Nonsense in Management Studies (mit Dennis Tourish)

00:00:05 Einführung in das Thema des Interviews.
00:00:37 Hintergrundinformationen zu Dennis Tourish.
00:01:08 Dennis’ Bedenken bezüglich des Studiums des Managements.
00:02:51 Joannes’ Perspektive auf die Wissenschaft hinter Managementstudien.
00:06:38 Diskussion über p-Hacking in der Wissenschaft und seine potenziellen Folgen.
00:08:00 Akademiker werden für Veröffentlichungen belohnt, nicht für die Suche nach der Wahrheit.
00:09:30 Mangelhafte Forschung in der Theorie des authentischen Führungsstils.
00:10:25 Supply Chain-Direktoren und gegenintuitive Aspekte der Führung.
00:12:01 Negative Auswirkungen starker Persönlichkeiten im Management.
00:14:19 Verbesserung der akademischen Forschung: Veröffentlichung negativer Ergebnisse und Reduzierung der Betonung von Theorie.
00:16:00 Betonung der Bedeutung offener Forschung in der Wissenschaft.
00:17:30 Der Wert von negativem Wissen und die Verantwortlichkeit der Gutachter in der wissenschaftlichen Veröffentlichung.
00:20:57 Die Herausforderungen, denen moderne Manager gegenüberstehen, und die Bedeutung effektiver Kommunikation.
00:22:19 Die Vorteile der Konzentration auf grundlegende Elemente und jahrhundertealte Managementtechniken.
00:23:00 Förderung kollektiver Entscheidungsfindung und Reduzierung der Abhängigkeit von einem einzigen Genie.
00:24:00 Die Bedeutung der Schaffung einer sicheren, angstfreien Organisation für offene Diskussionen.
00:24:33 Analogie mit der britischen Armee und Förderung eines Umfelds, in dem das Sprechen gefördert wird.
00:25:25 Die Rolle von Toleranz und politischen Meinungen in Unternehmen.
00:27:23 Zukunft der Managementstudien und Wiedererlangung ihres Rufes.
00:27:54 Förderung abweichender Meinungen für eine gesündere Organisationsumgebung.

Zusammenfassung

In einem Interview diskutieren Kieran Chandler, Joannes Vermorel und Dennis Tourish die Glaubwürdigkeit und Relevanz der Managementstudien. Sie äußern Bedenken hinsichtlich schädlicher Managementpraktiken, der Einmischung in das Privatleben der Mitarbeiter und der Auswirkungen statistischer Manipulationen auf die Glaubwürdigkeit der Forschung. Die Gäste betonen die Bedeutung von Dissens in Organisationen und schlagen vor, sich auf grundlegende Managementpraktiken und effektive Kommunikation zu konzentrieren. Sie diskutieren auch die Herausforderungen bei der Schaffung einer glücklichen, produktiven Umgebung für Mitarbeiter und die Gefahren, wenn CEOs die politischen Meinungen der Mitarbeiter beurteilen. Trotz der Probleme in den Managementstudien bleibt Tourish optimistisch hinsichtlich ihrer Zukunft, da sich immer mehr Akademiker mit diesen Bedenken auseinandersetzen.

Ausführliche Zusammenfassung

In diesem Interview diskutiert Kieran Chandler mit Joannes Vermorel, dem Gründer von Lokad, und Dennis Tourish, Professor für Leadership und Organisation Studies an der University of Sussex Business School, die Glaubwürdigkeit der Managementstudien. Tourish hat kürzlich ein Buch mit dem Titel “Management Studies in Crisis: Betrug, Täuschung und bedeutungslose Forschung” veröffentlicht, in dem er seine Bedenken hinsichtlich der Irrelevanz der akademischen Managementstudien für sowohl praktizierende Manager als auch die Gesellschaft hervorhebt.

Vermorel, obwohl kein Experte für Managementstudien, teilt seine Skepsis gegenüber bestimmten Managementpraktiken, wie zum Beispiel die Einstellung eines Chief Happiness Officers in kleinen Unternehmen. Er glaubt, dass das Mikromanagement des Glücks der Mitarbeiter schädlich und kontraproduktiv sein könnte. Tourish stimmt zu und betont, dass Unternehmen sich statt der Ernennung eines Chief Happiness Officers darauf konzentrieren sollten, Handlungen zu vermeiden, die die Mitarbeiter unglücklich machen.

Tourish erwähnt auch den Trend des “spirituellen Führungsstils”, bei dem Führungskräfte ermutigt werden, den Mitarbeitern Lebenslektionen zu präsentieren, sogar über Spiritualität. Beide Gäste sind sich einig, dass solche Praktiken als aufdringlich angesehen werden könnten und dass Mitarbeiter die Freiheit haben sollten, ihre Werte und Einstellungen zur Arbeit selbst zu definieren.

In Bezug auf die wissenschaftliche Grundlage der Managementstudien diskutiert Vermorel das Konzept des “p-hackings”, einer statistischen Manipulationstechnik. In den Sozialwissenschaften ist p-hacking relativ einfach durchzuführen, indem eine große Anzahl von Hypothesen getestet wird, um signifikante Ergebnisse zu finden, auch wenn sie rein zufällig sind. Dies führt zur Veröffentlichung neuartiger, aber potenziell ungenauer Ergebnisse. Vermorel warnt davor, dass solche Praktiken die Glaubwürdigkeit der Forschung in Management und anderen Bereichen untergraben können.

Das Interview wirft Bedenken hinsichtlich der Zuverlässigkeit und Relevanz der Managementstudien auf und berührt potenziell schädliche Praktiken, die Einmischung des Managements in das persönliche Leben der Mitarbeiter und die Auswirkungen des p-hackings auf die Glaubwürdigkeit der Forschung.

Sie diskutieren den Missbrauch von Statistiken in der akademischen Forschung, insbesondere in den Managementstudien, und die negative Auswirkung, die dies auf Unternehmen hat.

Vermorel und Tourish sind sich einig, dass Wissenschaftler oft mehr darauf bedacht sind, Artikel zu veröffentlichen, als die Wahrheit zu finden. Sie argumentieren, dass die übermäßige Betonung der Produktion statistisch signifikanter Ergebnisse zu falschen Korrelationen und bedeutungsloser Forschung führen kann. Tourish nennt das Beispiel der authentischen Führungstheorie, die er aufgrund der Abhängigkeit von Umfragefragen und falschen Annahmen für fehlerhaft hält.

Vermorel teilt seine Beobachtung, dass erfolgreiche Supply Chain-Direktoren und -Führungskräfte tendenziell bescheidenere und diskretere Persönlichkeiten haben, im Gegensatz zum populären Bild charismatischer Führungskräfte. Er schlägt vor, dass eine starke Persönlichkeit tatsächlich die Meinungsverschiedenheiten innerhalb einer Organisation ersticken könnte, was für die Förderung von Innovation und die Navigation durch gegenintuitive Situationen unerlässlich ist.

Beide Gäste betonen die Bedeutung von Meinungsverschiedenheiten innerhalb von Organisationen und kritisieren die aktuellen Praktiken in akademischen Zeitschriften. Sie schlagen mehrere Maßnahmen zur Verbesserung der Managementforschung vor:

1 Die Veröffentlichung von negativen Ergebnissen oder Ergebnissen, die keine statistische Signifikanz aufweisen, fördern. 2 Mehrere Untersuchungs- und Methodenansätze fördern. 3 Die Betonung der Theorieentwicklung reduzieren, die zu verworrenem und prätentiösem Schreiben führen kann.

Vermorel und Tourish betonen die Notwendigkeit von Veränderungen in der Akademie und der Managementforschung, um aussagekräftigere und wirkungsvollere Ergebnisse für Unternehmen zu erzielen.

Das Gespräch dreht sich um die Grenzen der Managementstudien, die Bedeutung des negativen Wissens und die Auswirkungen der akademischen Veröffentlichungspraktiken.

Tourish äußert Bedenken darüber, wie bestimmte Managementpraktiken von längst verstorbenen Philosophen beeinflusst werden und schlägt vor, dass mehr Wert auf die Qualität der Ideen gelegt werden sollte als auf die Quellen. Er spricht auch das Problem der übermäßigen Betonung von Veröffentlichungen in der Akademie an, die Forscher davon abhält, große, komplexe Fragen ohne definitive Antworten anzugehen.

Vermorel betont die Bedeutung des negativen Wissens im Supply Chain Management und weist darauf hin, dass die meisten Initiativen auf diesem Gebiet nicht die erwartete Rendite bringen. Er schlägt vor, dass akademische Überprüfungen mit den Namen der Gutachter veröffentlicht werden sollten, um sie für ihre Entscheidungen zur Rechenschaft zu ziehen.

Die Diskussion berührt auch die Ineffizienzen im Begutachtungsprozess von wissenschaftlichen Zeitschriften, wobei Tourish sich für einen schlankeren Ansatz ausspricht, um zu verhindern, dass Artikel übermäßig komplex und aufgebläht werden. Beide Gäste sind sich einig, dass es in der heutigen schnelllebigen Geschäftswelt entscheidend ist, sich auf einfache, effektive Kommunikation zu konzentrieren.

In Bezug auf die Rolle moderner Manager betont Vermorel die Bedeutung von Vertrauen und Feedback, während Tourish die Herausforderungen bei der Schaffung einer glücklichen, produktiven Umgebung für Mitarbeiter anerkennt. Beide Gäste schlagen vor, dass die Konzentration auf grundlegende, bewährte Managementpraktiken und effektive Kommunikationstechniken zu besseren Ergebnissen für Organisationen führen kann.

Tourish betont, dass der ideale Manager in verschiedenen Bereichen wie der Inspiration von Menschen, strategischen Einblicken und der Zufriedenheit der Mitarbeiter herausragend sein sollte. Er glaubt, dass es für eine Organisation schädlich sein kann, sich auf die Weisheit eines Genies an der Spitze zu verlassen. Um Entscheidungsfindung zu verbessern, sollten Top-Management-Meetings Fragen stellen und Entscheidungen kritisieren. Tourish schlägt vor, dass Organisationen eine sichere Umgebung schaffen sollten, in der unterschiedliche Meinungen willkommen sind, da das Versäumnis, Beteiligung zu fördern, oft zu organisatorischem Versagen führt.

Er nennt ein Beispiel aus der britischen Armee, wo ein General feststellte, dass bei Übungen tödliche Zwischenfälle auftraten, weil die Menschen versäumten, etwas zu sagen, wenn sie etwas falsch bemerkten. Die Aufgabe des Generals bestand darin, eine Umgebung zu schaffen, in der die Menschen ohne Angst vor Vergeltung sprechen konnten. Tourish sieht eine Parallele dazu in der Geschäftswelt, wo diejenigen, die Probleme ansprechen, oft bestraft anstatt belohnt werden.

Vermorel hofft, dass sich Organisationen ändern werden, aber er ist angesichts dessen, was er in den sozialen Medien sieht, nicht optimistisch. Er ist besorgt darüber, dass große Unternehmen starke Positionen zu politischen Themen einnehmen, da er der Meinung ist, dass CEOs die politischen Meinungen ihrer Mitarbeiter nicht beurteilen sollten. Vermorel betont die Bedeutung von Toleranz und die Gefahr, Unternehmen für die Meinungen ihrer Mitarbeiter verantwortlich zu machen, was zu Hexenjagden und einem gefährlichen Weg führen kann.

Tourish erwähnt, dass die Managementforschung noch einen langen Weg vor sich hat, da sich das Feld oft auf Moden und Schlagworte konzentriert, die wenig produktive Wirkung haben. Er betont die Bedeutung von Dissens und glaubt, dass einstimmige Übereinstimmung nur auf Friedhöfen existiert. In der realen Welt sollten abweichende Meinungen offen diskutiert und produktiv genutzt werden. Tourish sieht eine wachsende Unzufriedenheit mit dem Status quo unter Akademikern und eine zunehmende Präsenz kritischer Meinungen in wissenschaftlichen Zeitschriften. Er ist optimistisch in Bezug auf die Zukunft der Managementforschung, da sich immer mehr Menschen mit diesen wichtigen Themen befassen.

Vollständiges Transkript

Kieran Chandler: Heute bei lokad TV freuen wir uns, Dennis Tourish begrüßen zu dürfen, der mit uns darüber sprechen wird, wie viel Vertrauen in die Managementforschung gesetzt werden kann und was wir aus seinem Buch mit dem Titel “Management Studies in Crisis” lernen können. Dennis, vielen Dank, dass Sie heute bei uns sind, und wie immer möchten wir gerne ein wenig über unsere Gäste erfahren. Vielleicht könnten Sie uns einfach ein wenig über sich selbst erzählen.

Dennis Tourish: Nun, vielen Dank, Kieran. Ich bin derzeit Professor für Führung und Organisationsstudien an der University of Sussex Business School. Ich bin auch Herausgeber einer wissenschaftlichen Zeitschrift namens “Leadership”. Und wie Sie sagen, habe ich kürzlich ein Buch veröffentlicht, das tatsächlich “Management Studies in Crisis: Fraud, Deception, and Meaningless Research” heißt. Dies spiegelt die Tatsache wider, dass ich in den letzten Jahren zunehmend besorgt über grundlegende Probleme in der akademischen Managementforschung und deren Irrelevanz nicht nur für praktizierende Manager, sondern auch für die Gesellschaft im Allgemeinen geworden bin.

Kieran Chandler: Okay, großartig. Und das ist es, worüber wir heute diskutieren. Unser Thema lautet “Der Triumph des Unsinn in der Managementforschung”. Joannes, wie siehst du das?

Joannes Vermorel: Also, ich würde nicht behaupten, dass ich tiefgehende Expertise in der Managementforschung habe. Ich bin nur zufällig CEO eines Unternehmens mit etwa 50 Mitarbeitern. Aber meine sehr anekdotische und beiläufige Beobachtung ist, dass die meisten Dinge, die mir vorgeschlagen werden, in der Regel meinen Mitarbeitern eher schaden würden, wenn ich die auf Studien basierenden Ideen umsetzen würde. Zum Beispiel gab es in den letzten Jahren die Idee, dass selbst kleine, relativ kleine Unternehmen einen Chief Happiness Officer haben sollten. Ich bin sehr skeptisch, dass meine Mitarbeiter glücklicher wären, wenn ich ihr Glück mikromanage. Ich sage nicht, dass es keine Wissenschaft dahinter geben könnte, aber ich bin sehr skeptisch, und mein Instinkt sagt mir, dass es als Arbeitgeber wirklich nicht meine Angelegenheit ist. Und tatsächlich bin ich ziemlich sicher, dass es genau das Gegenteil bewirken würde, wenn ich mich in das Glück meiner Mitarbeiter einmische. Also, nochmal, ich habe keine wissenschaftlichen Beweise dafür, es ist nur ein Bauchgefühl, aber wenn solche Studien mir vorgeschlagen werden, bin ich einfach sehr skeptisch.

Kieran Chandler: Okay, und Dennis, lassen Sie uns ein wenig über das Buch “Management Studies in Crisis” sprechen. Es klingt dramatisch. Sie haben erwähnt, dass Sie Dinge bemerkt haben, die in der Branche passieren, die Sie besorgt gemacht haben. Warum haben Sie sich also entschieden, dieses Buch zu diesem Thema zu schreiben?

Dennis Tourish: Nun, das spiegelt auch einige der Bedenken wider, die Joannes gerade erwähnt hat. Wenn man einige der Literatur studiert, scheint es, dass Manager und Führungskräfte, und je weiter oben man in der Hierarchie ist, desto mehr gilt das, für absolut alles im Leben ihrer Mitarbeiter verantwortlich gemacht werden sollen. Vor einigen Jahren gab es beispielsweise einen Aufschwung in etwas, das “spirituelle Führung” genannt wurde, bei dem Führungskräfte tatsächlich versuchten, ihren Mitarbeitern Lebenslektionen zu vermitteln, die

Dennis Tourish: ihre Sichtweise auf Spiritualität auf irgendeine Weise verändern würden. Und einige Organisationen in den Vereinigten Staaten haben dies wörtlich genommen und Veranstaltungen wie Gebetsfrühstücke mit dem CEO organisiert. Aber ich denke, die meisten Menschen würden solche Versuche als Eingriff in ihr Privatleben empfinden und der Meinung sein, dass es ihre Verantwortung ist, ihre Werte selbst zu definieren, sich so spirituell oder unspirituell über ihre Arbeit zu fühlen, wie sie es für richtig halten. Und in Bezug auf Dinge wie Glück bei der Arbeit, wenn man einen Chief Happiness Officer ernennen muss, dann impliziert das, dass die Arbeit an sich auf irgendeine Weise entfremdend für die Menschen ist und sie sehr unglücklich macht. Und ich denke, anstatt einen Chief Happiness Officer zu ernennen, sollten Sie wahrscheinlich einfach aufhören, einige der Dinge zu tun, die Sie gerade tun und die die Menschen sehr unglücklich machen.

Kieran Chandler: Ja, das ist ein sehr guter Punkt. Ich möchte gerne recht positiv sein und denken, dass die Arbeit der Ort ist, an dem man fünf Tage die Woche verbringt, also sollte man in dem, was man tut, glücklich sein. Und in Bezug auf diese Art von Forschung, die in der Managementforschung betrieben wird, Joannes, wie viel tatsächliche Wissenschaft steckt dahinter, oder ist es, wie wir in der Einleitung gesagt haben, eher eine Art dunkle Kunst?

Joannes Vermorel: Was ich gelegentlich beobachtet habe, ist, dass es in einigen Bereichen der Wissenschaft umfangreichen Betrug mit p-Hacking gegeben hat, insbesondere in den Sozialwissenschaften. Mein Hintergrund liegt in der Statistik und p-Hacking besteht im Wesentlichen darin, viele Messungen durchzuführen. Wenn Sie viele Variablen messen und sie dann kombinieren, erhalten Sie eine große Anzahl von Hypothesen, die Sie testen können. Wenn Sie 100 Variablen nehmen, können Sie leicht zehntausend Hypothesen testen. Und aus diesem Grund, wenn Sie sagen, dass Sie ein Ergebnis veröffentlichen möchten, muss ich etwas haben, bei dem ich zuversichtlich bin, dass die Wahrscheinlichkeit, dass dies auf reiner Zufälligkeit beruht, weniger als fünf Prozent beträgt. Nun, wenn Sie tausende von Hypothesen testen, egal welchen Datensatz Sie erhalten, werden Sie viele Dinge finden, die Sie schlussfolgern können, und das wird größtenteils zufällig sein. Die Idee des p-Hackings besteht darin, dass Sie, wenn Sie Ihre Studien tatsächlich durch das Stellen von vielen Fragen und das Beobachten vieler Dinge formatieren, am Ende viele Dinge haben, die Sie beobachten können. Und noch schlimmer, ich glaube, in den Sozialwissenschaften werden Sie im Grunde genommen jedes Mal zu Ergebnissen kommen, die völlig neu sind, hauptsächlich weil sie falsch sind.

Kieran Chandler: Johannes, kannst du etwas genauer auf das Problem der Voreingenommenheit in der akademischen Forschung eingehen?

Joannes Vermorel: Ja, sicher. Was ich gesehen habe, ist, dass Statistiken in vielen Bereichen der akademischen Forschung umfangreich missbraucht wurden. Sie haben Hypothesen ausgewählt, die einfach erfunden wurden, und was Sie hinter dem Papier nicht sehen, ist, dass vielleicht tausende solcher Hypothesen im Voraus getestet wurden. Am Ende haben Sie einen Datensatz, der gültig ist. Es besteht kein Zweifel, dass der Datensatz ohne Voreingenommenheit gesammelt wurde. Hier liegt nicht die Voreingenommenheit. Sie haben eine gültige Hypothese, kein Zweifel. Und wenn Sie diese Hypothese überprüfen, die nach wissenschaftlichen Maßstäben völlig neu ist, mit diesem Datensatz, passt sie. Aber was Sie nicht sehen, und das ist diese Idee des p-Hackings, ist, dass Sie vielleicht tausende von Hypothesen getestet haben und die meisten davon tatsächlich völliger Unsinn waren. Das ist also wieder etwas, das ich aus meiner Perspektive sehe.

Dennis Tourish: Ich stimme Johannes sehr zu, was er gerade gesagt hat. Wir müssen uns daran erinnern, dass Wissenschaftler nicht dafür belohnt und befördert werden, die Wahrheit zu finden. Sie werden dafür belohnt und befördert, Artikel in sogenannten Top-Managementzeitschriften zu veröffentlichen, und diese Zeitschriften bevorzugen Ergebnisse, die neuartig erscheinen, eine interessante Geschichte zu erzählen haben und als statistisch signifikante Ergebnisse definiert werden können, wie Johannes erklärt hat. Statistische Tests zeigen, dass die Ergebnisse tatsächlich nicht zufällig entstanden sind. Aber das Problem in dieser Ära der Big Data ist, dass man zwischen fast allem völlig haltlosen Korrelationen finden kann. Als Übung dazu hat vor einigen Jahren ein Wissenschaftler eine Untersuchung veröffentlicht, die zum Beispiel eine statistisch signifikante Beziehung zwischen dem Verbrauch von Margarine und der Inflation in der Wirtschaft zeigte. Es gibt jetzt eine sehr amüsante Website namens “spurious correlations”, die zum Beispiel eine sehr signifikante Beziehung zwischen dem Verbrauch von Margarine und dem Zustand von Maine und den Scheidungsraten in diesem Bundesstaat zeigt. Sie können also alle möglichen Ergebnisse produzieren, die sich letztendlich als nicht wahr herausstellen. Und meiner Meinung nach besteht eine Voreingenommenheit in der Managementforschung nicht nur darin, Arbeiten zu produzieren, die diese Ergebnisse liefern, sondern auch Forschung durchzuführen, die nur diese Ergebnisse liefern kann. Andernfalls sind Ihre Ergebnisse nicht veröffentlichbar und Sie haben Ihre Zeit verschwendet. Ich denke zum Beispiel an den aktuellen Trend zur sogenannten authentischen Führungstheorie, und meiner Meinung nach besteht ein Großteil der empirischen Forschung in diesem Bereich aus Fehlern, bei denen den Menschen Umfragefragen gestellt werden und dann eine Korrelation zwischen Menschen gefunden wird, die im Allgemeinen mit ihrem Leben in dieser Organisation zufrieden sind, und einigen Maßnahmen ihrer Zufriedenheit mit dem Führer, und sie nehmen fälschlicherweise an, dass dies zeigt, dass es so etwas wie authentische Führung gibt. Meiner Meinung nach ist das Feld von solchen Problemen durchsetzt und nicht nur von solchen Problemen.

Kieran Chandler: Ja, und Johannes, du bist ja wöchentlich mit Supply Chain-Direktoren und Managementteams in Kontakt. Was siehst du denn als das

Kieran Chandler: Die Auswirkungen dieser Art von vielleicht bedeutungsloser Forschung. Was siehst du für Auswirkungen auf diese Art von Managementteams?

Joannes Vermorel: Siehst du, mein Punkt ist, dass es größtenteils negativ ist, aber auf vielseitige Weise. Ich glaube, dass eine der Eigenschaften guter Wissenschaft darin besteht, dass sie zutiefst gegen-intuitiv ist. Denn wenn sie intuitiv wäre, bräuchten wir keine Wissenschaft. Im Leben sind die meisten Dinge, die einfach intuitiv sind, den Menschen einfach bekannt. Was wir in moderner Weise als Wissenschaft bezeichnen, sind all die Bereiche, in denen unsere Intuition einfach trügerisch ist, in denen sie einfach nicht ausreicht, in denen wir Instrumente entwickeln müssen. Denn wenn Intuition und im Grunde genommen Gefühl ausreichen würden, wären diese Dinge vor 5000 Jahren bekannt gewesen. Und zum Beispiel habe ich viele von ihnen getroffen, ich würde sagen, brillante Supply Chain-Direktoren oder brillante Führungskräfte. Und das Interessante ist, dass sie brillant sind in welcher Art von Wissenschaft? Im Sinne, dass sie Ergebnisse erzielen. Und zum Beispiel ist eine der sehr überraschenden Aspekte, dass die meisten dieser Personen in Bezug auf ihre Persönlichkeit wahrscheinlich relativ zurückhaltend sind. Sie müssen nicht unbedingt, wenn Sie diese Personen in einer Bar treffen und eine Diskussion führen würden, denken, dass diese Person tatsächlich ein jährliches Budget von einer halben Milliarde Euro hat, um eine Supply Chain zu betreiben. Es sieht aus wie eine ganz normale Person mit ziemlich bescheidenem Verhalten, und das ist interessant.

Dennis Tourish: Denn sehen Sie, in den Medien und in der Art von Preis, wenn Sie von automatischer Führung sprechen, würden Sie denken, dass Sie eine Art flamboyanter Persönlichkeit haben, die viel Charisma hat, usw. Aber meine beiläufige Beobachtung würde ziemlich genau das Gegenteil zeigen. Und ich kann sogar eine Erklärung dafür vorschlagen. Wenn Sie als Manager eine sehr starke Persönlichkeit haben, tonnenweise Charisma, kann es eine dunkle Seite haben. Die dunkle Seite kann sein, dass Sie zum Beispiel Widerspruch verhindern. Das ist sehr einfach. Sie haben bereits die Oberhand, nur weil Sie der Chef sind. Wenn Sie zusätzlich dazu, nicht nur die Oberhand haben, weil Sie höher in der Hierarchie sind, wenn Sie zusätzlich dazu selbst eine Persönlichkeit haben, die auf die gesamte Hierarchie drängt, dann stellt sich die Frage, wo bleibt Raum für Widerspruch? Und nochmals, man würde denken, warum wollen Sie Widerspruch? Nun, es stellt sich heraus, dass das eine weitere Sache über Technologie und Wissenschaft ist, sie ist gegen-intuitiv. Wenn Sie die meisten Einzelhändler Ende der 90er Jahre fragen, was sie von E-Commerce halten, würden die meisten Menschen denken: “Nun, es ist uns egal.” Und vielleicht haben diese Menschen junge Ingenieure, die ihnen sagen, dass es die Zukunft ist, aber wenn Sie keinen Widerspruch und keine Menschen tolerieren, die anderer Meinung sind als Sie, wie werden Sie dann das nächste Ding annehmen?

Kieran Chandler: Dennis, basierend auf Ihren Ansichten, was kann getan werden? Ich meine, wir haben erwähnt, dass es Lücken in der Managementforschung gibt.

Kieran Chandler: Was kann getan werden, um die Optimierung der Supply Chain zu verbessern und die Dinge wissenschaftlicher zu gestalten?

Dennis Tourish: Nun, ich stimme zunächst einmal sehr mit dem überein, was Johannes gerade gesagt hat. Mich hat interessiert, dass Sie den Ausdruck der dunklen Seite des Charismas verwendet haben, und zufälligerweise habe ich vor ein paar Jahren ein Buch mit dem Titel “Die dunkle Seite der transformationalen Führung” veröffentlicht, das sich damit befasst. Und ich stimme absolut zu, dass wir Widerspruch innerhalb von Organisationen brauchen, sonst würden sie völlig von der vermeintlichen Weisheit eines unfehlbaren Genies in der Mitte abhängig werden. Und das schafft das, was als fragile Organisationen beschrieben wurde, weil die Organisation nur so gut ist wie die letzte Entscheidung des sogenannten unfehlbaren Anführers. Also, was müssen wir mit all dem tun?

Joannes Vermorel: Ich denke, es gibt eine Reihe von Dingen, die wir tun müssen. Wir müssen die Praktiken in wissenschaftlichen Fachzeitschriften ändern, damit sie eher bereit sind, das zu veröffentlichen, was sie als negative Ergebnisse betrachten - das heißt, veröffentlichte Ergebnisse, die keine statistische Signifikanz zeigen. Ich denke, unsere wissenschaftlichen Fachzeitschriften müssen für mehrere Untersuchungsansätze offen sein. Ich denke auch, dass sie tatsächlich etwas weniger Wert auf eine andere Sache legen sollten, die sie zu sehr betonen, und das ist die Entwicklung von Theorien. Ich bin absolut für Theorien; ich denke, Theorien sind eine sehr gute Sache. Das Problem bei der akademischen Managementforschung ist jedoch, dass dies zu einer Bedingung für Beschäftigung oder Veröffentlichung wird. Wenn Sie also eine sehr interessante empirische Beobachtung einer kontra-intuitiven Art haben - und ich stimme zu, dass dies die wichtigsten Arten von Beobachtungen sind, auf die wir stoßen können - aber Sie haben noch keine vollständig entwickelte Theorie, um sie zu erklären, dann ist es sehr schwierig, veröffentlicht zu werden. Und das ermutigt die Menschen dazu, sich in absolut quälendem, unleserlichem Schreiben von höchst prätentiöser Art zu engagieren und dazu neigen, alle möglichen obskuren französischen Philosophen zu produzieren, die behaupten, dass ihr Beitrag zur Managementforschung “zu Unrecht vernachlässigt” wurde, und dann versuchen, einige ihrer angeblichen Erkenntnisse als Grundlage für eine neue Managementpraxis zu verkaufen. Und was diese Philosophen betrifft, umso toter sie sind, desto besser, denn dann können Sie noch mehr tun, um einen gewissen einzigartigen Beitrag zu behaupten.

Dennis Tourish: Also denke ich, dass diese Dinge geändert werden müssen. Und ich denke auch, was akademische Karrieren betrifft - und wir sprechen hier über Managementstudien, das eigentliche akademische Studium des Managements - wäre es sehr gut, wenn Menschen häufiger aufgrund der Qualität ihrer Ideen befördert würden, anstatt wo sie diese Ideen veröffentlichen. Ich denke, es würde mehr offene Untersuchungsansätze fördern, und vielleicht müssen wir weniger Wert darauf legen, wie viel Menschen veröffentlichen, und mehr auf die Qualität ihrer Arbeit. Denn eine der Nebenwirkungen davon ist, dass es die Menschen davon abhält, große Fragen zu wichtigen Themen zu stellen, für die wir keine Antworten haben. Und viele von uns weisen jetzt darauf hin, dass die Menge an Schriften von Management- und Organisationswissenschaftlern zu den wirklich großen Problemen, mit denen die Welt konfrontiert ist, sehr gering ist. Ich meine, ich würde sagen, dass Managementzeitschriften auch heute noch nicht viel über die sich entwickelnde vierte industrielle Revolution zu sagen hatten, das Wachstum neuer Technologien, die bereits die Arbeitswelt revolutionieren. Und die Antwort ist, dass dies ein wirklich großes, wichtiges Thema ist; wir haben noch nicht viele definitive Antworten. Es kann schwierig sein, Daten zu sammeln; Sie könnten eine Form der Untersuchung beginnen, die sehr lange dauert. Aber der Druck liegt besonders auf jungen Akademikern, schnell viel Material zu veröffentlichen.

Kieran Chandler: Es ist also besser, sich für sichere, kontroverse Themen mit erprobten Methoden zu entscheiden, anstatt Fragen zu betrachten, die wirklich wichtig sind, und ich denke, das muss sich ändern. Es ist meiner Meinung nach derzeit völlig dysfunktional.

Joannes Vermorel: Ja, Dennis hat einige Punkte angesprochen, die wir kürzlich diskutiert haben. Diese Idee, dass Veröffentlichungen in den letzten 10-20 Jahren exponentiell zugenommen haben, und auch die Bedeutung des negativen Wissens. Das sind alles Dinge, mit denen Sie sicherlich einverstanden sind, oder Dennis?

Dennis Tourish: Absolut. Ich meine, eine meiner letzten Vorlesungen - ich halte eine Reihe von Vorlesungen zur Supply Chain - und tatsächlich war eine der letzten Vorlesungen buchstäblich negatives Wissen für Supply Chains. Denn wir haben in der Supply Chain-Branche diesen Effekt, dass wir im Wesentlichen mehr als 90 Fallstudien haben, die nur positive Renditen zeigen. Und wenn ich 90 sage, ist das eine Untergrenze. Es sind wahrscheinlich mehr als 99 Fallstudien, die positiv sind. Aber wenn man in der tatsächlichen Branche ist, sieht man praktisch das Gegenteil, wo die meisten Initiativen keine Rendite liefern, was nicht überraschend ist, weil Unternehmen ständig Dinge testen und die meisten Dinge, die sie testen, letztendlich nicht funktionieren. Wenn man das Rezept für jeden einzelnen Schritt hat, den man in einem Unternehmen macht, hätte man tatsächlich ein profitableres Unternehmen, man hätte eine vollständige Geldmaschine, die völlig ballistisch verlaufen würde. Das ist unmöglich. Selbst die besten Unternehmen machen weiterhin Fehler. Amazon hat beispielsweise das Kindle Fire herausgebracht, das ein völlig gescheitertes Smartphone war. Selbst die allerbesten Unternehmen machen also viele Fehler. Aber das Fazit ist, ja, ich stimme dem negativen Wissen vollkommen zu. Ich denke, es ist etwas, dem viel mehr Aufmerksamkeit geschenkt werden sollte, auch wenn es vielleicht langweilig erscheinen mag.

Joannes Vermorel: Und auch in einem anderen Bereich, der mich sehr interessiert, wäre es meiner Meinung nach interessant, wenn wissenschaftliche Arbeiten in der akademischen Welt systematisch mit den Namen der Gutachter veröffentlicht würden. Wenn Sie also ein Gutachter sind, der die Veröffentlichung einer Arbeit verhindert hat, die sich als sehr gut herausgestellt hat, wird Ihr Name als jemand in Erinnerung bleiben, der auf der falschen Seite der Geschichte stand. Was denken Sie, Dennis? Würde so etwas funktionieren?

Dennis Tourish: Nun, es gibt diese Debatten, und es gibt viele Menschen, die genau das befürworten. Ich denke, das Problem liegt vielleicht weniger darin, die Namen und Gutachten zu veröffentlichen, sondern eher darin, wie die Herausgeber wissenschaftlicher Zeitschriften diese Gutachten als Stütze verwenden und daher das, was Peer-Review ist - wenn Sie eine Arbeit bei einer wissenschaftlichen Zeitschrift einreichen, wird sie an zwei oder drei sogenannte Experten geschickt, die Ihnen dann Feedback in Form von Ablehnung, Überarbeitung und erneuter Einreichung oder Annahme geben. Und manchmal lassen Herausgeber Papiere diesen Prozess viel zu oft durchlaufen, so dass das Papier völlig deformiert wird, immer komplexer wird und jegliches Leben und jede Individualität daraus geschlagen werden kann. Also eines der Dinge, die ich und andere befürworten, ist, dass nach zwei Runden des Gutachtens eine Entscheidung von den Herausgebern grundsätzlich getroffen werden sollte, ob dies veröffentlicht wird oder nicht.

Kieran Chandler: Lassen Sie uns damit beginnen, die Dinge aus der Perspektive eines modernen Managers in einem Unternehmen zu betrachten. Johannes, Manager müssen heute so viele verschiedene Dinge managen, wie das Wohlergehen der Mitarbeiter, Vielfalt und natürlich das Wachstum des Unternehmens. Auf was sollten effektive Führungskräfte sich konzentrieren?

Joannes Vermorel: Es ist sehr schwierig. Mein Bauchgefühl sagt mir, dass man Menschen finden sollte, denen man vertraut, und Feedback einholen sollte. Es ist einfach gesunder Menschenverstand, aber es ist herausfordernd. In Bezug auf die zu entwickelnden Fähigkeiten denke ich, dass die grundlegendsten wichtig sind. Zum Beispiel ist eine unterschätzte Praxis bei Amazon, die zu ihrem Erfolg beigetragen hat, die Arbeit mit schriftlichen Memos anstelle von PowerPoints. Die Leute neigen dazu, die Bedeutung solch einfacher Dinge zu unterschätzen. Mit einem schriftlichen Memo kann man nicht mit seinen Ideen schummeln; man braucht etwas, das Sinn ergibt. Man kann nicht einfach Stichpunkte haben, die den Eindruck von Konsistenz und zusammenhängenden Gedanken vermitteln, wenn es nur eine Sammlung von Dingen ist. Also mein Vorschlag ist, sich auf sehr grundlegende Elemente wie effektive Kommunikation zu konzentrieren. Es ist jahrhundertealter gesunder Menschenverstand, aber ich behaupte nicht, über spezifische Expertise in aktuellen Ergebnissen der Managementstudien zu verfügen.

Kieran Chandler: Dennis, was denkst du? Wir haben vorhin darüber gesprochen, dass Manager eine glückliche Umgebung schaffen müssen. Würdest du sagen, dass es eine sehr herausfordernde Zeit ist, ein Manager zu sein, mit so vielen Dingen, die jongliert werden müssen?

Dennis Tourish: Nun ja, aber es war schon immer eine herausfordernde Zeit, ein Manager zu sein, oder? Was mich bei vielen Dingen, die heutzutage auftauchen, beunruhigt, ist, dass die Erwartung zu sein scheint, dass der durchschnittliche Manager ein Superman oder eine Superfrau sein sollte, der/die sich auf allen Ebenen und zu jeder Zeit auszeichnet und zu allen Themen inspiriert, die Menschen glücklich macht, strategische Erkenntnisse liefert und allerlei wunderbare Dinge tut. Nun, vielleicht können das ein oder zwei Menschen auf der Welt tun, aber die meisten von uns sind näher am Durchschnitt. Ich denke, einer der Vorteile von Johannes’ Idee des Widerspruchs ist, dass es eine weitere Möglichkeit ist, Menschen dazu zu bringen, wie Manager zu denken und sich selbst in den Entscheidungsprozess einzubinden. Je mehr eine Organisation auf die Weisheit eines Genies an der Spitze angewiesen ist, desto mehr Ärger hat sie. Ich denke, wir können Dinge tun, um das zu institutionalisieren.

Kieran Chandler: Einfache und grundlegende Dinge an die Spitze bringen, zum Beispiel bei Top-Management-Meetings können wir routinemäßig mehr Zeit damit verbringen, die Leute zu fragen: “Was ist gut an dieser Entscheidung? Wie könnte sie besser sein? Oder was ist falsch an dieser Entscheidung? Was müssen wir überdenken?” Auf diese Weise zwingen wir uns alle, einschließlich des CEOs, kritischer mit den laufenden Prozessen umzugehen. Und auf diese Weise bauen wir eine sichere Umgebung, eine furchtlose Organisation auf, in der es in Ordnung ist, unterschiedliche Meinungen zu haben, denn wenn wir uns organisatorisches Versagen ansehen, denke ich, dass es meistens darauf zurückzuführen ist, dass diese Form der Beteiligung nicht gefördert wird.

Dennis Tourish: Ich habe kürzlich einen Vortrag von einem hochrangigen General der britischen Armee gehört. Er untersuchte die Todesfälle von Rekruten während der Ausbildungsübungen, und ich erinnere mich, dass er sagte, dass er bisher bei jedem Vorfall, den er untersucht hatte, festgestellt hatte, dass es immer einen Punkt während der Übung gab, an dem offensichtlich war, dass etwas schiefgehen würde, aber niemand etwas gesagt hatte. Und die Aufgabe, die er vor sich sah, bestand darin, eine Umgebung zu schaffen, in der die Menschen, wenn sie klar erkennen, dass etwas grundlegend schiefgeht, ohne Angst vor Vergeltung sprechen würden. Nun, ich denke, es gibt auch Analogien zur Welt der Geschäftsorganisationen. Und allzu oft werden diejenigen, die auf etwas Falsches hinweisen, als Querulanten angesehen, die bestraft werden sollten, anstatt als Menschen, die geschätzt, belohnt und befördert werden sollten. Es muss ein Denkwandel in den Organisationen stattfinden, um das zu erreichen.

Kieran Chandler: Ja, und Joannes, siehst du das als etwas, das sich ändern könnte oder ändern wird in der Zukunft? Oder glaubst du, dass Unternehmen weiterhin in diese Art von glücklicher Umgebung gehen werden?

Joannes Vermorel: Ich meine, ich hoffe, dass es sich ändern wird, aber das, was ich in den sozialen Medien sehe, sieht nicht sehr gut aus, weißt du. Noch mehr, wenn ich große amerikanische Unternehmen sehe, die direkt komplett “woke” werden und eine bestimmte Sichtweise der Welt vorantreiben. Und das Problem ist, dass, wenn du das sagst, insbesondere zum Beispiel habe ich gesehen, dass große nordamerikanische Unternehmen sehr starke Positionen zu einem Präsidentschaftskandidaten im Vergleich zu einem anderen einnehmen. Aus meiner eigenen Perspektive wäre ich entsetzt. Ich meine, wer bin ich als CEO, um die politische Meinung der Mitarbeiter zu beurteilen? Das ist das, was “anständig” bedeutet. Es bedeutet, dass du, egal welche politische Meinung du hast, sehr tolerant sein musst. Nochmals, Toleranz bedeutet nicht, dass du zustimmst, es bedeutet nur, dass du Dinge tolerierst, die im Widerspruch zu dem stehen, was du glaubst. Es bedeutet nicht, dass du zustimmst oder unterstützt.

Und wenn ich das in den Medien sehe, wenn im Grunde genommen einige Mitarbeiter einiger Unternehmen etwas Schreckliches tun, eine Handlung, die gegen die gängigen Werte verstößt, ist das Problem, das ich sehe, dass plötzlich das Unternehmen für schuldig erklärt wird, als ob das Unternehmen monolithisch mit der Meinung seiner Mitarbeiter übereinstimmen müsste. Für mich ist das auf so vielen Ebenen sehr beunruhigend, denn wenn die Medien mich plötzlich für die Meinungen meiner Mitarbeiter verantwortlich machen können, muss ich vorsichtig sein.

Kieran Chandler: Um Hexenjagd zu betreiben und die Menschen loszuwerden, die Meinungen haben, die ich für gefährlich halte, und das ist, siehst du, ein sehr heikler Weg. Okay, Dennis, wir überlassen dir das letzte Wort. Was kommt als nächstes für das Managementstudium? Kannst du dir vorstellen, dass es seinen Ruf wiedererlangt? Was siehst du als Nächstes kommen?

Dennis Tourish: Nun, es hat noch ein wenig zu gehen, denn das Managementstudium als Disziplin beinhaltet eine Menge Modeerscheinungen. Wir identifizieren diese, jene oder eine neue Modeerscheinung und jagen ihr dann mit Warp-Faktor 10 hinterher, meistens ohne produktive Wirkung. Aber wenn ich das letzte Wort haben darf, möchte ich noch einmal etwas zur Bedeutung von Dissens sagen. Siehst du, ich denke, dass es nur einen organisatorischen Kontext gibt, an den ich denken kann, in dem jeder immer mit jedem in allen wichtigen Fragen übereinstimmt, und das ist ein Friedhof. In der realen Welt, in der der Rest von uns lebt, haben die Menschen ständig abweichende Meinungen. Wenn der CEO oder die Top-Leute sie nicht hören, bedeutet das nur, dass sie hinter ihrem Rücken geäußert werden. Es ist viel besser, diese Meinungen offen auszusprechen und dann versuchen, daraus positiven Nutzen zu ziehen. Wenn es einen Weg nach vorne für das Managementstudium gibt, dann hoffe ich und glaube ich, dass immer mehr Menschen mit dem Status quo unzufrieden sind. Auch die Wissenschaftler selbst sind immer unzufriedener damit, und die Veröffentlichung meines Buches ist Teil dieses Trends zur Äußerung skeptischer Meinungen. Es erscheinen mehr kritische Beiträge in unseren wissenschaftlichen Zeitschriften, und es erscheinen mehr wissenschaftliche Zeitschriften, die versuchen, diese Art von Fragen auf eine produktivere und systematischere Weise anzugehen als üblich. Ich freue mich, ein kleiner Teil davon zu sein, und ich hoffe, dass sich in Zukunft mehr Menschen uns anschließen werden.

Kieran Chandler: Okay, großartig. Wir müssen hier abschließen, aber vielen Dank euch beiden für eure Zeit. Das war alles für diese Woche. Vielen Dank fürs Zuschauen, und wir sehen uns in der nächsten Folge wieder. Danke fürs Einschalten.