00:00:05 Introduction au sujet de l’interview.
00:00:37 Informations sur le parcours de Dennis Tourish.
00:01:08 Les préoccupations de Dennis concernant l’étude de la gestion.
00:02:51 Le point de vue de Joannes sur la science derrière les études de gestion.
00:06:38 Discussion sur le p-hacking dans le milieu universitaire et ses conséquences potentielles.
00:08:00 Les universitaires récompensés pour la publication, pas pour la recherche de la vérité.
00:09:30 Recherche défectueuse dans la théorie du leadership authentique.
00:10:25 Les directeurs de la chaîne d’approvisionnement et les aspects contre-intuitifs du leadership.
00:12:01 Impacts négatifs des personnalités fortes dans la gestion.
00:14:19 Amélioration de la recherche universitaire : publication de résultats négatifs et réduction de l’accent mis sur la théorie.
00:16:00 Insistance sur l’importance de l’enquête ouverte dans le milieu universitaire.
00:17:30 La valeur de la connaissance négative et la responsabilité des évaluateurs dans la publication universitaire.
00:20:57 Les défis auxquels sont confrontés les managers modernes et l’importance d’une communication efficace.
00:22:19 Les avantages de se concentrer sur les éléments de base et les techniques de gestion centenaires.
00:23:00 Encourager la prise de décision collective et réduire la dépendance à un seul génie.
00:24:00 L’importance de créer une organisation sûre et sans crainte pour favoriser la discussion ouverte.
00:24:33 Analogie avec l’armée britannique et favoriser un environnement propice à la prise de parole.
00:25:25 Le rôle de la tolérance et des opinions politiques dans les entreprises.
00:27:23 L’avenir des études de gestion et la reconquête de leur réputation.
00:27:54 Encourager les opinions dissidentes pour un environnement organisationnel plus sain.
Résumé
Dans une interview, Kieran Chandler, Joannes Vermorel et Dennis Tourish discutent de la crédibilité et de la pertinence des études de gestion. Ils expriment des préoccupations concernant les pratiques de gestion nuisibles, l’ingérence dans la vie personnelle des employés et l’impact de la manipulation statistique sur la crédibilité de la recherche. Les invités soulignent l’importance de la dissidence dans les organisations et suggèrent de se concentrer sur les pratiques de gestion de base et la communication efficace. Ils discutent également des défis liés à la création d’un environnement heureux et productif pour les employés et des dangers que représentent les opinions politiques des PDG sur les employés. Malgré les problèmes des études de gestion, Tourish reste optimiste quant à leur avenir, car de plus en plus d’universitaires s’impliquent pour résoudre ces problèmes.
Résumé étendu
Dans cette interview, Kieran Chandler discute de la crédibilité des études de gestion avec Joannes Vermorel, fondateur de Lokad, et Dennis Tourish, professeur d’études sur le leadership et l’organisation à la Sussex Business School de l’Université de Sussex. Tourish a récemment publié un livre intitulé “Management Studies in Crisis: Fraud, Deception, and Meaningless Research”, mettant en évidence ses préoccupations concernant l’irrélevance des études de gestion académiques pour les gestionnaires en exercice et la société.
Vermorel, bien qu’il ne soit pas un expert en études de gestion, partage son scepticisme à l’égard de certaines pratiques de gestion, telles que la nomination d’un Chief Happiness Officer dans les petites entreprises. Il estime que la microgestion du bonheur des employés peut être nuisible et contre-productive. Tourish est d’accord, soulignant que plutôt que de nommer un Chief Happiness Officer, les entreprises devraient se concentrer sur l’évitement d’actions qui rendent les employés malheureux.
Tourish mentionne également la tendance du “leadership spirituel”, où les dirigeants sont encouragés à présenter des leçons de vie aux employés, même sur la spiritualité. Les deux invités conviennent que de telles pratiques pourraient être perçues comme envahissantes et que les employés devraient avoir la liberté de définir leurs valeurs et leurs attitudes vis-à-vis du travail eux-mêmes.
En ce qui concerne les bases scientifiques des études de gestion, Vermorel discute du concept de “p-hacking”, une technique de manipulation statistique. Dans les sciences humaines, le p-hacking est relativement facile à exécuter en testant un grand nombre d’hypothèses pour trouver des résultats significatifs, même s’ils sont purement aléatoires. Cela conduit à la publication de découvertes nouvelles mais potentiellement inexactes. Vermorel met en garde contre de telles pratiques qui peuvent compromettre la crédibilité des recherches en gestion et dans d’autres domaines.
L’interview soulève des préoccupations concernant la fiabilité et la pertinence des études de gestion, abordant des pratiques potentiellement nuisibles, l’ingérence de la gestion dans la vie personnelle des employés et l’impact du p-hacking sur la crédibilité de la recherche.
Ils discutent de l’abus des statistiques dans la recherche universitaire, en particulier dans les études de gestion, et de son impact négatif sur les entreprises.
Vermorel et Tourish conviennent que les universitaires sont souvent plus concentrés sur la publication d’articles que sur la recherche de la vérité. Ils soutiennent que la survalorisation de la production de résultats statistiquement significatifs peut conduire à des corrélations fallacieuses et à des recherches sans signification. Tourish cite l’exemple de la théorie du leadership authentique, qu’il estime être erronée en raison de la dépendance aux questions d’enquête et aux hypothèses erronées.
Vermorel partage son observation selon laquelle les directeurs et les leaders de la chaîne d’approvisionnement ayant du succès ont tendance à avoir des personnalités plus modestes et discrètes, contrairement à l’image populaire des leaders charismatiques. Il suggère qu’avoir une forte personnalité pourrait en réalité étouffer la dissidence au sein d’une organisation, ce qui est essentiel pour embrasser l’innovation et naviguer dans des situations contre-intuitives.
Les deux invités soulignent l’importance de la dissidence au sein des organisations et critiquent les pratiques actuelles des revues académiques. Ils proposent plusieurs mesures pour améliorer la recherche en gestion :
1 Encourager la publication de résultats négatifs ou de résultats qui ne montrent pas de signification statistique. 2 Promouvoir plusieurs modes d’investigation et de méthodologies. 3 Réduire l’accent mis sur le développement de théories, ce qui peut conduire à une écriture alambiquée et prétentieuse.
Vermorel et Tourish soulignent la nécessité de changements au sein du milieu universitaire et de la recherche en gestion afin de produire des résultats plus significatifs et impactants pour les entreprises.
La conversation tourne autour des limites des études de gestion, de l’importance de la connaissance négative et des implications des pratiques de publication académique.
Tourish soulève des préoccupations concernant la façon dont certaines pratiques de gestion sont influencées par des philosophes décédés depuis longtemps, suggérant que l’accent devrait être mis davantage sur la qualité des idées que sur les sources. Il aborde également la question de la survalorisation des publications universitaires, qui décourage les chercheurs de s’attaquer à de grandes questions complexes sans réponses définitives.
Vermorel souligne l’importance de la connaissance négative dans la gestion de la chaîne d’approvisionnement, soulignant que la plupart des initiatives dans ce domaine ne donnent pas le retour sur investissement attendu. Il suggère que les revues académiques devraient être publiées avec les noms des examinateurs afin de les rendre responsables de leurs décisions.
La discussion aborde également les inefficacités du processus de révision des revues académiques, Tourish préconisant une approche plus rationalisée pour éviter que les articles ne deviennent trop complexes et encombrés. Les deux invités conviennent que se concentrer sur une communication simple et efficace est crucial pour les gestionnaires dans l’environnement commercial en constante évolution d’aujourd’hui.
En ce qui concerne le rôle des gestionnaires modernes, Vermorel souligne l’importance de la confiance et des feedbacks, tandis que Tourish reconnaît les défis de la création d’un environnement heureux et productif pour les employés. Les deux invités suggèrent que se concentrer sur des pratiques de gestion de base éprouvées et des techniques de communication efficaces peut conduire à de meilleurs résultats pour les organisations.
Tourish souligne que le gestionnaire idéal doit exceller dans divers aspects tels que l’inspiration des personnes, les idées stratégiques et le maintien du bonheur des employés. Il estime que s’appuyer sur la sagesse d’un génie en haut peut être préjudiciable à une organisation. Pour améliorer la prise de décision, les réunions de la haute direction devraient impliquer la remise en question et la critique des décisions. Tourish suggère que les organisations devraient créer un environnement sûr où les opinions divergentes sont les bienvenues, car le manque d’encouragement à la participation conduit souvent à l’échec organisationnel.
Il cite un exemple de l’armée britannique, où un général a découvert que lors des exercices d’entraînement, des incidents mortels se produisaient parce que les gens ne parlaient pas lorsqu’ils remarquaient quelque chose qui n’allait pas. La tâche du général était de créer un environnement où les gens pouvaient s’exprimer sans craindre de représailles. Tourish voit un parallèle entre cela et le monde des affaires, où ceux qui signalent des problèmes sont souvent punis plutôt que récompensés.
Vermorel exprime l’espoir que les organisations changeront, mais il n’est pas optimiste compte tenu de ce qu’il voit sur les réseaux sociaux. Il s’inquiète des grandes entreprises prenant des positions fermes sur des questions politiques, car il estime que les PDG ne devraient pas juger les opinions politiques de leurs employés. Vermorel souligne l’importance de la tolérance et du danger de blâmer les entreprises pour les opinions de leurs employés, ce qui peut conduire à des chasses aux sorcières et à une pente glissante.
Tourish mentionne que les études de gestion ont encore beaucoup de chemin à parcourir, car le domaine est souvent axé sur les modes et les mots à la mode avec peu d’effets productifs. Il souligne l’importance de la dissidence et estime que l’accord unanime n’existe que dans les cimetières. Dans le monde réel, les opinions divergentes devraient être exposées et utilisées de manière productive. Tourish constate une insatisfaction croissante à l’égard du statu quo parmi les universitaires et la présence croissante d’opinions critiques dans les revues académiques. Il est optimiste quant à l’avenir des études de gestion à mesure que de plus en plus de personnes s’impliquent dans la résolution de ces problèmes importants.
Transcription complète
Kieran Chandler: Aujourd’hui sur lokad TV, nous sommes ravis d’accueillir Dennis Tourish, qui va discuter avec nous de la confiance que l’on peut accorder à la recherche en gestion et de ce que nous pouvons apprendre de son livre intitulé “Management Studies in Crisis”. Dennis, merci beaucoup de nous rejoindre aujourd’hui, et comme toujours, nous aimerions commencer par en savoir un peu plus sur nos invités. Peut-être pourriez-vous simplement nous en dire un peu plus sur vous-même.
Dennis Tourish: Eh bien, merci, Kieran. Je suis actuellement professeur de leadership et d’études organisationnelles à la Business School de l’Université de Sussex. J’édite également une revue académique appelée “Leadership”. Et comme vous l’avez dit, j’ai récemment publié un livre intitulé “Management Studies in Crisis: Fraud, Deception, and Meaningless Research”. Cela reflète le fait que je suis de plus en plus préoccupé ces dernières années par ce que je considère comme des problèmes fondamentaux dans l’étude académique de la gestion et son manque de pertinence, non seulement pour les gestionnaires en exercice, mais aussi pour la société dans son ensemble.
Kieran Chandler: D’accord, génial. Et c’est ce dont nous allons discuter aujourd’hui. Notre sujet s’intitule “Le triomphe des absurdités dans les études de gestion”. Joannes, quelle est ton point de vue sur cette idée ?
Joannes Vermorel: Je ne prétends pas avoir une expertise approfondie en études de gestion. Je suis simplement le PDG d’une entreprise comptant une cinquantaine d’employés. Mais mon observation très anecdotique et occasionnelle est que la plupart des choses qui me sont proposées, en général, si je devais suivre les idées basées sur des études qui me sont proposées, je pense qu’elles seraient carrément nuisibles pour la plupart de mes employés. Par exemple, au cours des dernières années, il y a eu l’idée que même les petites entreprises devraient avoir un Chief Happiness Officer. Je suis très sceptique quant au fait que si je commence à gérer de manière micro la bonheur de mes propres employés, ils seront plus heureux. Je ne dis pas qu’il n’y a peut-être pas de science derrière cela, mais je suis très sceptique, et mon instinct me dit que, en tant qu’employeur, cela ne me regarde vraiment pas. Et en fait, je suis assez sûr que si je commence à me mêler du bonheur de mes propres employés, cela aura exactement l’effet inverse. Donc, encore une fois, je n’ai aucune science derrière cela, c’est juste un sentiment, mais quand des études comme celles-ci me sont proposées, je suis profondément sceptique.
Kieran Chandler: D’accord, et Dennis, parlons un peu du livre alors, “Management Studies in Crisis”. Ça a l’air dramatique. Vous avez mentionné avoir remarqué des choses qui se passaient dans l’industrie qui vous ont préoccupé. Alors pourquoi avez-vous décidé d’écrire ce livre sur ce sujet ?
Dennis Tourish: Eh bien, cela reflète certaines des préoccupations que Joannes vient de mentionner également. Si vous étudiez une partie de la littérature, il semblerait que les gestionnaires et les dirigeants, et plus vous êtes haut dans la hiérarchie, plus c’est le cas, sont encouragés à être responsables de tout dans la vie de leurs employés. Il y a quelques années, nous avons connu une croissance dans quelque chose appelé, par exemple, “leadership spirituel”, où l’on encourageait les dirigeants à essayer réellement de transmettre des leçons de vie à leurs employés qui
Dennis Tourish: D’une certaine manière, changeraient leur vision de la spiritualité. Et certaines organisations aux États-Unis ont pris cela au pied de la lettre et ont organisé des petits-déjeuners de prière avec le PDG. Mais je pense que la plupart des gens considéreraient ces tentatives comme une ingérence dans leur vie privée et estiment qu’il leur revient de définir leurs propres valeurs, de ressentir une dimension spirituelle dans leur travail ou de décider de ne pas en ressentir. Et en ce qui concerne des choses comme le bonheur au travail, si vous avez besoin de nommer un responsable du bonheur, cela implique que le travail en lui-même est d’une certaine manière aliénant pour les gens, les rendant très malheureux. Et je pense qu’au lieu de nommer un responsable du bonheur, vous devriez probablement arrêter de faire certaines des choses que vous êtes en train de faire et qui rendent les gens très malheureux.
Kieran Chandler: Oui, c’est un très bon point. J’aimerais être assez positif et penser que le travail est l’endroit où vous passez cinq jours de la semaine, donc vous devez être un peu heureux dans ce que vous faites. Et en ce qui concerne ce genre de recherche menée dans les études de gestion, Joannes, combien y a-t-il de véritable science derrière tout cela, ou comme nous l’avons dit dans l’introduction, cela tend-il plutôt vers une sorte d’art obscur ?
Joannes Vermorel: Ce que j’ai observé de manière informelle, c’est qu’il y a eu une fraude considérable dans certains domaines universitaires avec le p-hacking, qui a été particulièrement répandu dans les sciences humaines. Mon domaine d’expertise est la statistique, et le p-hacking consiste fondamentalement à faire beaucoup de mesures. Si vous commencez à mesurer de nombreuses variables, puis à les combiner, vous vous retrouvez avec un grand nombre d’hypothèses que vous pouvez tester. Si vous prenez 100 variables, vous pouvez facilement tester dix mille hypothèses. Et à partir de là, si vous dites que pour publier un résultat, je dois avoir quelque chose où je suis sûr qu’il y a moins de cinq pour cent de chances que cela soit dû au pur hasard. Eh bien, si vous testez des milliers d’hypothèses, peu importe le jeu de données que vous obtenez, vous allez trouver beaucoup de choses à conclure, et cela sera principalement accidentel. L’idée du p-hacking est que si vous structurez vos études en posant en réalité des tonnes de questions, en faisant des tonnes d’observations, alors vous vous retrouverez avec des tonnes de choses que vous pouvez observer. Et pire encore, je crois que dans les sciences humaines, fondamentalement, vous allez vous retrouver avec des résultats qui sont chaque fois complètement nouveaux, principalement parce qu’ils sont faux.
Kieran Chandler: Alors, Johannes, pouvez-vous parler un peu plus du problème du biais dans la recherche universitaire ?
Joannes Vermorel: Oui, bien sûr. Ce que j’ai constaté, c’est que les statistiques ont été largement mal utilisées dans de nombreux domaines de la recherche universitaire. Vous avez des hypothèses sélectionnées de manière sélective qui sont tout simplement inventées, et ce que vous ne voyez pas derrière l’article, c’est que peut-être des milliers de telles hypothèses ont été testées au préalable. Au final, vous vous retrouvez avec un ensemble de données valide. Il ne fait aucun doute que l’ensemble de données a été collecté sans biais. Ce n’est pas là que réside le biais. Vous avez une hypothèse qui est valide, pas de question à ce sujet. Et lorsque vous vérifiez cette hypothèse, qui s’avère être complètement nouvelle selon les normes de la science, par rapport à cet ensemble de données, cela correspond. Mais ce que vous ne voyez pas, et c’est cette idée de p-hacking, c’est que peut-être vous avez testé des milliers d’hypothèses, et la plupart d’entre elles étaient en réalité complètement absurdes. Donc, c’est encore quelque chose que je vois qui a été un peu de mon point de vue.
Dennis Tourish: Je suis tout à fait d’accord avec ce que Johannes vient de dire. Nous devons nous rappeler que les universitaires ne sont pas récompensés et promus pour trouver la vérité. Ils sont récompensés et promus pour publier des articles dans des prétendus journaux de gestion de premier plan, et ces journaux favorisent les découvertes qui semblent être nouvelles, qui ont une sorte d’histoire intéressante à raconter, et qui peuvent être définies comme produisant des résultats statistiquement significatifs, comme l’a expliqué Johannes. Les tests statistiques montrent que les résultats ne sont pas apparus par hasard. Mais le problème à l’ère des big data est que vous pouvez trouver des corrélations totalement fallacieuses entre presque n’importe quoi. À titre d’exemple de la manière dont cela est fait, un universitaire a publié il y a quelques années une découverte qui montrait, par exemple, une relation statistiquement significative entre les niveaux de renforcement et l’inflation dans l’économie. Il existe maintenant un site web très amusant appelé “spurious correlations”, qui montre, par exemple, une relation très significative entre la consommation de margarine et l’état du Maine et les niveaux de divorce dans cet État également. Ainsi, vous pouvez produire toutes sortes de découvertes qui s’avèrent ne pas être nécessairement vraies. Et il y a un biais, à mon avis, dans la recherche en gestion, non seulement pour produire des travaux qui produisent ces résultats, mais aussi pour mener des recherches qui ne peuvent produire que ces résultats. Sinon, vos résultats ne sont pas publiables, et vous avez perdu votre temps. Je pense, par exemple, à la récente mode de ce qu’on appelle la théorie du leadership authentique, et une grande partie de la recherche empirique dans ce domaine, à mon avis, est absolument erronée, consistant à poser des questions d’enquête aux personnes, puis à trouver une corrélation entre les personnes où les gens sont généralement satisfaits de leur vie dans cette organisation et certaines mesures de leur satisfaction à l’égard du leader, et ils supposent à tort que cela montre qu’il existe une telle chose que le leadership authentique. À mon avis, le domaine est truffé de ce genre de problèmes et pas seulement de ce genre de problèmes.
Kieran Chandler: Oui, et Johannes, tu es en contact avec des directeurs de la chaîne d’approvisionnement et des équipes de direction chaque semaine. Je veux dire, quels sont, selon toi, les impacts de ce genre de recherche peut-être sans signification d’une certaine manière. Quels sont les impacts sur ces équipes de direction ?
Kieran Chandler: L’impact de ce genre de recherche peut-être sans signification d’une certaine manière. Quels sont les impacts sur ces équipes de direction ?
Joannes Vermorel: Tu vois, mon point de vue est que c’est principalement négatif, mais de manière versatile. Je crois qu’une des caractéristiques d’une bonne science est qu’elle est profondément contre-intuitive. Parce que si c’était intuitif, on n’aurait pas besoin de science. Dans la vie, la plupart des choses qui sont simplement intuitives, les gens les connaissent déjà. Ce que nous appelons science de nos jours, ce sont toutes ces domaines où notre intuition est trompeuse, où elle n’est tout simplement pas suffisante, où nous devons développer des instruments. Parce que si l’intuition et essentiellement le sentiment étaient suffisants, ces choses auraient été connues il y a 5000 ans. Et par exemple, j’ai rencontré beaucoup d’entre eux, je dirais des directeurs de chaîne d’approvisionnement brillants ou des leaders brillants. Et la chose intéressante est que brillant dans quel genre de science ? Dans le sens où ils obtiennent des résultats. Et par exemple, l’un des aspects très surprenants est que la plupart de ces personnes, en termes de personnalité, sont probablement relativement discrètes. Elles ne le sont pas nécessairement, si vous deviez rencontrer ces personnes dans un bar et avoir une discussion, vous seriez probablement difficilement pressé de penser que cette personne dirige en réalité un budget annuel d’un demi-milliard d’euros pour gérer une chaîne d’approvisionnement. Elle ressemble à une personne très ordinaire avec un comportement assez modeste, et c’est quelque chose d’intéressant.
Dennis Tourish: Parce que tu vois, dans les médias et dans le monde des affaires, quand tu parles de leadership automatique, tu penserais avoir une sorte de personnalité flamboyante avec beaucoup de charisme, etc. Mais mon observation occasionnelle tendrait à montrer à peu près le contraire. Et je peux même proposer une explication à cela. Si vous êtes très, en tant que manager, vous avez une personnalité très forte, beaucoup de charisme, cela peut avoir un côté sombre. Le côté sombre peut être que, par exemple, vous empêchez la descente. C’est très facile. Vous avez déjà le dessus simplement parce que vous êtes le patron. Si, en plus de cela, non seulement vous avez le dessus simplement parce que vous êtes plus haut dans la hiérarchie, si en plus de cela, vous avez vous-même une personnalité qui s’impose à toute la hiérarchie, alors la question est, où y a-t-il de la place pour la descente ? Et encore une fois, on pourrait penser, pourquoi voulez-vous de la descente ? Eh bien, il s’avère que généralement, c’est une autre chose à propos de la technologie et de la science, c’est contre-intuitif. Donc, si vous demandez à la plupart des détaillants à la fin des années 90, que pensez-vous du e-commerce ? La plupart des gens penseraient : “Eh bien, on s’en fiche.” Et peut-être que ces personnes ont de jeunes ingénieurs qui leur disent que c’est l’avenir, mais si vous ne tolérez pas la descente et les personnes qui ne sont pas d’accord avec vous, comment allez-vous embrasser la prochaine chose ?
Kieran Chandler: Dennis, selon toi, que peut-on faire ? Nous avons mentionné qu’il y a des lacunes dans la recherche en gestion.
Kieran Chandler: Que peut-on faire pour améliorer l’optimisation de la chaîne d’approvisionnement et rendre les choses plus scientifiques ?
Dennis Tourish: Eh bien, je suis tout à fait d’accord avec ce que Johannes vient de dire. J’ai été intéressé que tu aies utilisé l’expression du côté sombre du charisme, et par coïncidence, j’ai publié un livre il y a quelques années intitulé “Le Côté Sombre du Leadership Transformationnel” qui aborde cette question. Et je suis tout à fait d’accord que nous avons besoin de descente au sein des organisations, sinon elles deviendraient totalement dépendantes de la prétendue sagesse d’un génie infaillible au centre. Et cela crée ce qu’on a décrit comme des organisations fragiles, car l’organisation n’est aussi bonne que la dernière décision du prétendu leader infaillible. Alors que devons-nous faire à ce sujet ?
Joannes Vermorel: Je pense qu’il y a plusieurs choses que nous devons faire. Nous devons changer les pratiques au sein des revues académiques afin qu’elles soient plus disposées à publier ce qu’elles considèrent comme des résultats négatifs - c’est-à-dire des résultats publiés qui ne montrent pas de signification statistique. Je pense que nos revues académiques doivent être ouvertes à plusieurs modes d’enquête. Je pense aussi qu’elles doivent mettre un peu moins l’accent sur une autre chose sur laquelle elles insistent trop, à savoir le développement de la théorie. Je suis tout à fait favorable à la théorie ; je pense que la théorie est une très bonne chose. Le problème, cependant, avec la recherche académique en gestion, c’est que cela devient une condition d’emploi ou de publication. Ainsi, par exemple, si vous avez une observation empirique très intéressante d’un type contre-intuitif - et je suis d’accord pour dire que ce sont les observations les plus importantes que nous puissions rencontrer - mais que vous n’avez pas encore une théorie entièrement développée pour l’expliquer, alors il est très difficile de se faire publier. Et cela encourage les gens à se livrer à une écriture absolument torturée, illisible, du genre le plus prétentieux, et dont la tendance est de produire toutes sortes de philosophes français obscurs, prétendant que leur contribution aux études de gestion a été “injustement négligée”, puis d’essayer de faire passer certaines de leurs prétendues idées comme base d’une nouvelle pratique de gestion. Et en ce qui concerne ces philosophes, plus ils sont morts, mieux c’est, car alors vous pouvez même faire des pieds et des mains pour revendiquer une sorte de contribution unique.
Dennis Tourish: Donc, je pense que ces choses doivent être changées. Et je pense aussi, en ce qui concerne les carrières académiques - et nous parlons ici des études de gestion, de l’étude académique réelle de la gestion - ce serait très bien si les gens étaient promus plus souvent pour la qualité de leurs idées plutôt que nécessairement là où ils publient ces idées. Je pense que cela encouragerait des modes d’enquête plus ouverts, et peut-être devrions-nous mettre moins l’accent sur la quantité de publications des gens et plus sur la qualité de leur travail. Parce que l’un des effets secondaires de cela, c’est que cela décourage les gens à poser de grandes questions sur des problèmes importants pour lesquels nous n’avons pas de réponses. Et beaucoup d’entre nous soulignent maintenant que la quantité d’écrits des chercheurs en gestion et en organisation sur les problèmes vraiment importants auxquels le monde est confronté est très minime. Je veux dire, je dirais même qu’aujourd’hui encore, les revues de gestion n’ont pas beaucoup à dire sur la quatrième révolution industrielle en cours, la croissance des nouvelles technologies qui révolutionnent déjà le monde du travail. Et la réponse est que c’est un problème vraiment important ; nous n’avons pas encore beaucoup de réponses définitives. Il peut être difficile de recueillir des données ; vous pourriez commencer une forme d’enquête qui vous prendra beaucoup de temps. Mais la pression est sur les jeunes universitaires, en particulier, pour publier beaucoup de matériel rapidement.
Kieran Chandler: Donc, il vaut mieux choisir des sujets controversés avec des méthodes éprouvées plutôt que de se pencher sur des questions qui comptent vraiment, et je pense que cela doit changer. C’est totalement, à mon avis, dysfonctionnel à l’heure actuelle.
Joannes Vermorel: Oui, je veux dire, Dennis a touché quelques points que nous avons récemment discutés. Cette idée de la croissance exponentielle des publications au cours des 10 à 20 dernières années et aussi l’importance de la connaissance négative. Ce sont toutes des choses avec lesquelles vous seriez certainement d’accord, n’est-ce pas, Dennis?
Dennis Tourish: Absolument. Je veux dire, l’une de mes dernières conférences - je donne une série de conférences sur la supply chain - et en fait, l’une des dernières conférences portait littéralement sur la connaissance négative pour les supply chains. Parce que nous avons, dans le domaine de la supply chain, cet effet selon lequel nous avons essentiellement plus de 90 études de cas qui démontrent un retour sur investissement positif. Et quand je dis 90, vous savez que c’est une borne inférieure. C’est probablement plus de 99, vous savez, des études de cas qui se révèlent positives. Mais lorsque vous êtes dans l’industrie réelle, vous constatez pratiquement le ratio inverse où la plupart des initiatives ne génèrent pas de retour sur investissement, ce qui n’est pas surprenant car vous voyez les entreprises tester des choses tout le temps et la plupart des choses qu’elles testent finissent par ne pas fonctionner. Si vous aviez la recette de chaque mouvement que vous faites dans une entreprise, cela rendrait en fait l’entreprise plus rentable, vous auriez une machine à faire de l’argent complète qui irait, vous savez, complètement, uh, uh, sur une trajectoire complètement balistique. C’est impossible. Je veux dire, même les meilleures entreprises commettent des erreurs. Amazon a fait, vous savez, le Kindle Fire qui était, vous savez, un smartphone complètement raté. Donc même les meilleures entreprises continuent de faire beaucoup d’erreurs. Mais en fin de compte, oui, je suis tout à fait d’accord avec la connaissance négative. Je pense que c’est quelque chose qui mérite vraiment beaucoup plus d’attention même si cela peut sembler ennuyeux.
Joannes Vermorel: Et aussi, un autre domaine où je dirais que mon intérêt personnel serait - je serais très intéressé si les articles universitaires, les critiques étaient systématiquement publiés avec les noms des examinateurs. Donc fondamentalement, si vous êtes un examinateur qui finit par être sur le chemin de la publication d’un article qui s’avère être très, très bon, votre nom sera retenu comme étant du mauvais côté de l’histoire. Qu’en pensez-vous, Dennis? Est-ce que quelque chose comme ça fonctionnerait?
Dennis Tourish: Eh bien, il y a ces débats en cours, et il y a beaucoup de gens qui préconisent exactement cela. Je pense que le problème est peut-être un peu moins de publier les noms et les critiques, mais un peu plus sur la façon dont les rédacteurs en chef de revues académiques utilisent ces critiques comme béquille, et ils mettent donc, uh, ce qu’est l’examen par les pairs - lorsque vous soumettez un article à une revue académique, il est envoyé à deux ou trois autres soi-disant experts qui vous donnent ensuite des commentaires du type rejeter, réviser et soumettre à nouveau ou accepter. Et parfois, les rédacteurs en chef envoient les articles à travers ce processus beaucoup trop de fois, de sorte que l’article devient complètement déformé, de plus en plus complexe au fur et à mesure qu’il passe par ce processus, et toute vie et individualité peuvent en être éliminées. Donc l’une des choses que moi et d’autres personnes préconisons, c’est qu’après deux cycles de révision, une décision devrait être prise par les rédacteurs en chef en principe pour décider si cela sera publié ou non.
Kieran Chandler: Terminons en examinant les choses du point de vue d’un gestionnaire moderne au sein d’une entreprise. Johannes, les gestionnaires doivent maintenant gérer tellement de choses différentes, comme le bien-être du personnel, la diversité et, bien sûr, ils doivent gérer la croissance de l’entreprise. Sur quoi les leaders efficaces devraient-ils se concentrer?
Joannes Vermorel: C’est très difficile. Mon intuition me dit de trouver des personnes en qui vous avez confiance et d’obtenir des retours d’information. C’est juste du bon sens, mais c’est un défi. En termes de compétences à développer, je pense que les plus basiques sont importantes. Par exemple, une pratique sous-estimée chez Amazon qui a alimenté leur succès est de travailler sur des mémos écrits plutôt que des PowerPoints. Les gens ont tendance à sous-estimer l’importance de choses simples comme ça. Avec un mémo écrit, vous ne pouvez pas tricher avec vos idées ; vous avez besoin de quelque chose qui a du sens. Vous ne pouvez pas simplement avoir des points de puce qui donnent l’impression de cohérence et de pensées cohérentes quand il s’agit simplement d’une collection de choses rassemblées. Donc, ma suggestion est de se concentrer sur des éléments très basiques, comme la communication efficace. C’est du bon sens vieux de plusieurs siècles, mais je ne prétends pas avoir une expertise spécifique sur les résultats récents des études en gestion.
Kieran Chandler: Dennis, qu’en pensez-vous ? Nous en avons parlé plus tôt, cette idée selon laquelle les gestionnaires doivent créer un environnement heureux. Diriez-vous que c’est un moment très difficile pour être gestionnaire avec tant de choses à jongler ?
Dennis Tourish: Eh bien, oui, mais ça a toujours été un moment difficile pour être gestionnaire, n’est-ce pas ? Ce qui me préoccupe dans beaucoup de choses qui sortent ces jours-ci, c’est que l’attente semble être que le gestionnaire moyen devrait être un superman ou une superwoman, excellent sur tous les fronts tout le temps, et sur toutes les questions, inspirant les gens, les rendant heureux, trouvant des idées stratégiques, et faisant toutes sortes de choses merveilleuses. Maintenant, peut-être qu’une ou deux personnes dans le monde peuvent le faire, mais la plupart d’entre nous sont plus proches de la moyenne. Je pense que l’un des avantages de l’idée de Johannes concernant la dissidence, c’est que c’est une autre façon de faire réfléchir les gens comme des gestionnaires et de les impliquer dans le processus de prise de décision eux-mêmes. Plus une organisation s’appuie sur la sagesse d’un génie au sommet, plus elle est en difficulté. Je pense que nous pouvons faire des choses pour institutionnaliser cela.
Kieran Chandler: Des choses simples et basiques au plus haut niveau, par exemple, lors des réunions de la haute direction, nous pouvons plus régulièrement prendre le temps de demander aux gens : “Qu’est-ce qui est bien dans cette décision ? Comment pourrait-elle être améliorée ? Ou qu’est-ce qui ne va pas dans cette décision ? Que devons-nous reconsidérer ?” D’une certaine manière, nous obligeons tous, y compris le PDG, à devenir plus critiques à l’égard des processus en cours. Et de cette façon, nous construisons un environnement sûr, une organisation sans peur dans laquelle il est acceptable d’avoir des opinions différentes, car lorsque nous examinons les échecs organisationnels, je pense que la plupart du temps, ils peuvent être attribués à ce manque d’encouragement à cette forme de participation.
Dennis Tourish: J’ai récemment écouté une conférence d’un haut général de l’armée britannique. Il enquêtait sur les décès de recrues lors d’exercices d’entraînement, et je me souviens qu’il a dit que jusqu’à présent, chaque incident qu’il avait examiné, il avait découvert qu’il y avait toujours eu un moment pendant l’exercice où il était évident que quelque chose allait mal se passer, mais personne n’avait parlé. Et la tâche qui se présentait à lui était de tenter de créer un environnement dans lequel, lorsque les gens voyaient clairement quelque chose qui allait fondamentalement mal, ils parleraient sans craindre de représailles. Eh bien, je pense qu’il y a des analogies avec le monde des organisations commerciales également. Et trop souvent, les personnes qui signalent quelque chose qui ne va pas sont considérées comme des contradicteurs qui devraient être punis, plutôt que des personnes qui devraient être chéries, récompensées et promues. Il faut un changement de mentalité dans les organisations pour y parvenir.
Kieran Chandler: Oui, et Joannes, voyez-vous cela comme quelque chose qui pourrait changer ou qui va changer à l’avenir ? Ou pensez-vous que les entreprises vont continuer dans cette direction d’environnement heureux ?
Joannes Vermorel: Je veux dire, j’espère que cela va changer, mais ce que je vois sur les réseaux sociaux ne semble pas très bon, vous savez. Encore plus, quand je vois de grandes entreprises américaines qui adoptent complètement une position “woke” en poussant une vision du monde. Et le problème, c’est que, précisément, quand vous dites cela, surtout par exemple, j’ai vu de grandes entreprises nord-américaines prendre des positions très fermes en faveur d’un candidat présidentiel par rapport à un autre. De mon point de vue, je serais horrifié. Je veux dire, qui suis-je en tant que PDG pour juger de l’opinion politique des employés ? C’est ça, être “décent”. Cela signifie que, quelle que soit votre opinion politique, vous devez être très tolérant. Encore une fois, la tolérance ne signifie pas que vous êtes d’accord, c’est simplement que vous tolérez des choses qui vont à l’encontre de ce en quoi vous croyez. Cela ne signifie pas que vous approuvez ou soutenez.
Et quand je vois cela dans les médias, quand essentiellement certains employés de certaines entreprises font quelque chose d’horrible, un acte qui va à l’encontre des valeurs dominantes, le problème que je vois, c’est que soudainement c’est l’entreprise qui est déclarée coupable, comme si l’entreprise devait être alignée de manière monolithique sur l’opinion de ses employés. Pour moi, c’est très préoccupant à de nombreux niveaux, car si soudainement les médias peuvent me blâmer pour les opinions de mes employés, alors je dois être prudent.
Kieran Chandler: Pour faire une chasse aux sorcières pour se débarrasser des personnes qui ont des opinions que je considère comme dangereuses, et c’est, vous voyez, une pente très glissante. D’accord, Dennis, nous vous laisserons le dernier mot. Qu’est-ce qui attend les études en gestion ? Pensez-vous qu’elles vont retrouver leur réputation ? Que voyez-vous venir ?
Dennis Tourish: Eh bien, il y a encore un peu de chemin à parcourir car les études en gestion en tant que discipline impliquent énormément de surf sur les modes. Nous identifions ceci, cela ou une autre mode ou un nouveau mot à la mode, puis nous nous y précipitons à toute vitesse, généralement sans effet productif. Mais si je peux avoir le dernier mot, j’aimerais dire quelque chose encore une fois sur l’importance de la dissidence. Vous voyez, je pense qu’il n’y a qu’un seul contexte organisationnel auquel je peux penser où tout le monde est d’accord avec tout le monde tout le temps sur toutes les questions importantes, et c’est un cimetière. Dans le monde réel dans lequel le reste d’entre nous vit, les gens ont constamment des opinions dissidentes de toute façon. Si le PDG ou les personnes de haut niveau ne les entendent pas, cela signifie simplement qu’elles sont exprimées dans leur dos. Il est bien préférable de faire sortir ces opinions au grand jour, puis d’essayer d’en tirer parti de manière positive. S’il y a un moyen d’avancer pour les études en gestion, alors j’espère et je crois vraiment que de plus en plus de personnes sont mécontentes du statu quo. Les universitaires eux-mêmes sont de plus en plus mécontents de cela, et la publication de mon livre fait partie de cette tendance à exprimer des opinions sceptiques. Des articles plus critiques apparaissent dans nos revues académiques, et de plus en plus de revues académiques tentent d’aborder ces types de questions de manière plus productive et systématique que la norme. Je suis ravi de faire un peu partie de cela, et j’espère que de plus en plus de personnes se joindront à nous à l’avenir.
Kieran Chandler: D’accord, génial. Nous devons conclure ici, mais merci à vous deux pour votre temps. C’est tout pour cette semaine. Merci beaucoup de nous avoir suivi, et nous vous retrouverons dans le prochain épisode. Merci de nous avoir regardés.
