00:11 Введение
01:59 Мир корпоративного программного обеспечения
05:07 Эпистемическая коррупция
08:59 Экспериментальная психология
14:15 До сих пор
15:57 Исследования случаев, о поставщиках (резюме)
18:15 Маркетинговые исследования - прямые
18:55 Ошибочные вопросы
25:11 Конфликт интересов
32:30 Притворство нейтральности
32:59 Мечтательное мышление
36:40 Маркетинговые исследования - адверсарные
36:55 Тест серебряной пули
40:12 Качественные вопросы
44:01 Ранжирование конкурентов
46:16 Формат поставщик-поставщик
48:45 Возражения
54:47 Резюме, маркетинговые исследования
59:31 Заключение
01:01:28 Предстоящая лекция и вопросы аудитории
Описание
Современные поставочные цепи зависят от множества программных продуктов. Выбор правильных поставщиков - вопрос выживания. Однако, поскольку количество поставщиков большое, компаниям необходим систематический подход к этому делу. Традиционная практика маркетинговых исследований начинается с хороших намерений, но неизбежно заканчивается плохими результатами, поскольку фирмы по маркетинговым исследованиям оказываются маркетинговыми агентствами для компаний, которые они должны анализировать. Надежда на то, что появится непредвзятая исследовательская фирма, является ошибочной. Однако, оценка поставщика поставщиком - это методология, которая позволяет даже предвзятой фирме по маркетинговым исследованиям получать непредвзятые результаты.
Полный транскрипт
Привет всем, добро пожаловать на эту серию лекций о поставочных цепях. Я Жоанн Верморель, и сегодня я буду представлять “Адверсарные маркетинговые исследования”. Современные поставочные цепи чрезвычайно зависят от довольно сложных программных продуктов, и это было так в развитых странах уже более двух десятилетий. Существует значительная озабоченность, когда дело доходит до выбора правильных инструментов и поставщиков, потому что даже самые крупные компании, управляющие самыми большими поставочными цепями, не могут позволить себе перестраивать внутренне каждый отдельный элемент прикладного ландшафта, связанного с программным обеспечением, которое вам действительно нужно для работы современной поставочной цепи.
Поставщиков необходимо выбирать тщательно, и вопрос, интересующий нас в этой лекции, - как проводить фактические маркетинговые исследования в области корпоративного программного обеспечения. Мое предложение состоит в том, что существуют способы достижения очень надежных результатов, даже научных, и также существуют способы проведения маркетинговых исследований, которые являются крайне ошибочными и, к сожалению, не дадут вам того рода результатов, которые ваша компания может искать - чтобы определить лучших поставщиков, то есть тех, которые принесут наибольший возврат инвестиций вашей компании. В качестве отказа от ответственности, я являюсь генеральным директором Lokad, который, кстати, соответствует определению поставщика корпоративного программного обеспечения, работающего в области поставочных цепей.
Мир корпоративного программного обеспечения огромен, мягко говоря. На экране вы можете увидеть список аббревиатур, отражающих типичные продукты, которые можно найти в ландшафте большинства современных крупных компаний, осуществляющих обширные поставки. За каждой аббревиатурой скрывается концепция, и обычно у вас есть десятки поставщиков, работающих по всему миру, несколько из которых являются открытыми исходными кодами, а остальные являются собственными. Компания всегда может, очевидно, решить переосмыслить внутри некоторые из этих продуктов, но, насколько мне известно, предложение о том, что вы хотели бы полностью переосмыслить внутри каждый аспект цепочки поставок, не является очень реалистичным предложением. Просто слишком многое нужно переосуществить, даже для очень крупных компаний.
В конце концов, все сводится к выбору поставщиков для этих продуктов. Даже если вашей целью является переосмысление вашего собственного внутреннего решения, оказывается, что начать с правильного исследования рынка в интересующей области, вероятно, является очень разумной отправной точкой, чтобы знать, что вы на самом деле хотите создать.
Теперь проблема, с которой я столкнулся, и я начну с кусочка анекдотического доказательства, заключается в том, что я считаю, что общедоступные знания для сортировки всех этих поставщиков являются чрезвычайно низкого качества. Просто чтобы дать вам пример, если мы сравним страницу Википедии о происшествии с блокировкой Суэцкого канала, которое произошло несколько дней назад, со страницей Википедии о ERP, то оказывается, что страница о блокировке Суэцкого канала в настоящее время имеет очень высокое качество, хорошо написана, хорошо источникована и содержит познавательные элементы. Если я посмотрю на страницу Википедии или любую онлайн-энциклопедию о ERP, качество страницы о ERP на Википедии очень низкое, настолько низкое, что я бы никогда не советовал студенту обращаться к странице Википедии о ERP, чтобы хотя бы отдаленно понять, о чем идет речь в ERP. У нас есть этот проблема, и она еще более загадочна, потому что ERP уже в своих текущих формах были вполне стабилизированы 20 лет назад. У нас есть проблема с областными знаниями, которые не только имеют очень низкое качество, хотя я привожу довольно анекдотические доказательства этого, но они даже не улучшаются со временем.
Я считаю, что проблема, с которой мы сталкиваемся здесь, известна как эпистемическая коррупция. Серджио Сисмондо определяет эпистемическую коррупцию как “когда система знаний важно теряет целостность, переставая предоставлять ожидаемые доверие и знания”. Это отрывок из статьи, опубликованной Серджио Сисмондо в 2021 году о эпистемической коррупции, фармацевтической промышленности и медицинской науке. Эта проблема эпистемической коррупции не является специфичной для корпоративного программного обеспечения; Я считаю, что она также присутствует во многих других областях. Причина, по которой я обращаю внимание на область медицинской науки, заключается в том, что это область, которая очень зрела в этом отношении, и эти проблемы были широко изучены за последние несколько десятилетий.
Увлекательное исследование Библиотеки Кохрейна провело мета-анализ более 8 000 медицинских исследований. Они обнаружили, что когда эти исследования были проведены с участием финансирования от промышленности, существует огромное искажение в результате исследования, которое склонно увеличивать положительные аспекты рассматриваемого лечения. Аналогично, существует также огромное искажение в меньшую сторону относительно негативных побочных эффектов, связанных с лечением, известных как иатрогенные эффекты. Интересное в этом большом мета-анализе 8 000 исследований является то, что согласно обзору Кохрейна, нет ничего, что бы отличало исследования, финансируемые промышленностью, от тех, которые этим не финансируются. Все эти исследования проводятся независимыми сторонними компаниями, так что это не так, что фармацевтическая промышленность проводит исследование сама. Это высокорегулируемое, высококонтролируемое и высокоаудируемое.
Они указывают на то, что исследования нельзя отличить по наличию финансирования от промышленности или его отсутствию. Исследования абсолютно одинаковы, и если вы изучите исследования и посмотрите на методологию, все будет неразличимо. Если финансирование не указано, вы не можете судить, является ли это исследование, инициированное промышленностью или другой стороной. Это очень интересно, потому что это показывает, что может быть искажение на уровне отрасли, вызванное только наличием финансирования.
И снова, чтобы процитировать Сёрена Киркегора, датского философа XIX века: “По мере изменения мира формы коррупции становятся более хитрыми, но они не становятся лучше”. Вы видите, с явлением эпистемической коррупции это не похоже на старую школу коррупции, где речь идет только о взятке. Вместо этого это больше похоже на искажение всей области знаний в пользу тех, кто является доминирующими поставщиками в данный момент.
Чтобы более точно понять, что происходит, я считаю, что нам нужно более пристально посмотреть на то, что говорит другая наука, а именно экспериментальная психология.
Роберт Чалдини, исследователь, опубликовал увлекательную книгу под названием “Влияние: Психология убеждения” в 1984 году. Чалдини - очень популярная личность. Как исследователь, он решил провести три года под прикрытием, чтобы проникнуть в самые влиятельные организации своего времени, включая телемаркетинговые компании, лоббистские группы и религиозные движения. Его идея заключалась в том, чтобы наблюдать, какие методы влияния используются. Он потратил свою карьеру, сначала собирая информацию в течение этих трех лет под прикрытием, а затем, как исследователь вместе со своими коллегами, воспроизводя полученные во время под прикрытием исследования в контролируемых условиях, чтобы создать строгую научную базу на основе этих первоначальных выводов.
Метод под прикрытием был более обыденным, чем кажется. В основном это заключалось в том, чтобы подать заявку на работу, быть принятым на работу, пройти обучение и пробыть определенное время, чтобы понять, как все работает. Чалдини выделил среди механизмов влияния очень простой механизм, называемый взаимностью. Взаимность - это нечто очень интуитивное: если я сделаю что-то хорошее для вас, вы будете склонны сделать что-то хорошее для меня. Это то, на что реагирует большинство людей.
Однако для Роберта Чалдини сюрпризом было не то, что взаимность существует, а то, что ее можно злоупотреблять способами, которые абсолютно захватывают воображение. Если вы играете свои карты правильно, вы можете получить совершенно непропорциональный эффект от этого механизма взаимности. Чтобы проиллюстрировать это, Чалдини приводит пример Харе Кришна, религиозного движения, возникшего в конце 1960-х и разросшегося в 1970-х годах. Кришна стали одними из самых успешных продавцов цветов за всю историю, пионерствуя в продаже с помощью методики, которая давала ошеломляющие результаты.
Техника была очень проста. Они продавали цветы в аэропортах и выбирали пассажиров наугад, даря им цветок. Когда пассажир пытался вернуть цветок, Кришна говорил: “Нет, нет, этот цветок дарится, но вы можете решить заплатить за него, если хотите”. Таким образом, Кришна просто раздавали цветы и говорили людям, что они могут заплатить сколько угодно, даже ничего, если они предпочитают.
Удивительным было то, что они не только смогли продать на порядок больше цветов с помощью этой техники, чем любой другой продавец цветов в аэропорту, но и сумма денег, которую Кришна получали за каждый цветок, была на порядок выше, чем то, что получал обычный продавец цветов в аэропорту, просто продавая один цветок. Эта техника была настолько успешной, что она значительно способствовала финансированию движения Кришна в 1970-х годах. Чалдини позже воспроизвел это в контролируемых условиях, в основном среди студентов, и обнаружил, что это очень интересный механизм, который умно злоупотребляет понятием взаимности. Он заставлял людей выразить в денежном выражении, насколько они ценят то, что им только что дали. Люди хотели погасить свой долг, потому что им что-то дали, и они не обязательно хотели быть в долгу перед незнакомцем. Это оказалось очень эффективной техникой продаж.
Фактически, техника была настолько эффективной, что раздача цветов в конечном итоге была запрещена в большинстве аэропортов США в последующие годы. Я считаю, что взаимность, а точнее злоупотребление взаимностью, действительно является основой проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия, и мы вернемся к этому. Этот психологический механизм действует.
Эта лекция является пятой лекцией моей второй главы. В этой серии о цепочке поставок в первой главе я представил свои взгляды на цепочку поставок как на область исследования и практику. В частности, я указал на то, что цепочка поставок в основном представляет собой совокупность сложных проблем, в отличие от простых проблем. Это проблемы, которые не поддаются простому анализу, потому что у нас есть так много сложных аспектов, где то, что делают другие люди на рынке, может полностью подорвать обоснованность ответа на данную проблему.
Я решил посвятить целую вторую главу методологии, способам справиться с этими сложными проблемами и получить строгие результаты. Мы рассмотрели ряд методов, как качественных, так и количественных. Цепочка поставок personae была качественным методом, в то время как экспериментальная оптимизация больше относится к количественной стороне. Сегодня мы возвращаемся к качественным проблемам проведения маркетинговых исследований в области предприятий, с намеком на конкретный интерес к проблемам цепочки поставок. Хотя то, что я сегодня представляю, не является исключительным для программного обеспечения цепочки поставок, оно применимо более общим образом ко всему предприятий программному обеспечению.
Давайте подведем итоги того, что мы увидели в первой лекции этой второй главы, лекции о персонажах. Мы видели, что продавцы делают то, что делают продавцы. Когда вы задаете вопрос продавцу, он просто будет представлять то, что он пытается продать в наиболее благоприятном свете. Ожидать что-то другое - это немного глупо, и эта идея даже была закреплена в римском праве веками с идеей “dolus bonus”, хорошей лжи. Да, торговцы лгут, но это вполне ожидаемо. Это происходит, когда у вас есть что-то, что нужно продать, и это даже не мошенничество - это законно признано.
Я считаю, что еще одна проблема возникает из кейс-стади, как мы видели в одной из моих предыдущих лекций. Кейс-стади, которые неизменно положительны, в основном являются работами, демонстрирующими возврат инвестиций, которые можно получить, применив какое-то решение. Кейс-стади, демонстрирующие отрицательные результаты, крайне редки. Я показал, что привлекая клиента или аналитика в процесс, вы не получаете более объективный формат исследования; наоборот, вы получаете что-то с еще большей предвзятостью. По сути, вы накапливаете предвзятость самих продавцов с предвзятостью клиентской компании, которая имеет свои собственные интересы. Если вовлечена исследовательская фирма, то к этому еще добавляются их предубеждения.
В заключение, как я уже упоминал в предыдущей лекции, если вы посмотрите на кейс-стади в области предприятий программного обеспечения, это в основном превращенные в рекламу информационные программы. Здесь действует “dolus bonus” - им нельзя доверять и нельзя использовать в качестве основы, если мы хотим иметь некоторую доверие и знания, которые позволят нам оценить соответствующие качества продавцов.
Теперь давайте рассмотрим, как мы можем проводить маркетинговые исследования. Сначала я расскажу о том, как не стоит делать маркетинговые исследования, потому что существует много интуитивных, но, к сожалению, неправильных подходов. Я называю это “прямым подходом к маркетинговым исследованиям”. Затем у нас есть “антагонистическое маркетинговое исследование”, которое, по моему мнению, является значительно более превосходной формой маркетингового исследования, которая имеет множество преимуществ, первым из которых является возможность получить результаты, которым можно доверять, что является огромным плюсом.
Классическое прямое маркетинговое исследование обычно следует простому и интуитивному рецепту. Его можно проводить компанией, которая управляет цепочкой поставок и хочет найти поставщика для решения конкретной проблемы, консультантами, которые помогают компаниям принимать стратегические решения, или специализированными исследовательскими фирмами. Типичная методология, которую следуют все эти участники при проведении маркетингового исследования, заключается просто в задавании вопросов.
Сначала вы составляете список вопросов, таких как: “Можете ли вы делать прогнозирование временных рядов? Поддерживаете ли вы минимальные объемы заказа? У вас есть кейс-стади по цепочкам поставок в авиационной отрасли?” Затем вы составляете список поставщиков и отправляете все эти вопросы каждому отдельному поставщику. Вы получаете ответы, объединяете их, а затем, анализируя ответы, получаете представление о рынке и можете определить, кто предлагает наиболее перспективную ценность для компании.
Я считаю, что этот подход глубоко ошибочен по двум причинам, которые полностью подрывают этот прямой метод. Первая причина заключается в том, что этот метод в значительной степени полагается на то, что вы получите честные ответы от поставщиков. Однако вы сталкиваетесь с ситуацией, когда каждый ответ, который вы получите от поставщика, будет ложью в какой-то степени. Я говорю это как поставщик сам; это просто то, что делают поставщики. Когда у вас есть продукт, вы говорите, что он будет лучше любого другого продукта. Это просто природа поставщиков. Если вы спросите у поставщика корпоративного программного обеспечения, может ли он что-то сделать, ответ всегда будет “да, мы можем”, независимо от того, какой вопрос задан. Обычно проблема заключается в том, что эти вопросы подлежат интерпретации. Например, если вы спрашиваете, поддерживает ли поставщик MOQs, это зависит от того, что вы имеете в виду под поддержкой MOQs. Если речь идет только о наличии поля, в которое можно ввести MOQ, и о наличии полностью тривиального числового рецепта, то да, любой поставщик корпоративного программного обеспечения скажет, что он поддерживает MOQs, но это не поможет. Кейс-стади и ссылки еще хуже, потому что они имеют больше предвзятости, чем прямое описание продуктов корпоративного программного обеспечения.
На втором фронте есть еще одна проблема, такая же важная, но совершенно другого рода: вы не знаете, какие вопросы задавать. Если вы посмотрите на историю науки, вы увидите, что большинство исторических научных открытий не связаны с получением ответов. Открытия обычно связаны с тем, чтобы выяснить правильные вопросы, которые нужно задать. Знание правильного вопроса обычно требует гораздо больше усилий и сложностей, чем получение ответов. Для большинства вопросов получение ответа - это просто рутинное усилие. Как только вы знаете вопрос, да, потребуется время и ресурсы, чтобы получить ответ, но это очень простой процесс. Однако очень сложно то, что вы даже не знаете, какие вопросы задавать. Вот почему я говорю, что эта методология ошибочна, потому что вы составляете длинный список вопросов, которые обычно полностью упускают суть. Сущность, которая может быть клиентской компанией, консультантами или исследовательскими фирмами, не знает, в чем заключаются ключевые проблемы. У них нет такого внутреннего знания, как у поставщиков, потому что они находятся на передовой и обычно играют в эту игру десятилетиями.
Кстати, как наблюдение из жизни, я обычно замечаю, что когда в дело вступают консультанты, проблемы обычно усугубляются, потому что консультанты, чтобы оправдать свои гонорары и миссию, увеличивают количество вопросов. Опять же, это не потому, что у вас больше куча лжи, что вы получите лучшие результаты. Это просто добавит к путанице, и вы не продвинетесь к истине.
В основе проблемы здесь мы видим конфликт интересов. Это проблема, которая влияет на поставщиков, поэтому поставщики не могут дать вам полностью правдивые ответы о качестве и слабостях своих решений, потому что это не то, что делают поставщики. Но я считаю, что есть гораздо более коварная проблема конфликта интересов со стороны исследовательских фирм рынка, которые являются слоном в комнате. У них есть собственные серьезные проблемы с конфликтом интересов, и давайте ближе рассмотрим это.
Во-первых, чтобы подвести итог, два золотых правила конфликта интересов: 1) Конфликт интересов должен быть публично заявлен. Кстати, это то, что я сделал в самых первых лекциях этой серии. Я представил факт, что я являюсь генеральным директором компании, которая является поставщиком корпоративного программного обеспечения, и я повторил это отказное заявление в этой конкретной лекции из-за темы интереса. 2) Второе золотое правило конфликта интересов заключается в том, что вы не можете решить, есть ли у вас конфликт интересов. Это не от вас зависит. Это ошибочное предположение. У вас есть конфликт интересов, если, согласно общим принципам, согласованным коллективно, ваша ситуация представляет собой конфликт интересов. Это не оценка, которую вы можете сделать о себе. Есть общие принципы, которые применяются к вам и определяют, есть ли у вас конфликт интересов или нет.
Теперь, если мы хотим рассмотреть конкретику конфликта интересов, Всемирный банк имеет очень познавательное руководство, предназначенное для команд по закупкам, посвященное конфликту интересов. Они представляют все классические формы конфликта интересов, такие как взятки или наличие влиятельных родственников, чтобы иметь прямую финансовую выгоду. Я размещу ссылку на этот документ в описании видео позже. Однако эти старомодные ситуации конфликта интересов не являются тем, что, по моему мнению, интересно в мире корпоративного программного обеспечения. Цитируя Сёрена Киркегора: “По мере изменения мира формы коррупции становятся более хитрыми, но они не становятся лучше”. В программной индустрии мы разработали более хитрые формы коррупции.
Итак, какие конкретные проблемы? Во-первых, я бы сказал, выставки. Выставки сами по себе вполне нормальны, но проблема возникает, когда выставку организует исследовательская фирма рынка. В этой ситуации исследовательская фирма рынка берет поставщиков в качестве клиентов, которые внезапно становятся выставленными на выставке. Если у вас есть выставка, организованная исследовательской фирмой рынка, которая приглашает поставщиков для участия в выставке за плату, которая, очевидно, идет исследовательской фирме рынка, у вас есть абсолютно массовый конфликт интересов. Кстати, если бы мы делали это в регулируемых областях, например, в медицинской науке, в фармацевтической индустрии, это было бы прямое “пойти в тюрьму” карточка, как в Монополии. Так что это практически учебниковый массовый конфликт интересов. Есть также более сложные способы, такие как приглашения в рестораны или приглашения на путешествия, когда аналитик исследовательской фирмы приглашается поставщиком в ресторан или на мероприятие. Это также является конфликтом интересов. Помните, как я указал в работе Роберта Чалдини и его коллег, начинает действовать принцип взаимности. Если вы играете свои карты правильно, вы можете ожидать необычайных результатов. Так что да, это просто приглашение в ресторан, но вы можете получить очень большой эффект от этого. Это похоже на Кришну, которые умудряются продать тонны цветов с помощью простого жеста доброй воли.
Еще один сложный механизм состоит в предоставлении работы. Если вы являетесь аналитиком в исследовательской фирме рынка с некоторой известностью, через десять лет вы можете ожидать быть нанятым одним из этих поставщиков. Я не имею в виду через полгода, а через десять лет. Люди могут позволить себе долгосрочный взгляд, так как это устоявшаяся отрасль, и игроки на рынке существуют очень долгое время. Вы не можете просто смотреть на конфликт интересов, как на что-то с мгновенной финансовой выгодой. Корпоративное программное обеспечение - это сложная отрасль. Люди могут заглядывать в далекое будущее и иметь конфликт интересов, потому что они предвидят, что даже через десять лет они займут позицию в поставщике из-за того, что они похвалили этого поставщика в прошлом.
Что касается исследовательских фирм, то вы также можете усилить свой конфликт интересов, например, предлагая услуги коучинга и консалтинга напрямую поставщикам. Это создает еще больший конфликт интересов, потому что вы расширяете свое влияние на все виды миссий. Наконец, чтобы указать на современный взгляд на конфликт интересов, вам действительно нужно посмотреть на корпоративную структуру. Речь не идет о том, зарабатывает ли конкретное лицо деньги напрямую. Если работодатель зарабатывает деньги и имеет конфликт интересов, то все сотрудники данной компании имеют конфликт интересов. Даже с современных стандартов мы не можем сказать, что конфликт интересов останавливается на корпоративных границах. Например, если у вас есть две компании с одними и теми же акционерами, конфликт интересов для компании A может проникнуть в компанию B только потому, что у них есть общая собственность между двумя компаниями. Вот с такой проблемой мы сталкиваемся.
В заключение, когда я смотрю на маркетинговые исследования, особенно от специалистов, я вижу, что есть притворство нейтралитета, но на самом деле это не так. Конфликты интересов настолько явны, что вы не получаете нейтралитет; вы получаете “плати-чтобы-победить”. Опять же, этого нельзя избежать.
Когда я смотрю на маркетинговые исследования в области корпоративного программного обеспечения, я вижу, что там много пустых надежд. Пустые надежды, где люди говорят: “Ну да, у нас есть все эти конфликты интересов, но это нормально, у нас есть кодекс поведения”. Однако это не работает так. Это то, что было проиллюстрировано, например, обзором Кохрейна этих 8000 испытаний, о которых я упоминал сегодня. Даже когда у вас есть все необходимое, включая независимые организации, интересы могут проникать. Так что дело не в наличии кодекса поведения. В области медицинской науки, которая имеет сильно регулируемые операции и подвергается тщательной проверке и контролю, все равно существует значительное предвзятое отношение, как показывает обзор Кохрейна. Как это может быть по-другому в области корпоративного программного обеспечения, где не уделяется такого же внимания и заботы этим аспектам? Кодекс поведения ничего не меняет.
Идея наличия силосов или бизнес-юнитов также не решает проблему. Это не означает, что исследовательская фирма имеет два отдельных бизнес-юнита, один занимается торговыми выставками, а другой содержит аналитиков, что это решает какую-либо проблему. Конфликт интересов будет проникать в компанию в целом. Это просто иллюзия, что только потому, что в компании вы решили иметь левую и правую ветви, ветвление самой организационной структуры остановит распространение конфликта интересов. Только очень наивный человек поверит в это.
Еще один аспект пустых надежд заключается в том, что люди думают: “О нет, все в порядке, мы честны”. В этом проблема не заключается. Я считаю, и это также вывод, к которому пришел обзор Кохрейна, что конфликт интересов не связан с честностью или нечестностью, это связано с предвзятостью, большая часть которой является бессознательной. Вы никогда не думаете о своей собственной предвзятости; вы просто думаете то, что думаете. Вы можете проявлять тонны предвзятости, даже если не считаете себя таковым. Это возвращается к эксперименту, проведенному Робертом Чалдини в его области, где вы можете создать предвзятость, и когда людей просят оценить себя, они остаются очень уверенными в своей способности оставаться непредвзятыми. Это не имеет ничего общего с честностью, и вы можете получить серьезную предвзятость с абсолютно честными людьми.
Идея того, что проблему можно решить через некоммерческие организации, также нереалистична. Никто не будет проводить маркетинговые исследования по супер скучным темам, например, EDI (Enterprise Data Interchange). У вас есть множество продуктов корпоративного программного обеспечения, которые являются чрезвычайно скучными для разработки и обзора. Нельзя ожидать, что кто-то будет делать это бесплатно, так же как нельзя ожидать, что люди будут аудитировать счета компаний бесплатно. Так что идея о том, что некоммерческая организация может взять на себя эту роль, просто нереалистична.
Итак, как мы можем проводить маркетинговые исследования на самом деле? Я считаю, что простая идея, если вы хотите провести правильное маркетинговое исследование, заключается в том, чтобы иметь адверсарное мышление.
Кстати, я позаимствовал эту идею у Уоррена Баффета, одного из самых богатых людей на Земле. Он, вероятно, один из самых успешных инвесторов всех времен. Он разработал очень простой рецепт. Хотя этот рецепт очень публичен и был опубликован компанией Berkshire Hathaway, которую Баффет основал более шести десятилетий назад, его никто так и не скопировал, несмотря на то, что он имеет абсолютный смысл. Баффет говорил во многих интервью и меморандумах, что его основной метод маркетинговых исследований - это “тест серебряной пули”. Он задает вопрос: “Если бы у вас была серебряная пуля, и вы могли бы выстрелить ею, чтобы избавиться от одного из своих конкурентов, кого бы вы выбрали?” Это вопрос, который Баффет задает компаниям, которые он изучает.
Как инвестор, его задача - проводить маркетинговые исследования и определить, в какую компанию в отрасли он должен инвестировать. Проблема, с которой сталкивается Уоррен Баффет, заключается в том, что когда он пытается изучить рынок, каждый генеральный директор, который делает хорошую работу, представляет искаженное представление о своей компании в очень выгодном свете. Талантливые генеральные директоры обычно очень хороши в соблазнении инвесторов. Если Баффет задает прямые вопросы, даже финансовые, он получает кучу лжи. Любой, кто знаком с корпоративными финансами, знает, что существует тысячи способов представить цифры, полностью законных, чтобы сделать компанию выглядеть процветающей, несмотря на скрытые проблемы.
Berkshire Hathaway использует этот простой вопрос для определения действительно хороших игроков. Они не задают вопросы о самой компании; они спрашивают компанию о ее конкурентах. Этот подход практически полностью устраняет проблемы конфликта интересов.
Способ, который я предлагаю для проведения маркетинговых исследований, чрезвычайно прост. Это всего лишь два вопроса, адресованных поставщикам программного обеспечения: “Представьтесь” и “Представьте своих конкурентов”. Никаких других вопросов. Вы можете убрать первый вопрос, но из вежливости лучше спросить людей сначала представить себя, чтобы не казаться слишком грубым. Фундаментально важен второй вопрос.
Если мы вернемся к двум проблемам, которые я указал для прямого подхода к маркетинговым исследованиям - во-первых, массовым искажениям и, во-вторых, неизвестности, какие вопросы являются правильными, - оказывается, что если вы используете этот подход, вы можете решить эти проблемы. Что касается искажений, если поставщик говорит вам, что другой поставщик, конкурент, на самом деле является очень талантливым соперником, вы можете доверять этому. Поставщику не выгодно признавать, что другой поставщик является угрозой для него или что у него есть некоторые замечательные технологии. Если они признают это, вы можете доверять, что это действительно так, или по крайней мере иметь больше уверенности в этом. Сам поставщик может не знать рынок в совершенстве и может допустить ошибки, но у него есть больше внутренней информации.
Что касается представления конкурентов, поставщики также могут предложить вам соответствующие вопросы, о которых вы можете не подумать. Например, если вы спрашиваете о прогнозировании продаж, поставщик может предложить вам спросить о прогнозировании спроса, так как вас интересует будущий спрос, а не будущие продажи. Другой поставщик может предложить сосредоточиться на вероятностном прогнозировании или прогнозировании срока поставки, в то время как четвертый может утверждать, что сосредоточение на прогнозировании может сделать вашу цепочку поставок уязвимой перед непредвиденными событиями и предложить подумать о буферах. Единственный способ узнать эти точки зрения - позволить поставщикам представить своих конкурентов и сильные стороны их конкурентов. Так что вам нужно задать всего два вопроса: “Представьтесь” из вежливости и “Представьте своих конкурентов”, что действительно важно.
Как только у вас есть презентация конкурентов, вы можете попросить поставщика ранжировать поставщиков, которых он только что описал, начиная с лучшего конкурента и продолжая список до конкурентов, к которым он относится безразлично. Вот и все.
Существует ошибочная идея, что вы можете попросить поставщиков ранжировать своих коллег по 20 различным метрикам, но это нереалистично. Как поставщик сам, мое восприятие не настолько углублено в конкурентной среде. Однако, когда речь идет о оценке лучших конкурентов и наиболее безразличных, это надежная ставка. Для проведения такого исследования процесс прост: определите ваших поставщиков, отправьте им два вопроса, соберите их качественные ответы в виде обычного текста и соберите их неявные рейтинги. Вы даже можете создать синтетический рейтинг с помощью простой формулы, пример которой я приведу здесь. Подробности будут предоставлены в приложенной к этому докладу ссылке. С помощью этого простого, беспристрастного механизма ранжирования вы можете отсортировать поле поставщиков, которые, по вашему мнению, имеют отношение к вашей компании, и определить новых лидеров.
То, что я только что представил, в основном я называю “формат поставщик-поставщик”. Он вдохновлен перспективой “серебряной пули”, разработанной Уорреном Баффетом, и состоит из двух вопросов, второй из которых неявно содержит ранжирование. Когда дело доходит до сведения ответов, редактирование не требуется, достаточно минимальной курирования для удаления низкокачественных или несущественных ответов. Упражнение простое: просто соберите информацию.
В результате вы получаете нечто, что не устраняет конфликты интересов, но нейтрализует их через противоречивые точки зрения. Преимущество этой оценки поставщиков-конкурентов заключается в том, что благодаря противоречивым мнениям вы знаете, что каждый ответ является предвзятым. Однако, в совокупности все это может дать вам очень беспристрастное представление о рынке и позволить выявить действительно хорошие компании, работающие в нем. Эта методология является сутью успеха Berkshire Hathaway. Интересно, что ко мне обратились многие венчурные капиталисты, но я никогда не видел ни одного инвестора, использующего эту технику. Мне любопытно, что самый успешный инвестор всех времен использует метод, который прост и разумен, но часто игнорируется из-за своей обманчивой простоты.
Когда я начал расспрашивать людей, новых в этой области, об этой идее, возникло много возражений, и они очень интересны. Я рассмотрю эти возражения. Первое возражение связано с исследовательскими фирмами рынка. Они утверждают, что здесь нечего смотреть и что их ключевые идеи необходимы для объективного представления рынка. Я категорически не согласен с этим утверждением, особенно в отношении фирм, которые организуют выставки или мероприятия, на которые приглашаются поставщики. Я считаю, что это претензия.
Если учесть секретные возражения, которые они не могут мне сказать, становится ясно, что на кону стоит много денег, и исследование поставщиков-конкурентов имеет одну огромную проблему для исследовательских фирм рынка: его проведение стоит очень дешево. Это именно то, что Уоррен Баффет говорил о своих собственных методах в интервью. Тест “серебряной пули” можно провести за несколько часов, что позволяет определить ключевых игроков в любой отрасли. Это крайне эффективно и устраняет все шумы.
При проведении исследования рынка вашей целью не является стать экспертом в конкретных аспектах решения самостоятельно, а скорее - определить хороших поставщиков на рынке. Некоторые поставщики были в восторге от оценки поставщиков-конкурентов, в то время как другие, коллеги-конкуренты Lokad, были более отрицательными, считая это плохой идеей. Мой контраргумент состоит в том, что оценка будет столь же отрицательной, насколько вы ее сделаете. Если вы говорите хорошие вещи о своих коллегах, исследование будет довольно положительным.
Еще один класс возражений поступает от поставщиков, которые утверждают, что не знают своих коллег. Мой ответ на это: как вы можете утверждать, что у вас есть передовые технологии, если вы не знаете, что делают другие компании? Чтобы утверждать превосходство в любом аспекте, вы должны знать, чем занимаются другие компании. В противном случае, каков ваш базовый уровень для сравнения?
Я считаю, что секретное возражение связано с эффектом самозванца. Чтобы прояснить, я не говорю о синдроме самозванца, когда человек чувствует себя самозванцем, несмотря на наличие экспертизы. Эффект самозванца означает фактическое явление самозванства, когда у человека мало или вообще нет экспертизы. Проблема такого рода исследования заключается в том, что оно угрожает поставщикам, притворяющимся, что у них есть превосходные предложения, но не имеющим ничего, чтобы подтвердить свои утверждения. Они боятся быть обнаруженными как самозванцы.
Теперь давайте обсудим возражения клиента. Некоторые клиенты считают, что исследование не отвечает на их конкретные вопросы. Эта точка зрения связана с прямым подходом к маркетинговым исследованиям, когда клиенты хотят задавать различные вопросы, например: “Вы поддерживаете это?” или “Вы поддерживаете то?” Когда люди понимают, о чем идут речь эти вопросы, они понимают, что эти вопросы не очень интересны и являются всего лишь фасадом. Поверхностно клиенты могут возражать, что их вопросы не совсем отвечаются, но это в основном аргументация в плохой вере.
Я считаю, что секретное возражение заключается в том, что задавать эти вопросы и представлять их коллегам кажется странным, даже грубым. Это одно из простых объяснений того, почему этот метод, сделавший Berkshire Hathaway успешной, не получил широкого распространения. Люди боятся делать странные вещи, даже больше, чем плохие. Эти вопросы заставляют людей чувствовать себя странно, но они просты и обладают отличной операционной эффективностью.
Подведем итоги маркетинговых исследований. У вас есть прямой метод, который основан на самооценке. Поставщики высказывают свое мнение о себе, и методология основана на ожидании честных ответов. Однако этот метод подрывается конфликтами интересов, как со стороны поставщиков, так и со стороны фирм по маркетинговым исследованиям.
Прямые маркетинговые исследования характеризуются большими накладными расходами, так как вы задаете много вопросов, что приводит к большему количеству ответов и масштабному исследованию. Это требует привлечения консультантов и значительных временных затрат. В конечном итоге, это приводит к модели “плати-чтобы-победить” из-за конфликтов интересов, с которыми сталкиваются участники рынка.
С другой стороны, адверсарная перспектива основана на оценке других - коллег и конкурентов. Вы все равно можете ожидать предвзятости, но она будет в интересах клиентской компании, стремящейся сделать оценку. Этот подход адверсарных маркетинговых исследований исходит из понимания того, что предвзятость существует, и стремится воспользоваться этим, а не пытаться смягчить ее. В результате вы получаете не конфликт интересов, а исследование, отражающее противоречивые интересы. Консолидация этих противоречивых интересов может дать вам очень беспристрастное представление о рынке.
В плане положительных качеств накладные расходы на адверсарные маркетинговые исследования минимальны. Для их проведения требуется значительно меньше усилий по сравнению с прямыми маркетинговыми исследованиями. Кроме того, поскольку полученный материал относительно ограничен, вам не нужно делегировать свое решение третьей компании. Вы можете сохранить процесс принятия решений внутри компании. Для компаний, работающих с поставщиками, важно не делегировать свое решение третьей стороне, так как ваши интересы лучше всего обслуживаются вашим собственным суждением. Если вы делегируете свое решение, эта третья сторона в конечном итоге воспользуется вами.
Интересно, что в плане конечной цели адверсарных маркетинговых исследований, которые пока не существуют в значимом смысле, кроме как в практике Berkshire Hathaway, мы можем ожидать возвращение к исходной бизнес-модели большинства фирм по маркетинговым исследованиям, где люди платят за доступ к отчетам и оценивают их содержание. С помощью этого метода мы даже можем представить себе мир, в котором фирмы по маркетинговым исследованиям, работающие по таким принципам, могут продавать очень дешевые отчеты, так как проведение адверсарного маркетингового исследования не требует больших затрат.
В заключение, я считаю, что эпистемическая коррупция в области корпоративного программного обеспечения является серьезной, и последствия не должны быть недооценены. Когда знания в области домена обесцениваются, возникают серьезные проблемы. Для цепей поставок это означает, что они останутся более расточительными, чем необходимо, не достигнут желаемого прогресса и не сгенерируют ожидаемых прибылей. Эти проблемы широко распространены, и учитывая, что мир функционирует на основе этих больших цепей поставок, которые являются основой нашей современной промышленной цивилизации, это очень серьезная проблема.
В то время как никто не умирает в результате этого, тратится много денег - денег, которые можно было бы инвестировать или реинвестировать в лучшие решения. Я считаю, что адверсарное маркетинговое исследование является простым кусочком головоломки, чтобы решить проблему эпистемической коррупции в области поставщиков корпоративного программного обеспечения. Я хотел бы выразить особую благодарность Стефану де Коку и Шону Снэппу, которые связались со мной несколько недель назад и дали мне некоторые подсказки и исходную идею оценки одного поставщика другим поставщиком. Представленные мной сегодня взгляды являются моими собственными; исходная идея оценки одного поставщика другим была представлена Стефаном де Коком и Шоном Снэппом.
Кстати, я провел свое первое исследование поставщиков, и опубликовал это исследование на www.lokad.com.
В настоящее время это минималистическое исследование, в котором представлены 14 поставщиков, которых я считаю конкурентами или коллегами. Они ранжированы от компании, которую я больше всего уважаю, до той, которую я считаю наименее значимой. Я хотел бы пригласить всех своих конкурентов присоединиться к этому исследованию, вставив свои собственные взгляды. Это относительно недорого, можно сделать за несколько часов, и это даже не одна десятая усилий, которые требуются для ответа на запрос на предложение или запрос на котировку. Как поставщики корпоративного программного обеспечения, мы предоставляем такие ответы каждый день в рамках нашей регулярной деятельности.
Я искренне верю, что у нас есть уникальная возможность создать превосходную форму знаний и изменить рынок, чтобы мы могли выйти из тупика, который в настоящее время мучает мир корпоративного программного обеспечения. Теперь я посмотрю на вопросы.
Вопрос: Кришна работал бесплатно. В высокодисциплинированных областях никогда не будет работать бесплатно. Сравнение слабое.
Да и нет. Когда вы говорите, что Кришна работал бесплатно, это не объясняет, насколько они были потрясающими поставщиками. Они достигли такого уровня мастерства в продаже цветов в аэропортах, который был бесподобен. Вопрос в том, можете ли вы продавать больше, и на основе способности продавать тонны цветов Кришна достигла потрясающих результатов до такой степени, что эта практика была запрещена, потому что она была настолько эффективной как техника продаж.
Сравнение не слабое. Они имели невероятно эффективную технику продаж, которую Роберт Чалдини изучал весьма подробно. Они воспроизводили эти результаты в контролируемых условиях, и это не специфично для цветов. Вы можете достичь тех же результатов во многих условиях, если знаете, как злоупотреблять принципом взаимности. Этот механизм был подробно изучен в экспериментальной психологии, и сейчас он крайне неодобрителен, когда поставщики играют в такие игры. По всему миру были приняты регулятивные меры, чтобы положить конец подобным шуточкам. Так что я считаю, что сравнение имеет отношение к делу. Вопрос в том, есть ли механизм злоупотребления этим принципом взаимности? Это могло быть любое другое религиозное движение, но анекдот случайно связан с этим религиозным движением.
Вопрос: Когда принимающий решение не знает, какие вопросы задать, и вместо этого спрашивает поставщика о демонстрации, на что поставщик соглашается, с вашей точки зрения, это является злоупотреблением принципом взаимности?
Нет, это не является взаимностью, потому что вы ожидаете, что поставщик проведет демонстрацию. Когда клиентская компания взаимодействует с поставщиком, чтобы получить демонстрацию, это не значит, что они чувствуют, что они что-то должны поставщику только потому, что тот потратил полчаса своего времени на демонстрацию. Я не думаю, что это работает так, так как люди знают, что это просто демонстрация. Однако настоящая проблема заключается в том, что то, что вы получаете из демонстрации, является очень искаженным представлением.
Например, во время демонстрации не ожидайте, что поставщик, включая Lokad, представит какие-либо слабые стороны своего решения. Все поставщики корпоративного программного обеспечения, о которых я знаю, убеждаются, что их демонстрации не сталкиваются с какими-либо ошибками. Даже если вы пытаетесь быть очень честным в качестве поставщика, не ожидайте, что я сделаю демонстрацию, в которой я покажу ошибки моих продуктов. Я этого делать не собираюсь. Так что, когда вы делаете демонстрацию, это вполне нормально, но вы получите искаженное представление. Не ожидайте, что демонстрация будет отражать истину; это будет похоже на автомобиль в салоне, который выглядит намного красивее, чем в реальности.
Вопрос: По поводу представления ваших конкурентов, вы предполагаете, что поставщики имеют неискаженные и неограниченные знания о конкуренции. Сколько демонстраций поставщиков вы на самом деле видели? Аналитики и консалтинговые компании видели все инструменты.
Я был генеральным директором Lokad в течение 12 лет и видел десятки демонстраций конкурентов. Я потратил целые недели на обратную разработку всех общедоступных материалов. Когда я пытаюсь улучшить свой собственный продукт, я сначала пытаюсь скопировать все, что могу у своих конкурентов. Как генеральный директор Lokad, я потратил огромное количество времени на это и считаю, что у меня есть масса внутренних знаний.
Проблема с консультантами заключается в том, что, хотя они могли видеть демонстрации, они не пытались самостоятельно переосмыслить те же вещи. Когда конкурент говорит, что он использует определенную технику машинного обучения, которая работает отлично, что вы делаете? Вы просто берете открытый инструмент машинного обучения дня и пробуете его самостоятельно. Как поставщик, вы можете видеть все виды проблем, которые могут возникнуть с этими техниками. Возможно, один из ваших конкурентов использует определенную технику, но когда вы пытаетесь ее воспроизвести, вы видите, что, хотя могут быть некоторые хорошие моменты, могут быть и масса скрытых недостатков. Вы видите проблемы только в том случае, если фактически пытаетесь самостоятельно переосмыслить решение и внедрить его в производство.
Проблема с консультантами заключается в том, что они видят демонстрации, но не пытались самостоятельно переосмыслить решения. Переосмысление является ключевым моментом, потому что одним из скрытых недостатков корпоративного программного обеспечения является поддерживаемость. Речь идет не только о создании программного обеспечения и его работе в первый день; речь идет о том, чтобы убедиться, что оно будет поддерживаться еще десять лет. Это то, что вы видите только как поставщик, потому что если вы создаете необслуживаемое решение, оно усложнит все последующее программное развитие, которое вы хотите сделать.
Уоррен Баффетт указывает на то, что участники рынка всегда видят плохие вещи, но говорят публично только о хороших. Когда дело доходит до оценки поставщиков, Алекс спрашивает, как избежать или обнаружить эффект благоприятных оценок, данной без всякой причины, кроме желания выглядеть лучше, чем они есть на самом деле. Дело в том, что мои конкуренты не являются моими друзьями. Большинство моих конкурентов - это компании, находящиеся в сотнях километров от Lokad. Мне не нужно дружить с ними; я не живу с ними.
Проблема с 360-градусными оценками внутри компании заключается в том, что они могут быстро стать токсичными, потому что вы являетесь частью одной команды. Если вы слишком честны и говорите что-то плохое о ком-то, вам придется жить с последствиями, работая в одном офисе каждый день. Сложно не подружиться с людьми, с которыми вы работаете весь день. Когда дело доходит до оценки компаний другими компаниями, поставщики будут гораздо меньше сентиментальными в отношении того, чтобы сказать что-то плохое о конкуренте. Они определенно не будут хвалить конкурента, о котором знают, что он не является хорошим игроком, только чтобы избежать недовольства. Понимаете, есть своего рода эффект, когда вы не хотите недовольствовать своих конкурентов. Мне не нужно угождать своим конкурентам, и я определенно не буду хвалить конкурентов, которые не вызывают мое восхищение.
Я считаю, что эта методология более применима к коммерческому программному обеспечению (COTS). Многие клиенты сталкиваются с выбором “сделать или купить” в своей цифровой и данных цепочке поставок. Сложность заключается в определении области исследования: упакованное программное обеспечение, платформа или полностью настраиваемое. Я считаю, что эти техники применимы во многих областях, и если посмотреть на опыт Berkshire Hathaway, инвестирующей в десятки отраслей, это в какой-то степени применимо к любой области.
Мой конкретный личный интерес заключается в корпоративном программном обеспечении, которое всегда было смесью на протяжении десятилетий. Всегда существует значительная степень настройки, и это верно как для крупнейших поставщиков, так и для самых маленьких. Это особенно актуально, когда речь идет о цепях поставок, которые обычно являются сложными и уникальными. Нет двух одинаковых цепей поставок.
Я считаю, что эту методологию можно применить к поставщикам, независимо от того, имеют ли они готовые продукты или более настраиваемые решения. В области корпоративного программного обеспечения, которая является предметом интереса, нет существенного разрыва в виде решения “создать или купить”. Проблема заключается в том, что вы не знаете правильные вопросы, которые нужно задать. Когда вы общаетесь со своими коллегами, они дадут вам подсказки о технологиях, которые заслуживают восхищения, и о хороших направлениях, которые можно выбрать, даже если вы решите делать это самостоятельно.
Проблема с корпоративным программным обеспечением заключается в том, что вариантов очень много. Для каждой проблемы существует бесчисленное количество направлений. Дороги бесконечны. Использование такого рода маркетинговых исследований позволяет получить информацию от тех, кто уже это сделал, предлагая быструю и недорогую обратную связь о том, что работает. Если вы говорите, что уже знаете больше, вы позиционируете себя как способного сформировать более высокую технологическую оценку, чем сами поставщики. Это может быть так, но это смелое заявление.
Большая компания может сделать такой шаг для нескольких продуктов, но нереалистично сказать, что вы собираетесь разрабатывать каждый продукт внутри компании в превосходном стиле. Есть очень мало компаний, которые могли бы, например, переработать ядро Linux таким образом, чтобы оно было лучше оригинала. На Земле есть всего несколько программных инженеров с необходимыми навыками, чтобы создать лучший продукт. Даже если в конечном итоге вы хотите сделать что-то внутри компании, проведение анализа рынка конкурентов - это дешево. Вы можете сделать это за один день. Просто отправьте два вопроса 20 поставщикам, и вы закончили. Ответы, которые вы получите, будут довольно краткими, поэтому вам не потребуется недели времени, чтобы сформировать очень четкое представление о том, кто является ключевыми игроками и какие хорошие идеи они продвигают. Опять же, вы даже не знаете, какие хорошие идеи вы должны рассматривать.
Вопрос: Оценка решения по сравнению с оценкой решения намного менее важна, чем качество реализации. В основном все системы делают одно и то же. Речь идет о том, как это реализовано, как оно соответствует компании. Очень редко мы выбираем неправильную систему. Скорее мы не смогли ее правильно реализовать или наши пользователи не справились с вызовом.
Я совершенно не согласен с идеей, что все решения делают одно и то же. Хотя у меня есть субъективная точка зрения, если вы посмотрите на технические характеристики Lokad, вы увидите, что это совершенно другое существо по сравнению с подавляющим большинством поставщиков корпоративного программного обеспечения. Как генеральный директор программной компании, я считаю, что моя компания лучше, но это очевидное предубеждение. Однако я считаю, что без слишком большого предубеждения мы существенно отличаемся. Я также разговаривал с людьми, которых считаю конкурентами, и они считают, что они тоже отличаются.
Я оспариваю факт, что все поставщики одинаковы. Я изучил десятки поставщиков, и основные технологические решения могут иметь абсолютно драматическое влияние на все, что следует за ними. Поставщики могут отличаться в невероятных способах. Умопомрачительно, как разные подходы могут быть применены к одной и той же проблеме. Так что я действительно оспариваю это предположение.
Что касается реализации, я согласен, что это важно. Но когда вы выбираете поставщика, это часть оценки ваших коллег. Например, при оценке коллегами Lokad я представляю некоторых других поставщиков и говорю, что у них есть очень хорошая экосистема для поддержки и реализации. Когда вы восхищаетесь коллегой, вы можете восхищаться тем, какую экосистему они создали вокруг себя, и это может иметь большую ценность. Эти экосистемы людей, которые могут реализовывать ваш продукт, не падают с неба; для этого требуется много усилий со стороны самих поставщиков.
Таким образом, в рамках оценки поставщика вопрос часто заключается в представлении ваших коллег и того, что вы больше всего восхищаетесь в них. Здесь нет ограничений. Вы можете сказать все, что хотите, и вы можете сказать, что вы восхищаетесь одним из своих коллег, потому что экосистема, которую они создали, просто фантастическая, и у них есть превосходная способность к выполнению. Это может быть полностью независимо от технологии. Опять же, это не тот момент, который я подчеркиваю. Вопросы очень открытые, и поставщики могут говорить все, что они хотят о своих коллегах. Здесь нет галочек, которые нужно поставить.
Думаю, это все на сегодня. Через две недели будет тот же день недели, среда, и тот же час дня, 15:00 по парижскому времени. Я буду представлять “Письмо для цепочки поставок”. Увидимся в следующий раз.
Ссылки
- Эпистемическая коррупция, фармацевтическая индустрия и тело медицинской науки. Серджио Сисмондо, 2021 (полный текст)
- Влияние: Психология убеждения. Роберт Б. Чалдини, 1984
- Руководство по закупкам, Конфликт интересов, Всемирный банк, 2020 (pdf)
