Nonsense negli studi di gestione (con Dennis Tourish)

00:00:05 Introduzione all’argomento dell’intervista.
00:00:37 Informazioni sullo sfondo di Dennis Tourish.
00:01:08 Le preoccupazioni di Dennis riguardo allo studio della gestione.
00:02:51 La prospettiva di Joannes sulla scienza dietro gli studi di gestione.
00:06:38 Discussione sul p-hacking nell’accademia e le sue potenziali conseguenze.
00:08:00 Accademici premiati per la pubblicazione, non per la ricerca della verità.
00:09:30 Ricerca difettosa nella teoria dell’autenticità del leadership.
00:10:25 Direttori della supply chain e aspetti controintuitivi della leadership.
00:12:01 Impatti negativi delle personalità forti nella gestione.
00:14:19 Miglioramento della ricerca accademica: pubblicazione di risultati negativi e riduzione dell’importanza della teoria.
00:16:00 Enfatizzare l’importanza dell’indagine aperta nell’accademia.
00:17:30 Il valore della conoscenza negativa e la responsabilità dei revisori nella pubblicazione accademica.
00:20:57 Le sfide affrontate dai manager moderni e l’importanza della comunicazione efficace.
00:22:19 I benefici della focalizzazione sugli elementi di base e delle tecniche di gestione centenarie.
00:23:00 Incentivare la decisione collettiva e ridurre la dipendenza da un unico genio.
00:24:00 Importanza di creare un’organizzazione sicura e senza paura per la discussione aperta.
00:24:33 Analogia con l’esercito britannico e promozione di un ambiente per parlare liberamente.
00:25:25 Il ruolo della tolleranza e delle opinioni politiche nelle aziende.
00:27:23 Futuro degli studi di gestione e recupero della sua reputazione.
00:27:54 Incentivare opinioni dissidenti per un ambiente organizzativo più sano.

Riassunto

In un’intervista, Kieran Chandler, Joannes Vermorel e Dennis Tourish discutono la credibilità e la rilevanza degli studi di gestione. Esprimono preoccupazioni riguardo alle pratiche di gestione dannose, all’intrusione nella vita personale dei dipendenti e all’impatto della manipolazione statistica sulla credibilità della ricerca. Gli ospiti sottolineano l’importanza della dissidenza nelle organizzazioni e suggeriscono di concentrarsi sulle pratiche di gestione di base e sulla comunicazione efficace. Discutono anche delle sfide nel creare un ambiente felice e produttivo per i dipendenti e dei pericoli dei CEO che giudicano le opinioni politiche dei dipendenti. Nonostante i problemi negli studi di gestione, Tourish rimane ottimista sul suo futuro, poiché sempre più accademici si impegnano nel affrontare queste preoccupazioni.

Riassunto Esteso

In questa intervista, Kieran Chandler discute la credibilità degli studi di gestione con Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, e Dennis Tourish, professore di Leadership e Studi sull’Organizzazione presso la Sussex Business School dell’Università di Sussex. Tourish ha recentemente pubblicato un libro intitolato “Management Studies in Crisis: Frode, Inganno e Ricerca Senza Senso”, evidenziando le sue preoccupazioni sull’irrilevanza degli studi accademici di gestione sia per i manager praticanti che per la società.

Vermorel, sebbene non esperto negli studi di gestione, condivide il suo scetticismo su alcune pratiche di gestione, come avere un Chief Happiness Officer nelle piccole aziende. Crede che il microgestire la felicità dei dipendenti possa essere dannoso e controproducente. Tourish concorda, sottolineando che invece di nominare un Chief Happiness Officer, le aziende dovrebbero concentrarsi su evitare azioni che rendono i dipendenti infelici.

Tourish menziona anche la tendenza del “leadership spirituale”, in cui si incoraggia i leader a presentare lezioni di vita ai dipendenti, anche sulla spiritualità. Entrambi gli ospiti concordano sul fatto che tali pratiche potrebbero essere considerate invasive e che i dipendenti dovrebbero avere la libertà di definire i propri valori e atteggiamenti nei confronti del lavoro.

Riguardo alla base scientifica degli studi di gestione, Vermorel discute il concetto di “p-hacking”, una tecnica di manipolazione statistica. Nelle scienze sociali, il p-hacking è relativamente facile da eseguire testando un gran numero di ipotesi per trovare risultati significativi, anche se sono puramente casuali. Ciò porta alla pubblicazione di risultati nuovi ma potenzialmente inaccurati. Vermorel avverte che tali pratiche possono compromettere la credibilità della ricerca in campo gestionale e in altri settori.

L’intervista solleva preoccupazioni sulla affidabilità e rilevanza degli studi di gestione, toccando pratiche potenzialmente dannose, l’intrusione della gestione nella vita personale dei dipendenti e l’impatto del p-hacking sulla credibilità della ricerca.

Discutono dell’abuso delle statistiche nella ricerca accademica, in particolare negli studi di gestione, e dell’impatto negativo che ciò ha sulle aziende.

Vermorel e Tourish concordano sul fatto che gli accademici spesso sono più concentrati sulla pubblicazione di articoli che sulla ricerca della verità. Argomentano che l’eccessivo enfasi sulla produzione di risultati statisticamente significativi può portare a correlazioni spurie e ricerche prive di significato. Tourish cita l’esempio della teoria dell’autentica leadership, che ritiene difettosa a causa della dipendenza da domande di sondaggio e assunzioni errate.

Vermorel condivide la sua osservazione secondo cui i direttori e i leader di successo della supply chain tendono ad avere personalità più modeste e discrete, contrariamente all’immagine popolare dei leader carismatici. Suggerisce che avere una personalità forte potrebbe effettivamente soffocare il dissenso all’interno di un’organizzazione, che è essenziale per abbracciare l’innovazione e navigare attraverso situazioni controintuitive.

Entrambi gli ospiti sottolineano l’importanza del dissenso all’interno delle organizzazioni e criticano le pratiche attuali delle riviste accademiche. Propongono diverse misure per migliorare la ricerca in campo gestionale:

1 Incentivare la pubblicazione di risultati negativi o risultati che non mostrano significatività statistica. 2 Promuovere molteplici modalità di indagine e metodologie. 3 Ridurre l’enfasi nello sviluppo della teoria, che può portare a scritture contorte e pretenziose.

Vermorel e Tourish sottolineano la necessità di cambiamenti all’interno dell’accademia e della ricerca in campo gestionale per produrre risultati più significativi e impattanti per le aziende.

La conversazione ruota attorno alle limitazioni degli studi di gestione, all’importanza della conoscenza negativa e alle implicazioni delle pratiche di pubblicazione accademica.

Tourish solleva preoccupazioni su come certe pratiche di gestione siano influenzate da filosofi da tempo morti, suggerendo che si dovrebbe prestare maggiore attenzione alla qualità delle idee piuttosto che alle fonti. Affronta anche il problema dell’eccessivo enfasi sulle pubblicazioni in ambito accademico, che scoraggia i ricercatori dal affrontare grandi domande complesse senza risposte definitive.

Vermorel sottolinea l’importanza della conoscenza negativa nella gestione della supply chain, sottolineando che la maggior parte delle iniziative nel campo non produce il ritorno sull’investimento atteso. Suggerisce che le recensioni accademiche dovrebbero essere pubblicate con i nomi dei revisori per renderli responsabili delle loro decisioni.

La discussione tocca anche le inefficienze nel processo di revisione delle riviste accademiche, con Tourish che sostiene un approccio più snello per evitare che i documenti diventino eccessivamente complessi e ingombranti. Entrambi gli ospiti concordano sul fatto che concentrarsi sulla comunicazione semplice ed efficace sia cruciale per i manager nell’attuale ambiente aziendale in rapida evoluzione.

Riguardo al ruolo dei moderni manager, Vermorel sottolinea l’importanza della fiducia e del feedback, mentre Tourish riconosce le sfide nel creare un ambiente felice e produttivo per i dipendenti. Entrambi gli ospiti suggeriscono che concentrarsi sulle pratiche di gestione di base e sulle tecniche di comunicazione efficaci può portare a risultati migliori per le organizzazioni.

Tourish sottolinea che l’ideale manager dovrebbe eccellere in vari aspetti come ispirare le persone, avere una visione strategica e mantenere i dipendenti felici. Crede che fare affidamento sulla saggezza di un genio al vertice possa essere dannoso per un’organizzazione. Per migliorare la presa di decisioni, le riunioni della dirigenza dovrebbero coinvolgere il mettere in discussione e criticare le decisioni prese. Tourish suggerisce che le organizzazioni dovrebbero creare un ambiente sicuro in cui le opinioni diverse siano benvenute, poiché la mancanza di incoraggiamento alla partecipazione spesso porta al fallimento organizzativo.

Cita un esempio dell’esercito britannico, in cui un generale ha scoperto che durante gli esercizi di addestramento si sono verificati incidenti mortali perché le persone non hanno parlato quando hanno notato qualcosa di sbagliato. Il compito del generale era creare un ambiente in cui le persone potessero parlare senza timore di ritorsioni. Tourish vede un parallelismo tra questo e il mondo degli affari, dove coloro che segnalano problemi vengono spesso puniti anziché premiati.

Vermorel esprime la speranza che le organizzazioni cambino, ma non è ottimista in base a ciò che vede sui social media. È preoccupato per le grandi aziende che assumono posizioni forti su questioni politiche, poiché ritiene che i CEO non dovrebbero giudicare le opinioni politiche dei loro dipendenti. Vermorel sottolinea l’importanza della tolleranza e il pericolo di incolpare le aziende per le opinioni dei loro dipendenti, il che può portare a caccia alle streghe e a una pendenza scivolosa.

Tourish afferma che gli studi di gestione hanno ancora molta strada da fare, poiché il settore si concentra spesso su mode e parole di moda con scarso effetto produttivo. Sottolinea l’importanza del dissenso e crede che l’accordo unanime esista solo nei cimiteri. Nel mondo reale, le opinioni divergenti dovrebbero essere portate alla luce e utilizzate in modo produttivo. Tourish vede una crescente insoddisfazione per lo status quo tra gli accademici e la presenza sempre maggiore di opinioni critiche nelle riviste accademiche. È ottimista sul futuro degli studi di gestione poiché sempre più persone si impegnano ad affrontare queste importanti questioni.

Trascrizione completa

Kieran Chandler: Oggi su lokad TV, siamo lieti di avere con noi Dennis Tourish, che discuterà con noi quanto la ricerca sulla gestione possa essere affidabile e cosa possiamo imparare dal suo libro intitolato “Management Studies in Crisis”. Dennis, grazie mille per essere qui oggi, e come sempre, vorremmo iniziare conoscendo un po’ i nostri ospiti. Forse potresti dirci qualcosa su di te.

Dennis Tourish: Beh, grazie, Kieran. Attualmente sono professore di Leadership e Studi sull’Organizzazione presso la Scuola di Economia dell’Università di Sussex. Sono anche editore di una rivista accademica chiamata “Leadership”. E come dici tu, ho pubblicato di recente un libro che si intitola “Management Studies in Crisis: Fraud, Deception, and Meaningless Research”. Questo riflette il fatto che negli ultimi anni sono diventato sempre più preoccupato per ciò che vedo come problemi fondamentali nello studio accademico della gestione e la sua irrilevanza, non solo per i manager pratici ma per la società nel suo complesso.

Kieran Chandler: Ok, fantastico. Ed è di questo che stiamo discutendo oggi. Il nostro argomento si chiama “Il trionfo delle sciocchezze negli studi di gestione”. Joannes, qual è l’idea dal tuo punto di vista?

Joannes Vermorel: Quindi, non pretenderei di avere una profonda competenza negli studi di gestione. Sono solo il CEO di un’azienda con una cinquantina di dipendenti. Ma la mia osservazione molto aneddotica e informale è che la maggior parte delle cose che mi vengono proposte, di solito, se dovessi seguire le idee basate sugli studi che mi vengono proposte, penso che sarebbero dannose per la maggior parte dei miei dipendenti. Ad esempio, negli ultimi anni si è diffusa l’idea che anche le piccole aziende dovrebbero avere un Chief Happiness Officer. Sono molto scettico che se inizio a gestire in modo microscopico la felicità dei miei dipendenti, loro saranno più felici. Non sto dicendo che non ci possa essere una base scientifica dietro, ma sono molto scettico e il mio istinto mi dice che, come datore di lavoro, non è affar mio. E in realtà, sono abbastanza sicuro che se inizio a intromettermi nella felicità dei miei dipendenti, avrà l’effetto opposto. Quindi, ancora una volta, non ho alcuna base scientifica per questo, è solo un’intuizione, ma quando mi vengono proposti studi del genere, sono profondamente scettico.

Kieran Chandler: Ok, e Dennis, parliamo un po’ del libro, “Management Studies in Crisis”. Suona drammatico. Hai menzionato di aver notato cose che stavano accadendo nel settore che ti hanno preoccupato. Quindi perché hai deciso di scrivere questo libro su questo argomento?

Dennis Tourish: Beh, riflette alcune delle preoccupazioni che Joannes ha appena menzionato. Se studi un po’ la letteratura, sembrerebbe che i manager e i leader, e più sei in alto nella gerarchia, più è così, siano incoraggiati a essere responsabili di assolutamente tutto nella vita dei loro dipendenti. Qualche anno fa c’è stato un aumento di qualcosa chiamato, ad esempio, “leadership spirituale”, in cui si incoraggiava i leader a cercare effettivamente di trasmettere lezioni di vita ai loro dipendenti che avrebbero

Dennis Tourish: In qualche modo, cambiato la loro visione della spiritualità. E alcune organizzazioni negli Stati Uniti hanno preso questo abbastanza letteralmente e organizzato cose come colazioni di preghiera con il CEO. Ma penso che la maggior parte delle persone troverebbe tentativi del genere come un’interferenza nella loro vita privata e sentirebbe che è responsabilità loro definire i loro valori, sentirsi spirituali o non spirituali nel loro lavoro come decidono di essere. E per quanto riguarda cose come la felicità sul lavoro, se hai bisogno di nominare un Chief Happiness Officer, allora ciò implica che il lavoro in sé è in qualche modo alienante per le persone, rendendole molto infelici. E penso che invece di nominare un Chief Happiness Officer, probabilmente dovresti smettere di fare alcune delle cose che stai facendo che rendono le persone molto infelici.

Kieran Chandler: Sì, è un punto molto valido. Mi piacerebbe essere abbastanza ottimista e pensare che il lavoro è il luogo in cui trascorri cinque giorni alla settimana, quindi devi essere un po’ felice di ciò che fai. E per quanto riguarda questa ricerca che viene condotta negli studi di gestione, Joannes, quanto di scienza reale c’è dietro, o come abbiamo detto nell’introduzione, sta diventando sempre più un’arte oscura?

Joannes Vermorel: Quello che ho osservato casualmente è che ci sono state frodi estese in alcune aree dell’accademia con il p-hacking, che è stato diffuso soprattutto nelle scienze umane. La mia formazione è in statistica e il p-hacking riguarda fondamentalmente la realizzazione di molte misurazioni. Se inizi a misurare molte variabili e poi le combini, finisci con un gran numero di ipotesi che puoi testare. Se prendi 100 variabili, puoi facilmente testare diecimila ipotesi. E da tutto ciò, se dici di voler pubblicare un risultato, ho bisogno di avere la certezza che ci sia meno del cinque percento di possibilità che questo sia dovuto al puro caso. Beh, se testi migliaia di ipotesi, non importa quale dataset ottieni, troverai molte cose da concludere e saranno per lo più accidentali. L’idea del p-hacking è che se formatti i tuoi studi facendo molte domande, facendo molte osservazioni, finirai con molte cose che puoi osservare. E ancora peggio, credo che nelle scienze umane fondamentalmente finirai con risultati che sono ogni volta completamente nuovi, principalmente perché sono sbagliati.

Kieran Chandler: Quindi, Joannes, puoi parlare un po’ di più del problema del bias nella ricerca accademica?

Joannes Vermorel: Sì, certamente. Quello che ho visto è che le statistiche sono state ampiamente utilizzate in modo errato in molti campi della ricerca accademica. Si scelgono ipotesi a caso che sono state inventate e ciò che non si vede dietro il documento è che forse migliaia di tali ipotesi sono state testate in anticipo. Alla fine, si ottiene un dataset valido. Non c’è dubbio che il dataset sia stato raccolto senza alcun bias. Qui non si trova il bias. Si ha un’ipotesi valida, nessun dubbio. E quando si verifica questa ipotesi, che risulta essere completamente nuova secondo gli standard della scienza, rispetto a questo dataset, si verifica. Ma ciò che non si vede, e questo è l’idea del p-hacking, è che forse hai testato migliaia di ipotesi e la maggior parte di esse erano completamente senza senso. Quindi, questo è ancora qualcosa che vedo da una prospettiva personale.

Dennis Tourish: Sono molto d’accordo con quello che ha appena detto Joannes. Dobbiamo ricordare che gli accademici non vengono ricompensati e promossi per trovare la verità. Vengono ricompensati e promossi per pubblicare articoli in cosiddetti top management journals e queste riviste favoriscono risultati che sembrano nuovi, che hanno una sorta di storia interessante da raccontare e che possono essere definiti come risultati statisticamente significativi, come ha spiegato Joannes. I test statistici mostrano che i risultati non sono effettivamente sorti per caso. Ma il problema in questo periodo di big data è che puoi trovare correlazioni completamente spurie tra quasi tutto. Come esercizio su come si fa, un accademico alcuni anni fa ha pubblicato un risultato che mostrava, ad esempio, una relazione statisticamente significativa tra i livelli di rinforzo e l’inflazione nell’economia. Ora c’è un sito web molto divertente chiamato spurious correlations, che mostra, ad esempio, una relazione molto significativa tra il consumo di margarina e lo stato del Maine e i livelli di divorzio in quello stato. Quindi, puoi produrre tutti i tipi di risultati che alla fine potrebbero non essere veri. E c’è un bias, a mio parere, nella ricerca di gestione, non solo nel produrre lavori che producono questi risultati, ma nel condurre ricerche che possono solo produrre questi risultati. Altrimenti, i tuoi risultati non sono pubblicabili e hai sprecato il tuo tempo. Sto pensando, ad esempio, alla recente moda per quella che viene chiamata teoria dell’autentica leadership e gran parte della ricerca empirica in quella, a mio parere, è assolutamente fallace, consistente nel somministrare domande di sondaggio alle persone e poi trovare una correlazione tra le persone che sono generalmente felici della loro vita in questa organizzazione e alcune misure della loro soddisfazione con il leader, e assumono erroneamente che ciò dimostri l’esistenza di una leadership autentica. A mio parere, il campo è pieno di questi tipi di problemi e non solo di quelli.

Kieran Chandler: Sì, e Joannes, sei in contatto con direttori della supply chain e team di gestione su base settimanale. Quindi, cosa vedi come il

Kieran Chandler: L’impatto di questa ricerca forse insignificante in qualche modo. Qual è l’impatto su quei team di gestione?

Joannes Vermorel: Vedi, il mio punto di vista è che è principalmente negativo, ma in un modo versatile. Credo che una delle caratteristiche della buona scienza sia che è profondamente controintuitiva. Perché se fosse intuitiva, non avremmo bisogno della scienza. Nella vita, la maggior parte delle cose che sono solo intuitive, le persone le hanno sempre conosciute. Quello che abbiamo chiamato scienza nel modo moderno sono tutte quelle aree in cui la nostra intuizione è solo ingannevole, dove non è sufficiente, dove abbiamo bisogno di sviluppare strumenti. Perché se l’intuizione e fondamentalmente il sentimento fossero sufficienti, queste cose sarebbero state conosciute 5000 anni fa. E ad esempio, ne ho incontrati molti, direttori della supply chain o leader brillanti. E la cosa interessante è che brillanti in che tipo di scienza? Nel senso che ottengono risultati. E ad esempio, uno degli aspetti molto sorprendenti è che la maggior parte di queste persone in termini di personalità è probabilmente relativamente discreta. Non necessariamente, se dovessi incontrare queste persone in un bar e avere una discussione, ti verrebbe probabilmente difficile pensare che questa persona sta effettivamente gestendo un budget annuale di mezzo miliardo di euro per gestire una supply chain. Sembra una persona molto normale con un comportamento piuttosto modesto, ed è qualcosa di interessante.

Dennis Tourish: Perché vedi, nei media e nel prezzo quando si parla di leadership automatica, si pensa che si abbia una sorta di personalità sfarzosa che ha molto carisma, ecc. Ma la mia osservazione casuale tenderebbe a indicare esattamente il contrario. E posso persino proporre una spiegazione per questo. Se sei molto, come manager, hai una personalità molto forte, tonnellate di carisma, può avere un lato oscuro. Il lato oscuro può essere che, ad esempio, impedisce la discesa. È molto facile. Hai già il sopravvento solo perché sei il capo. Se, oltre a ciò, non solo hai il sopravvento solo perché sei più in alto nella gerarchia, se inoltre tu stesso hai una personalità che si impone sull’intera gerarchia, allora la domanda è, dove c’è spazio per la discesa? E ancora una volta, si potrebbe pensare, perché vuoi la discesa? Beh, si scopre che di solito, è un’altra cosa sulla tecnologia e sulla scienza, è controintuitiva. Quindi se chiedi alla maggior parte dei rivenditori alla fine degli anni ‘90, cosa ne pensi dell’e-commerce? La maggior parte delle persone penserebbe: “Beh, non ci importa.” E forse queste persone hanno giovani ingegneri che dicono loro che è il futuro, ma se non tolleri la discesa e le persone che non sono d’accordo con te, come farai ad abbracciare la prossima cosa?

Kieran Chandler: Dennis, secondo te, cosa si può fare? Voglio dire, abbiamo accennato che ci sono delle lacune nella ricerca sulla gestione.

Kieran Chandler: Cosa si può fare per migliorare l’ottimizzazione della supply chain e rendere le cose più scientifiche?

Dennis Tourish: Beh, concordo innanzitutto molto con quello che Johannes ha appena detto. Mi ha interessato che tu abbia usato l’espressione del lato oscuro del carisma, e coincidentalmente ho pubblicato un libro qualche anno fa chiamato “Il lato oscuro della leadership trasformazionale” che affronta questo argomento. E concordo assolutamente sul fatto che abbiamo bisogno di dissenso all’interno delle organizzazioni, altrimenti diventerebbero totalmente dipendenti dalla presunta saggezza di un genio infallibile al centro. E questo crea ciò che è stato descritto come organizzazioni fragili perché l’organizzazione è buona solo come l’ultima decisione del cosiddetto leader infallibile. Quindi cosa dobbiamo fare riguardo a tutto questo?

Joannes Vermorel: Penso che ci siano diverse cose che dobbiamo fare. Dobbiamo cambiare le pratiche all’interno delle riviste accademiche in modo che siano più disposte a pubblicare ciò che considerano risultati negativi, cioè risultati pubblicati che non mostrano significato statistico. Penso che le nostre riviste accademiche debbano essere aperte a più modalità di indagine. Penso anche che debbano mettere un po’ meno enfasi su un’altra cosa su cui si concentrano troppo, e cioè lo sviluppo della teoria. Sono totalmente a favore della teoria; penso che la teoria sia una cosa molto buona. Il problema, però, con la ricerca accademica sulla gestione è che diventa una condizione di impiego o pubblicazione. Quindi, ad esempio, se hai un’osservazione empirica molto interessante di tipo controintuitivo - e concordo sul fatto che sono i tipi di osservazioni più importanti che possiamo incontrare - ma non hai ancora una teoria completamente sviluppata per spiegarla, allora è molto difficile essere pubblicati. E ciò incoraggia le persone a impegnarsi in una scrittura assolutamente tortuosa e incomprensibile del tipo più pretenzioso, e che tende a produrre ogni tipo di filosofi francesi oscuri, affermando che il loro contributo agli studi sulla gestione è stato “ingiustamente trascurato”, e poi cercare di spingere alcune delle loro presunte intuizioni come base per una nuova pratica di gestione. E per quanto riguarda questi filosofi, più sono morti, meglio è, perché allora puoi persino sforzarti di affermare qualche tipo di contributo unico.

Dennis Tourish: Quindi penso che queste cose debbano essere cambiate. E penso anche, in termini di carriere accademiche - e stiamo parlando di studi sulla gestione qui, lo studio accademico effettivo della gestione - sarebbe molto buono se le persone venissero promosse più spesso per la qualità delle loro idee piuttosto che necessariamente per dove pubblicano quelle idee. Penso che incoraggerebbe modalità di indagine più aperte e forse dobbiamo mettere meno enfasi su quanto le persone pubblicano e più sulla qualità del loro lavoro. Perché uno degli effetti collaterali di questo è che scoraggia le persone dal porre grandi domande su questioni importanti per le quali non abbiamo risposte. E molti di noi stanno ora sottolineando che la quantità di scritti di studiosi di gestione e organizzazione sui veri grandi problemi che il mondo sta affrontando è molto piccola. Voglio dire, direi che anche oggi, le riviste di gestione non hanno avuto molto da dire sulla quarta rivoluzione industriale in corso, sulla crescita di nuove tecnologie che stanno già rivoluzionando il mondo del lavoro. E la risposta è che è un problema davvero grande e importante; non abbiamo ancora molte risposte definitive. Può essere difficile raccogliere dati; potresti iniziare una forma di indagine che ti richiederà molto tempo. Ma la pressione è sui giovani accademici, in particolare, per pubblicare molto materiale rapidamente.

Kieran Chandler: Quindi è meglio scegliere argomenti sicuri e controversi con metodi provati e testati piuttosto che guardare a domande che sono davvero molto importanti e penso che questo debba cambiare. È totalmente, secondo me, disfunzionale al momento attuale.

Joannes Vermorel: Sì, voglio dire, Dennis ha toccato alcuni punti che abbiamo discusso di recente. Quell’idea di pubblicazioni che crescono in modo esponenziale negli ultimi 10-20 anni e anche l’importanza della conoscenza negativa. Sono tutte cose con cui sicuramente concorderesti, giusto, Dennis?

Dennis Tourish: Assolutamente. Voglio dire, una delle mie ultime lezioni - sto conducendo una serie di lezioni sulla supply chain - e in realtà una delle ultime lezioni era letteralmente sulla conoscenza negativa per le supply chain. Perché abbiamo, nel campo della supply chain, questo effetto che abbiamo essenzialmente più di 90 casi di studio che dimostrano un ritorno sull’investimento positivo. E quando dico 90, sai che è un limite inferiore. Probabilmente sono più di 99, sai, casi di studio che si rivelano positivi. Ma quando sei nell’industria reale, vedi praticamente il rapporto opposto, dove la maggior parte delle iniziative non sta generando un ritorno sull’investimento, il che non sorprende perché le aziende testano continuamente cose e la maggior parte delle cose che testano alla fine non funzionano. Se avessi la ricetta per ogni singola mossa che fai in un’azienda, renderebbe effettivamente l’azienda più redditizia, avresti una macchina per fare soldi completa che andrebbe, sai, completamente, uh, uh, su una traiettoria completamente balistica. Questo è impossibile. Voglio dire, anche le migliori aziende continuano a commettere errori. Amazon ha realizzato, sai, il Kindle Fire che era, sai, uno smartphone completamente fallito. Quindi anche le migliori aziende continuano a commettere un sacco di errori. Ma la cosa fondamentale è che sì, concordo completamente con la conoscenza negativa. Penso che sia qualcosa che merita davvero molta più attenzione anche se può sembrare noioso.

Joannes Vermorel: E anche, un’altra area in cui sarei molto interessato, direi, il mio interesse personale sarebbe - sarei molto interessato se gli articoli accademici, le recensioni venissero pubblicate sistematicamente con i nomi dei revisori. Quindi fondamentalmente, se sei un revisore che finisce per ostacolare la pubblicazione di un articolo che si è rivelato molto, molto buono, il tuo nome verrà ricordato come quello dalla parte sbagliata della storia. Cosa ne pensi, Dennis? Funzionerebbe qualcosa del genere?

Dennis Tourish: Beh, ci sono questi dibattiti in corso e ci sono molte persone che sostengono esattamente questo. Penso che il problema sia forse un po’ meno con la pubblicazione dei nomi e delle recensioni, ma un po’ di più su come gli editori delle riviste accademiche usano queste recensioni come un appiglio e quindi mettono, uh, quello che è la revisione paritaria - quando si invia un articolo a una rivista accademica, viene inviato a due o tre cosiddetti esperti che poi ti danno un feedback del tipo rifiuta, rivedi e risottometti o accetta. E a volte gli editori fanno passare gli articoli attraverso questo processo troppe volte in modo che l’articolo diventi completamente deformato, sempre più complesso man mano che passa attraverso questo processo e tutta la vita e l’individualità possono essere schiacciate. Quindi una delle cose che io e altre persone sosteniamo è che dopo due round di revisione, gli editori dovrebbero prendere una decisione di principio se questo sarà pubblicato o meno.

Kieran Chandler: Iniziamo a concludere guardando le cose dal punto di vista di un manager moderno all’interno di un’azienda. Johannes, i manager devono gestire così tante cose ora, come il benessere del personale, la diversità e, ovviamente, devono gestire la crescita dell’azienda. Su cosa dovrebbero concentrarsi i leader efficaci?

Joannes Vermorel: È molto difficile. La mia sensazione è quella di trovare persone di cui ti fidi e ottenere feedback. È solo buon senso, ma è una sfida. Per quanto riguarda le competenze da sviluppare, penso che le più basilari siano importanti. Ad esempio, una pratica sottovalutata in Amazon che ha alimentato il loro successo è lavorare su memo scritti anziché presentazioni PowerPoint. Le persone tendono a sottovalutare l’importanza di cose semplici come queste. Con un memo scritto, non puoi imbrogliare con le tue idee; devi avere qualcosa che abbia senso. Non puoi semplicemente avere elenchi puntati che danno l’impressione di coerenza e pensieri coerenti quando è solo una raccolta di cose messe insieme. Quindi, il mio suggerimento è di concentrarsi su elementi molto basilari, come la comunicazione efficace. Ha senso da secoli, ma non pretendo di avere alcuna competenza specifica sugli ultimi risultati negli studi di gestione.

Kieran Chandler: Dennis, cosa ne pensi? Abbiamo parlato di questo in precedenza, di questa idea che i manager debbano creare un ambiente felice. Diresti che è un periodo molto impegnativo per essere un manager con così tante cose da gestire contemporaneamente?

Dennis Tourish: Beh, sì, ma lo è sempre stato, vero? Quello che mi preoccupa di molte delle cose che emergono in questi giorni è che sembra che ci si aspetti che il manager medio sia un superuomo o una superdonna, eccellendo su tutti i fronti, tutto il tempo, e su tutte le questioni, ispirando le persone, mantenendole felici, proponendo intuizioni strategiche e facendo tutte le cose meravigliose possibili. Ora, forse una o due persone al mondo possono farlo, ma la maggior parte di noi è più vicina alla media. Penso che uno dei vantaggi dell’idea di Johannes sulla dissenso sia che è un altro modo per far pensare alle persone come manager e coinvolgerle nel processo decisionale. Più un’organizzazione si affida alla saggezza di un genio in cima, più guai si trova. Penso che possiamo fare cose per istituzionalizzare queste pratiche.

Kieran Chandler: Cose semplici e basilari fino in cima, ad esempio, durante le riunioni di alto livello della dirigenza, possiamo dedicare più tempo a chiedere alle persone: “Cosa c’è di buono in questa decisione? Come potrebbe essere migliorata? O cosa c’è di sbagliato in questa decisione? Cosa dobbiamo riconsiderare?” In un certo senso, costringendo tutti noi, compreso il CEO, a diventare più critici nei confronti dei processi in corso. E in questo modo, costruiamo un ambiente sicuro, un’organizzazione senza paura in cui è accettabile avere opinioni diverse perché, quando guardiamo ai fallimenti organizzativi, penso che nella maggior parte dei casi si possano ricondurre a questa mancanza di incoraggiamento alla partecipazione.

Dennis Tourish: Ho ascoltato di recente un discorso di un alto generale dell’esercito britannico. Stava indagando sulle morti dei reclute durante gli esercizi di addestramento e ricordo che ha detto che finora, in ogni incidente che aveva esaminato, aveva scoperto che c’era sempre stato un momento durante l’esercizio in cui era ovvio che qualcosa sarebbe andato storto, ma nessuno aveva parlato. E il compito che aveva davanti era quello di cercare di creare un ambiente in cui, quando le persone vedevano chiaramente che qualcosa stava andando fondamentalmente storto, parlavano senza paura di ritorsioni. Beh, penso che ci siano analogie anche con il mondo delle organizzazioni aziendali. E troppo spesso, le persone che segnalano qualcosa di sbagliato vengono considerate come contrari che dovrebbero essere puniti, anziché persone che dovrebbero essere apprezzate, ricompensate e promosse. È necessario un cambio di mentalità nelle organizzazioni per realizzare questo.

Kieran Chandler: Sì, e Joannes, vedi questa come una cosa che potrebbe cambiare o che cambierà in futuro? O pensi che le aziende continueranno in questa direzione di un ambiente felice?

Joannes Vermorel: Voglio dire, spero che cambierà, ma quello che vedo sui social media non sembra molto buono, sai. Ancora di più, quando vedo grandi aziende americane che si schierano completamente “woke” spingendo un modo di vedere il mondo. E il problema è che, appunto, quando dici questo, soprattutto ad esempio, ho visto grandi aziende nordamericane prendere posizioni molto forti su un candidato presidenziale rispetto a un altro. Dal mio punto di vista, sarei sconvolto. Voglio dire, chi sono io come CEO per giudicare l’opinione politica dei dipendenti? Questo è ciò che significa essere “decenti”. Significa che, qualunque sia la tua opinione politica, devi essere molto tollerante. Di nuovo, la tolleranza non significa che si è d’accordo, significa solo che si tollerano cose che vanno contro ciò in cui si crede. Non significa che si approva o si appoggia.

E quando vedo che nei media, quando fondamentalmente alcuni dipendenti di alcune aziende fanno qualcosa di orribile, un atto che va contro i valori comuni, il problema che vedo è che improvvisamente è l’azienda che viene dichiarata colpevole, come se l’azienda dovesse essere allineata monoliticamente con l’opinione dei suoi dipendenti. Per me, questo è molto preoccupante a molti livelli perché se improvvisamente i media possono incolparmi per le opinioni dei miei dipendenti, allora devo essere cauto.

Kieran Chandler: Fare una caccia alle streghe per liberarmi delle persone che hanno opinioni che ritengo pericolose, e questo, vedi, è una china molto scivolosa. Ok, Dennis, lasciamo l’ultima parola a te. Cosa c’è in programma per gli studi di gestione? Puoi vedere che sta riacquistando la sua reputazione? Cosa vedi che verrà dopo?

Dennis Tourish: Beh, ha ancora un po’ da fare perché gli studi di gestione come disciplina coinvolgono un sacco di surf di mode. Identifichiamo questa, quella o l’altra moda o una nuova parola alla moda, e poi ci lanciamo dietro ad essa a velocità di luce senza produrre di solito alcun effetto produttivo. Ma se posso avere l’ultima parola, vorrei dire ancora qualcosa sull’importanza del dissenso. Vedi, penso che ci sia solo un contesto organizzativo che posso pensare in cui tutti sono d’accordo con tutti tutto il tempo su tutte le questioni importanti, ed è un cimitero. Nel mondo reale in cui viviamo tutti gli altri, le persone hanno opinioni dissidenti tutto il tempo comunque. Se il CEO o le persone di alto livello non le stanno ascoltando, significa solo che vengono espresse alle loro spalle. È molto meglio far emergere queste opinioni e poi cercare di trarne vantaggio positivo. Se c’è un modo avanti per gli studi di gestione, allora spero e credo che sempre più persone si stiano insoddisfacendo dello status quo. Gli accademici stessi sono sempre più insoddisfatti di questo, e la pubblicazione del mio libro fa parte di quella tendenza a esprimere opinioni scettiche. Stanno apparendo pezzi critici sempre più frequenti nelle nostre riviste accademiche, e stanno nascendo sempre più riviste accademiche che cercano di affrontare queste domande in modo più produttivo e sistematico rispetto alla norma. Sono felice di farne parte in piccola parte, e spero che sempre più persone si uniscano a noi in futuro.

Kieran Chandler: Ok, fantastico. Dobbiamo concludere qui, ma grazie a entrambi per il vostro tempo. Quindi è tutto per questa settimana. Grazie mille per averci seguito e ci vediamo nella prossima puntata. Grazie per la visione.