00:11 Introducción
01:59 El mundo del software empresarial
05:07 Corrupción epistémica
08:59 Psicología experimental
14:15 La historia hasta ahora
15:57 Estudios de caso, sobre proveedores (recapitulación)
18:15 Investigación de mercado - Directa
18:55 Preguntas equivocadas
25:11 Conflicto de intereses
32:30 Pretensión de neutralidad
32:59 Pensamiento ilusorio
36:40 Investigación de mercado - Adversaria
36:55 La prueba de la bala de plata
40:12 Preguntas cualitativas
44:01 Clasificar a los competidores
46:16 Formato de proveedor contra proveedor
48:45 Objeciones
54:47 Recapitulación, investigación de mercado
59:31 Conclusión
01:01:28 Próxima clase y preguntas de la audiencia
Descripción
Las cadenas de suministro modernas dependen de una gran cantidad de productos de software. Elegir los proveedores adecuados es una cuestión de supervivencia. Sin embargo, dado que el número de proveedores es grande, las empresas necesitan un enfoque sistemático en esta tarea. La práctica tradicional de investigación de mercado comienza con buenas intenciones, pero inevitablemente termina con malos resultados, ya que las empresas de investigación de mercado terminan actuando como frentes de marketing para las empresas que se supone que deben analizar. La esperanza de que surja una empresa de investigación imparcial es equivocada. Sin embargo, la evaluación de proveedores contra proveedores es una metodología que permite incluso a una empresa de investigación de mercado sesgada producir resultados imparciales.
Transcripción completa
Hola a todos, bienvenidos a esta serie de conferencias sobre cadenas de suministro. Soy Joannes Vermorel y hoy presentaré “Investigación de Mercado Adversaria”. Las cadenas de suministro modernas dependen en gran medida de productos de software bastante sofisticados, y esto ha sido así en los países desarrollados durante más de dos décadas. Existe una preocupación significativa cuando se trata de seleccionar las herramientas y proveedores adecuados, porque incluso las empresas más grandes que operan las cadenas de suministro más grandes no pueden permitirse reorganizar internamente cada pieza individual del paisaje aplicativo que se necesita para ejecutar una cadena de suministro moderna.
Los proveedores deben ser elegidos cuidadosamente, y la pregunta de interés para esta conferencia es cómo llevar a cabo una investigación de mercado real en el campo del software empresarial. Mi propuesta es que existen formas de obtener resultados muy confiables, incluso científicamente, y también hay formas de llevar a cabo investigaciones de mercado que están gravemente equivocadas, lo cual desafortunadamente no le dará a su empresa los resultados que podría estar buscando, es decir, identificar los mejores proveedores, aquellos que generarán el mayor retorno de inversión para su empresa. Como advertencia, soy el CEO de Lokad, que cumple con la definición de ser un proveedor de software empresarial que opera en el campo de la cadena de suministro.
El mundo del software empresarial es vasto, por decir lo menos. En la pantalla, puedes ver una lista de acrónimos que reflejan productos típicos que se encuentran en el panorama de la mayoría de las grandes empresas modernas que ejecutan extensas cadenas de suministro. Detrás de cada acrónimo hay un concepto, y típicamente tienes docenas de proveedores que operan a nivel mundial, algunos de ellos son de código abierto y otros son propietarios. La empresa siempre puede decidir reorganizar internamente algunos de esos productos, pero según mi conocimiento, la propuesta de que te gustaría reorganizar completamente internamente cada aspecto de la cadena de suministro no es una propuesta muy realista. Simplemente hay demasiado que volver a implementar, incluso para empresas muy grandes.
Al final, se reduce a elegir proveedores para esos productos. Incluso si tu objetivo es reorganizar tu propia solución interna, resulta que comenzar con un estudio adecuado de investigación de mercado en el campo de interés es probablemente un punto de partida muy razonable para saber lo que realmente quieres reorganizar.
Ahora, el problema que tengo, y comenzaré con una prueba anecdótica, es que creo que el conocimiento disponible públicamente para resolver todos esos proveedores es de una calidad extremadamente baja. Solo para darte un ejemplo, si comparamos la página de Wikipedia sobre el incidente de obstrucción del Canal de Suez que ocurrió hace unos días con la página de Wikipedia sobre ERP, resulta que la página sobre la obstrucción del Canal de Suez es actualmente de muy alta calidad, bien escrita, bien documentada y proporciona elementos perspicaces. Si miro la página de Wikipedia, o cualquier enciclopedia en línea sobre ERP, la calidad de la página en Wikipedia sobre ERP es muy baja, hasta el punto de que nunca aconsejaría a ningún estudiante que consulte la página de Wikipedia sobre ERP para comprender remotamente de qué se trata el ERP. Tenemos este problema, y es aún más desconcertante porque los ERPs en sus formas actuales ya estaban estabilizados hace 20 años. Tenemos un problema con el conocimiento del dominio que no solo es de muy baja calidad, aunque estoy presentando pruebas bastante anecdóticas de eso, sino que ni siquiera está mejorando con el tiempo.
Creo que el problema al que nos enfrentamos aquí se conoce como corrupción epistémica. Sergio Sismondo define la corrupción epistémica como “cuando un sistema de conocimiento pierde de manera importante su integridad, dejando de proporcionar los tipos de confianza y conocimiento esperados de él”. Este es un extracto de un artículo publicado por Sergio Sismondo en 2021 sobre la corrupción epistémica, la industria farmacéutica y el cuerpo de la ciencia médica. Este problema de corrupción epistémica no es específico del software empresarial; creo que también está presente en numerosos otros campos. La razón por la que presto atención al campo de la ciencia médica es porque es un campo muy maduro en este sentido, y estos problemas se han estudiado ampliamente en las últimas décadas.
Un estudio fascinante realizado por la Biblioteca Cochrane produjo un metaanálisis de más de 8,000 ensayos médicos. Lo que han observado es que cuando estos ensayos han sido financiados por la industria, hay un sesgo masivo en el resultado del ensayo que tiende a magnificar los aspectos positivos del tratamiento que se está considerando. De manera similar, también hay un sesgo masivo para subestimar los efectos secundarios negativos asociados con el tratamiento, conocidos como efectos iatrogénicos. Lo interesante de este gran metaanálisis de 8,000 ensayos es que, según la revisión de Cochrane, no hay nada que diferencie los ensayos financiados por la industria de los que no lo están. Todos estos ensayos son realizados por compañías independientes de terceros, por lo que no es como si la industria farmacéutica estuviera realizando el ensayo ellos mismos. Está altamente regulado, altamente controlado y altamente auditado.
Lo que señalan es que los ensayos no se pueden diferenciar en términos de si hay financiamiento de la industria o no. Los ensayos son exactamente iguales, y si inspeccionas los ensayos y observas la metodología, todo es indistinguible. Si no se especifica el financiamiento, no puedes inferir si es un ensayo que fue desencadenado por la industria o por otra parte. Esto es muy interesante porque muestra que puede haber una distorsión a nivel de la industria que es causada únicamente por la presencia de financiamiento.
Y nuevamente, para citar a Søren Kierkegaard, el filósofo danés del siglo XIX, “A medida que el mundo cambia, las formas de corrupción se vuelven más astutas, pero no mejoran”. Verás, con el fenómeno de la corrupción epistémica, no es como la corrupción tradicional donde es solo un soborno. En cambio, es más como una distorsión del campo del conocimiento en su totalidad en beneficio de quienes sean los proveedores dominantes en ese momento.
Para entender más precisamente lo que está sucediendo, creo que debemos echar un vistazo más de cerca a lo que otra ciencia tiene que decir, que es la psicología experimental.
Robert Cialdini, un investigador, publicó un libro fascinante llamado “Influence: The Psychology of Persuasion” en 1984. Cialdini es un personaje muy popular. Como investigador, decidió pasar tres años encubierto para infiltrarse en las organizaciones más influyentes de su época, que incluían empresas de telemarketing, grupos de presión y movimientos religiosos. Su idea era observar qué tipo de técnicas de influencia estaban en juego. Pasó su carrera primero recopilando información durante esos tres años en el anonimato y luego, como investigador con sus colegas, replicando las ideas obtenidas durante sus años encubiertos en entornos más controlados para producir una ciencia rigurosa sobre la base de esas ideas iniciales.
El método de infiltración era más mundano de lo que parece. En su mayoría, se trataba de solicitar un trabajo, ser contratado, recibir capacitación y quedarse por un cierto período de tiempo para tener una idea de cómo funcionaban las cosas. Cialdini identificó entre los mecanismos de influencia un mecanismo muy simple llamado reciprocidad. La reciprocidad es algo muy intuitivo: si hago algo bueno por ti, estarás inclinado a hacer algo bueno por mí. Esto es algo a lo que la mayoría de los humanos reacciona.
Sin embargo, la sorpresa para Robert Cialdini no fue que existiera la reciprocidad, sino que se puede abusar de ella de maneras absolutamente espectaculares. Si juegas bien tus cartas, puedes obtener un efecto completamente desproporcionado de este mecanismo de reciprocidad. Para ilustrar esto, Cialdini da el ejemplo de los Hare Krishnas, un movimiento religioso que surgió a fines de la década de 1960 y creció durante la década de 1970. Los Krishnas se convirtieron en uno de los vendedores de flores más exitosos de todos los tiempos al pionerar una técnica de venta que tuvo resultados asombrosos.
La técnica era muy simple. Vendían flores en los aeropuertos y elegían pasajeros al azar para darles una flor. Cuando el pasajero intentaba devolver la flor, el Krishna decía: “No, no, esta flor se regala, pero puedes decidir pagarla si quieres”. Así que los Krishnas simplemente regalaban las flores y les decían a las personas que podían pagar lo que quisieran, incluso nada si así lo preferían.
Lo sorprendente fue que no solo lograron vender una cantidad de flores mucho mayor con esta técnica que cualquier otro vendedor de flores en un aeropuerto, sino que la cantidad de dinero que los Krishnas obtenían por cada flor también era mucho mayor que lo que cualquier vendedor regular de flores obtendría en un aeropuerto al vender una sola flor. Esta técnica fue tan exitosa que contribuyó en gran medida al financiamiento del movimiento Krishna durante los años setenta. Cialdini luego reprodujo esto en entornos controlados, principalmente con estudiantes, y descubrió que era un mecanismo muy interesante que abusaba inteligentemente del concepto de reciprocidad. Obligaba a las personas a expresar en términos monetarios cuánto valoraban lo que acababan de recibir. Las personas querían saldar su deuda porque se les había dado algo y no necesariamente querían deberle algo a un desconocido. Esto resultó ser una técnica de venta muy efectiva.
De hecho, la técnica fue tan efectiva que regalar flores eventualmente fue prohibido en la mayoría de los aeropuertos de Estados Unidos en los años siguientes. Creo que la reciprocidad, y más específicamente el abuso de la reciprocidad, es realmente el meollo de los problemas que actualmente afectan al software empresarial, y volveremos a eso. Este mecanismo psicológico está en juego.
Esta conferencia es la quinta conferencia de mi segundo capítulo. En esta serie sobre la cadena de suministro, en el primer capítulo, presenté mis puntos de vista sobre la cadena de suministro tanto como campo de estudio como práctica. En particular, señalé que la cadena de suministro es esencialmente una colección de problemas complejos, en contraposición a problemas simples. Son problemas que no se prestan fácilmente a un análisis directo, simplemente porque tenemos tantos aspectos complejos donde lo que hacen otras personas en el mercado puede socavar por completo la validez de la respuesta a un problema dado.
Decidí dedicar todo el segundo capítulo a la metodología, a formas de enfrentar y obtener resultados rigurosos cuando nos enfrentamos a todos estos problemas complejos. Hemos visto una serie de métodos, algunos cualitativos y otros cuantitativos. Supply chain personae fue un método cualitativo, mientras que la optimización experimental es más del lado cuantitativo. Hoy volvemos a los problemas cualitativos de realizar investigaciones de mercado en el campo del software empresarial, con un toque de interés específico en problemas de la cadena de suministro. Aunque lo que estoy presentando hoy no es exclusivo del software de la cadena de suministro, se aplica más generalmente a todas las piezas de software empresarial.
Vamos a recapitular lo que hemos visto en la primera conferencia de este segundo capítulo, la conferencia sobre personae. Hemos visto que los proveedores hacen lo que hacen los proveedores. Cuando le haces una pregunta a un proveedor, simplemente te van a presentar lo que están tratando de vender de la manera más favorable posible. Esperar algo diferente es un poco tonto, y esta noción incluso ha estado arraigada durante siglos en la ley romana con la idea de “dolus bonus”, la buena mentira. Sí, los comerciantes mienten, pero se espera. Esto es lo que sucede cuando tienes algo que vender, e incluso no es fraude, está legalmente admitido.
Creo más específicamente que otro problema surge de los estudios de caso, como hemos visto en una de mis conferencias anteriores. Los estudios de caso, que son invariablemente positivos, son esencialmente trabajos que demuestran el retorno de la inversión que se puede obtener al implementar una solución de algún tipo. Los estudios de caso que demuestran retornos negativos son extremadamente raros. Lo que he mostrado es que al involucrar a un cliente o a un analista en la imagen, no obtienes un formato de investigación más objetivo; al contrario, obtienes algo con aún más sesgo. Básicamente, acumulas el sesgo de los propios proveedores con el sesgo de la empresa cliente, que tiene muchos intereses propios. Si también está involucrada una firma de investigación de mercado, entonces también se suman esos sesgos.
En conclusión, como dije en una conferencia anterior, si observas los estudios de caso en el campo del software empresarial, son básicamente infomerciales glorificados. Esto es “dolus bonus” en acción: no se puede confiar en ellos y no se pueden utilizar como base si queremos tener algún tipo de confianza y conocimiento que nos permita evaluar las cualidades respectivas de los proveedores.
Ahora, profundicemos en cómo podemos realizar investigaciones de mercado. Primero presentaré cómo no hacer investigaciones de mercado porque hay muchos enfoques intuitivos pero desafortunadamente incorrectos. Llamo a esto el “enfoque directo de investigación de mercado”. Luego, tenemos la “investigación de mercado adversarial”, que creo que es una forma mucho más superior de investigación de mercado que tiene muchas ventajas, la primera de ellas es que realmente puedes obtener resultados en los que puedes confiar, lo cual es una gran ventaja.
La investigación de mercado directa clásica sigue típicamente una receta simple e intuitiva. Puede ser realizada por una empresa que opera una cadena de suministro y quiere encontrar un proveedor para resolver un problema específico, consultores que ayudan a las empresas a tomar decisiones estratégicas o firmas especializadas de investigación de mercado. La metodología típica seguida por todos estos actores cuando se trata de investigación de mercado es simplemente hacer preguntas.
Primero, compilas una lista de preguntas, como “¿Puedes hacer pronósticos de series de tiempo? ¿Apoyas las cantidades mínimas de pedido? ¿Tienes un estudio de caso sobre cadenas de suministro aeroespaciales?” Luego, compilas una lista de proveedores y envías todas esas preguntas a cada proveedor. Obtienes las respuestas, las consolidas y luego, a través del análisis de las respuestas, obtienes información sobre el mercado y puedes determinar quién ofrece el valor más prometedor para la empresa.
Creo que este enfoque es profundamente equivocado por dos razones que socavan por completo este método directo. La primera es que este método se basa en gran medida en el hecho de que obtendrás respuestas honestas de los proveedores. Sin embargo, te enfrentas a una situación en la que, con “dolus bonus”, cada respuesta que obtendrás del proveedor será una mentira en cierta medida. Lo digo como proveedor yo mismo; esto es simplemente lo que hacen los proveedores. Cuando tienes un producto, dices que va a ser mejor que cualquier otro producto. Esta es simplemente la naturaleza de los proveedores. Si le preguntas a un proveedor de software empresarial si pueden hacer algo, la respuesta siempre será “sí, podemos”, sin importar cuál sea la pregunta. Por lo general, el problema es que estas preguntas están sujetas a interpretación. Por ejemplo, si preguntas si un proveedor admite MOQs, depende exactamente de lo que quieras decir con admitir MOQs. Si se trata solo de tener un campo donde puedas ingresar un MOQ y tener una receta numérica completamente trivial optimización guiada por decisiones adjunta a él, entonces sí, cualquier proveedor empresarial dirá que admite MOQs, pero eso no es útil. Los estudios de casos y las referencias son aún peores porque tienen más sesgo que la especificación directa de los productos de software empresarial.
En el segundo frente, hay otro problema tan grande como el primero pero de un tipo completamente diferente: no sabes qué preguntas hacer. Si observas la historia de la ciencia, verás que la mayoría de los avances científicos históricos no se trataban de obtener las respuestas. Los avances generalmente se trataban de descubrir las preguntas correctas para hacer. Saber la pregunta correcta suele ser mucho más exigente y difícil que obtener las respuestas. Para la mayoría de las preguntas, obtener la respuesta es solo un esfuerzo pedestre. Una vez que sabes la pregunta, entonces sí, llevará tiempo y recursos obtener una respuesta, pero este es un proceso muy sencillo. Sin embargo, lo que es muy difícil es que ni siquiera sabes qué preguntas hacer. Aquí es donde digo que esta metodología está equivocada porque compilas una larga lista de preguntas que generalmente pasan por alto por completo el punto. La entidad, que puede ser una empresa cliente, consultores o firmas de investigación de mercado, no sabe cuáles son los desafíos clave. No tienen el tipo de conocimiento interno que tienen los proveedores porque están en primera línea y típicamente han estado jugando este juego durante décadas.
Por cierto, como observación casual, generalmente noto que cuando hay consultores involucrados, los problemas suelen amplificarse porque los consultores, para justificar sus honorarios y la misión, inflan el número de preguntas. Nuevamente, no es porque tengas una pila más grande de mentiras que vayas a obtener mejores resultados. Solo va a agregar confusión y no vas a avanzar hacia la verdad.
En el meollo de los problemas aquí, vemos que tenemos un conflicto de intereses. Este es el problema que está afectando a los proveedores, por lo cual los proveedores no pueden brindarte respuestas completamente veraces sobre las cualidades y debilidades respectivas de sus soluciones porque no es lo que hacen los proveedores. Pero creo que hay un problema mucho más insidioso sobre el conflicto de intereses de las empresas de investigación de mercado, que son el elefante en la habitación. Tienen problemas masivos de conflicto de intereses propios, y echemos un vistazo más de cerca a eso.
Primero, solo para recapitular, las dos reglas de oro del conflicto de intereses son: 1) El conflicto de intereses debe ser declarado públicamente. Por cierto, esto es lo que hice en las primeras conferencias de esta serie. Presenté el hecho de que soy el CEO de una empresa que es un proveedor de software empresarial, y reiteré este descargo de responsabilidad en esta conferencia específica debido al tema de interés. 2) La segunda regla de oro del conflicto de intereses es que no puedes decidir si tienes un conflicto de intereses. No depende de ti. Esa es una suposición equivocada. Tienes un conflicto de intereses si, según los principios generales acordados colectivamente, tu situación presenta un conflicto de intereses. No es una evaluación que puedas hacer sobre ti mismo. Hay principios generales que te aplican y definen si tienes un conflicto de intereses o no.
Ahora, si queremos examinar los detalles del conflicto de intereses, el Banco Mundial tiene una guía muy perspicaz destinada a los equipos de adquisiciones sobre el conflicto de intereses. Presentan todas las formas clásicas de conflicto de intereses, como sobornos o tener parientes bien ubicados, para que puedas obtener ganancias monetarias directas. Pondré el enlace a este documento en la descripción del video más tarde. Sin embargo, estas situaciones de conflicto de intereses de la vieja escuela no son lo que considero de interés en el mundo del software empresarial. Citando a Søren Kierkegaard, “A medida que el mundo cambia, las formas de corrupción se vuelven más astutas, pero no mejoran”. En la industria del software, hemos desarrollado formas más astutas de corrupción.
Entonces, ¿cuáles son los problemas específicos? Primero, diría que las ferias comerciales. Las ferias comerciales por sí solas están bien, pero el problema surge cuando la feria comercial es organizada por una empresa de investigación de mercado. En esta situación, la empresa de investigación de mercado termina tomando a los proveedores como clientes que de repente se verán expuestos en la feria comercial. Si tienes una feria comercial organizada por una empresa de investigación de mercado que invita a los proveedores a ser destacados en la feria comercial por un precio, que obviamente va a la empresa de investigación de mercado, tienes un conflicto de intereses absolutamente masivo. Por cierto, si hiciéramos eso en dominios regulados como la ciencia médica, por ejemplo, en la industria farmacéutica, hacer eso sería una tarjeta directa de “ve a la cárcel”, como en el Monopoly. Entonces, esto es prácticamente un conflicto de intereses masivo de libro de texto. También hay formas más elaboradas, como invitaciones a restaurantes o invitaciones a viajes, donde un analista de una empresa de investigación de mercado es invitado por un proveedor a un restaurante o un evento. Esto califica como un conflicto de intereses. Recuerda, como señalé con el trabajo de Robert Cialdini y sus colegas, el principio de reciprocidad entra en efecto. Si juegas bien tus cartas, puedes esperar rendimientos desproporcionados. Entonces, sí, es solo una invitación a un restaurante, pero puedes obtener un efecto muy grande de eso. Es como los Krishnas que logran vender toneladas de flores con un simple gesto de buena voluntad.
Otro mecanismo elaborado consiste en el préstamo de empleos. Si resulta que eres un analista en una empresa de investigación de mercado con cierta notoriedad, dentro de diez años podrías esperar ser contratado por uno de esos proveedores. No me refiero a dentro de seis meses, sino a diez años. Las personas pueden permitirse tener una visión a largo plazo, ya que esta es una industria establecida y los actores han estado presentes durante mucho tiempo. No puedes simplemente ver el conflicto de intereses como algo con una ganancia monetaria instantánea. El software empresarial es una industria sofisticada. Las personas pueden mirar hacia el futuro lejano y pueden tener un conflicto de intereses porque anticipan que incluso dentro de diez años, obtendrán un puesto en un proveedor debido al hecho de que han elogiado a este proveedor en el pasado.
En lo que respecta a las empresas de investigación de mercado, también puedes amplificar tu conflicto de intereses, por ejemplo, ofreciendo servicios de entrenamiento y consultoría directamente a los proveedores. Esto crea un conflicto de intereses aún mayor porque extiendes tu alcance a todo tipo de misiones. Finalmente, para señalar la forma moderna de ver el conflicto de intereses, realmente necesitas mirar la estructura corporativa. No se trata de si una persona en particular gana dinero directamente. Si el empleador está ganando dinero y tiene un conflicto de intereses, entonces todos los empleados de la empresa tienen un conflicto de intereses. Incluso según los estándares modernos, no podemos decir que el conflicto de intereses se detiene en los límites corporativos. Por ejemplo, si tienes dos empresas con los mismos accionistas, un conflicto de intereses para la Empresa A puede permear a la Empresa B simplemente porque tienen una propiedad compartida entre las dos empresas. Ese es el tipo de problema al que nos enfrentamos.
En conclusión, cuando observo la investigación de mercado, especialmente la de los especialistas, veo que hay una pretensión de neutralidad, pero la realidad no lo es. Los conflictos de intereses son tan prominentes que no obtienes neutralidad; lo que obtienes es pagar para ganar. Nuevamente, eso no se puede evitar.
Cuando observo la investigación de mercado en el campo del software empresarial, veo que hay mucha ilusión flotando. Ilusión donde la gente dice: “Bueno, sí, tenemos todos esos conflictos de intereses, pero está bien, tenemos un código de conducta”. Sin embargo, no funciona así. Eso es lo que se ilustró, por ejemplo, en la revisión Cochrane de esos 8,000 ensayos que mencioné hoy. Incluso cuando tienes todo en su lugar, incluidas organizaciones independientes, el interés puede permear. Entonces, no es porque tengas un código de conducta. En el campo de la ciencia médica, que tiene operaciones altamente reguladas y está fuertemente auditada y controlada, aún tienen un sesgo extenso, como lo demuestra la revisión Cochrane. ¿Cómo puede ser de otra manera en el campo del software empresarial, donde no se presta la misma atención y cuidado a esos elementos? El código de conducta no cambia absolutamente nada.
La idea de tener silos o unidades de negocio tampoco aborda el problema. No es porque una empresa de investigación de mercado tenga dos unidades de negocio distintas, una para tratar con ferias comerciales y otra que contenga analistas, que aborda algún problema en absoluto. El conflicto de intereses permeará la empresa en general. Es solo una ilusión que, solo porque en una empresa decidiste tener una rama izquierda y una rama derecha, la ramificación del organigrama en sí misma va a detener la propagación del conflicto de intereses. Solo una persona muy ingenua creería eso.
Otro aspecto de la ilusión es que las personas piensan: “Oh no, está bien, somos honestos”. Ese no es el problema. Creo, y esa también es la conclusión a la que llegó la revisión Cochrane, que el conflicto de intereses no se trata de honestidad o deshonestidad, se trata de sesgo, la mayoría de ellos siendo inconscientes. Nunca piensas en tener sesgo tú mismo; solo piensas lo que piensas. Puedes exhibir toneladas de sesgo incluso si no lo crees así. Esto se remonta al experimento realizado por Robert Cialdini en su campo, donde puedes diseñar sesgo, y cuando se les pide a las personas que hagan una autoevaluación, siguen confiando mucho en su capacidad para permanecer imparciales. No tiene nada que ver con la honestidad, y puedes obtener un sesgo severo con personas perfectamente honestas.
La idea de que se puede abordar el problema a través de organizaciones sin fines de lucro también es irrealista. Nadie va a hacer investigación de mercado sobre temas súper aburridos como, digamos, EDI (Intercambio Electrónico de Datos Empresariales). Hay muchos productos de software empresarial que son extremadamente aburridos de diseñar y revisar. No se puede esperar que nadie haga eso de forma gratuita, al igual que no se puede esperar que las personas auditen las cuentas de las empresas de forma gratuita. Por lo tanto, la idea de que una organización sin fines de lucro pueda intervenir simplemente no es realista.
Entonces, ¿cómo podemos llevar a cabo realmente la investigación de mercado? Creo que la idea simple, si quieres realizar una investigación de mercado adecuada, es tener una línea de pensamiento adversarial.
Por cierto, tomé prestada esta idea de Warren Buffett, uno de los hombres más ricos de la Tierra. Probablemente sea uno de los inversores más exitosos de todos los tiempos. Ha diseñado una receta muy simple. Aunque esta receta es muy pública y ha sido compartida por Berkshire Hathaway, la compañía que Buffett fundó hace más de seis décadas, nunca ha sido realmente copiada a pesar de tener mucho sentido. Buffett ha dicho en numerosas entrevistas y memorandos que su técnica principal para la investigación de mercado es la “prueba de la bala de plata”. Él pregunta: “Si tuvieras una bala de plata y pudieras dispararla para deshacerte de uno de tus competidores, ¿a quién sería?” Esta es una pregunta que Buffett hace a las empresas que encuesta.
Como inversor, su trabajo es realizar investigación de mercado e identificar en qué empresa de una industria debería invertir. El problema al que se enfrenta Warren Buffett es que cada CEO que está haciendo un buen trabajo presenta una visión distorsionada de su propia empresa de manera muy favorable. Los CEOs talentosos suelen ser muy buenos para seducir a los inversores. Si Buffett hace preguntas directas, incluso financieras, termina con un montón de mentiras. Cualquiera familiarizado con las finanzas corporativas sabe que hay miles de formas de presentar números, todas completamente legales, para hacer que una empresa parezca próspera a pesar de los problemas ocultos.
Berkshire Hathaway utiliza esta simple pregunta para identificar a los verdaderos jugadores destacados. No hacen preguntas sobre la propia empresa; preguntan a la empresa sobre sus competidores. Este enfoque prácticamente elimina los problemas de conflicto de intereses.
La forma en que propongo llevar a cabo la investigación de mercado es extremadamente simple. Son solo dos preguntas, dirigidas a los proveedores de software: “Preséntate” y “Preséntanos a tus competidores”. No hay ninguna otra pregunta en absoluto. Podrías eliminar la primera pregunta, pero por cortesía, es mejor pedir a las personas que se presenten primero, para que no parezca demasiado grosero. Fundamentalmente, es la segunda pregunta la que realmente interesa.
Si volvemos a los dos problemas que señalé para el enfoque directo de investigación de mercado: primero, las distorsiones masivas y, segundo, no saber qué preguntas son las correctas, resulta que si usas este enfoque, puedes abordar estos problemas. En cuanto a la distorsión, si un proveedor te dice que otro proveedor, un competidor, es en realidad un rival muy talentoso, puedes confiar en eso. No le interesa al proveedor admitir que otro proveedor es una amenaza para ellos o que tienen algunas piezas de tecnología admirables. Si admiten eso, puedes confiar en que es verdad, o al menos tener más confianza en ello. El propio proveedor puede no conocer perfectamente el mercado y puede cometer errores, pero tiene más conocimiento interno.
En cuanto a la presentación de competidores, los proveedores también pueden presentar las preguntas relevantes que deberías hacer pero que quizás no se te ocurran. Por ejemplo, si preguntas sobre pronóstico de ventas, un proveedor podría sugerir que deberías preguntar sobre pronóstico de demanda en su lugar, ya que te interesa la demanda futura, no las ventas futuras. Otro proveedor podría sugerir centrarse en el pronóstico probabilístico o en el pronóstico de tiempo de entrega, mientras que otro podría argumentar que centrarse en el pronóstico podría hacer que tu cadena de suministro sea frágil ante eventos imprevistos y sugerir pensar en los buffers en su lugar. La única forma de descubrir estas perspectivas es permitir que los proveedores presenten a sus competidores y las fortalezas de estos. Por lo tanto, solo necesitas hacer dos preguntas: “Preséntate” por cortesía y “Preséntanos a tus competidores”, que es lo que realmente importa.
Una vez que tengas una presentación de los competidores, puedes pedirle al proveedor que clasifique a los proveedores que acaba de describir, comenzando por su mejor rival y descendiendo en la lista hasta los rivales a los que les es más indiferente. Eso es todo.
Existe la idea equivocada de que puedes pedir a los proveedores que clasifiquen a sus competidores en función de 20 métricas diferentes, pero eso no es realista. Como proveedor yo mismo, mi percepción no está tan arraigada en el panorama competitivo. Sin embargo, cuando se trata de evaluar a los mejores competidores hasta los más indiferentes, esto es una apuesta segura. Para llevar a cabo una encuesta de este tipo, el proceso es sencillo: identifica a tus proveedores, envíales las dos preguntas, recopila sus respuestas cualitativas en texto plano y reúne sus clasificaciones implícitas. Incluso puedes construir una clasificación sintética con una fórmula sencilla, de la cual proporciono un ejemplo aquí. Los detalles se darán en un enlace adjunto a esta charla. Con este mecanismo de clasificación simple e imparcial, puedes seleccionar a los proveedores que consideres relevantes para tu empresa e identificar a los líderes emergentes.
Lo que acabo de presentar es fundamentalmente lo que yo llamo el formato “proveedor contra proveedor”. Está inspirado en la perspectiva de la bala de plata pionera de Warren Buffett, que consta de dos preguntas, la segunda de las cuales contiene implícitamente una clasificación. Cuando se trata de consolidar respuestas, no se necesita editar nada, solo una curación mínima para eliminar respuestas de baja calidad o irrelevantes. El ejercicio es simple: solo recopila la información.
Lo que obtienes al final es algo que no elimina los conflictos de interés, sino que los neutraliza a través de opiniones contradictorias. La belleza de esta evaluación de proveedor contra proveedor es que, debido a las opiniones contradictorias, sabes que cada respuesta está sesgada. Sin embargo, en conjunto, todo eso puede darte una visión muy imparcial del mercado y revelar las empresas realmente buenas que operan en él. Esta metodología es la esencia del éxito de Berkshire Hathaway. Curiosamente, muchos inversores de capital de riesgo se me han acercado, pero nunca he visto a ningún inversor utilizar esta técnica. Me resulta intrigante que el inversor más exitoso de todos los tiempos utilice un método que es simple y sensato, pero que a menudo se pasa por alto debido a su simplicidad engañosa.
Cuando empecé a preguntar a personas nuevas en este ámbito acerca de esta idea, surgieron muchas objeciones y son muy interesantes. Abordaré estas objeciones. La primera objeción está relacionada con las empresas de investigación de mercado. Argumentan que no hay nada que ver aquí y que sus ideas clave son necesarias para tener una visión imparcial del mercado. Estoy en total desacuerdo con esta afirmación, especialmente para aquellas empresas que organizan ferias comerciales o eventos donde se invita a proveedores. Creo que es solo una pretensión.
Al considerar las objeciones secretas que no pueden decirme, está claro que hay mucho dinero en juego y el estudio de proveedor contra proveedor tiene un problema enorme para las empresas de investigación de mercado: es muy barato de realizar. Esto es exactamente lo que Warren Buffett estaba diciendo acerca de sus propias técnicas en una entrevista. La prueba de bala de plata se puede realizar en cuestión de horas, lo que permite identificar a los actores clave en cualquier industria. Es tremendamente eficiente y elimina todo el ruido.
Cuando se realiza un estudio de investigación de mercado, tu objetivo no es convertirte en un experto en los detalles de una solución, sino identificar a los buenos proveedores en el mercado. Algunos proveedores estaban entusiasmados con la evaluación de proveedor contra proveedor, mientras que otros competidores de Lokad eran más negativos, creyendo que era una mala idea. Mi contraargumento es que la evaluación solo será tan negativa como tú la hagas. Si dices cosas buenas sobre tus colegas, el estudio será bastante positivo.
Otra clase de objeción proviene de proveedores que afirman no conocer a sus colegas. Mi respuesta a eso es: ¿cómo puedes afirmar tener tecnología de vanguardia si no conoces a tus colegas? Para afirmar superioridad en cualquier aspecto, debes saber lo que están haciendo las otras empresas. De lo contrario, ¿cuál es tu punto de referencia para la comparación?
Creo que la objeción secreta es el efecto impostor. Para aclarar, no estoy hablando del síndrome del impostor, donde alguien se siente como un impostor a pesar de tener experiencia. El efecto impostor se refiere a ser realmente un impostor, con poca o ninguna experiencia. El problema con este tipo de estudio es que amenaza a los proveedores que pretenden tener ofertas superiores pero no tienen nada que respalde sus afirmaciones. Temen ser expuestos como impostores.
Ahora, discutamos las objeciones de los clientes. Algunos clientes creen que el estudio no responde a sus preguntas específicas. Esta perspectiva se relaciona con el enfoque directo de investigación de mercado, donde los clientes quieren hacer varias preguntas como “¿Apoyas esto?” o “¿Apoyas aquello?” Una vez que las personas entienden de qué tratan estas preguntas, se dan cuenta de que estas preguntas no son muy interesantes y solo son una fachada. Superficialmente, los clientes pueden objetar que no se responden exactamente sus preguntas, pero esto es principalmente una argumentación de mala fe.
Creo que la objeción secreta es que hacer estas preguntas y presentar a los colegas se siente extraño, incluso bordeando lo grosero. Esta es una de las explicaciones simples de por qué este método, que hizo exitosa a Berkshire Hathaway, no se adopta ampliamente. Las personas tienen miedo de hacer cosas extrañas, incluso más que hacer cosas malas. Estas preguntas hacen que las personas se sientan extrañas, pero son simples y tienen una excelente eficiencia operativa.
Para resumir la investigación de mercado, tienes el método directo que se basa en la autoevaluación. Los proveedores dan su opinión sobre sí mismos y la metodología se basa en esperar respuestas honestas. Sin embargo, este método se ve socavado por conflictos de interés, ya sea de los proveedores o de las empresas de investigación de mercado.
La investigación de mercado directa se caracteriza por tener altos costos generales, ya que terminas haciendo muchas preguntas, lo que resulta en más respuestas y un estudio masivo. Esto lleva a la necesidad de consultores e inversiones de tiempo extensas. En términos del objetivo final, converge hacia un modelo de pago para ganar debido a los conflictos de interés que enfrentan los actores del mercado.
Por otro lado, la perspectiva adversarial se basa en la evaluación de otros: colegas y competidores. Aún puedes esperar sesgos, pero estarán en interés de la empresa cliente que intenta hacer una evaluación. Este enfoque de investigación de mercado adversarial parte del entendimiento de que existe sesgo y tiene como objetivo aprovecharlo en lugar de tratar de mitigarlo. Como resultado, no terminas con un conflicto de interés, sino más bien con un estudio que representa intereses en conflicto. La consolidación de estos intereses en conflicto puede brindarte una visión muy imparcial de un mercado.
En términos de cualidades positivas, los costos generales de la investigación de mercado adversarial son mínimos. Requiere mucho menos esfuerzo realizarlo en comparación con un estudio de investigación de mercado directa. Además, debido a que el material resultante es relativamente limitado, no tienes que delegar tu juicio a una empresa externa. Puedes mantener el proceso de toma de decisiones internamente. Para las empresas que operan cadenas de suministro, es crucial no delegar el juicio a un tercero, ya que tus intereses se sirven mejor con tu propio juicio. Si delegas tu juicio, es probable que este tercero se aproveche de ti con el tiempo.
Curiosamente, en términos del objetivo final de la investigación de mercado adversarial, que aún no existe de manera significativa excepto como se practica en Berkshire Hathaway, podemos esperar un retorno al modelo de negocio original de la mayoría de las empresas de investigación de mercado, donde las personas pagaban para acceder a informes y juzgar su contenido. Con este método, incluso podemos imaginar un mundo donde las empresas de investigación de mercado que operan en estas líneas puedan vender informes muy baratos, ya que es económico realizar un estudio de investigación de mercado adversarial.
En conclusión, creo que la corrupción epistémica en el campo del software empresarial es grave y las consecuencias no deben subestimarse. Cuando el conocimiento de dominio se degrada, surgen problemas masivos. Para las cadenas de suministro, esto significa que seguirán siendo más derrochadoras de lo necesario, sin lograr tanto progreso como se desea y sin generar las ganancias esperadas. Estos problemas son generalizados y, considerando que el mundo funciona con estas grandes cadenas de suministro, que son el núcleo de nuestra civilización industrial moderna, este es un problema muy grave.
Si bien nadie está muriendo como resultado, se está desperdiciando mucho dinero, dinero que podría invertirse o reinvertirse en mejores soluciones. Creo que la investigación de mercado adversarial es una pieza simple del rompecabezas para abordar el problema de la corrupción epistémica en el campo de los proveedores de software empresarial. Me gustaría agradecer especialmente a Stefan de Kok y Shaun Snapp, quienes me contactaron hace unas semanas y me dieron algunas pistas y la idea original de que un proveedor evalúe a otro proveedor. Las opiniones que he presentado hoy son mías y solo mías; la idea inicial de que un proveedor evalúe a otro proveedor fue presentada por Stefan de Kok y Shaun Snapp.
Por cierto, realicé mi primer estudio de proveedor contra proveedor y publiqué este estudio en www.lokad.com.
Actualmente, es un estudio minimalista que presenta 14 proveedores que considero rivales o pares. Están clasificados desde la empresa que admiro más hasta la que considero menos relevante. Me gustaría extender una invitación a todos mis competidores para que se unan a este estudio insertando sus propias opiniones. Es relativamente barato, se puede hacer en unas pocas horas y ni siquiera es una décima parte del esfuerzo que se necesita para responder a una solicitud de propuesta o solicitud de cotización. Como proveedores empresariales, proporcionamos este tipo de respuestas todo el día como parte de nuestras actividades regulares.
Realmente creo que tenemos una oportunidad única para establecer una forma superior de conocimiento y perturbar el mercado para poder salir del punto muerto que actualmente afecta al mundo del software empresarial. Ahora, echaré un vistazo a las preguntas.
Pregunta: Krishnas trabajó gratis. Los campos de alta disciplina nunca trabajarán gratis. La comparación es débil.
Sí y no. Cuando dices que Krishnas trabajó gratis, eso no explica cómo fueron proveedores absolutamente impresionantes. Lograron un grado de competencia en la venta de flores en aeropuertos que no tenía rival. La pregunta es si puedes vender más, y sobre la base de poder vender toneladas de flores, Krishnas tuvo resultados impresionantes hasta el punto de que la práctica fue prohibida porque era tan efectiva como técnica de ventas.
La comparación no es débil. Tenían una técnica de ventas increíblemente eficiente, que Robert Cialdini ha estudiado ampliamente. Reprodujeron estos resultados en entornos controlados y no es específico de las flores. Puedes lograr los mismos resultados en muchas condiciones si sabes cómo abusar del principio de reciprocidad. Este mecanismo ha sido estudiado en profundidad en psicología experimental y ahora se desaprueba severamente cuando los proveedores juegan estos juegos. Se han implementado regulaciones en todo el mundo para poner fin a este tipo de trucos. Entonces, creo que la comparación es relevante. La clave es, ¿hay un mecanismo para abusar de este principio de reciprocidad? Podría haber sido cualquier otra religión, pero la anécdota simplemente involucró a este movimiento religioso.
Pregunta: Cuando un tomador de decisiones no sabe qué preguntas hacer y en cambio le pregunta al proveedor sobre la demostración, que el proveedor acepta hacer, ¿califica como reciprocidad abusada desde tu punto de vista?
No, esto no es reciprocidad porque se espera que el proveedor haga una demostración. Cuando una empresa cliente interactúa con un proveedor para obtener una demostración, no es porque hayan dedicado media hora de su tiempo a dar la demostración que el cliente sentirá que le deben algo al proveedor. No creo que funcione de esa manera, ya que las personas saben que es solo una demostración. Sin embargo, el verdadero problema es que lo que obtienes de una demostración es una visión muy distorsionada.
Por ejemplo, durante una demostración, no esperes que un proveedor, incluido Lokad, presente aspectos débiles de su solución. Todos los proveedores empresariales que conozco se aseguran de que sus demostraciones no tengan errores. Incluso si intentas ser muy honesto como proveedor, no esperes que haga una demostración en la que demuestre los errores de mis productos. Eso no es lo que voy a hacer. Entonces, cuando haces una demostración, está perfectamente bien, pero esencialmente obtendrás una visión distorsionada. No esperes que la demostración sea la verdad; será como un automóvil de exhibición que se ve mucho más hermoso de lo que es en realidad.
Pregunta: En cuanto a presentar a tus competidores, estás asumiendo que los proveedores tienen conocimiento imparcial e ilimitado sobre la competencia. ¿Cuántas demostraciones de proveedores has visto realmente? Los analistas y las empresas de consultoría han visto todas las herramientas.
He sido el CEO de Lokad durante 12 años y he visto docenas de demostraciones de competidores. He pasado semanas enteras desmontando todos los materiales disponibles públicamente. Cuando intento mejorar mi propio producto, primero trato de copiar todo lo que puedo de mis competidores. Como CEO de Lokad, he invertido una enorme cantidad de tiempo en esto y creo que tengo un montón de conocimientos internos.
El problema con los consultores es que, aunque pueden haber visto las demostraciones, no han intentado reingeniar las mismas cosas ellos mismos. Cuando un competidor dice que está utilizando una técnica de aprendizaje automático específica que funciona muy bien, ¿qué haces? Simplemente tomas la herramienta de aprendizaje automático de código abierto del día y la pruebas por ti mismo. Como proveedor, puedes ver todo tipo de problemas que pueden surgir con estas técnicas. Tal vez uno de tus competidores esté utilizando una técnica específica, pero cuando intentas replicarla, ves que, aunque puede haber algunos puntos buenos, también puede haber toneladas de fallas ocultas. Solo ves los problemas si realmente intentas reingeniar la solución tú mismo y ponerla en producción.
El problema con los consultores es que ven las demostraciones pero no han intentado reingeniar las soluciones ellos mismos. La reingeniería es crucial porque una de las fallas ocultas en el software empresarial es la mantenibilidad. No se trata solo de producir un software y hacer que funcione el primer día; se trata de asegurarse de que siga siendo mantenible dentro de diez años. Esto es algo que solo ves como proveedor porque si produces algo que no es mantenible, complicará todo el desarrollo de software posterior que desees hacer.
Warren Buffett señala que los jugadores del mercado siempre ven las cosas malas, pero solo hablan públicamente sobre las cosas buenas. Cuando se trata de evaluar a los proveedores, Alex pregunta cómo evitar o detectar el efecto de las evaluaciones favorables dadas sin ninguna razón más que parecer mejores de lo que realmente son. La cosa es que mis competidores no son mis amigos. La mayoría de mis competidores son empresas que están a cientos de kilómetros de distancia de Lokad. No tengo que ser amigo de ellos; no vivo con ellos.
El problema con las evaluaciones de 360 grados dentro de una empresa es que pueden volverse tóxicas rápidamente porque eres parte del mismo equipo. Si eres demasiado honesto y dices algo malo sobre alguien, tienes que vivir con las consecuencias mientras trabajas en la misma oficina todos los días. Es difícil no hacer amistad con las personas con las que trabajas todo el día. Cuando se trata de la evaluación de empresas por parte de otras empresas, los proveedores tendrán mucho menos sentimentalismo a la hora de decir algo malo sobre un competidor. Ciertamente no elogiarán a un competidor que saben que no es un buen jugador solo para evitar desagradarlos. Ves, hay una especie de efecto en el que no quieres desagradar a tus competidores. No tengo que complacer a mis competidores y ciertamente no elogiaré a competidores que no me obliguen a admirarlos.
Creo que esta metodología es más aplicable al software comercial fuera de la estantería (COTS). Muchos clientes enfrentan decisiones de “hacer o comprar” en su transformación digital y de la cadena de suministro de datos. La dificultad radica en definir el alcance de la investigación: software empaquetado, plataforma o personalizado completo. Creo que estas técnicas se aplican a numerosos campos y, si observas la experiencia de Berkshire Hathaway invirtiendo en docenas de industrias, se aplica un poco a cualquier cosa.
Mi interés personal específico se encuentra en el software empresarial, que siempre ha sido una mezcla durante décadas. Siempre hay un grado extenso de personalización involucrado, y esto es cierto tanto para los proveedores más grandes como para los más pequeños. Esto es especialmente relevante cuando se trata de cadenas de suministro, que tienden a ser complejas y únicas. No hay dos cadenas de suministro construidas de la misma manera.
Creo que esta metodología se puede aplicar a los proveedores, ya sea que tengan productos fuera de la estantería o soluciones más personalizadas. En el ámbito del software empresarial, que es el tema de interés, no hay una desconexión relevante en el tipo de decisión de construir o comprar. El desafío radica en no saber las preguntas correctas para hacer. Cuando te relacionas con tus colegas, te darán pistas sobre las tecnologías que valen la pena admirar y las buenas direcciones a seguir, incluso si decides hacerlo internamente.
El problema con el software empresarial es que hay tantas opciones. Para cada problema, hay innumerables direcciones a seguir. Los caminos son infinitos. Aprovechar este tipo de investigación de mercado te permite obtener información de aquellos que ya lo han hecho, ofreciendo comentarios rápidos y económicos sobre lo que funciona. Si dices que ya sabes más, te posicionas como capaz de formar una evaluación tecnológica superior a la de los propios proveedores. Esto podría ser cierto, pero es una afirmación audaz de hacer.
Una gran empresa puede hacer este tipo de movimiento para un par de productos, pero no es realista decir que vas a desarrollar internamente cada producto de manera superior. Hay muy pocas empresas que podrían, por ejemplo, reingenierizar el kernel de Linux de una manera superior al original. Solo hay unos pocos ingenieros de software en la Tierra con las habilidades necesarias para entregar un producto mejor. Incluso si, al final, quieres hacer algo internamente, es tan barato hacer una investigación de mercado adversaria. Puedes hacerlo en un día. Solo envía dos preguntas a 20 proveedores y listo. Las respuestas que obtendrás son bastante cortas, por lo que no te llevará semanas formar una idea muy firme sobre quiénes son los actores clave y qué buenas ideas están impulsando. Nuevamente, ni siquiera sabes cuáles son las buenas ideas que deberías estar mirando.
Pregunta: La evaluación de solución versus solución es mucho menos importante que la calidad de la implementación. En general, todos los sistemas hacen lo mismo. Se trata de cómo se implementa, cómo abraza a la empresa. Muy rara vez elegimos el sistema equivocado. Es más que no pudimos implementarlo correctamente o nuestros usuarios no pudieron enfrentar el desafío.
No estoy de acuerdo en absoluto con la idea de que todas las soluciones hacen lo mismo. Si bien tengo una perspectiva sesgada, si observas las especificaciones técnicas de Lokad, verás que es una bestia muy diferente en comparación con la gran mayoría de los proveedores de software empresarial. Como CEO de una empresa de software, creo que mi empresa es mejor, pero eso es un sesgo obvio. Sin embargo, creo que sin demasiado sesgo, somos excepcionalmente diferentes. También he hablado con personas a las que considero competidores, y ellos creen que también son diferentes.
Desafío el hecho de que todos los proveedores sean iguales. He revisado docenas de proveedores y las decisiones de diseño tecnológico central pueden tener un impacto absolutamente dramático en todo lo que sigue. Los proveedores pueden variar de formas increíbles. Es sorprendente cómo se pueden tomar enfoques tan diferentes para el mismo problema. Así que realmente desafío esta suposición.
En cuanto a la implementación, estoy de acuerdo en que importa. Pero cuando eliges un proveedor, es parte de la evaluación de tus pares. Por ejemplo, en la evaluación de los pares que he hecho sobre Lokad, presento a otros proveedores y digo que tienen un ecosistema muy bueno para brindar soporte y realizar la implementación. Cuando admiras a un par, puedes admirar el tipo de ecosistema que han creado a su alrededor, y eso puede tener mucho valor. Esos ecosistemas de personas que pueden implementar tu producto no caen del cielo; requiere mucho esfuerzo por parte de los propios proveedores.
Entonces, como parte de la evaluación del proveedor, la pregunta a menudo se trata de presentar a tus pares y lo que más admiras de ellos. No hay límite. Puedes decir lo que quieras y puedes decir que admiras a uno de tus pares porque el ecosistema que han creado es simplemente fantástico y tienen una capacidad superior para ejecutar. Esto puede ser completamente ortogonal en comparación con la tecnología. Nuevamente, ese no es el punto que estoy haciendo. Las preguntas son muy abiertas y los proveedores pueden decir lo que quieran sobre sus pares. No hay casillas que marcar.
Supongo que eso es todo por hoy. Dentro de dos semanas, será el mismo día de la semana, miércoles, y la misma hora del día, 3 p.m. hora de París. Estaré presentando “Writing for Supply Chain”. Nos vemos la próxima vez.
Referencias
- Epistemic Corruption, the Pharmaceutical Industry, and the Body of Medical Science. Sergio Sismondo, 2021 (completo)
- Influence: The Psychology of Persuasion. Robert B. Cialdini, 1984
- Procurement Guidance, Conflict of Interest, The World Band, 2020 (pdf)
