00:00:05 Введение в тему интервью.
00:00:37 Справочная информация о Деннисе Турише.
00:01:08 Беспокойства Денниса относительно изучения менеджмента.
00:02:51 Взгляд Йоаннеса на научную основу исследований в области менеджмента.
00:06:38 Обсуждение p-хакерства в академической среде и его потенциальных последствий.
00:08:00 Академики получают награды за публикации, а не за поиск истины.
00:09:30 Ошибочные исследования в теории подлинного лидерства.
00:10:25 Директора по цепям поставок и противоинтуитивные аспекты лидерства.
00:12:01 Негативное влияние сильных личностей в управлении.
00:14:19 Улучшение академических исследований: публикация отрицательных результатов и снижение акцента на теории.
00:16:00 Подчеркивание важности открытых исследований в академической среде.
00:17:30 Значимость отрицательных знаний и ответственности рецензентов в академической публикации.
00:20:57 Проблемы, с которыми сталкиваются современные менеджеры, и важность эффективного общения.
00:22:19 Преимущества концентрации на базовых элементах и столетних методах управления.
00:23:00 Поощрение коллективного принятия решений и снижение зависимости от одного гения.
00:24:00 Важность создания безопасной, бесстрашной организации для открытых обсуждений.
00:24:33 Аналогия с Британской армией и создание среды, способствующей высказываниям.
00:25:25 Роль терпимости и политических взглядов в бизнесе.
00:27:23 Будущее исследований в области менеджмента и восстановление их репутации.
00:27:54 Поощрение противоположных мнений для создания более здоровой организационной среды.
Резюме
В интервью Киран Чендлер, Йоаннес Верморель и Деннис Туриш обсуждают надежность и актуальность исследований в области менеджмента. Они выражают обеспокоенность вредными управленческими практиками, вмешательством в личную жизнь сотрудников и влиянием статистических манипуляций на достоверность исследований. Гости подчеркивают важность несогласия в организациях и предлагают сосредоточиться на базовых управленческих практиках и эффективном общении. Они также обсуждают сложности создания счастливой и продуктивной рабочей среды для сотрудников и опасности, связанные с тем, когда генеральные директора судят политические взгляды сотрудников.
Расширенное резюме
В этом интервью Киран Чендлер обсуждает достоверность исследований менеджмента с Йоаннесом Верморелем, основателем Lokad, и Деннисом Туришем, профессором лидерства и исследований организаций в Бизнес-школе Университета Сассекса. Туриш недавно выпустил книгу под названием «Кризис исследований менеджмента: Мошенничество, обман и бессмысленные исследования», в которой он подчеркивает свою обеспокоенность неактуальностью академических исследований менеджмента как для практикующих менеджеров, так и для общества.
Верморель, хотя и не является экспертом в исследованиях менеджмента, выражает скептицизм по поводу некоторых управленческих практик, таких как назначение директора по счастью в небольших компаниях. Он считает, что чрезмерное вмешательство в счастье сотрудников может быть вредным и контрпродуктивным. Туриш соглашается, подчеркивая, что вместо назначения директора по счастью компании должны сосредоточиться на устранении действий, вызывающих недовольство работников.
Туриш также упоминает тренд «духовного лидерства», при котором лидерам предлагается давать жизненные уроки сотрудникам, включая вопросы духовности. Оба гостя согласны с тем, что такие практики могут восприниматься как вмешательство, и что сотрудники должны иметь свободу определять свои ценности и отношение к работе самостоятельно.
Относительно научной основы исследований менеджмента, Верморель рассказывает о концепции «p-хакерства», техники статистической манипуляции. В области социальных наук p-хакерство относительно легко осуществимо путем проверки большого числа гипотез для получения значимых результатов, даже если они являются случайными. Это приводит к публикации новых, но потенциально неверных выводов. Верморель предупреждает, что такие практики могут подорвать достоверность исследований в менеджменте и других областях.
Интервью поднимает вопросы о надежности и актуальности исследований менеджмента, затрагивая потенциально вредные практики, вмешательство менеджмента в личную жизнь сотрудников и влияние p-хакерства на достоверность исследований.
Они обсуждают неправильное использование статистики в академических исследованиях, особенно в области менеджмента, и негативное влияние этого на бизнес.
Верморель и Туриш соглашаются, что академики часто больше сосредоточены на публикациях, чем на поиске истины. Они утверждают, что чрезмерное внимание к получению статистически значимых результатов может привести к ложным корреляциям и бессмысленным исследованиям. Туриш приводит в пример теорию подлинного лидерства, которая, по его мнению, имеет недостатки из-за опоры на опросы и ошибочных предположений.
Верморель отмечает, что успешные директора по цепям поставок и лидеры, как правило, обладают более скромным и сдержанным характером, что противоречит популярному образу харизматичных лидеров. Он предполагает, что наличие ярко выраженной личности может подавлять протесты в организации, а это необходимо для внедрения инноваций и преодоления противоинтуитивных ситуаций.
Оба гостя подчеркивают важность несогласия внутри организаций и критикуют существующие практики академических журналов. Они предлагают несколько мер для улучшения исследований в области менеджмента:
- Поощрять публикацию отрицательных результатов или выводов, не обладающих статистической значимостью.
- Содействовать использованию различных методов исследования и методологий.
- Снизить акцент на разработке теорий, что может приводить к запутанным и претенциозным изложениям.
Верморель и Туриш подчеркивают необходимость изменений в академической среде и исследованиях менеджмента для получения более значимых и эффективных результатов для бизнеса.
Разговор вращается вокруг ограничений исследований менеджмента, значимости отрицательных знаний и последствий практик академической публикации.
Туриш выражает обеспокоенность тем, что некоторые управленческие практики оказываются под влиянием давно умерших философов, и предлагает уделять больше внимания качеству идей, а не их источникам. Он также затрагивает проблему чрезмерного акцента на публикациях в академической среде, что отпугивает исследователей от решения больших, сложных вопросов без окончательных ответов.
Верморель подчеркивает важность отрицательных знаний в управлении цепями поставок, отмечая, что большинство инициатив в этой области не приносят ожидаемой отдачи от инвестиций. Он предлагает публиковать академические обзоры с указанием имен рецензентов, чтобы привлечь их к ответственности за свои решения.
Дискуссия также затрагивает неэффективность процесса рецензирования в академических журналах, при этом Туриш выступает за более упрощенный подход, чтобы предотвратить излишнюю сложность и раздутие статей. Оба гостя соглашаются, что сосредоточенность на простом и эффективном общении имеет решающее значение для менеджеров в условиях быстро меняющейся деловой среды.
Что касается роли современных менеджеров, Верморель подчеркивает важность доверия и обратной связи, в то время как Туриш признает трудности в создании счастливой и продуктивной рабочей среды для сотрудников. Оба гостя считают, что внимание к базовым, проверенным временем управленческим практикам и эффективным методам общения может привести к лучшим результатам для организаций.
Туриш подчеркивает, что идеальный менеджер должен преуспевать в различных аспектах, таких как вдохновление людей, стратегическое мышление и обеспечение довольства сотрудников. Он считает, что полагаться на мудрость единственного гения наверху может нанести вред организации. Чтобы улучшить принятие решений, на встречах топ-менеджмента должно присутствовать критическое обсуждение решений. Туриш предлагает, чтобы организации создавали безопасную среду, в которой приветствуются разные мнения, так как недостаток поощрения участия часто приводит к провалу организации.
Он приводит пример из Британской армии, где генерал обнаружил, что во время учений происходили фатальные инциденты, поскольку люди не высказывали свои замечания, когда замечали, что что-то идет не так. Задача генерала заключалась в создании такой среды, в которой люди могли бы высказываться без страха репрессий. Туриш видит параллель между этим и деловым миром, где тех, кто указывает на проблемы, часто наказывают, а не поощряют.
Верморель выражает надежду на изменения в организациях, но не оптимистичен, исходя из того, что он видит в социальных сетях. Его беспокоит, что крупные компании занимают жесткие позиции по политическим вопросам, так как, по его мнению, генеральные директора не должны оценивать политические взгляды своих сотрудников. Верморель подчеркивает важность терпимости и опасность обвинения компаний за политические убеждения их сотрудников, что может привести к охоте на ведьм и скользкому пути.
Туриш отмечает, что исследования менеджмента еще далеки от совершенства, поскольку эта область часто сосредоточена на модных трендах и пустых лозунгах, что дает мало продуктивного эффекта. Он подчеркивает важность несогласия и считает, что единогласного согласия существует только на кладбищах. В реальном мире несогласованные мнения должны выноситься на свет и использоваться продуктивно. Туриш видит растущее недовольство статус-кво среди академиков и увеличение числа критических мнений в академических журналах. Он оптимистично настроен относительно будущего исследований менеджмента, поскольку все больше людей участвуют в решении этих важных проблем.
Полная транскрипция
Киран Чендлер: Сегодня на Lokad TV мы рады приветствовать Денниса Туриша, который обсудит с нами, насколько можно доверять исследованиям в области менеджмента и чему мы можем научиться из его книги «Кризис исследований менеджмента». Деннис, большое спасибо, что присоединились к нам сегодня. И, как всегда, мы бы хотели начать с того, чтобы немного узнать о наших гостях. Не могли бы вы рассказать немного о себе?
Деннис Туриш: Спасибо, Киран. Я в настоящее время профессор лидерства и исследований организаций в Бизнес-школе Университета Сассекса. Я также редактирую академический журнал под названием «Лидерство». И, как вы сказали, я недавно выпустил книгу под названием «Кризис исследований менеджмента: Мошенничество, обман и бессмысленные исследования». Это отражает то, что за последние несколько лет меня все больше беспокоят фундаментальные проблемы в академическом изучении менеджмента и его неактуальность не только для практикующих менеджеров, но и для общества в целом.
Киран Чендлер: Отлично. Именно об этом мы и поговорим сегодня. Наша тема называется «Триумф бессмыслицы в исследованиях менеджмента». Йоаннес, какова ваша точка зрения?
Йоаннес Верморель: Что ж, я не претендую на глубокую экспертизу в исследованиях менеджмента. Я просто являюсь генеральным директором компании с примерно пятьюдесятью сотрудниками. Но по моему довольно анекдотическому и случайному наблюдению, большинство идей, которые навязывают мне, если рассматривать их с позиции результатов исследований, могут нанести прямой вред большинству моих сотрудников. Например, за последние несколько лет появилась идея, что даже небольшим компаниям следует иметь директора по счастью. Я крайне скептически настроен по поводу того, что если я начну микроменеджировать счастье своих сотрудников, они станут счастливее. Я не утверждаю, что за этим может стоять наука, но я очень скептичен, и мой инстинкт подсказывает, что, как работодатель, это действительно не мое дело. И, собственно, я почти уверен, что если я начну вмешиваться в счастье своих сотрудников, результат будет прямо противоположным. Так что это не научно обоснованно, а всего лишь предчувствие, и когда мне навязывают такие исследования, я остаюсь глубоко скептичным.
Киран Чендлер: Хорошо, а теперь, Деннис, давайте поговорим немного о книге «Кризис исследований менеджмента». Это звучит драматично. Вы упомянули, что заметили события в отрасли, которые заставили вас обеспокоиться. Так почему же вы решили написать эту книгу на данную тему?
Деннис Туриш: Ну, это отражает некоторые из тех опасений, о которых только что упомянул Йоаннес. Если изучить часть литературы, кажется, что менеджерам и лидерам, и чем выше по служебной лестнице, тем больше от них ожидается ответственности за абсолютно все в жизнях их сотрудников. Несколько лет назад наблюдался рост явления, называемого, например, «духовным лидерством», при котором лидерам рекомендовали пытаться преподносить сотрудникам жизненные уроки, которые бы Деннис Туриш: таким образом, меняли их взгляды на духовность. Некоторые организации в США восприняли это буквально и организовали, например, завтрак-молитвы с участием генерального директора. Но я думаю, что большинство людей воспримут такие попытки как вмешательство в их личную жизнь и почувствуют, что определение собственных ценностей — их личная ответственность, будь то проявление духовности или её отсутствие в отношении работы. А если речь идет о счастье на рабочем месте, то необходимость назначать директора по счастью подразумевает, что сама по себе работа каким-то образом отчуждает людей и делает их очень несчастными. И я считаю, что вместо назначения директора по счастью компании, вероятно, следует просто прекратить делать те вещи, которые уже вызывают у людей сильное недовольство.
Kieran Chandler: Да, это очень хорошая точка зрения. Я предпочитаю смотреть на работу положительно и считаю, что это место, где вы проводите пять дней в неделю, так что вам нужно быть довольным тем, чем занимаетесь. А что касается такого рода исследований в области менеджмента, Йоаннес, сколько на самом деле науки стоит за этим, или, как мы сказали во введении, это больше похоже на нечто вроде тёмного искусства?
Joannes Vermorel: Что я заметил на первый взгляд, так это то, что в некоторых областях академической науки происходит масштабное мошенничество посредством p-хэкинга, который особенно широко распространён в «мягких» науках. Мой опыт в статистике показывает, что p-хэкинг по сути заключается в проведении множества измерений. Если начать измерять много переменных и затем их комбинировать, получится огромное число гипотез, которые можно проверить. Если у вас есть 100 переменных, вы легко можете проверить десять тысяч гипотез. И если для публикации результата вам нужно быть уверенным, что вероятность случайного возникновения составляет менее пяти процентов, то, проверяя тысячи гипотез, независимо от набора данных, вы обязательно найдёте множество результатов — и они будут в основном случайными. Суть p-хэкинга в том, что если структурировать исследования так, чтобы задавать огромное число вопросов и делать множество наблюдений, вы в итоге получите массу результатов. И, что ещё хуже, я считаю, что в «мягких» науках вы неизбежно получите результаты, которые каждый раз выглядят абсолютно новыми, главным образом потому, что они ошибочны.
Kieran Chandler: Итак, Йоаннес, можешь рассказать подробнее о проблеме предвзятости в академических исследованиях?
Joannes Vermorel: Да, конечно. То, что я наблюдал, заключается в том, что статистика широко используется неправильно во многих областях академических исследований. Вы выбираете гипотезы, удобные для подтверждения, которые просто выдуманы, а за публикацией статьи скрывается то, что, возможно, тысячи подобных гипотез были испытаны заранее. В итоге вы получаете набор данных, признанный валидным. Нет никаких сомнений, что набор данных собран без предвзятости. Вот тут предвзятости и нет. У вас есть гипотеза, которая корректна без вопросов, и когда вы проверяете её — гипотезу, которая оказывается совершенно новой по стандартам науки — на этом наборе данных, она сходится. Но то, чего вы не видите — и это суть p-хэкинга — так это то, что, возможно, вы испытали тысячи гипотез, и большинство из них на самом деле полная чепуха. Вот что, с моей точки зрения, я и наблюдаю.
Dennis Tourish: Я полностью согласен с тем, что только что сказал Йоаннес. Нужно помнить, что академики не получают наград и повышения за поиск истины. Их вознаграждают и продвигают по службе за публикацию статей в так называемых топ-журналах по менеджменту, и эти журналы отдают предпочтение открытиям, которые кажутся новыми, имеют интересный рассказ и демонстрируют статистическую значимость, как объяснил Йоаннес. Статистические тесты показывают, что результаты не получились случайно. Но проблема в эпоху больших данных такова, что можно найти абсолютно ложные корреляции между почти чем угодно. В качестве примера того, как это работает, несколько лет назад один академик опубликовал исследование, которое показало, например, статистически значимую связь между уровнем укрепления и инфляцией в экономике. Сейчас существует очень забавный сайт под названием «спуриевые корреляции», который, например, демонстрирует значимую связь между потреблением маргарина в штате Мэн и уровнем разводов в этом штате. Таким образом, можно получить всевозможные выводы, которые не обязательно соответствуют истине. И, на мой взгляд, в исследованиях менеджмента существует предвзятость не только в проведении подобных исследований, но и в том, что сами исследования создаются таким образом, что могут давать только эти результаты. Иначе ваши результаты не подлежат публикации, и вы теряете время. Я имею в виду, например, недавнюю моду на так называемую теорию аутентичного лидерства, и большая часть эмпирических исследований в этой области, по моему мнению, абсолютно ошибочна, так как заключается в том, что людям раздают анкеты, и они находят корреляцию между тем, что сотрудники, в целом, довольны жизнью в организации и определёнными показателями удовлетворённости лидером, ошибочно полагая, что это доказывает существование аутентичного лидерства. На мой взгляд, эта область пронизана подобными проблемами и не только ими.
Kieran Chandler: Да, и Йоаннес, ты ведь регулярно общаешься с директорами по цепям поставок и управленческими командами. То есть, что ты видишь, являющееся своего рода…
Kieran Chandler: …влиянием такого, возможно, бессмысленного исследования. Как, по-твоему, это отражается на управленческих командах?
Joannes Vermorel: Видишь ли, моя точка зрения такова, что эффект в основном негативный, но в то же время он многогранен. Я считаю, что одной из характеристик хорошей науки является её поразительная противоинтуитивность. Ведь если бы всё было интуитивно, нам бы и не нужна была наука. В жизни большинство вещей, которые интуитивны, уже давно известны. То, что мы называем современной наукой, — это все те области, где наша интуиция обманывает, где её недостаточно, где необходимо создание инструментов. Потому что если бы интуиции и чувства было достаточно, эти вещи были бы известны 5000 лет назад. И, например, я встречал многих выдающихся директоров по цепям поставок и блестящих лидеров. Самое интересное, что выдающиеся в каком смысле? В том, что они добиваются результатов. И, например, один из удивительных факторов заключается в том, что большинство этих людей по характеру, вероятно, довольно сдержанные. Они не обязательно создают впечатление эксцентричных личностей, если вы встретите их в баре и заговорите с ними, вряд ли подумаете, что этот человек управляет бюджетом в полмиллиарда евро в год для организации цепи поставок. Они выглядят как совершенно обычные люди с достаточно скромным поведением, и это интересно.
Dennis Tourish: Понимаете, когда в медиа говорят об автоматическом лидерстве, можно подумать, что у вас должна быть какая-то эксцентричная личность с огромной харизмой и так далее. Но мои случайные наблюдения свидетельствуют практически об обратном. И я даже могу предложить объяснение этому. Если вы, как менеджер, обладаете очень сильной личностью, огромной харизмой, это может иметь и тёмную сторону. Тёмная сторона может заключаться, например, в том, что вы просто подавляете возможность для нисходящего обмена мнениями. Это очень просто. Вы уже имеете преимущество, просто потому что вы босс. Если, кроме того, вы не только занимаете высшую позицию в иерархии, но и ваша личность внушительна для всей структуры, тогда возникает вопрос: где остаётся место для нисходящего обмена? И опять же, можно спросить: зачем нужен нисходящий обмен? Оказывается, что обычно это ещё одна особенность технологий и науки — они противоинтуитивны. Если спросить у большинства ритейлеров в конце 90-х, что они думают об электронной коммерции? Большинство скажет: «Нам всё равно». И может быть, у этих людей есть молодые инженеры, которые уверяют их, что это будущее, но если вы не допускаете нисходящего обмена и людей, которые с вами не согласны, как вы сможете принять что-то новое?
Kieran Chandler: Деннис, исходя из твоего видения, что же можно сделать? То есть, мы вроде бы упоминали, что в исследованиях менеджмента существуют определённые пробелы.
Kieran Chandler: Что можно сделать для улучшения оптимизации цепей поставок и придания исследованиям большей научности?
Dennis Tourish: Во-первых, я полностью согласен с тем, что только что сказал Йоаннес. Меня заинтересовал твой оборот «тёмная сторона харизмы», и, кстати, несколько лет назад я опубликовал книгу под названием “The Dark Side of Transformational Leadership”, которая посвящена этой теме. И я совершенно согласен с тем, что внутри организаций необходимо допускать несогласие, иначе они станут полностью зависимыми от предположительной мудрости непогрешимого гения в центре. А это приводит к возникновению так называемых хрупких организаций, поскольку организация хороша только настолько, насколько хорошее последнее решение этого, так называемого, непогрешимого лидера. Так что же нам делать со всем этим?
Joannes Vermorel: Я думаю, что есть несколько вещей, которые необходимо изменить. Нам нужно изменить практики в академических журналах так, чтобы они были готовы публиковать то, что они считают негативными результатами — то есть опубликованные выводы, которые не демонстрируют статистической значимости. Я считаю, что наши академические журналы должны быть открыты для множества методов исследования. Также я считаю, что им следует уделять чуть меньше внимания ещё одному аспекту, который они чрезмерно акцентируют, а именно развитию теории. Я сторонник теории; считаю, что теория — это очень хорошая вещь. Однако проблема академических исследований в области менеджмента заключается в том, что наличие теории становится условием для трудоустройства или публикации. Например, если у вас есть очень интересное эмпирическое наблюдение противоинтуитивного характера — и я согласен, что это самые важные наблюдения, с которыми мы можем столкнуться — но у вас ещё нет полностью разработанной теории для его объяснения, получить публикацию становится очень трудно. И это побуждает людей заниматься абсолютно мучительной, нечитаемой писаниной претенциозного характера, часто сопровождаемой ссылками на каких-то туманных французских философов, утверждающих, что их вклад в исследования менеджмента «несправедливо упущен», а затем пытающихся преподнести свои предполагаемые идеи как основу для новой управленческой практики. И чем «мертвее» эти философы, тем лучше, потому что тогда ещё усерднее можно заявлять о каком-то уникальном вкладе.
Dennis Tourish: То, что нужно изменить — именно эти моменты. И я также считаю, что в вопросах академической карьеры — а мы говорим об академическом изучении менеджмента — было бы очень хорошо, если бы людей продвигали чаще за качество их идей, а не за то, где они их публикуют. Это способствовало бы более открытым формам исследования, и, возможно, нам стоит меньше заострять внимание на количестве публикаций и больше — на качестве работы. Потому что один из побочных эффектов нынешней системы в том, что она отговаривает людей от постановки масштабных вопросов по важным проблемам, на которые у нас нет ответов. И многие из нас сейчас указывают на то, что объём публикаций учёных по менеджменту и организационным наукам о действительно глобальных проблемах мира весьма мал. То есть, я бы сказал, что даже сегодня журналы по менеджменту не высказываются существенно по теме развивающейся четвёртой промышленной революции, роста новых технологий, которые уже революционизируют мир труда. А дело в том, что это действительно огромная, важная тема; у нас пока нет множества окончательных ответов. Сбор данных может быть трудным; можно начать такое исследование, которое займёт очень много времени. Но давление, особенно на молодых учёных, заставляет их быстро публиковать много материалов.
Kieran Chandler: То есть, лучше выбирать безопасные темы с проверенными методами, чем браться за вопросы, которые действительно имеют значение, и, на мой взгляд, это нужно изменить. В настоящее время ситуация совершенно дисфункциональна.
Joannes Vermorel: Да, ну, Деннис затронул несколько моментов, о которых мы говорили недавно. Идея экспоненциального роста публикаций за последние 10–20 лет, а также важность негативного знания — всё это, я уверен, ты поддерживаешь, не так ли, Деннис?
Dennis Tourish: Абсолютно. Один из моих последних докладов — я провожу серию лекций по цепям поставок — и на самом деле одна из последних лекций была буквально посвящена негативному знанию для цепочек поставок. Потому что в области цепей поставок мы наблюдаем, что существует, по сути, более 90 кейс-стадий, демонстрирующих положительный возврат инвестиций. И когда я говорю «90», понимайте, что это нижняя граница. Вероятно, их более 99, и почти все они положительные. Но когда вы непосредственно работаете в отрасли, вы видите практически обратное соотношение, где большинство инициатив не приносят ROI, что неудивительно, ведь компании постоянно что-то тестируют, и почти всё, что они пробуют, оказывается неэффективным. Если бы у вас был рецепт для каждого шага в компании, она стала бы ещё более прибыльной, и вы имели бы настоящую машину для зарабатывания денег, которая двигалась бы по абсолютно баллистической траектории. Это невозможно. Даже лучшие компании продолжают совершать ошибки. Amazon, например, создала Kindle Fire, который оказался полностью провальным смартфоном. Так что даже лучшие компании совершают массу ошибок. Но суть в том, что я полностью поддерживаю идею негативного знания. Я думаю, что этому действительно следует уделять гораздо больше внимания, даже если это может показаться несколько скучным.
Joannes Vermorel: И ещё, есть одна область, которая, можно сказать, является моим любимым направлением — мне было бы очень интересно, если бы рецензии на статьи в академических изданиях систематически публиковались с указанием имен рецензентов. То есть, если вы рецензент, который препятствует публикации статьи, оказавшейся на удивление хорошей, ваше имя запомнится как стоящего по неправильную сторону истории. Как ты думаешь, Деннис, сработало бы что-то подобное?
Dennis Tourish: Ну, идут споры, и множество людей выступают именно за это. Думаю, проблема, возможно, заключается не столько в публикации имён и рецензий, сколько в том, как редакторы академических журналов используют эти рецензии как костыль, и поэтому они применяют, эээ, что такое рецензирование — вы подаёте статью в академический журнал, и она отправляется двум или трём так называемым экспертам, которые затем дают вам обратную связь в виде рекомендаций: отклонить, доработать и повторно подать или принять. И иногда редакторы отправляют статьи через этот процесс слишком много раз, настолько, что статья становится совершенно деформированной, всё более и более сложной по мере прохождения этого процесса, и из неё можно выбить всю жизнь и индивидуальность. Так что одна из идей, которую я и другие люди отстаиваем, заключается в том, что после двух раундов рецензирования редакторы принципиально должны принять решение о том, будет ли статья опубликована или нет.
Kieran Chandler: Давайте подытожим, рассмотрев ситуацию с точки зрения современного менеджера в бизнесе. Йоханнес, теперь менеджерам приходится управлять множеством различных аспектов, таких как благополучие персонала, разнообразие, и, конечно, им нужно управлять ростом компании. На чем должны сосредоточиться эффективные лидеры?
Joannes Vermorel: Это очень сложно. Мое интуитивное чутьё подсказывает, что нужно найти людей, которым можно доверять, и получать от них обратную связь. Это просто здравый смысл, но это сложно. Что касается навыков, которые следует развивать, я думаю, что самые базовые из них имеют первостепенное значение. Например, одна малоценимая практика в Amazon, которая способствовала их успеху, — это работа над письменными меморандумами вместо слайдов PowerPoint. Люди склонны недооценивать важность таких простых вещей. С письменным меморандумом вы не можете обмануть своими идеями; вам нужно, чтобы все имело смысл. Вы не можете просто использовать пункты, создающие впечатление последовательности и связных мыслей, когда на деле это всего лишь набор разрозненных идей. Поэтому я предлагаю сосредоточиться на самых базовых элементах, таких как эффективное общение. Это здравый смысл, проверенный временем, хотя я не претендую на глубокую экспертизу в новейших исследованиях управления.
Kieran Chandler: Деннис, что ты думаешь? Мы уже говорили об этом ранее, о том, что менеджерам приходится создавать благоприятную атмосферу. Скажешь ли ты, что в нынешнее время менеджеру приходится иметь дело с множеством задач?
Dennis Tourish: Ну, да, но быть менеджером всегда было сложно, разве нет? Что меня волнует в том, что происходит сейчас, так это ожидание, что обычный менеджер должен быть суперменом или суперженщиной, преуспевать во всех областях постоянно, на всех фронтах: вдохновлять людей, поддерживать их счастье, предлагать стратегические идеи и делать всевозможные чудесные вещи. Возможно, один или два человека в мире способны на это, но большинство из нас ближе к среднему уровню. Думаю, одно из преимуществ идеи Йоханнеса о свободе выражения несогласия заключается в том, что это ещё один способ заставить людей мыслить как менеджеры и участвовать в процессе принятия решений. Чем больше организация полагается на мудрость какого-то гения на вершине, тем больше ей проблем.
Kieran Chandler: Простые и базовые вещи, например, на встречах высшего руководства, когда мы можем регулярно спрашивать: «Что хорошего в этом решении? Как оно могло бы быть лучше? Или что не так с этим решением? Что нам следует пересмотреть?» Таким образом, мы заставляем всех, включая генерального директора, быть более критичными к текущим процессам. И таким образом создается безопасная среда, бесстрашная организация, в которой допустимо иметь различные мнения, потому что, анализируя неудачи организаций, я думаю, что в большинстве случаев всё сводится к неспособности поощрять такое участие.
Dennis Tourish: Недавно я слушал выступление одного из высших генералов Британской армии. Он расследовал случаи гибели новобранцев во время учебных тренировок, и я помню, что он сказал, что до сих пор во всех случаях, которые он изучал, всегда был момент во время упражнения, когда было очевидно, что что-то пойдет не так, но никто не высказывался. И задача, которую он ставил перед собой, заключалась в том, чтобы создать атмосферу, в которой, когда люди ясно видят, что что-то идет не так, они высказываются без страха перед репрессиями. Думаю, здесь можно провести параллели с миром бизнес-организаций. И слишком часто люди, указывающие на проблему, воспринимаются как противники, которых следует наказать, а не как личности, которых нужно ценить, поощрять и продвигать. Необходимо изменить мышление в организациях, чтобы этого добиться.
Kieran Chandler: Да, и Йоханнес, видишь ли ты в этом возможность для изменений или, по-твоему, компании продолжат стремиться к этой иллюзии счастливой рабочей атмосферы?
Joannes Vermorel: То есть, я надеюсь, что всё изменится, но то, что я вижу в социальных сетях, выглядит не очень обнадеживающе. Особенно, когда я наблюдаю за крупными американскими компаниями, которые полностью переключаются на определённую «woke»-позицию, продвигая единичный взгляд на мир. И проблема в том, что когда говоришь об этом, особенно, например, я видел, как крупные североамериканские компании занимают крайне жёсткие позиции в поддержку одного кандидата на пост президента против другого. С моей точки зрения, это было бы ужасающим. То есть, кем я являюсь как генеральный директор, чтобы судить политические взгляды сотрудников? Вот что значит «прилично». Это означает, что независимо от ваших политических взглядов вы должны быть предельно терпимы. Терпимость не означает согласия, это просто означает умение воспринимать то, что противоречит вашим убеждениям. Это не означает одобрение или поддержку.
И когда я вижу в СМИ, что, по сути, некоторые сотрудники некоторых компаний совершают что-то ужасное, поступок, противоречащий общепринятым ценностям, проблема заключается в том, что вдруг винят саму компанию, как будто она обязана монолитно разделять взгляды своих сотрудников. Для меня это весьма тревожно на многих уровнях, потому что если СМИ могут обвинить меня за взгляды моих сотрудников, мне придется быть крайне осторожным.
Kieran Chandler: Захватывать людей, будто охотясь на ведьм, чтобы избавиться от тех, чьи взгляды я считаю опасными, и вот, понимаете, это очень скользкий путь. Ладно, Деннис, оставим последнее слово за тобой. Что дальше для исследований в области менеджмента? Видишь ли ты, как они вновь завоёвывают репутацию? Что, по-твоему, нас ждёт?
Dennis Tourish: Ну, им ещё есть куда расти, потому что исследования в области менеджмента как дисциплины содержат в себе огромное количество модных увлечений. Мы определяем этот или тот модный тренд, или новое модное слово, а затем преследуем его со скоростью варп-10, обычно без какого-либо продуктивного эффекта. Но если я могу сказать последнее слово, то хотел бы ещё раз отметить важность свободного выражения несогласия. Видите ли, я думаю, что существует только один организационный контекст, где все всегда соглашаются друг с другом по всем важным вопросам — и это кладбище. В реальном мире, в котором живем все мы, у людей всё равно возникают противоречивые мнения. Если генеральный директор или высшие руководители их не слышат, это просто означает, что мнения озвучиваются за их спиной. Намного лучше вынести эти мнения на свет и попытаться использовать их с пользой. Если существует какой-либо путь вперёд для исследований в области менеджмента, я надеюсь и действительно верю, что он заключается в том, что всё больше людей начинают быть недовольными статус-кво. Даже сами академики всё больше недовольны, и публикация моей книги является частью этой тенденции по выражению скептических взглядов. В наших академических журналах появляются всё более критические статьи, и появляются новые журналы, которые пытаются продуктивно и систематически решать подобные вопросы. Я рад быть хоть немного причастным к этому, и надеюсь, что в будущем к нам присоединится ещё больше людей.
Kieran Chandler: Хорошо, великолепно. Придется на этом закончить, но спасибо вам обоим за ваше время. Вот и всё на этой неделе. Большое спасибо, что настроились, и до встречи в следующем эпизоде. Спасибо за просмотр.
