычно полностью упускают суть. Организация, будь то клиентская компания, консультанты или исследовательские фирмы, не знает, в чем заключаются ключевые проблемы. У них нет того инсайдерского знания, которое есть у поставщиков, потому что они находятся на передовой и обычно играют в эту игру десятилетиями.
Кстати, как забавное наблюдение, я обычно замечаю, что когда в процесс вовлечены консультанты, проблемы, как правило, усиливаются, потому что консультанты, чтобы оправдать свои гонорары и миссию, раздувают количество вопросов. Снова повторюсь, большая куча лжи не приведет к получению лучших результатов. Это просто добавит путаницы, и вы не продвинетесь к истине.
В основе этих проблем лежит конфликт интересов. Именно эта проблема затрагивает поставщиков, поэтому они не могут дать вам полностью правдивые ответы о соответствующих качествах и недостатках своих решений, ведь это не в их природе. Но я считаю, что существует еще более коварная проблема конфликта интересов со стороны исследовательских фирм, которая является слоном в комнате. У них свои колоссальные проблемы с конфликтом интересов, и давайте рассмотрим это подробнее.
Во-первых, для краткого повторения, два золотых правила конфликта интересов таковы: 1) Конфликт интересов должен быть публично объявлен. Кстати, именно это я и сделал в первых лекциях этой серии. Я отметил, что я являюсь генеральным директором компании, которая является поставщиком корпоративного ПО, и повторил это заявление в этой лекции в свете обсуждаемой темы. 2) Второе золотое правило конфликта интересов заключается в том, что решать, есть ли у вас конфликт интересов, не вам. Это не ваша прерогатива. Это ошибочное предположение. У вас есть конфликт интересов, если, согласно общепринятым коллективным принципам, ваша ситуация представляет конфликт интересов. Это не оценка, которую вы можете сделать сами о себе. Существуют общие принципы, которые применяются к вам и определяют, есть ли у вас конфликт интересов.
Теперь, если мы хотим рассмотреть особенности конфликта интересов, Всемирный банк подготовил весьма содержательное руководство для команд по закупкам по вопросам конфликта интересов. В нем представлены все классические формы конфликта интересов, такие как взятки или наличие влиятельных родственников для прямой финансовой выгоды. Ссылку на этот документ я добавлю в описании видео позже. Однако эти устаревшие ситуации конфликта интересов не те, которые представляют интерес в мире корпоративного ПО. Цитируя Сёрена Кьеркегора: “По мере того как мир меняется, формы коррупции становятся более изощренными, но при этом не становятся лучше.” В индустрии программного обеспечения мы разработали более изощренные формы коррупции.
Итак, каковы конкретные проблемы? Во-первых, я бы сказал, ярмарки и выставки. Само по себе проведение выставок вполне нормально, но проблема возникает, когда выставку организует исследовательская фирма. В такой ситуации исследовательская фирма превращает поставщиков в клиентов, которые внезапно оказываются выставленными на обозрение на выставке. Если выставка организована исследовательской фирмой, которая за определенную плату приглашает поставщиков для участия, причем эта плата, очевидно, идет исследовательской фирме, то возникает абсолютно колоссальный конфликт интересов. Кстати, если бы мы делали это в строго регулируемых областях, например, в медицинской науке или фармацевтической индустрии, такое действие стало бы прямым “отправлением в тюрьму”, как в игре “Монополия”. Это практически классический пример массового конфликта интересов. Существуют также более изощренные способы, такие как приглашения в рестораны или на поездки, когда аналитика исследовательской фирмы приглашается поставщиком в ресторан или на мероприятие. Это квалифицируется как конфликт интересов. Помните, как я отмечал в работах Роберта Чиалдини и его коллег, принцип взаимности вступает в силу. Если играть правильно, можно ожидать непропорционально высокие выгоды. Так что, да, это всего лишь приглашение в ресторан, но оно может оказать очень сильное влияние. Это как у тех Кришн, которым удается продавать тонны цветов с помощью простого жеста доброй воли.
Еще один изощренный механизм состоит в так называемом “заимствовании” рабочих мест. Если вы окажетесь аналитиком в исследовательской фирме с определенной известностью, то через десять лет можете ожидать, что вас наймет один из этих поставщиков. Я имею в виду не через шесть месяцев, а через десять лет. Люди могут позволить себе смотреть в долгосрочную перспективу, поскольку эта отрасль устоялась, и игроки в ней присутствуют очень давно. Вы не можете рассматривать конфликт интересов как нечто, что приносит мгновенную финансовую выгоду. Корпоративное ПО — это сложная отрасль. Люди могут смотреть далеко в будущее, и у них может возникнуть конфликт интересов, если они предполагают, что даже через десять лет смогут занять позицию в компании-поставщике благодаря тому, что раньше восхваляли этого поставщика.
Что касается исследовательских фирм, то конфликт интересов можно усугубить, например, предлагая услуги коучинга и консалтинга непосредственно поставщикам. Это создает еще больший конфликт интересов, поскольку вы расширяете свою сферу деятельности на самые разные задачи. Наконец, чтобы указать на современный взгляд на конфликт интересов, действительно нужно рассматривать корпоративную структуру. Дело не в том, зарабатывает ли конкретное лицо деньги напрямую. Если работодатель зарабатывает деньги и имеет конфликт интересов, то все сотрудники этой компании также находятся в конфликте интересов. Даже по современным стандартам нельзя утверждать, что конфликт интересов ограничивается корпоративными границами. Например, если у вас есть две компании с одинаковыми акционерами, конфликт интересов одной компании может распространяться на другую просто из-за общей собственности. Именно с такой проблемой мы и сталкиваемся.
В заключение, когда я смотрю на маркетинговые исследования, особенно проводимые специалистами, я вижу притворство нейтральностью, но реальность такова, что нейтралитета нет; вы получаете систему “плати, чтобы побеждать”. И снова, от этого не уйти.
Когда я рассматриваю маркетинговые исследования в области корпоративного ПО, я замечаю, что витает много мечтательного мышления. Мечтательного мышления, когда люди говорят: “Ну да, у нас есть все эти конфликты интересов, но ничего, у нас есть кодекс поведения.” Однако так не работает. Это то, что, например, иллюстрировал Cochrane review по тем 8 000 испытаниям, о которых я сегодня упоминал. Даже когда все необходимые механизмы, включая независимые организации, на месте, влияние интересов все равно просачивается. Так что наличие кодекса поведения не меняет ситуацию. В области медицинской науки, где деятельность строго регулируется и проходит тщательный аудит и контроль, все равно наблюдаются значительные уклоны, как показал Cochrane review. Как может быть иначе в области корпоративного ПО, где совсем не уделяется столько внимания этим аспектам? Кодекс поведения абсолютно ничего не меняет.
Идея о том, чтобы создать силосы или бизнес-единицы, также не решает проблему. Не потому что исследовательская фирма имеет два отдельных направления — одно для проведения выставок, а другое для работы аналитиков — решается какая-либо проблема. Конфликт интересов будет просачиваться по всей компании. Это всего лишь иллюзия, что раз в компании вы решили создать левое и правое подразделение, разветвленная оргструктура сама по себе остановит распространение конфликта интересов. Только очень наивный человек поверил бы в это.
Еще один аспект мечтательного мышления заключается в том, что люди думают: “О, нет, все в порядке, мы честны.” Но это не является проблемой. Я считаю — и к такому выводу пришел Cochrane review — что конфликт интересов не связан с честностью или нечестностью, а заключается в предвзятости, большая часть которой является бессознательной. Вы никогда не задумываетесь о своей предвзятости; вы просто думаете то, что думаете. Вы можете проявлять массу предвзятости, даже если вам так не кажется. Это возвращает нас к эксперименту, проведенному Робертом Чиалдини в его области, где можно организовать предвзятость, и когда людей просят сделать самооценку, они остаются очень уверены в своей способности быть непредвзятыми. Это не имеет ничего общего с честностью, и даже совершенно честные люди могут проявлять сильную предвзятость.
Идея о том, что проблему можно решить через некоммерческие организации, также нереалистична. Никто не будет проводить маркетинговые исследования по сверх скучным темам, таким как, скажем, EDI (Enterprise Data Interchange). У вас есть множество продуктов корпоративного ПО, которые чрезвычайно скучно разрабатывать и оценивать. От вас не могут требовать, чтобы кто-то делал это бесплатно, так же как нельзя ожидать, что люди будут бесплатно проводить аудит счетов компаний. Так что идея, что какая-то некоммерческая организация возьмется за это, просто нереалистична.
Итак, как же мы можем на самом деле проводить маркетинговые исследования? Я считаю, что простая идея, если вы хотите проводить надлежащие маркетинговые исследования, заключается в наличии адверсариального мышления.
Кстати, я позаимствовал эту идею у Уоррена Баффета, одного из самых богатых людей на Земле. Он, вероятно, входит в число самых успешных инвесторов всех времён. Он разработал очень простой рецепт. Хотя этот рецепт очень общеизвестен и был распространён компанией Berkshire Hathaway, которую Баффет основал более шестидесяти лет назад, он так и не был действительно скопирован, несмотря на свою очевидную логичность. Баффет неоднократно говорил в интервью и меморандумах, что его основная техника для изучения рынка — “тест серебряной пули”. Он спрашивает, “Если бы у вас была серебряная пуля и вы могли бы её выстрелить по одному из ваших конкурентов, кто бы это был?” Это вопрос, который Баффет задает компаниям, которые он исследует.
Как инвестор, его задача — проводить исследования рынка и определять, в какую компанию отрасли следует инвестировать. Проблема, с которой сталкивается Уоррен Баффет, заключается в том, что каждый раз, когда он пытается изучить рынок, каждый директор, который справляется неплохо, представляет искажённую картину своей собственной компании в исключительно благоприятном свете. Талантливые руководители, как правило, очень умеют завлекать инвесторов. Если Баффет задает прямые вопросы, даже финансового характера, он заканчивает тем, что получает огромную кучку лжи. Любой, кто знаком с корпоративными финансами, знает, что существует тысячи способов представить цифры, все они совершенно легальны, чтобы создать впечатление, что компания процветает, несмотря на скрытые проблемы.
Berkshire Hathaway использует этот простой вопрос, чтобы определить настоящих лидеров. Они не задают вопросы о самой компании; они спрашивают компанию о её коллегах. Этот подход практически полностью устраняет проблему конфликта интересов.
Способ проведения маркетинговых исследований, который я предлагаю, чрезвычайно прост. Всего два вопроса, адресованных поставщикам программного обеспечения: “Представьтесь” и “Представьте своих коллег”. Больше никаких вопросов. Вы могли бы опустить первый вопрос, но из вежливости лучше попросить людей сначала представиться, чтобы не показаться слишком грубым. В сущности, именно второй вопрос представляет настоящий интерес.
Если вернуться к двум проблемам, которые я указал при прямом подходе к исследованию рынка — во-первых, огромные искажения, и, во-вторых, непонимание, какие вопросы нужно задавать — оказывается, что используя этот подход, можно решить эти проблемы. Что касается искажений, если поставщик сообщает вам, что другой поставщик, конкурент, на самом деле является очень талантливым соперником, вы можете этому доверять. Поставщику не выгодно признавать, что другой поставщик представляет для него угрозу или что у него есть какие-то достойные технологии. Если они это признают, можно быть уверенным, что это действительно так, или, по крайней мере, прибавить уверенности. Сам поставщик может не знать рынок идеально и допускать ошибки, но у него есть больше внутренней информации.
Когда дело доходит до представления коллег, поставщики могут также предложить релевантные вопросы, которые вам следует задать, но о которых вы, возможно, не подумали. Например, если вы спрашиваете о прогнозировании продаж, один поставщик может предложить, что следует спросить о прогнозировании спроса, поскольку интерес представляет будущий спрос, а не будущие продажи. Другой поставщик может предложить сосредоточиться на вероятностном прогнозировании или прогнозировании срока поставки, в то время как четвертый может утверждать, что сосредоточение на прогнозировании может сделать вашу цепочку поставок хрупкой перед лицом непредвиденных событий и предложить задуматься о буферах. Единственный способ обнаружить эти перспективы — позволить поставщикам представить своих коллег и сильные стороны своих конкурентов. Таким образом, вам нужно задать всего два вопроса: “Представьтесь” из вежливости и “Представьте своих соперников”, что действительно имеет значение.
Как только у вас будет представление о соперниках, вы можете попросить поставщика ранжировать тех поставщиков, которых он только что описал, начиная с его лучшего конкурента и заканчивая тем, к кому он относится наиболее равнодушно. Вот и всё.
Существует заблуждение, что можно попросить поставщиков ранжировать своих коллег по 20 различным критериям, но это не реалистично. Будучи сам поставщиком, моё восприятие конкурентной среды не настолько укоренилось. Тем не менее, когда речь идёт об оценке от лучших конкурентов до самых безразличных, это надежный способ. Для проведения такого опроса процесс весьма прост: определите поставщиков, отправьте им два вопроса, соберите их качественные ответы в виде простого текста и зафиксируйте их неявное ранжирование. Вы даже можете создать синтетический рейтинг с помощью простой формулы, пример которой я привожу здесь. Детали будут приведены по ссылке, прикреплённой к этому докладу. С помощью этого простого, объективного механизма ранжирования вы сможете отсортировать поле поставщиков, которые, по вашему мнению, релевантны вашей компании, и выявить перспективных лидеров.
То, что я только что представил, по существу является тем, что я называю форматом “поставщик против поставщика”. Он вдохновлён перспективой “серебряной пули”, предложенной Уорреном Баффетом, и состоит из двух вопросов, второй из которых неявно включает ранжирование. Когда дело доходит до консолидации ответов, никакого редактирования не требуется, лишь минимальная курировка для устранения низкокачественных или неуместных ответов. Упражнение простое: просто собрать информацию.
В итоге вы получаете не устранение конфликта интересов, а нейтрализацию его за счёт противоречивых точек зрения. Прелесть этой оценки “поставщик против поставщика” заключается в том, что благодаря противоречивым мнениям вы знаете, что каждый ответ предвзят. Однако в совокупности всё это может дать вам весьма объективное представление о рынке и выявить действительно хорошие компании, работающие на нём. Эта методика — суть успеха Berkshire Hathaway. Примечательно, что ко мне обращались многие венчурные капиталисты, но я никогда не видел, чтобы какой-либо инвестор использовал эту технику. Меня удивляет, что самый успешный инвестор всех времён использует метод, который прост и разумен, но часто остаётся незамеченным из-за своей обманчивой простоты.
Когда я начал опрашивать людей, новичков в этой области, по поводу этой идеи, возникло много возражений, и они очень интересны. Я отвечу на эти возражения. Первое возражение связано с компаниями, занимающимися исследованиями рынка. Они утверждают, что здесь нечего увидеть и что их ключевые инсайты необходимы для объективного взгляда на рынок. Я решительно не согласен с этим утверждением, особенно в отношении тех компаний, которые организуют торговые выставки или мероприятия, на которые приглашаются поставщики. Я считаю, что это всего лишь притворство.
Если учесть тайные возражения, которые они не могут мне озвучить, становится очевидно, что на кону стоит много денег, и исследование “поставщик против поставщика” представляет одну колоссальную проблему для фирм, занимающихся исследованиями рынка: его проведение очень дешево. Именно об этом говорил Уоррен Баффет в интервью о своих техниках. Тест серебряной пули можно провести за считанные часы, что позволяет выявить ключевых игроков в любой отрасли. Это чрезвычайно эффективно и исключает весь шум.
При проведении исследования рынка ваша цель не стать экспертом в специфике решения; цель — определить хороших поставщиков на рынке. Некоторые поставщики были восторженно настроены по поводу оценки “поставщик против поставщика”, в то время как другие, конкуренты Lokad, были более негативны, считая это плохой идеей. Мой аргумент заключается в том, что оценка будет настолько негативной, насколько вы сами её сделаете. Если вы скажете хорошие вещи о своих коллегах, исследование окажется довольно позитивным.
Ещё одна группа возражений исходит от поставщиков, которые утверждают, что не знают своих коллег. Мой ответ: как можно заявлять о передовых технологиях, если вы не знаете, чем занимаются ваши коллеги? Чтобы заявить о превосходстве в любом аспекте, вы должны знать, что делают другие компании. Иначе, какой у вас будет базовый ориентир для сравнения?
Я считаю, что тайное возражение — это эффект самозванца. Чтобы уточнить, я не говорю о синдроме самозванца, когда кто-то чувствует себя мошенником, несмотря на наличие опыта. Эффект самозванца относится к тому, что человек на самом деле является самозванцем, практически не обладая опытом. Проблема такого рода исследования в том, что оно угрожает поставщикам, которые притворяются, что у них превосходные предложения, но не могут подтвердить свои заявления. Они боятся быть разоблаченными как самозванцы.
Теперь давайте обсудим возражения клиентов. Некоторые клиенты считают, что исследование не отвечает на их конкретные вопросы. Эта точка зрения связана с прямым подходом к исследованию рынка, когда клиенты хотят задавать различные вопросы типа, “Поддерживаете ли вы это?” или “Поддерживаете ли вы то?” Как только люди понимают, о чём эти вопросы, они осознают, что вопросы не особенно интересны и являются лишь фасадом. На поверхности клиенты могут возражать, что отвечают не на их вопросы, но это в основном аргументация, высказанная в плохой вере.
Я считаю, что тайное возражение заключается в том, что задавать эти вопросы и представлять коллег выглядит странно, даже погранично грубо. Это одно из простых объяснений, почему этот метод, принесший успех Berkshire Hathaway, не получил широкого распространения. Люди боятся делать странные вещи, даже больше, чем плохие вещи. Эти вопросы заставляют людей чувствовать себя некомфортно, но они просты и обладают отличной операционной эффективностью.
Подводя итог исследованиям рынка, можно сказать, что есть прямой метод, основанный на самооценке. Поставщики высказывают своё мнение о себе, а методика предполагает ожидание честных ответов. Однако этот метод подрывается конфликтами интересов, будь то со стороны поставщиков или исследовательских фирм.
Прямое исследование рынка характеризуется большими накладными расходами, поскольку вы задаёте множество вопросов, что приводит к большему количеству ответов и масштабному исследованию. Это приводит к необходимости привлечения консультантов и значительным затратам времени. В конечном итоге, оно сводится к модели “плати, чтобы победить” из-за конфликтов интересов участников рынка.
С другой стороны, враждебная перспектива основывается на оценке других – коллег и конкурентов. Вы всё равно можете ожидать предвзятости, но она будет в интересах компании-клиента, которая пытается провести оценку. Такой подход к враждебному исследованию рынка исходит из понимания, что предвзятость существует, и стремится использовать это, а не пытаться её нейтрализовать. В результате вы не сталкиваетесь с конфликтом интересов, а получаете исследование, отражающее противоречивые интересы. Консолидация этих противоречивых интересов может дать вам весьма объективное представление о рынке.
Что касается положительных качеств, накладные расходы на враждебное исследование рынка минимальны. Его проведение требует значительно меньших усилий по сравнению с прямым исследованием рынка. Кроме того, поскольку полученный материал относительно ограничен, вам не придётся делегировать своё суждение третьей стороне. Вы можете оставить процесс принятия решений внутри компании. Для компаний, управляющих цепями поставок, крайне важно не передавать право суждения третьим лицам, так как ваши интересы лучше всего представляют ваши собственные суждения. Если вы делегируете своё суждение, эта третья сторона со временем, вероятно, начнёт вами пользоваться.
Примечательно, что с точки зрения конечной цели враждебного исследования рынка, которое пока практически существует только в практике Berkshire Hathaway, можно ожидать возвращения к первоначальной бизнес-модели большинства исследовательских компаний, где люди платили за доступ к отчётам и оценку их содержания. С этим методом можно даже представить мир, в котором исследовательские фирмы, работающие по этому принципу, смогут продавать чрезвычайно дешёвые отчёты, поскольку проведение враждебного исследования рынка обходится недорого.
В заключение, я считаю, что эпистемическое разложение в сфере корпоративного программного обеспечения является серьёзной проблемой, и её последствия не следует недооценивать. Когда экспертные знания утрачиваются, возникают огромные проблемы. Для цепочек поставок это означает, что они останутся более расточительными, чем необходимо, не достигнут желаемого прогресса и не принесут ожидаемой прибыли. Эти проблемы широко распространены, и учитывая, что мир функционирует на основе этих крупных цепочек поставок, лежащих в основе нашей современной индустриальной цивилизации, это действительно серьёзная проблема.
Хотя никто не умирает в результате этого, тратится огромное количество денег — денег, которые могли бы быть инвестированы или реинвестированы в лучшие решения. Я считаю, что враждебное исследование рынка — это простая часть головоломки по решению проблемы эпистемического разложения в области корпоративного программного обеспечения. Хочу выразить особую благодарность Стефану де Коку и Шону Снаппу, которые связались со мной несколько недель назад, дали некоторые наводки и первоначальную идею о том, чтобы один поставщик оценивал другого. Мнения, изложенные сегодня, принадлежат только мне; первоначальная идея о том, чтобы один поставщик оценивал другого, была предложена Стефаном де Коку и Шоном Снаппом.
Кстати, я провёл своё самое первое исследование “поставщик против поставщика” и опубликовал его на www.lokad.com.
В настоящее время это минималистичное исследование, в котором представлено 14 поставщиков, которых я считаю конкурентами или коллегами. Они ранжированы от компании, которой я больше всего восхищаюсь, до той, которую считаю наименее значимой. Я хотел бы пригласить всех своих конкурентов присоединиться к этому исследованию, выразив своё мнение. Это относительно дешево, может быть выполнено за несколько часов и требует менее чем одну десятую усилий, которые требуются для ответа на запрос предложения или запроса котировок. В качестве корпоративных поставщиков мы предоставляем такого рода ответы весь день в рамках нашей обычной деятельности.
Я искренне верю, что у нас есть уникальная возможность установить превосходную форму знаний и изменить рынок, чтобы выйти из тупика, который в настоящее время охватывает мир корпоративного программного обеспечения. А сейчас я ознакомлюсь с вопросами.
Вопрос: Кришны работали бесплатно. Области с высокой дисциплиной никогда не будут работать бесплатно. Сравнение слабое.
И да, и нет. Когда вы говорите, что кришны работали бесплатно, это не объясняет, каким образом они были поразительными поставщиками. Они достигли такого уровня мастерства в продаже цветов в аэропортах, который не имел равных. Вопрос в том, сможете ли вы продать больше, и на фоне способности продавать тонны цветов, у кришн были ошеломляющие результаты, до такой степени, что эта практика была запрещена за её эффективность как техника продаж.
Сравнение не является слабым. У них была невероятно эффективная техника продаж, которую Роберт Чиалдини изучал в деталях. Они воспроизвели эти результаты в контролируемых условиях, и это не ограничивалось только цветами. Вы можете добиться тех же результатов при многих условиях, если знаете, как злоупотреблять принципом взаимности. Этот механизм был широко изучен в экспериментальной психологии, и сейчас его резко осуждают, когда продавцы играют в такие игры. По всему миру введены нормы, чтобы покончить с подобными проделками. Поэтому я считаю, что сравнение актуально. Главное: существует ли механизм для злоупотребления этим принципом взаимности? Это могла бы быть любая другая религия, но анекдот как раз касался этого религиозного движения.
Вопрос: Когда лицо, принимающее решение, не знает, какие вопросы задать, и вместо этого просит продавца провести демонстрацию, на что тот соглашается, можно ли это назвать злоупотреблением принципом взаимности с вашей точки зрения?
Нет, это не является взаимностью, потому что вы ожидаете, что продавец проведет демонстрацию. Когда клиентская компания обращается к продавцу за демонстрацией, не потому, что они потратили полчаса своего времени на её проведение, клиент будет считать, что должен что-то продавцу. Я не думаю, что всё работает так, ведь люди понимают, что это всего лишь демонстрация. Однако настоящая проблема в том, что демонстрация дает очень искаженное представление.
Например, во время демонстрации не ожидайте, что продавец, включая Lokad, покажет какие-либо слабые стороны своего решения. Все корпоративные продавцы, о которых мне известно, следят за тем, чтобы их демонстрации не содержали ошибок. Даже если вы постараетесь быть максимально честным как продавец, не ожидайте, что я проведу демонстрацию, на которой покажу ошибки своих продуктов. Я так не поступлю. Поэтому, когда вы проводите демонстрацию, это нормально, но вы, по сути, получите искаженное представление. Не ожидайте, что демонстрация — это истина; она будет как шоу-румный автомобиль, который выглядит значительно лучше, чем есть на самом деле.
Вопрос: Что касается представления ваших конкурентов, вы предполагаете, что продавцы обладают беспристрастными и безграничными знаниями о конкуренции. Сколько демонстраций продавцов вы на самом деле видели? Аналитики и консалтинговые компании видели все инструменты.
Я возглавляю Lokad в роли CEO уже 12 лет и видел десятки демонстраций конкурентов. Я трачу целые недели на обратное проектирование всех общедоступных материалов. Когда я пытаюсь улучшить собственный продукт, я сперва стараюсь скопировать всё, что могу, у конкурентов. Будучи CEO Lokad, я провёл огромное количество времени, и, как мне кажется, у меня есть масса инсайдерской информации.
Проблема с консультантами в том, что, хотя они могли видеть демонстрации, они сами не пробовали проводить обратное проектирование тех же самых вещей. Когда конкурент заявляет, что использует определённую технику машинного обучения, которая отлично работает, что вы делаете? Вы просто берёте актуальный на данный момент набор инструментов для машинного обучения с открытым исходным кодом и пробуете его самостоятельно. Будучи продавцом, вы можете увидеть всевозможные проблемы, которые могут возникнуть при использовании этих техник. Возможно, один из ваших конкурентов использует конкретную технику, но когда вы пытаетесь её воспроизвести, вы видите, что, хотя есть некоторые положительные моменты, существует также множество скрытых недостатков. Вы замечаете проблемы только если действительно попробуете провести обратное проектирование решения и внедрить его в производство.
Проблема с консультантами в том, что они видят демонстрации, но сами не предпринимали попыток переосмыслить решения. Обратное проектирование имеет решающее значение, потому что одним из скрытых недостатков корпоративного ПО является его поддерживаемость. Речь идет не только о том, чтобы создать какое-либо ПО и заставить его работать с первого дня; важно обеспечить, чтобы оно оставалось поддерживаемым даже через десять лет. Это становится понятно только продавцу, ведь если вы создаёте что-то, что невозможно обслуживать, это усложнит всю последующую разработку программного обеспечения.
Уоррен Баффет отмечает, что участники рынка всегда видят недостатки, но публично говорят только о положительных моментах. Когда речь заходит об оценке продавцов, Алекс задаёт вопрос, как избежать или выявить эффект благоприятных оценок, выставляемых без всякой причины, лишь чтобы выглядеть лучше, чем они есть на самом деле. Дело в том, что мои конкуренты не являются моими друзьями. Большинство моих конкурентов — это компании, находящиеся на сотни километров от Lokad. Мне не обязательно дружить с ними; я не живу с ними.
Проблема 360-градусной оценки внутри компании в том, что она может быстро стать токсичной, потому что вы являетесь частью одной команды. Если вы будете слишком честны и скажете что-то плохое о ком-то, вам придётся жить с последствиями, работая в одном офисе каждый день. Сложно не подружиться с людьми, с которыми вы работаете весь день. Когда компании оценивают друг друга, продавцы будут гораздо менее сентиментальны при высказывании негативных замечаний о конкуренте. Они уж точно не будут хвалить конкурента, которого знают как некачественного игрока, лишь чтобы не расстроить его. Видите ли, существует эффект, когда вы не хотите огорчать своих конкурентов. Мне не нужно радовать конкурентов, и уж точно не буду хвалить тех, кто не вызывает моего восхищения.
Я считаю, что эта методика более применима к коммерческому ПО (COTS). Многие клиенты сталкиваются с выбором «сделать или купить» при трансформации своих цифровых и информационных цепочек поставок. Сложность заключается в определении объёма исследования: готовое ПО, платформа или полностью заказное решение. Я считаю, что эти техники применимы в различных областях, и если посмотреть на опыт Berkshire Hathaway, инвестирующей в десятки отраслей, это как бы относится ко всему.
Мой личный интерес сосредоточен на корпоративном программном обеспечении, которое на протяжении десятилетий всегда представляло собой смесь. Всегда присутствует значительная степень кастомизации, и это справедливо как для крупнейших продавцов, так и для самых маленьких. Это особенно актуально, когда речь идёт о цепочках поставок, которые, как правило, являются сложными и уникальными. Ни одна цепочка поставок не строится одинаково.
Я считаю, что эту методику можно применить к продавцам, будь у них готовые продукты или более кастомизированные решения. В области корпоративного ПО, которая является темой интереса, нет существенного разрыва в вопросе «строить или покупать». Сложность в том, что не знаешь, какие вопросы следует задать. Когда вы общаетесь с коллегами, они дают вам подсказки относительно технологий, достойных восхищения, и указывают правильные направления, даже если вы решите реализовывать их внутри компании.
Проблема корпоративного программного обеспечения в том, что вариантов так много. Для каждой проблемы существует бесчисленное множество направлений для поиска решения. Дороги бесконечны. Использование такого рода рыночных исследований позволяет получить знания от тех, кто уже прошёл этот путь, предлагая быстрые и недорогие отзывы о том, что работает. Если вы утверждаете, что знаете больше, вы позиционируете себя как того, кто способен составить превосходную технологическую оценку лучше, чем сами продавцы. Это может быть так, но такое утверждение довольно смелое.
Крупная компания может позволить себе такой шаг для пары продуктов, но утверждать, что вы будете самостоятельно переосмысливать каждый продукт на высшем уровне, нереалистично. Существует очень немного компаний, которые могли бы, скажем, переработать ядро Linux так, чтобы оно было лучше оригинального. На Земле всего несколько программистов с навыками, позволяющими создать лучший продукт. Даже если в конечном итоге вы захотите заниматься чем-то внутри компании, проведение конкурентных рыночных исследований обходится так дешево. Вы можете сделать это за один день. Просто отправьте два вопроса 20 продавцам, и всё готово. Ответы, которые вы получите, будут довольно короткими, так что это не займёт недели, чтобы составить чёткое представление о том, кто главные игроки и какие хорошие идеи они продвигают. Опять же, вы даже не знаете, какие хорошие идеи нужно искать.
Вопрос: Решение против оценки решения гораздо менее важно, чем качество реализации. В целом, все системы делают одно и то же. Важно то, как они реализованы, как они интегрируются в компанию. Очень редко мы выбираем неправильную систему. Скорее, проблема в том, что мы не смогли правильно её внедрить или наши пользователи не справились с вызовом.
Я категорически не согласен с мнением, что все решения одинаковые. Хотя у меня есть ярко выраженная точка зрения, если вы посмотрите на технические характеристики Lokad, вы увидите, что это совсем иное решение по сравнению с подавляющим большинством поставщиков корпоративного ПО. Будучи CEO софтверной компании, я считаю, что моя компания лучше, но это очевидная предвзятость. Однако я уверен, что без излишней предвзятости мы кардинально различны. Я также общался с людьми, которых считаю конкурентами, и они тоже уверены, что они отличаются.
Я оспариваю утверждение, что все продавцы одинаковы. Я изучил десятки продавцов, и ключевые технологические решения в проектировании могут оказать абсолютно драматическое влияние на все последующее. Продавцы могут существенно различаться. Удивительно, насколько разные подходы можно применить к одной и той же проблеме. Поэтому я действительно сомневаюсь в этом утверждении.
Что касается реализации, я согласен, что она имеет значение. Но когда вы выбираете продавца, это является частью оценки ваших коллег. Например, в оценке коллег, которую я провожу в отношении Lokad, я представляю некоторых других продавцов и отмечаю, что у них очень хорошая экосистема для поддержки и реализации. Когда вы восхищаетесь коллегой, вы можете ценить ту экосистему, которую он создал вокруг себя, а это имеет огромную ценность. Такая экосистема людей, способных внедрить ваш продукт, не появляется просто так; для этого требуются значительные усилия от самих продавцов.
Таким образом, в оценке продавца зачастую возникает вопрос о представлении ваших коллег и о том, что вам в них больше всего нравится. Нет никаких ограничений. Вы можете сказать что угодно и отметить, что восхищаетесь одним из коллег, потому что созданная им экосистема просто фантастична, и у него великолепные возможности для реализации. Это может быть совершенно не связано с технологией. Опять же, это не суть моего посыла. Вопросы открыты, и продавцы могут говорить о своих коллегах что угодно. Нет никаких шаблонов.
Думаю, на сегодня всё. Через две недели будет тот же день недели, среда, и то же время суток — 15:00 по парижскому времени. Я представлю «Письмо для цепочки поставок». До встречи.
Ссылки
- Эпистемическая коррупция, фармацевтическая индустрия и корпус медицинской науки. Серджо Сисмондо, 2021 (полный текст)
- Влияние: психология убеждения. Роберт Б. Чиалдини, 1984
- Руководство по закупкам, конфликт интересов, The World Band, 2020 (pdf)
