00:11 イントロダクション
01:59 エンタープライズソフトウェアの世界
05:07 認識のゆがみ
08:59 実験心理学
14:15 これまでの話
15:57 ケーススタディ、ベンダーについて（まとめ）
18:15 市場調査 - 直接的なアプローチ
18:55 誤った質問
25:11 利益相反
32:30 中立のふり
32:59 甘い考え
36:40 市場調査 - 敵対的なアプローチ
36:55 銀の弾テスト
40:12 質的な質問
44:01 ライバルをランク付け
46:16 ベンダー対ベンダーの形式
48:45 異議
54:47 市場調査のまとめ
59:31 結論
01:01:28 今後の講義と視聴者の質問
説明
現代のサプライチェーンは、さまざまなソフトウェア製品に依存しています。適切なベンダーを選ぶことは生存の問題です。しかし、ベンダーの数が多いため、企業はこの取り組みに体系的なアプローチが必要です。従来の市場調査の実践は良い意図で始まりますが、市場調査会社は分析するはずの企業のマーケティングフロントとして行動するため、必ずしも良い結果にはなりません。偏見のない調査会社が出現するという期待は誤りです。しかし、ベンダー対ベンダーの評価は、偏見のある市場調査会社でも偏見のない結果を出すことができる方法論です。
フルトランスクリプト
皆さん、サプライチェーンの講義シリーズへようこそ。私はジョアネス・ヴェルモレルです。今日は「敵対的な市場調査」を紹介します。現代のサプライチェーンは、非常に洗練されたソフトウェア製品に極めて依存しています。これは、開発済み国で20年以上の間、そのような状況が続いています。ツールやベンダーを選ぶ際には重要な懸念があります。なぜなら、最も大きなサプライチェーンを運営する最大の企業でさえ、現代のサプライチェーンを実際に実行するために必要なアプリケーションの全てを内部で再設計する余裕がないからです。
ベンダーは慎重に選ばれなければならず、この講義の興味の対象は、エンタープライズソフトウェアの分野で実際の市場調査をどのように行うかです。私の提案は、非常に信頼性の高い結果を科学的にも達成する方法があるということです。また、非常に誤った市場調査を行う方法もあります。残念ながら、これらの方法では会社が求めるような結果を得ることはできません。つまり、最も高い投資収益率を生み出すベンダー、つまり会社にとって最も優れたベンダーを特定することはできません。免責事項として、私はLokadのCEOであり、サプライチェーンの分野で活動しているエンタープライズソフトウェアベンダーの定義に合致しています。
エンタープライズソフトウェアの世界は、言うまでもなく広大です。画面には、多くの現代の大企業が広範なサプライチェーンを運営しているランドスケープで見られる典型的な製品を反映した頭字語のリストが表示されています。各頭字語の背後には概念があり、通常は世界中で数十のベンダーが運営しており、そのうちのいくつかはオープンソースで、他のいくつかはプロプライエタリです。企業は常に、これらの製品のいくつかを内部で再設計することを決定することができますが、私の知識では、サプライチェーンのあらゆる側面を完全に社内で再設計するという提案は非常に現実的ではありません。非常に大きな企業でも、再実装するべきことがありすぎます。
結局のところ、これらの製品のためにベンダーを選ぶことになります。自社内で独自のソリューションを再設計することを目指している場合でも、興味のある分野で適切な市場調査を開始することは、実際に何を設計したいのかを知るために非常に合理的な出発点です。
さて、私が抱えている問題は、公に利用可能な知識がこれらのベンダーを整理するための非常に低い品質であると考えていることです。たとえば、数日前に発生したスエズ運河の閉塞事件に関するWikipediaのページとERPに関するWikipediaのページを比較すると、現在のところスエズ運河の閉塞に関するページは非常に高品質で、書き込みが良く、情報提供があります。ERPに関するWikipediaのページや他のオンライン百科事典を見ると、ERPについて何かを理解するためには、WikipediaのERPに関するページには絶対にアドバイスしないでしょう。私たちはこの問題を抱えており、それはさらに困惑するものです。なぜなら、現在の形態のERPは既に20年前に安定化していたからです。私たちはドメイン知識の問題を抱えており、それは非常に低品質であり（私はそれについてかなりの逸話的な証拠を提示していますが）、時間の経過とともに改善されていません。
私は、私たちがここで直面している問題をエピステミック・コラプションと呼んでいます。セルジオ・シスモンドは、エピステミック・コラプションを「知識システムが重要な信頼性を失い、期待されるような信頼性と知識を提供しなくなるとき」と定義しています。これは、セルジオ・シスモンドが2021年に発表した論文からの抜粋であり、エピステミック・コラプション、製薬業界、医学科学の体系について述べています。このエピステミック・コラプションの問題は、エンタープライズソフトウェアに特有のものではありません。私は、これらの問題が他の多くの分野にも存在すると考えています。医学科学の分野に注目している理由は、この分野がこの点で非常に成熟しており、これらの問題が過去数十年間にわたって広範に研究されてきたからです。
Cochrane Libraryによる興味深い研究では、8,000以上の医学試験のメタ分析が行われました。彼らが見たのは、これらの試験が産業資金を伴ってトリガーされた場合、検討されている治療のポジティブな側面を大きく誇張するバイアスが存在するということです。同様に、治療に関連するネガティブな副作用であるイアトロジェニック効果を過小評価するバイアスも存在します。この8,000件の試験の大規模なメタ分析に関して興味深いことは、Cochraneレビューによれば、産業から資金提供された試験とそうでない試験の間には何の違いもないということです。これらの試験はすべて独立した第三者の企業によって運営されており、製薬業界自体が試験を行っているわけではありません。それは高度に規制され、厳密に管理され、厳密に監査されています。
彼らが指摘しているのは、試験が産業の資金提供の有無で区別できないということです。試験はまったく同じであり、試験を検査し、方法論を調べれば、すべて区別できません。資金提供が明示されていない場合、それが産業によってトリガーされた試験なのか、他の当事者によってトリガーされた試験なのかを推測することはできません。これは非常に興味深いことです。なぜなら、資金の存在によって産業レベルの歪みが生じる可能性があることを示しているからです。
そして再び、19世紀のデンマークの哲学者、ソレン・キルケゴールドの言葉を引用します。「世界が変わるにつれて、腐敗の形態はより巧妙になりますが、それが良くなるわけではありません。」見ての通り、認識的な腐敗の現象では、古いスクールの腐敗とは異なり、単なる賄賂ではありません。代わりに、知識の領域全体が歪められ、その時点で支配的なベンダーに利益をもたらすようになります。
もっと正確に理解するために、私たちが注目すべき別の科学、実験心理学について詳しく見てみる必要があると思います。
研究者のロバート・チャルディーニは、1984年に「影響力の心理学」という魅力的な本を出版しました。チャルディーニは非常に人気のある人物です。研究者として、彼は自身の時代で最も影響力のある組織に3年間潜入することを決めました。それにはテレセールス会社、ロビイストグループ、宗教運動などが含まれていました。彼のアイデアは、どのような影響力の技術が働いているのかを観察することでした。彼はキャリアの最初の3年間で情報を収集し、その後、研究者として同僚と共に、最初の洞察をより制御された環境で再現し、厳密な科学を生み出しました。
潜入方法は思ったよりも平凡でした。主に、仕事に応募し、雇われ、訓練を受け、一定期間滞在して事の運営方法を感じ取ることでした。チャルディーニは影響力のメカニズムの中で、相互性という非常にシンプルなメカニズムを特定しました。相互性は非常に直感的なものです。私があなたのために何か良いことをすると、あなたは私のために何か良いことをする傾向があります。これはほとんどの人間が反応するものです。
ただし、ロバート・チャルディーニにとっての驚きは、相互性がまったく驚くべき方法で悪用される可能性があるということでした。カードをうまく切れば、この相互性のメカニズムからはるかに大きな効果を得ることができます。これを説明するために、チャルディーニはハレ・クリシュナ運動の例を挙げています。ハレ・クリシュナ運動は1960年代後半に現れ、1970年代に成長しました。クリシュナは、驚異的な結果をもたらす販売技術を先駆けたことで、史上最も成功した花の販売業者の一つとなりました。
その技術は非常にシンプルでした。彼らは空港で花を販売し、乗客を無作為に選び、花をプレゼントしました。乗客が花を返そうとすると、クリシュナは「いいえ、いいえ、この花は贈られたものですが、お望みであれば支払いをすることもできます。」と言いました。つまり、クリシュナは単に花を無料で提供し、人々に好きなだけ支払うことができると伝えていました。
この技術の驚くべきことは、この方法で彼らが空港で他の花屋が一輪の花を販売するよりも桁違いに多くの花を売ることができただけでなく、クリシュナが一輪の花に対して得る金額も通常の花屋が得る金額よりも桁違いに高かったことです。この技術は非常に成功したため、70年代のクリシュナ運動の資金調達に大きく貢献しました。後に、チャルディーニはこれを制御された環境で再現し、主に学生を対象に非常に興味深いメカニズムであることを発見しました。これは相手に与えられたものの価値を金銭的な面で明示することを人々に強制しました。人々は何かを与えられたため、借りを作りたくないという理由で借りを返したいと思ったのです。結果として、これは非常に効果的な販売技術となりました。
実際、この技術は非常に効果的だったため、その後の数年間でほとんどのアメリカの空港で花を無料で提供することが禁止されました。私は相互扶助、特に相互扶助の濫用が現在の企業ソフトウェアに悩まされている問題の核心にあると信じており、それについて再び取り上げます。この心理的なメカニズムが働いています。
この講義は私の第2章の5番目の講義です。第1章では、私は供給チェーンを研究対象として、また実践としての供給チェーンについての私の見解を述べました。特に、私は供給チェーンが単純な分析に容易に適合しない複雑な問題の集合体であることを指摘しました。市場で他の人々が行うことが問題の答えの妥当性を完全に損なう可能性があるためです。
私は第2章全体を、これらの複雑な問題に直面したときにどのように対処し、厳密な結果を得る方法に捧げることにしました。いくつかの質的な方法といくつかの数量的な方法を見てきました。供給チェーンのペルソナは質的な方法であり、実験的最適化はより数量的な方法です。今日は、企業ソフトウェアの市場調査における質的な問題に戻りますが、供給チェーンの問題に特に関心があります。今日紹介する内容は供給チェーンソフトウェアに限定されるものではありませんが、より一般的にすべての企業ソフトウェアに適用されます。
この第2章の最初の講義で見たことを振り返りましょう、つまりペルソナの講義です。私たちは、ベンダーがベンダーらしいことをすることを見ました。ベンダーに質問をすると、彼らは可能な限り好意的な光で自分たちが売ろうとしているものを提示するだけです。それ以外のことを期待するのは愚かなことであり、この考えはローマ法にも何世紀にもわたって組み込まれています。「ドルス・ボーヌス」という概念で、商人は嘘をつくものですが、それは予想されることです。何かを売るときに起こることであり、それは詐欺でもなく、法的に認められています。
具体的には、以前の講義の中で見たように、ケーススタディから別の問題が生じると考えています。ケーススタディは必ず肯定的なものであり、ある種の解決策を展開することで得られる投資対効果を示す作品です。負のリターンを示すケーススタディは非常に稀です。私が示したのは、クライアントやアナリストを組み込むことで、より客観的な研究形式が得られるわけではなく、むしろさらにバイアスがかかるということです。基本的には、ベンダー自体のバイアスにクライアント企業のバイアスが重なり合い、それに加えて市場調査会社が関与する場合は、それらのバイアスが重なり合います。
結論として、私が以前の講義で述べたように、エンタープライズソフトウェアのケーススタディを見ると、それは本質的には宣伝番組です。これは「ドルス・ボーヌス」が働いているのですが、これは信頼できず、ベンダーの品質を評価するために信頼と知識を持つ必要がある場合には基盤として使用することはできません。
さて、実際に市場調査をどのように行うかについて掘り下げてみましょう。まず、誤ったアプローチがたくさんあるので、市場調査の方法を説明します。これを「直接的な市場調査アプローチ」と呼んでいます。そして、私たちは「対立的な市場調査」という、はるかに優れた市場調査の形式を持っていると信じています。その最初の利点は、実際に信頼できる結果を得ることができることです。
典型的な直接的な市場調査は、単純で直感的なレシピに従います。これは、特定の問題を解決するためにベンダーを見つけたいサプライチェーンを運営する会社、戦略的な選択を支援するコンサルタント、または専門の市場調査会社によって実施されることがあります。これらのアクターが市場調査に取り組む際に従う典型的な方法論は、単に質問をすることです。
まず、"時系列“の予測ができますか？最小発注数量をサポートしていますか？航空宇宙のサプライチェーンに関するケーススタディはありますか？“などの質問のリストを作成します。次に、ベンダーのリストを作成し、それらの質問をすべてのベンダーに送信します。回答を受け取り、それらをまとめ、回答の分析を通じて市場に対する洞察を得て、企業に最も有望な価値を提供しているベンダーを選別することができます。
このアプローチは、直接的な方法を完全に崩壊させる2つの点で非常に誤った方法だと考えています。最初の点は、この方法がベンダーから正直な回答を得ることに大いに依存しているということです。しかし、「ドルス・ボーヌス」の状況に直面しており、ベンダーから得るすべての回答がある程度の嘘であるという状況に直面しています。私自身もベンダーとして言っているのですが、これはベンダーがすることです。製品がある場合、他のどの製品よりも優れていると言います。これがベンダーの本質です。エンタープライズソフトウェアのベンダーに何かをできるかどうか尋ねると、答えは常に「はい、できます」となります。通常、問題はこれらの質問が解釈の余地があるということです。例えば、ベンダーがMOQsをサポートしているかどうか尋ねると、それはMOQsをサポートしているという意味によります。それが完全にトリビアルな数値レシピが添付されたMOQを入力するためのフィールドがあるだけであれば、どのエンタープライズベンダーもMOQsをサポートしていると言うでしょうが、それは役に立ちません。ケーススタディや参照は、エンタープライズソフトウェア製品の鈍い仕様よりもバイアスが強いです。
第2の問題は、まったく異なる種類の問題ですが、最初の問題と同じくらい大きいです：どの質問をするかわかりません。科学の歴史を見ると、ほとんどの歴史的な科学的な突破は、答えを得ることに関するものではありませんでした。突破口は通常、正しい質問を見つけることに関するものでした。正しい質問を知ることは、通常、答えを得ることよりもはるかに要求が高く、困難です。ほとんどの質問に対して、答えを得ることは単なる日常的な努力です。質問を知っている場合、答えを得るには時間とリソースがかかりますが、これは非常に直接的なプロセスです。しかし、非常に困難なのは、どの質問をするかさえわからないことです。これが、この方法論が誤った方向に進んでいると言う所以です。通常、ポイントを完全に見逃す質問の長いリストを作成します。クライアント企業、コンサルタント、または市場調査会社などのエンティティは、主要な課題が何であるかを知りません。彼らはベンダーとは異なり、フロントラインに立っており、通常は数十年間このゲームをプレイしてきました。
ちなみに、私の観察では、コンサルタントが関与している場合、問題は通常拡大されます。コンサルタントは、自分たちの手数料とミッションを正当化するために、質問の数を膨らませます。再度言いますが、より多くの嘘の山を持っているからといって、結果が良くなるわけではありません。それは混乱を増すだけであり、真実に向かって進展することはありません。
ここで問題の核心は、利害関係の衝突があることです。これはベンダーに影響を与えている問題であり、そのためベンダーは自分たちのソリューションの品質や弱点について完全に真実の回答を提供することができません。しかし、市場調査会社には、自身の利害関係の深刻な問題があり、それについて詳しく見ていきましょう。
まず、利害関係の2つの黄金ルールは次のとおりです：1）利害関係は公に宣言されなければなりません。ところで、これはこのシリーズの最初の講義で私が行ったことです。私はエンタープライズソフトウェアベンダーのCEOであることを公表し、この特定の講義でもこの免責事項を繰り返しました。2）利害関係の第2の黄金ルールは、自分が利害関係を持っているかどうかを決めることはできないということです。それはあなた次第ではありません。それは誤った前提です。一般的に合意された一般原則によれば、あなたの状況が利害関係を生じる場合、あなたは利害関係を持っています。それは自己評価ではありません。あなたに適用され、あなたが利害関係を持っているかどうかを定義する一般的な原則があります。
さて、利害関係の具体的な内容を調査する場合、世界銀行は調達チーム向けに非常に洞察に富んだガイドを提供しています。賄賂や有力な親戚を持つなど、直接的な金銭的利益を得ることができる利害関係の古典的な形態をすべて紹介しています。後でビデオの説明にこのドキュメントへのリンクを掲載します。ただし、これらの古典的な利害関係の状況は、エンタープライズソフトウェアの世界で興味深いとは思いません。ソーレン・キルケゴールドの言葉を引用すると、「世界が変わるにつれて、腐敗の形態はより巧妙になりますが、それが良くなるわけではありません。」ソフトウェア業界では、より巧妙な腐敗の形態が開発されています。
では、具体的な問題は何でしょうか？まず、展示会と言えます。展示会自体は問題ありませんが、市場調査会社が主催する場合に問題が発生します。このような状況では、市場調査会社はベンダーをクライアントとして受け入れ、彼らを展示会で公開することになります。もし市場調査会社がベンダーを展示会に出展するために料金を請求し、その料金が市場調査会社に入る場合、これはまさに重大な利害関係の問題です。ちなみに、医学科学などの規制された領域でこれを行うと、例えば製薬業界では、これはまさに「刑務所行き」のカードとなります。つまり、これは非常に重大な利害関係の問題です。また、レストランの招待やイベントへの招待など、より緻密な方法もあります。市場調査会社のアナリストがベンダーによってレストランやイベントに招待される場合、これは利害関係となります。私がロバート・チャルディーニと彼の同僚の研究で指摘したように、相互扶助の原則が発揮されます。うまく立ち回れば、非常に大きなリターンを期待することができます。ですので、それはただのレストランへの招待ですが、それによって非常に大きな効果を得ることができます。それはまさに、単純な善意のジェスチャーでたくさんの花を売ることができるクリシュナのようなものです。
もう一つの緻密なメカニズムは、仕事の貸し出しです。もし市場調査会社のアナリストであるあなたが一定の名声を持っている場合、10年後にはそれらのベンダーの一つに雇われることを期待しているかもしれません。私は6か月後ではなく、10年後を指しています。この業界は確立されており、プレーヤーは非常に長い時間存在していますので、長期的な視点を持つことができます。利害関係をただ即時の金銭的利益として見ることはできません。エンタープライズソフトウェアは洗練された業界です。人々は遠い未来を見据えることができ、過去にこのベンダーを称賛したことによって将来10年後にベンダーのポジションを得ると予想しているため、利害関係を持つことができます。
市場調査会社に関して言えば、ベンダーに直接コーチングやコンサルティングサービスを提供することで利害関係を拡大することもできます。これにより、あらゆるミッションに対して影響力を持つことができ、より大きな利害関係が生まれます。最後に、利害関係を見る現代的な方法を指摘するために、企業の構造を見る必要があります。特定の人物が直接的にお金を稼いでいるかどうかではなく、雇用主がお金を稼いで利害関係を持っている場合、与えられた会社のすべての従業員は利害関係を持っています。現代の基準からしても、利害関係は企業の境界で止まるわけではありません。例えば、同じ株主を持つ2つの会社がある場合、会社Aの利害関係は会社Bに浸透することができます。それが私たちが直面している問題の種類です。
結論として、市場調査を見ると、特に専門家から見ると、中立性の見せかけがありますが、実際にはそうではありません。利害関係は非常に顕著であり、中立性ではなく「支払って勝つ」ことが得られます。これは逃れられないものです。
エンタープライズソフトウェアの市場調査を見ると、願望的な考えが蔓延していることがわかります。人々は「はい、利害関係はあるけれども、問題ありません。行動規範があるから大丈夫です」と言いますが、そんなことはありません。それは、たとえば私が今日触れた8,000件の試験のコクランレビューによって示されたものです。独立した組織を含め、すべてが整っている場合でも、利害関係は浸透することがあります。ですから、行動規範があるからといっても何も変わりません。医学の分野では、厳格に規制され、厳格に監査され、管理されているにもかかわらず、コクランレビューによって示されるように、非常に偏見があります。エンタープライズソフトウェアの分野では、同じ程度の注意や配慮が払われていないため、どうして他の方法があると思えるでしょうか？行動規範は何も変えません。
シロやビジネスユニットを持つという考えも問題を解決しません。市場調査会社がトレードショーを扱うための1つのビジネスユニットとアナリストを含む別のビジネスユニットを持っているからといって、それが何らかの問題を解決するわけではありません。利害関係は会社全体に浸透します。会社内で左の部門と右の部門を持つことにしたからといって、組織図の分岐自体が利害関係の拡散を止めるわけではありません。それを信じるのは非常に単純な人だけです。
別の願望的な考え方の側面は、「ああ、大丈夫、私たちは正直です」ということです。これが問題ではありません。私は、これもコクランレビューで結論づけられたように、利害関係は正直さや不正直さに関係なく、ほとんどが無意識のバイアスです。自分がバイアスを持っていることについては決して考えません。ただ自分の思うことを思うだけです。自分が思っていないとしても、多くのバイアスを示すことができます。これは、ロバート・チャルディーニが自身の分野で実施した実験にさかのぼります。そこではバイアスを工学的に作り出すことができ、人々に自己評価を求めると、彼らは自分がバイアスを持つ能力について非常に自信を持ち続けます。これは正直さとは何の関係もありませんし、完全に正直な人々でも深刻なバイアスを得ることができます。
非営利団体を通じて問題を解決できるという考えも現実的ではありません。EDI（エンタープライズデータインターチェンジ）などの非常に退屈なトピックについて市場調査を行う人はいません。エンタープライズソフトウェア製品の中には、エンジニアリングやレビューが非常に退屈なものもあります。誰もそれを無料で行うことを期待することはできません。企業の会計監査を無料で行うこともできません。したがって、非営利団体が立ち上がることは現実的ではありません。
では、実際にどのように市場調査を行うことができるのでしょうか？私は、適切な市場調査を行うための単純なアイデアは、対立的な思考を持つことです。
ちなみに、私はこのアイデアを地球上で最も裕福な人の一人であるウォーレン・バフェットから借りました。彼はおそらく史上最も成功した投資家の一人です。彼は非常にシンプルなレシピを作り出しました。このレシピは非常に公にされ、バフェットが60年以上前に設立したバークシャーハサウェイで共有されていますが、完全に理にかなっているにもかかわらず、実際には真似されていません。バフェットは、市場調査のための彼の主なテクニックは「シルバーバレットテスト」であると述べています。彼は、調査対象の企業に対して「もしもシルバーバレットを持っていて、競合他社の1つを撃つことができるとしたら、それは誰ですか？」と尋ねます。
投資家として、彼の仕事は市場調査を行い、どの業界の企業に投資すべきかを特定することです。ウォーレン・バフェットが直面する問題は、市場調査をしようとすると、まともな仕事をしているすべてのCEOが自社を非常に有利な光で歪めた視点を提示するということです。優れたCEOは、一般的に投資家を魅了するのが得意です。バフェットが直接的な質問をすると、財務に関する質問であっても、大量の嘘が出てきます。企業金融に詳しい人ならば誰でも知っているように、数千の方法があり、すべて合法的でありながら、隠れた問題があるにもかかわらず、会社を繁栄しているように見せることができます。
バークシャーハサウェイは、このシンプルな質問を使用して実際の優れたプレーヤーを特定しています。彼らは会社自体についての質問をするのではなく、会社にその競合他社について尋ねます。このアプローチは、利益相反の問題をほぼ完全に解消します。
私が提案する市場調査の方法は非常にシンプルです。ソフトウェアベンダーに対してただ2つの質問をします。「自己紹介してください」と「競合他社を紹介してください」。他の質問は一切ありません。最初の質問を省略することもできますが、礼儀として、まず自己紹介をお願いする方が失礼ではないので、そうした方が良いです。基本的には、本当に興味があるのは2番目の質問です。
直接の市場調査アプローチについて指摘した2つの問題に戻ると、まず、大きな歪み、そして、どの質問が正しい質問なのかわからないという問題があることがわかります。このアプローチを使用すると、これらの問題に対処できます。歪みに関しては、ベンダーが別のベンダー、競合他社が実際に非常に優れたライバルであると言った場合、それを信頼することができます。ベンダーにとっては、別のベンダーが自分たちにとっての脅威であることや、優れた技術を持っていることを認めることは利益になりません。それを認めるならば、それは実際に真実であるか、少なくともそれに対する信頼度が高くなります。ベンダー自体は市場を完璧に知っているわけではなく、間違いを comit することもありますが、彼らにはより内部の知識があります。
競合他社を紹介する際、ベンダーはあなたが考えなかったかもしれない関連する質問も提示することができます。例えば、売上予測について尋ねると、ベンダーは代わりに需要予測について尋ねるべきだと提案するかもしれません。なぜなら、将来の需要に興味があるからであり、将来の売上に興味があるわけではないからです。別のベンダーは、確率的予測やリードタイムの予測に焦点を当てることを提案するかもしれません。一方、4番目のベンダーは、予測に焦点を当てることで、供給チェーンが予期せぬ出来事に対して脆弱になる可能性があると主張し、代わりにバッファについて考えることを提案するかもしれません。これらの視点を発見する唯一の方法は、ベンダーに自分たちの競合他社とその強みを紹介させることです。したがって、2つの質問だけをする必要があります。「自己紹介してください」というのは礼儀としてのものであり、「競合他社を紹介してください」というのが本当に重要な質問です。
競合他社のプレゼンテーションができたら、ベンダーに対して、まず最も優れた競合他社から最も無関心な競合他社まで順位付けしてもらうことができます。これで終わりです。
ベンダーに対して、20の異なるメトリックスで競合他社を順位付けることができるという誤った考えがありますが、それは現実的ではありません。私自身がベンダーである限り、競争の状況についての私の認識はそれほど深くはありません。しかし、最も優れた競合他社から最も無関心な競合他社までを評価するという点においては、これは確実な方法です。このような調査を行うためには、プロセスは簡単です。ベンダーを特定し、2つの質問を送り、彼らの主観的な回答をプレーンテキストで収集し、暗黙の順位付けを集めます。さらに、ここで例を示しますが、簡単な式で合成的な順位付けを行うこともできます。具体的な詳細は、このトークに添付されたリンクで提供されます。このシンプルで偏りのない順位付けメカニズムにより、自社に関連すると考えられるベンダーのフィールドを整理し、新興リーダーを特定することができます。
私がさきほど紹介したのは、基本的に私が「ベンダー対ベンダー」形式と呼んでいるものです。これは、ウォーレン・バフェットが開拓したシルバーバレットの視点に触発されたもので、2つの質問からなり、そのうちの2つ目には暗黙の順位付けが含まれています。回答をまとめる際には、編集は必要ありません。ただし、低品質または関連性のない回答を排除するために最小限のキュレーションが必要です。この演習は簡単です。情報を収集するだけです。
最終的に得られるものは、利害関係の衝突を排除するのではなく、相反する意見を通じてそれらを中和するものです。ベンダー対ベンダーの評価の美しいところは、相反する意見のため、すべての回答が偏っていることを知っているということです。しかし、集計すると、それによって市場の非常に公平な見方が得られ、本当に優れた企業が明らかになります。この方法論こそがバークシャー・ハサウェイの成功の本質です。興味深いことに、私は多くのベンチャーキャピタリストからアプローチを受けましたが、この技術を使用している投資家は一人も見たことがありません。この技術は、その単純さによってしばしば見落とされることがあるため、私にとっては興味深いものです。
この分野に新しく参入した人々にこのアイデアについて尋ねたところ、多くの異議が唱えられましたが、それらは非常に興味深いものです。これらの異議について説明します。最初の異議は、市場調査会社に関連しています。彼らは、ここには何も見るものがなく、彼らの主要な洞察が公平な市場視点には必要だと主張しています。私はこの声明に強く反対します、特にベンダーが招待される貿易ショーまたはイベントを主催する企業に関してはそうです。私はそれが単なる見せかけであると信じています。
彼らが私に言えない秘密の異議を考慮すると、テーブルには多額のお金があることが明らかであり、ベンダー対ベンダーの研究は市場調査会社にとって非常に安価であるという大きな問題があります。これはまさにウォーレン・バフェットが自身の手法についてインタビューで述べたことです。シルバーバレットテストは数時間で実施でき、どの業界の主要プレーヤーを特定することができます。これは劇的に効率的であり、ノイズをすべて取り除きます。
市場調査を行う際の目標は、自分自身がソリューションの詳細について専門家になることではなく、市場で優れたベンダーを特定することです。一部のベンダーはベンダー対ベンダーの評価に熱心でしたが、Lokadの競合他社である他のベンダーは、それを悪いアイデアだと考えていました。私の反論は、評価はあなたがそれをどれだけ否定的にするかによってのみ否定的になるということです。競合他社について良いことを言えば、研究はかなりポジティブになります。
もう一つの異議のクラスは、自分の競合他社を知らないと主張するベンダーからのものです。それに対する私の反論は、自分の競合他社を知らないのに最先端の技術を持っていると主張することはできないということです。どの企業と比較するための基準がありますか？
その秘密の異議は、インポスター効果です。はっきり言っておきますが、私は専門知識を持っていないにもかかわらず、インポスターであることを指しています。このような研究の問題は、優れた提供を持っていると主張するベンダーにとって脅威となりますが、その主張を裏付けるものが何もないのです。彼らはインポスターとして暴かれることを恐れています。
さて、クライアントの異議について話しましょう。一部のクライアントは、この研究が彼らの具体的な質問に答えていないと考えています。この視点は、クライアントがさまざまな質問をしたいという直接的な市場調査のアプローチに関連しています。例えば、「これをサポートしていますか？」や「あれをサポートしていますか？」といった質問です。人々がこれらの質問が何を意味するのかを理解すると、これらの質問はあまり興味深くなく、単なる表面的なものであることがわかります。表面的には、クライアントは自分たちの質問が正確に答えられていないと異議を唱えるかもしれませんが、これはほとんど悪意のある議論です。
私は、秘密の異議は、これらの質問をすることと同僚を提示することが奇妙で、境界線を越えて無礼に感じるということです。これは、バークシャーハサウェイを成功させたこの方法が広く採用されていない理由の1つです。人々は奇妙なことをすることを恐れています。これらの質問は人々に奇妙な気持ちを与えますが、それらはシンプルで優れた運用効率を持っています。
市場調査についてまとめると、自己評価に依存する直接的な方法があります。ベンダーは自分自身についての意見を述べ、方法論は正直な回答を期待しています。しかし、この方法は、ベンダーや市場調査会社の利益の対立によって損なわれています。
直接的な市場調査は、多くの質問をすることにより、大きなオーバーヘッドが発生し、より多くの回答と大規模な研究につながります。これにより、コンサルタントや時間の大規模な投資が必要となります。エンドゲームの観点からは、市場参加者が直面する利益相反のため、勝つために支払うモデルに収束します。
一方、敵対的な視点は、他者（同僚や競合他社）の評価に依存しています。バイアスがあることは予想できますが、それは評価を行おうとするクライアント企業の利益になります。この敵対的な市場調査のアプローチは、バイアスが存在することから始まり、それを緩和しようとするのではなく、それを利用しようとすることを目指しています。その結果、利益相反ではなく、利益相反を表す研究が得られます。これらの利益相反の統合により、市場の非常に公平な視点を得ることができます。
敵対的な市場調査の利点としては、オーバーヘッドが最小限であることが挙げられます。直接的な市場調査の研究と比較して、実施するための努力が大幅に削減されます。また、結果の資料が比較的限られているため、判断を第三者企業に委任する必要はありません。意思決定プロセスを社内で保持することができます。サプライチェーンを運営する企業にとっては、判断を第三者に委任することは重要です。なぜなら、自分自身の判断が最も利益になるからです。判断を委任すると、この第三者は長い目であなたを利用する可能性があります。
興味深いことに、敵対的な市場調査のエンドゲームは、まだ実質的に存在しない（バークシャーハサウェイが実践しているようなもの）ですが、レポートにアクセスしてその内容を判断するために支払う人々のビジネスモデルに戻ることが予想されます。この方法では、敵対的な市場調査の研究を実施するのは安価であるため、このような方針で運営する市場調査会社が非常に安価なレポートを販売する世界を想像することさえできます。
結論として、私はエンタープライズソフトウェアの領域における認識の堕落が深刻であり、その影響を過小評価すべきではないと考えています。ドメイン知識が低下すると、大きな問題が発生します。サプライチェーンにとっては、必要以上に無駄が多く、望ましいほど進歩せず、期待される利益を生み出しません。これらの問題は広範であり、世界がこれらの大規模なサプライチェーンで動いていることを考えると、これは非常に深刻な問題です。
誰もが死ぬわけではありませんが、多くのお金が無駄になっています。このお金は、より良い解決策に投資または再投資することができるお金です。私は、敵対的な市場調査がエンタープライズソフトウェアベンダーの認識の堕落の問題に対処するためのパズルの一部であると考えています。数週間前に私に連絡し、ベンダーが他のベンダーを評価するというアイデアのヒントと元のアイデアをくれたStefan de KokとShaun Snappに特別な感謝を申し上げます。今日私が発表した意見は私自身のものであり、ベンダーが他のベンダーを評価するという最初のアイデアはStefan de KokとShaun Snappによって提示されました。
ちなみに、私は非常に初めてのベンダー対ベンダーの研究を行い、この研究をwww.lokad.comで公開しました。
現在、私は競合他社または同僚と考えている14のベンダーを提示する最小限の研究を行っています。これらのベンダーは、私が最も尊敬している会社から最も関連性が低いと感じる会社まで順位付けされています。私は競合他社全員に、自分たちの意見を挿入してこの研究に参加するよう招待したいと思います。それは比較的安価で、数時間で行うことができ、提案依頼や見積依頼に答えるためにかかる労力の1/10にも満たないものです。エンタープライズベンダーとして、私たちは日常業務の一環としてこのような回答を提供しています。
私は本当に、優れた形式の知識を確立し、エンタープライズソフトウェアの世界に現在悩まされている行き詰まりから脱出するための絶好の機会があると信じています。さて、質問を見てみましょう。
質問: クリシュナスは無料で働きました。高い規律のある分野は決して無料では働きません。比較は弱いです。
はいといいえ。クリシュナスが無料で働いたと言っても、彼らがどれほど素晴らしいベンダーであったかを説明していません。彼らは空港で花を売るという点で非常に優れた成績を収めました。問題は、さらに多くの販売ができるかどうかであり、花を大量に売ることができるという基準に基づいて、クリシュナスは非常に効果的な販売技術を持っていました。その結果、この販売技術は効果的すぎるため、禁止されました。
比較は弱くありません。彼らは非常に効率的な販売技術を持っており、ロバート・チャルディーニもこれを詳しく研究しています。彼らはこれらの結果を制御された環境下で再現しましたし、それは花に限らず、多くの条件下で同じ結果を得ることができます。相手に恩義の原則を悪用する方法を知っていれば、同じ結果を得ることができます。このメカニズムは実験心理学で広範に研究され、ベンダーがこれらのゲームをする際には厳しく非難されるようになりました。世界中で規制が導入され、このようないたずらを終わらせるための措置が講じられています。ですので、比較は関連性があると私は考えています。重要なのは、この恩義の原則を悪用するメカニズムがあるかどうかです。他の宗教でも同じことが起こり得ましたが、この逸話は偶然にもこの宗教運動に関わるものでした。
質問: 意思決定者がどの質問をするかわからず、代わりにベンダーにデモについて尋ね、ベンダーがそれを受け入れる場合、あなたの観点からは恩義の悪用とみなされますか？
いいえ、これは恩義の悪用ではありません。クライアント企業がデモを受けるためにベンダーとやり取りするのは、ベンダーがデモを行うために半時間を費やしたからといって、クライアントがベンダーに何かを借りがあると感じるわけではありません。人々はそれがただのデモであることを知っているので、そうは働かないと思います。ただし、デモから得られるものは非常に歪んだ視点です。
たとえば、デモ中には、Lokadを含むベンダーが自社のソリューションの弱点を提示することは期待しないでください。私が知っているすべてのエンタープライズベンダーは、デモがバグに当たらないように注意しています。ベンダーとして非常に正直であろうとしても、私が自社製品のバグをデモで示すようなことは期待しないでください。私はそんなことはしません。ですので、デモを行っても問題ありませんが、基本的には歪んだ視点を得ることになります。デモが真実であるとは期待しないでください。それは実際よりもずっと美しいショールームの車のようなものになります。
質問: 競合他社を紹介する点で、ベンダーが競争について偏見のない無制限な知識を持っていると仮定していますが、実際にどれだけのベンダーのデモを見ましたか？アナリストやコンサルティング会社はすべてのツールを見ています。
私はLokadのCEOを12年間務めており、競合他社のデモを数十回見てきました。公に利用可能な資料をすべて逆分析するために、数週間を費やしました。自社製品を改善しようとするときは、まず競合他社からできるだけ多くのものをコピーしようとします。LokadのCEOとして、私はこれに膨大な時間を費やしており、内部の知識をたくさん持っていると信じています。
コンサルタントの問題は、彼らがデモを見たかもしれないが、同じことを自分で再エンジニアリングしようとはしていないということです。競合他社が特定の優れた機械学習技術を使用していると言った場合、あなたは単にその日のオープンソースの機械学習ツールを手に入れて試してみます。ベンダーとして、これらの技術に起こりうるさまざまな問題を見ることができます。おそらく競合他社のうちの1社が特定の技術を使用しているかもしれませんが、それを再現しようとすると、良い点があるかもしれませんが、隠れた欠陥がたくさんあるかもしれません。実際にソリューションを再エンジニアリングして本番環境に導入しない限り、問題は見えてきません。
コンサルタントの問題は、彼らがデモを見たかもしれないが、自分自身でソリューションを再エンジニアリングしようとはしていないということです。再エンジニアリングは重要です。なぜなら、エンタープライズソフトウェアには保守性という隠れた欠陥があるからです。ソフトウェアを作成して初日に動作させるだけではなく、10年後にも保守可能であることを確認することが重要です。これはベンダーとしてしか見えないものです。保守不能なものを作成すると、行いたいすべての下流ソフトウェア開発が複雑になります。
ウォーレン・バフェットは、市場参加者は常に悪いことを見ているが、公には良いことしか話さないと指摘しています。ベンダーを評価する際、アレックスは、実際よりも良く見せるための理由なしに有利な評価の影響を回避または検出する方法を尋ねます。問題は、私の競合他社は私の友人ではないということです。私の競合他社のほとんどはLokadから数百キロ離れた会社です。私は彼らと友達になる必要はありません。一緒に住んでいません。
会社内での360度評価の問題は、すぐに有害になる可能性があるということです。なぜなら、あなたは同じチームの一員だからです。あなたが誰かについて悪いことを言ってしまうと、毎日同じオフィスで働きながらその結果に生きなければなりません。一日中一緒に働く人々と友達にならないようにするのは難しいです。他の会社による企業の評価に関しては、ベンダーは競合他社について悪いことを言うことについては感情的なつながりがずっと少ないでしょう。彼らは確かに、不良プレーヤーであることを知っている競合他社を称賛することはありません。競合他社を不快にさせたくないという効果があるのです。私は競合他社を喜ばせる必要はありませんし、私の賞賛を受けるに値しない競合他社を賞賛することはありません。
私はこの方法論が商用オフザシェルフ（COTS）ソフトウェアにより適用されると考えています。多くのクライアントは、デジタルおよびデータサプライチェーンの変革において「作るか買うか」の選択を迫られています。調査の範囲を定義する難しさは、パッケージソフトウェア、プラットフォーム、または完全なカスタムのどれかを選ぶことです。これらの技術は多くの分野に適用できると私は信じています。そして、バークシャーハサウェイが数十の産業に投資して得た経験を見れば、それはある種のものに適用されると言えます。
私の個人的な関心は、数十年にわたって常に混合されてきたエンタープライズソフトウェアにあります。最大のベンダーだけでなく、最小のベンダーにも常に広範なカスタマイズが含まれています。これは特に複雑でユニークな供給チェーンに関連しています。2つの供給チェーンは同じ方法で構築されているわけではありません。
私はこの方法論が、オフザシェルフの製品を持つベンダーにも、よりカスタマイズされたソリューションを提供するベンダーにも適用できると考えています。興味のあるトピックであるエンタープライズソフトウェアの領域では、ビルドまたはバイの決定において関連性のない切断はありません。課題は、正しい質問をする方法を知らないことです。同僚との関わりを持つと、称賛に値する技術や良い方向性についてのヒントをもらうことができます。自社内で行うことを決めた場合でも、彼らはあなたに示唆を与えてくれます。
エンタープライズソフトウェアの問題は、選択肢が非常に多いことです。どの問題に対しても、数え切れないほどの方向性があります。道は無限です。このような市場調査を活用することで、以前にそれを行った人々からの洞察を得ることができます。それは素早くて安価なフィードバックを提供します。もしも自分自身がベンダーよりも優れた技術評価を行う能力を持っていると言うのであれば、それは可能かもしれませんが、大胆な主張です。
大企業は数個の製品に対してこのような動きをすることができますが、すべての製品を優れた方法で社内で開発すると言うのは現実的ではありません。例えば、Linuxカーネルを元のものよりも優れた方法で再設計することができる企業は非常に少ないです。優れた製品を提供するために必要なスキルを持つソフトウェアエンジニアは地球上にほんのわずかです。最終的に何かを社内で行いたいとしても、対立する市場調査を行うのは非常に安価です。1日で行うことができます。20のベンダーに2つの質問を送るだけで終わります。得られる回答はかなり短いため、数週間かけて非常に確固たるアイデアを形成するのに時間がかかることはありません。また、自分が見るべき良いアイデアが何かもわかりません。
質問: ソリューション対ソリューションの評価は、実装の品質ほど重要ではありません。大まかに言えば、すべてのシステムは同じことをします。重要なのは、それがどのように実装され、会社がそれを受け入れるかです。私たちはほとんど間違ったシステムを選ぶことはありません。むしろ、それを適切に実装できなかったり、ユーザーが課題に対処できなかったりすることがあります。
私はすべてのソリューションが同じことをするという考えには強く反対します。私は主観的な視点を持っていますが、Lokadの技術仕様を見れば、それはほとんどのエンタープライズソフトウェアベンダーとは非常に異なる存在であることがわかります。ソフトウェア会社のCEOとして、私の会社が優れていると信じていますが、それは明らかな偏見です。しかし、あまり偏見を持たずに言えば、私たちは非常に異なっています。競合他社と考えられる人々とも話をしましたが、彼らも自分たちが異なると考えています。
すべてのベンダーが同じであるという事実には疑問を投げかけます。私は数十のベンダーを見てきましたが、核となる技術的な設計の決定は、その後のすべてに対して絶対的な影響を与えることがあります。ベンダーは信じられないほど異なる方法で変化することがあります。同じ問題に対して異なるアプローチが取られることには驚くべきです。だから、私はこの前提に本当に疑問を持っています。
実装に関しては、重要であると同意します。しかし、ベンダーを選ぶ際には、同僚の評価も含まれます。例えば、Lokadについての私の同僚の評価では、他の特定のベンダーを紹介し、彼らがサポートと実装を行うための非常に良いエコシステムを持っていると述べています。同僚を称賛することで、彼らが自分たちを取り巻くエコシステムに価値があることがわかります。あなたの製品の上に実装を行うことができる人々のエコシステムは、空から降ってくるものではありません。ベンダー自身の多大な努力が必要です。
ベンダーの評価の一環として、同僚を紹介し、彼らについて最も称賛する点を述べることがしばしばあります。制限はありません。望むことは何でも言うことができますし、ある同僚を称賛する理由として、彼らが作り出したエコシステムが素晴らしく、実行能力が優れていると言うこともできます。これは技術とはまったく関係ありません。再度言いますが、私が言いたいポイントではありません。質問は非常にオープンエンドであり、ベンダーは同僚について望むことを何でも言うことができます。チェックするべきボックスはありません。
今日はこれで終わりです。2週間後、同じ曜日の水曜日で、同じ時間の午後3時、パリ時間になります。次回は「サプライチェーンのための執筆」を紹介します。また次回お会いしましょう。
