00:00:05 Introducción al tema de la entrevista.
00:00:37 Información de antecedentes de Dennis Tourish.
00:01:08 Preocupaciones de Dennis sobre el estudio de la gestión.
00:02:51 Perspectiva de Joannes sobre la ciencia detrás de los estudios de gestión.
00:06:38 Discusión sobre el p-hacking en el ámbito académico y sus posibles consecuencias.
00:08:00 Académicos recompensados por publicar, no por buscar la verdad.
00:09:30 Investigación defectuosa en la teoría del liderazgo auténtico.
00:10:25 Directores de cadena de suministro y aspectos contra intuitivos del liderazgo.
00:12:01 Impactos negativos de personalidades fuertes en la gestión.
00:14:19 Mejorar la investigación académica: publicar resultados negativos y reducir la importancia de la teoría.
00:16:00 Enfatizar la importancia de la investigación abierta en el ámbito académico.
00:17:30 El valor del conocimiento negativo y la responsabilidad de los revisores en la publicación académica.
00:20:57 Los desafíos que enfrentan los gerentes modernos y la importancia de la comunicación efectiva.
00:22:19 Los beneficios de centrarse en elementos básicos y técnicas de gestión centenarias.
00:23:00 Fomentar la toma de decisiones colectivas y reducir la dependencia de un solo genio.
00:24:00 La importancia de crear una organización segura y sin miedo para la discusión abierta.
00:24:33 Analogía con el Ejército Británico y fomento de un entorno propicio para expresarse.
00:25:25 El papel de la tolerancia y las opiniones políticas en los negocios.
00:27:23 Futuro de los estudios de gestión y recuperación de su reputación.
00:27:54 Fomentar opiniones disidentes para un entorno organizacional más saludable.
Resumen
En una entrevista, Kieran Chandler, Joannes Vermorel y Dennis Tourish discuten la credibilidad y relevancia de los estudios de gestión. Expresan preocupaciones sobre prácticas de gestión perjudiciales, la intrusión en la vida personal de los empleados y el impacto de la manipulación estadística en la credibilidad de la investigación. Los invitados enfatizan la importancia de la disidencia en las organizaciones y sugieren centrarse en prácticas básicas de gestión y comunicación efectiva. También discuten los desafíos de crear un entorno feliz y productivo para los empleados y los peligros de que los CEO juzguen las opiniones políticas de los empleados. A pesar de los problemas en los estudios de gestión, Tourish se mantiene optimista sobre su futuro a medida que más académicos se involucran en abordar estas preocupaciones.
Resumen Extendido
En esta entrevista, Kieran Chandler discute la credibilidad de los estudios de gestión con Joannes Vermorel, fundador de Lokad, y Dennis Tourish, profesor de Liderazgo y Estudios de Organización en la Escuela de Negocios de la Universidad de Sussex. Tourish publicó recientemente un libro llamado “Management Studies in Crisis: Fraude, Decepción e Investigación Sin Sentido”, destacando sus preocupaciones sobre la irrelevancia de los estudios académicos de gestión tanto para los gerentes en ejercicio como para la sociedad.
Vermorel, aunque no es un experto en estudios de gestión, comparte su escepticismo sobre ciertas prácticas de gestión, como tener un Director de Felicidad en empresas pequeñas. Él cree que la microgestión de la felicidad de los empleados podría ser perjudicial y contraproducente. Tourish está de acuerdo, enfatizando que en lugar de nombrar a un Director de Felicidad, las empresas deberían centrarse en evitar acciones que hagan infelices a los empleados.
Tourish también menciona la tendencia del “liderazgo espiritual”, donde se anima a los líderes a impartir lecciones de vida a los empleados, incluso sobre espiritualidad. Ambos invitados están de acuerdo en que tales prácticas podrían ser vistas como invasivas y que los empleados deberían tener la libertad de definir sus valores y actitudes hacia el trabajo por sí mismos.
En cuanto a la base científica de los estudios de gestión, Vermorel habla sobre el concepto de “p-hacking”, una técnica de manipulación estadística. En las ciencias sociales, el p-hacking es relativamente fácil de ejecutar al probar un gran número de hipótesis para encontrar resultados significativos, incluso si son puramente aleatorios. Esto lleva a la publicación de hallazgos novedosos pero potencialmente inexactos. Vermorel advierte que tales prácticas pueden socavar la credibilidad de la investigación en gestión y otros campos.
La entrevista plantea preocupaciones sobre la confiabilidad y relevancia de los estudios de gestión, tocando prácticas potencialmente perjudiciales, la intrusión de la gestión en la vida personal de los empleados y el impacto del p-hacking en la credibilidad de la investigación.
Discuten el mal uso de las estadísticas en la investigación académica, especialmente en los estudios de gestión, y el impacto negativo que tiene en las empresas.
Vermorel y Tourish coinciden en que los académicos a menudo están más enfocados en publicar artículos que en encontrar la verdad. Argumentan que la sobrevaloración de la producción de resultados estadísticamente significativos puede llevar a correlaciones espurias e investigaciones sin sentido. Tourish cita el ejemplo de la teoría del liderazgo auténtico, que considera defectuosa debido a la dependencia de preguntas de encuestas y suposiciones erróneas.
Vermorel comparte su observación de que los directores y líderes exitosos de la cadena de suministro tienden a tener personalidades más modestas y discretas, en contraposición a la imagen popular de líderes carismáticos. Sugiere que tener una personalidad fuerte podría sofocar la disidencia dentro de una organización, lo cual es esencial para abrazar la innovación y navegar por situaciones contra intuitivas.
Ambos invitados enfatizan la importancia de la disidencia dentro de las organizaciones y critican las prácticas actuales en las revistas académicas. Proponen varias medidas para mejorar la investigación en gestión:
1 Fomentar la publicación de resultados negativos o hallazgos que no muestren significancia estadística. 2 Promover múltiples modos de investigación y metodologías. 3 Reducir el énfasis en el desarrollo de teorías, lo cual puede llevar a una escritura enrevesada y pretenciosa.
Vermorel y Tourish resaltan la necesidad de cambios dentro de la academia y la investigación en gestión para producir hallazgos más significativos e impactantes para las empresas.
La conversación gira en torno a las limitaciones de los estudios de gestión, la importancia del conocimiento negativo y las implicaciones de las prácticas de publicación académica.
Tourish plantea preocupaciones sobre cómo ciertas prácticas de gestión están influenciadas por filósofos ya fallecidos, sugiriendo que se debería poner más énfasis en la calidad de las ideas en lugar de en las fuentes. También aborda el problema de la sobrevaloración de las publicaciones en el ámbito académico, lo cual desalienta a los investigadores a abordar preguntas grandes y complejas sin respuestas definitivas.
Vermorel destaca la importancia del conocimiento negativo en la gestión de la cadena de suministro, señalando que la mayoría de las iniciativas en el campo no cumplen con el retorno de inversión esperado. Sugiere que las revisiones académicas deberían publicarse con los nombres de los revisores para responsabilizarlos por sus decisiones.
La discusión también aborda las ineficiencias en el proceso de revisión de las revistas académicas, con Tourish abogando por un enfoque más simplificado para evitar que los artículos se vuelvan excesivamente complejos y abultados. Ambos invitados están de acuerdo en que centrarse en una comunicación simple y efectiva es crucial para los gerentes en el entorno empresarial en constante cambio de hoy en día.
En cuanto al papel de los gerentes modernos, Vermorel enfatiza la importancia de la confianza y la retroalimentación, mientras que Tourish reconoce los desafíos de crear un ambiente feliz y productivo para los empleados. Ambos invitados sugieren que centrarse en prácticas de gestión básicas y probadas en el tiempo, así como en técnicas de comunicación efectivas, puede llevar a mejores resultados para las organizaciones.
Tourish enfatiza que el gerente ideal debe sobresalir en varios aspectos, como inspirar a las personas, tener perspicacia estratégica y mantener a los empleados felices. Él cree que depender de la sabiduría de un genio en la cima puede ser perjudicial para una organización. Para mejorar la toma de decisiones, las reuniones de alta dirección deben implicar cuestionar y criticar las decisiones. Tourish sugiere que las organizaciones deben crear un ambiente seguro donde se den la bienvenida opiniones diferentes, ya que la falta de fomentar la participación a menudo conduce al fracaso organizacional.
Cita un ejemplo del Ejército Británico, donde un general descubrió que durante los ejercicios de entrenamiento, ocurrieron incidentes fatales porque las personas no hablaron cuando notaron que algo iba mal. La tarea del general era crear un ambiente donde las personas pudieran hablar sin temor a represalias. Tourish ve un paralelismo entre esto y el mundo empresarial, donde aquellos que señalan problemas a menudo son castigados en lugar de recompensados.
Vermorel expresa la esperanza de que las organizaciones cambien, pero no es optimista basado en lo que ve en las redes sociales. Le preocupa que las grandes empresas tomen posturas fuertes sobre temas políticos, ya que cree que los CEO no deben juzgar las opiniones políticas de sus empleados. Vermorel destaca la importancia de la tolerancia y el peligro de culpar a las empresas por las opiniones de sus empleados, lo que puede llevar a caza de brujas y a un terreno resbaladizo.
Tourish menciona que los estudios de gestión tienen un largo camino por recorrer, ya que el campo a menudo se centra en modas y palabras de moda con poco efecto productivo. Él enfatiza la importancia de la disidencia y cree que el acuerdo unánime solo existe en los cementerios. En el mundo real, las opiniones disidentes deben ser expuestas y utilizadas de manera productiva. Tourish ve una creciente insatisfacción con el statu quo entre los académicos y la creciente presencia de opiniones críticas en revistas académicas. Él es optimista sobre el futuro de los estudios de gestión a medida que más personas se involucren en abordar estos problemas importantes.
Transcripción completa
Kieran Chandler: Hoy en lokad TV, nos complace contar con Dennis Tourish, quien va a discutir con nosotros cuánta confianza se puede tener en la investigación en gestión y qué podemos aprender de su libro titulado “Management Studies in Crisis”. Dennis, muchas gracias por unirte a nosotros hoy, y como siempre, nos gustaría comenzar aprendiendo un poco sobre nuestros invitados. Tal vez puedas contarnos un poco sobre ti.
Dennis Tourish: Bueno, gracias, Kieran. Actualmente soy profesor de Liderazgo y Estudios de Organización en la Escuela de Negocios de la Universidad de Sussex. También edito una revista académica llamada “Leadership”. Y como dices, recientemente publiqué un libro que se llama “Management Studies in Crisis: Fraud, Deception, and Meaningless Research”. Esto refleja el hecho de que me he preocupado cada vez más en los últimos años por lo que veo como problemas fundamentales en el estudio académico de la gestión y su falta de relevancia, no solo para los gerentes en ejercicio, sino para la sociedad en general.
Kieran Chandler: Vale, genial. Y eso es lo que estamos discutiendo hoy. Nuestro tema se llama “El triunfo de los disparates en los estudios de gestión”. Joannes, ¿cuál es la idea desde tu perspectiva?
Joannes Vermorel: Entonces, no afirmaría tener un profundo conocimiento en estudios de gestión. Simplemente resulta que soy el CEO de una empresa con alrededor de 50 empleados. Pero mi observación anecdótica y casual es que la mayoría de las cosas que se me presentan, por lo general, si tuviera que tomar las ideas basadas en estudios que se me presentan, creo que serían perjudiciales para la mayoría de mis empleados. Por ejemplo, durante los últimos años, ha surgido la idea de que incluso las empresas pequeñas, relativamente pequeñas, deberían tener un Director de Felicidad. Soy muy escéptico de que si comienzo a microgestionar la felicidad de mis propios empleados, ellos serán más felices. No digo que no pueda haber ciencia detrás de esto, pero tengo muchas dudas y mi instinto me dice que, como empleador, realmente no es asunto mío. Y de hecho, estoy bastante seguro de que si comienzo a entrometerme con la felicidad de mis propios empleados, tendrá el efecto exactamente opuesto. Entonces, nuevamente, no tengo ciencia detrás de esto, es solo una corazonada, pero cuando se me presentan estudios como estos, soy profundamente escéptico.
Kieran Chandler: De acuerdo, y Dennis, hablemos un poco sobre el libro entonces, “Management Studies in Crisis”. Suena dramático. Mencionaste que notaste cosas que estaban sucediendo en la industria que te llevaron a preocuparte. Entonces, ¿por qué decidiste escribir este libro sobre este tema?
Dennis Tourish: Bueno, refleja algunas de las preocupaciones que Joannes acaba de mencionar también. Si estudias parte de la literatura, parecería que se anima a los gerentes y líderes, y cuanto más arriba estés en la jerarquía, más es el caso, a ser responsables de absolutamente todo en la vida de sus empleados. Hace unos años, hubo un crecimiento en algo llamado, por ejemplo, “liderazgo espiritual”, en el que se animaba a los líderes a intentar impartir lecciones de vida a sus empleados que cambiarían de alguna manera su visión de la espiritualidad. Y algunas organizaciones en Estados Unidos han tomado esto de manera bastante literal y han organizado cosas como desayunos de oración con el CEO. Pero creo que la mayoría de las personas considerarían intentos de hacer ese tipo de cosas como una interferencia en su vida privada y sentirían que es su responsabilidad definir sus valores por sí mismos, sentirse tan espirituales o no espirituales en su trabajo como decidan serlo. Y en términos de cosas como la felicidad en el trabajo, si necesitas nombrar a un Director de Felicidad, eso implica que el trabajo en sí mismo es de alguna manera alienante para las personas, haciéndolas muy infelices. Y creo que en lugar de nombrar a un Director de Felicidad, probablemente deberías dejar de hacer algunas de las cosas que estás haciendo actualmente y que están haciendo que las personas estén muy infelices.
Dennis Tourish: De acuerdo, es un punto muy válido. Me gustaría ser bastante positivo y pensar que el trabajo es el lugar donde pasas cinco días a la semana, por lo que necesitas estar feliz con lo que haces. Y en cuanto a este tipo de investigación que se realiza en los estudios de gestión, Joannes, ¿cuánta ciencia real hay detrás de ella, o como dijimos en la introducción, se está acercando más a un arte oscuro?
Kieran Chandler: Sí, es un punto muy válido. Me gustaría ser bastante positivo y pensar que el trabajo es el lugar donde pasas cinco días a la semana, por lo que necesitas estar feliz con lo que haces. Y en cuanto a este tipo de investigación que se realiza en los estudios de gestión, Joannes, ¿cuánta ciencia real hay detrás de ella, o como dijimos en la introducción, se está acercando más a un arte oscuro?
Joannes Vermorel: Lo que he observado casualmente es que ha habido un fraude extenso en algunas áreas de la academia con el p-hacking, que ha sido desenfrenado especialmente en las ciencias sociales. Mi formación es en estadística, y el p-hacking se trata fundamentalmente de hacer muchas mediciones. Si comienzas a medir muchas variables y luego las combinas, terminas con un gran número de hipótesis que puedes probar. Si tomas 100 variables, fácilmente puedes probar diez mil hipótesis. Y de eso, si dices que para publicar un resultado, necesito tener algo en lo que esté seguro de que hay menos de un cinco por ciento de probabilidad de que esto se deba a la pura casualidad. Bueno, si pruebas miles de hipótesis, sin importar qué conjunto de datos obtengas, vas a encontrar muchas cosas para concluir, y eso va a ser en su mayoría accidental. La idea del p-hacking es que si formateas tus estudios haciendo muchas preguntas, haciendo muchas observaciones, entonces terminarás con muchas cosas que puedes observar. Y lo que es aún peor, creo que en las ciencias sociales, fundamentalmente vas a terminar con resultados que son completamente novedosos cada vez, en su mayoría porque están equivocados.
Kieran Chandler: Entonces, Joannes, ¿puedes hablar un poco más sobre el tema del sesgo en la investigación académica?
Joannes Vermorel: Sí, por supuesto. Lo que he visto es que las estadísticas se han utilizado de manera extensa en muchos campos de la investigación académica. Se han seleccionado hipótesis que son inventadas, y lo que no ves detrás del artículo es que tal vez se hayan probado miles de hipótesis de este tipo de antemano. Al final, terminas con un conjunto de datos que es válido. No hay duda de que el conjunto de datos se ha recopilado sin sesgo. Ahí no está el sesgo. Tienes una hipótesis que es válida, no hay duda. Y cuando verificas esta hipótesis, que resulta ser completamente novedosa según los estándares de la ciencia, con este conjunto de datos, coincide. Pero lo que no ves, y eso es esta idea del p-hacking, es que tal vez hayas probado miles de hipótesis, y la mayoría de ellas eran completamente absurdas. Entonces, eso es algo que veo desde mi perspectiva.
Dennis Tourish: Estoy muy de acuerdo con lo que acaba de decir Johannes. Debemos recordar que los académicos no son recompensados y promovidos por encontrar la verdad. Son recompensados y promovidos por publicar artículos en revistas de gestión de alto nivel, y estas revistas favorecen hallazgos que parecen ser novedosos, que tienen alguna historia interesante que contar y que pueden definirse como resultados estadísticamente significativos, como explicó Johannes. Las pruebas estadísticas muestran que los hallazgos no han surgido por casualidad. Pero el problema en este período de big data es que se pueden encontrar correlaciones completamente falsas entre casi cualquier cosa. Como ejercicio de cómo se hace esto, hace varios años un académico publicó un hallazgo que mostraba, por ejemplo, una relación estadísticamente significativa entre los niveles de refuerzo y la inflación en la economía. Ahora hay un sitio web muy divertido llamado “spurious correlations” que muestra, por ejemplo, una relación muy significativa entre el consumo de margarina y el estado de Maine y los niveles de divorcio dentro de ese estado también. Entonces, se pueden producir todo tipo de hallazgos que resultan no ser necesariamente verdaderos. Y en mi opinión, hay un sesgo en la investigación de gestión, no solo para producir trabajos que produzcan estos hallazgos, sino para realizar investigaciones que solo puedan producir estos hallazgos. De lo contrario, tus resultados no son publicables y has perdido tu tiempo. Estoy pensando, por ejemplo, en la reciente moda de lo que se llama teoría del liderazgo auténtico, y gran parte de la investigación empírica en eso, en mi opinión, es absolutamente defectuosa, consiste en hacer preguntas de encuestas a las personas y luego encuentran una correlación entre las personas que están generalmente felices con su vida en esta organización y algunas medidas de su satisfacción con el líder, y asumen erróneamente que esto muestra que existe algo llamado liderazgo auténtico. En mi opinión, el campo está lleno de este tipo de problemas y no solo de esos problemas.
Kieran Chandler: Sí, y Johannes, estás en contacto con directores de cadena de suministro y equipos de gestión de manera semanal. Quiero decir, ¿cuál crees que es el impacto de este tipo de investigaciones tal vez sin sentido en cierta medida? ¿Cuál crees que es el impacto en esos equipos de gestión?
Kieran Chandler: El impacto de este tipo de investigaciones tal vez sin sentido en cierta medida. ¿Cuál crees que es el impacto en esos equipos de gestión?
Joannes Vermorel: Verás, mi punto de vista es que es principalmente negativo, pero de una manera versátil. Creo que una de las características de la buena ciencia es que es profundamente contraintuitiva. Porque si fuera intuitiva, no necesitaríamos ciencia. En la vida, la mayoría de las cosas que son simplemente intuitivas, la gente simplemente las ha conocido. Lo que hemos llamado ciencia de la manera moderna son todas esas áreas donde nuestra intuición es simplemente engañosa, donde no es suficiente, donde necesitamos desarrollar instrumentos. Porque si la intuición y básicamente el sentimiento fueran suficientes, esas cosas se habrían conocido hace 5000 años. Y por ejemplo, he conocido a muchos de ellos, diría que directores de cadena de suministro brillantes o líderes brillantes. Y lo interesante es que brillantes en ¿qué tipo de ciencia? En el sentido de que obtienen resultados. Y por ejemplo, uno de los aspectos muy sorprendentes es que la mayoría de esas personas en términos de personalidad son probablemente relativamente discretas. No necesariamente, si conocieras a esas personas en un bar y tuvieras una discusión, te resultaría difícil pensar que esta persona en realidad está dirigiendo un presupuesto anual de medio billón de euros para gestionar una cadena de suministro. Parece una persona muy común con un comportamiento bastante modesto, y eso es algo interesante.
Dennis Tourish: Porque verás, en el tipo de medios y el tipo de precio cuando dices liderazgo automático, pensarías que tienes algún tipo de personalidad extravagante que tiene mucho carisma, etc. Pero mi observación casual tiende a señalar más o menos lo contrario. Incluso puedo proponer una explicación para eso. Si eres muy, como gerente, tienes una personalidad muy fuerte, toneladas de carisma, puede tener un lado oscuro. El lado oscuro puede ser que, por ejemplo, simplemente evitas el desacuerdo. Es muy fácil. Ya tienes la ventaja solo porque eres el jefe. Si, además de eso, no solo tienes la ventaja solo porque estás más alto en la jerarquía, si además de eso, tú mismo tienes una personalidad que se impone a toda la jerarquía, entonces la pregunta es, ¿dónde hay espacio para el desacuerdo? Y nuevamente, pensarías, ¿por qué quieres desacuerdo? Bueno, resulta que generalmente, eso es otra cosa sobre la tecnología y la ciencia, es contraintuitivo. Entonces, si le preguntas a la mayoría de los minoristas a fines de los años 90, ¿qué piensas sobre el comercio electrónico? La mayoría de la gente pensaría: “Bueno, no nos importa”. Y tal vez esas personas tengan ingenieros jóvenes que les dicen que es el futuro, pero si no toleras el desacuerdo y las personas que no están de acuerdo contigo, ¿cómo vas a abrazar lo próximo?
Kieran Chandler: Dennis, según tus puntos de vista, ¿qué se puede hacer? Quiero decir, mencionamos que hay lagunas en la investigación de gestión.
Kieran Chandler: ¿Qué se puede hacer para mejorar la optimización de la cadena de suministro y hacer las cosas más científicas?
Dennis Tourish: Bueno, estoy de acuerdo en primer lugar con lo que Johannes acaba de decir. Me interesó que usaste la expresión del lado oscuro del carisma, y casualmente publiqué un libro hace unos años llamado “El lado oscuro del liderazgo transformacional” que aborda esto. Y estoy totalmente de acuerdo en que necesitamos el desacuerdo dentro de las organizaciones, o de lo contrario se volverían totalmente dependientes de la supuesta sabiduría de un genio infalible en el centro. Y eso crea lo que se ha descrito como organizaciones frágiles porque la organización es tan buena como la última decisión del supuesto líder infalible. Entonces, ¿qué necesitamos hacer al respecto?
Joannes Vermorel: Creo que hay varias cosas que debemos hacer. Necesitamos cambiar las prácticas dentro de las revistas académicas para que estén más dispuestas a publicar lo que consideran resultados negativos, es decir, hallazgos publicados que no muestran significancia estadística. Creo que nuestras revistas académicas deben estar abiertas a más modos de investigación múltiples. También creo que en realidad necesitan poner un poco menos de énfasis en otra cosa en la que hacen demasiado hincapié, y eso es el desarrollo de la teoría. Estoy totalmente a favor de la teoría; creo que la teoría es algo muy bueno. El problema, sin embargo, con la investigación académica en gestión es que esto se convierte en una condición de empleo o publicación. Entonces, por ejemplo, si tienes una observación empírica muy interesante de un tipo contraintuitivo, y estoy de acuerdo en que son los tipos de observaciones más importantes que podemos encontrar, pero aún no tienes una teoría completamente desarrollada para explicarla, entonces es muy difícil de publicar. Y esto alienta a las personas a participar en una escritura absolutamente torturada e ilegible del tipo más pretencioso, y la tendencia es producir todo tipo de filósofos franceses oscuros, afirmando que su contribución a los estudios de gestión ha sido “injustamente descuidada”, y luego tratar de impulsar algunas de sus supuestas ideas como base para alguna nueva práctica de gestión. Y en cuanto a estos filósofos, cuanto más muertos estén, mejor, porque entonces incluso puedes esforzarte más para reclamar algún tipo de contribución única.
Dennis Tourish: Creo que esas cosas deben cambiar. Y también creo que, en términos de carreras académicas, y estamos hablando de estudios de gestión aquí, el estudio académico real de la gestión, sería muy bueno si las personas fueran promovidas con más frecuencia por la calidad de sus ideas en lugar de por dónde publican esas ideas. Creo que esto fomentaría modos de investigación más abiertos y tal vez debamos poner menos énfasis en cuánto publican las personas y más en la calidad de su trabajo. Porque uno de los efectos secundarios de esto es que desalienta a las personas a hacer grandes preguntas sobre problemas importantes para los cuales no tenemos respuestas. Y muchos de nosotros ahora estamos señalando que la cantidad de escritos de académicos de gestión y organización sobre los problemas realmente grandes que enfrenta el mundo es muy pequeña. Quiero decir, diría que incluso hoy en día, las revistas de gestión no han tenido mucho que decir sobre la cuarta revolución industrial en desarrollo, el crecimiento de nuevas tecnologías que ya están revolucionando el mundo del trabajo. Y la respuesta es que ese es un problema realmente grande e importante; aún no tenemos muchas respuestas definitivas. Puede ser difícil recopilar datos; es posible que comiences una forma de investigación que te llevará mucho tiempo. Pero la presión recae sobre los académicos jóvenes, en particular, para publicar mucho material rápidamente.
Kieran Chandler: Por lo tanto, es mejor elegir temas seguros y controvertidos con métodos probados en lugar de analizar preguntas que realmente importan mucho y creo que eso debe cambiar. En mi opinión, es totalmente disfuncional en la actualidad.
Joannes Vermorel: Sí, quiero decir, Dennis tocó algunos puntos que hemos discutido recientemente. Esa idea de que las publicaciones han crecido exponencialmente en los últimos 10-20 años y también la importancia del conocimiento negativo. Son cosas con las que seguramente estarías de acuerdo, ¿verdad, Dennis?
Dennis Tourish: Absolutamente. Quiero decir, una de mis últimas conferencias, estoy llevando a cabo una serie de conferencias sobre la cadena de suministro, y en realidad una de las últimas conferencias fue literalmente conocimiento negativo para las cadenas de suministro. Porque tenemos, en el campo de la cadena de suministro, este efecto de que tenemos esencialmente más de 90 estudios de casos que simplemente demuestran un retorno de inversión positivo. Y cuando digo 90, sabes que es un límite inferior. Probablemente sean más de 99, ya sabes, estudios de casos que resultan ser positivos. Pero cuando estás en la industria real, ves prácticamente la proporción opuesta, donde la mayoría de las iniciativas no están generando ROI, lo cual no es sorprendente porque ves a las empresas probar cosas todo el tiempo y la mayoría de las cosas que prueban terminan, ya sabes, no funcionando. Si tuvieras la receta para cada movimiento que haces en una empresa, en realidad haría que la empresa fuera más rentable, tendrías como una máquina de hacer dinero completa que iría, ya sabes, en una trayectoria completamente balística. Eso es imposible. Quiero decir, incluso las mejores empresas cometen errores. Amazon hizo, ya sabes, el Kindle Fire, que fue, ya sabes, un teléfono inteligente completamente fallido. Entonces, incluso las mejores empresas siguen cometiendo toneladas de errores. Pero la conclusión es que sí, estoy completamente de acuerdo con el conocimiento negativo. Creo que es algo que realmente merece mucha más atención, incluso si puede parecer aburrido.
Joannes Vermorel: Y también, otra área en la que, diría, mi interés personal sería - estaría muy interesado si los artículos en el ámbito académico, las revisiones se publicaran sistemáticamente con los nombres de los revisores. Entonces, básicamente, si eres un revisor que termina obstaculizando la publicación de un artículo que resulta ser muy, muy bueno, tu nombre será recordado como estando en el lado equivocado de la historia. ¿Qué piensas, Dennis? ¿Funcionaría algo así?
Dennis Tourish: Bueno, hay estos debates en curso, y hay muchas personas que defienden exactamente eso. Creo que el problema tal vez sea un poco menos con la publicación de los nombres y las revisiones, pero un poco más sobre cómo los editores de revistas académicas utilizan estas revisiones como un apoyo, y por lo tanto ponen, eh, lo que es la revisión por pares - cuando envías un artículo a una revista académica, se envía a dos o tres supuestos expertos que luego te dan comentarios del tipo rechazar, revisar y volver a enviar o aceptar. Y a veces los editores envían los artículos a través de ese proceso demasiadas veces, de modo que el artículo se deforma por completo, se vuelve cada vez más complejo a medida que pasa por este proceso, y se le puede quitar toda vida e individualidad. Así que una de las cosas que yo y otras personas defendemos es que después de dos rondas de revisión, los editores deberían tomar una decisión en principio sobre si se publicará o no se publicará.
Kieran Chandler: Vamos a empezar a concluir mirando las cosas desde la perspectiva de un gerente actual dentro de una empresa. Johannes, los gerentes ahora tienen que manejar tantas cosas diferentes, como el bienestar del personal, la diversidad y, por supuesto, necesitan gestionar el crecimiento de la empresa. ¿En qué deberían centrarse los líderes efectivos?
Joannes Vermorel: Es muy difícil. Mi intuición me dice que hay que encontrar personas en las que confíes y obtener comentarios. Es simplemente sentido común, pero es un desafío. En cuanto a las habilidades que se deben desarrollar, creo que las más básicas son importantes. Por ejemplo, una práctica subestimada en Amazon que ha impulsado su éxito es trabajar con memorandos escritos en lugar de presentaciones de PowerPoint. La gente tiende a subestimar la importancia de cosas simples como esa. Con un memorando escrito, no puedes hacer trampa con tus ideas; necesitas tener algo que tenga sentido. No puedes simplemente tener viñetas que den la impresión de coherencia y pensamientos coherentes cuando en realidad es solo una colección de cosas reunidas. Entonces, mi sugerencia es centrarse en elementos muy básicos, como la comunicación efectiva. Es sentido común de hace siglos, pero no pretendo tener ninguna experiencia específica en los resultados recientes de los estudios de gestión.
Kieran Chandler: Dennis, ¿qué opinas? Hablamos de esto antes, esta idea de que los gerentes tienen que crear un ambiente feliz. ¿Dirías que es un momento muy desafiante para ser gerente con tantas cosas que manejar?
Dennis Tourish: Bueno, sí, pero siempre ha sido un momento desafiante para ser gerente, ¿no? Lo que me preocupa de muchas de las cosas que se plantean en estos días es que la expectativa parece ser que el gerente promedio debería ser un superhombre o una supermujer, destacando en todos los frentes todo el tiempo, y en todos los temas, inspirando a las personas, manteniéndolas felices, aportando ideas estratégicas y haciendo todo tipo de cosas maravillosas. Ahora, tal vez una o dos personas en el mundo puedan hacer eso, pero la mayoría de nosotros estamos más cerca del promedio. Creo que una de las ventajas de la idea de Johannes sobre el disenso es que es otra forma de hacer que las personas piensen como gerentes y se involucren en el proceso de toma de decisiones. Cuanto más se base una organización en la sabiduría de un genio en la cima, más problemas tendrá. Creo que podemos hacer cosas para institucionalizar esto.
Kieran Chandler: Cosas simples y básicas en la cúpula, por ejemplo, en las reuniones de alta dirección, podemos dedicar más tiempo de manera rutinaria a preguntar a las personas: “¿Qué es bueno de esta decisión? ¿Cómo podría ser mejor? ¿O qué está mal con esta decisión? ¿Qué necesitamos reconsiderar?” De alguna manera, obligándonos a todos, incluido el CEO, a ser más críticos con los procesos que se están llevando a cabo. Y de esa manera, construimos un entorno seguro, una organización sin miedo en la que está bien tener opiniones diferentes, porque cuando miramos el fracaso organizacional, creo que la mayoría de las veces se puede rastrear hasta la falta de fomentar esa forma de participación.
Dennis Tourish: Recientemente escuché una charla de un alto general del Ejército Británico. Estaba investigando las muertes de reclutas durante los ejercicios de entrenamiento, y recuerdo que dijo que hasta ahora, en cada incidente que había investigado, siempre había habido un momento durante el ejercicio en el que era obvio que algo iba a salir mal, pero nadie había hablado. Y la tarea que tenía por delante era tratar de crear un entorno en el que, cuando las personas vieran claramente que algo estaba yendo mal, hablaran sin temor a represalias. Bueno, creo que también hay analogías con el mundo de las organizaciones empresariales. Y con demasiada frecuencia, las personas que señalan que algo está yendo mal son consideradas como contrarias que deben ser castigadas, en lugar de personas que deben ser valoradas, recompensadas y promovidas. Hay un cambio de mentalidad que debe tener lugar en las organizaciones para lograr eso.
Kieran Chandler: Sí, y Joannes, ¿ves esto como algo que podría cambiar o que cambiará en el futuro? ¿O sientes que las empresas van a seguir en esta dirección de entorno feliz?
Joannes Vermorel: Quiero decir, espero que cambie, pero lo que veo en las redes sociales no parece muy bueno, ya sabes. Incluso más, cuando veo grandes empresas estadounidenses que se vuelven completamente “woke” y empujan una forma de ver el mundo. Y el problema es que, precisamente, cuando dices eso, especialmente por ejemplo, he visto grandes empresas norteamericanas tomando posturas muy fuertes a favor de un candidato presidencial en lugar de otro. Desde mi propia perspectiva, estaría horrorizado. Quiero decir, ¿quién soy yo como CEO para juzgar la opinión política de los empleados? Eso es lo que significa “decente”. Significa que, independientemente de tu opinión política, debes ser muy tolerante. Nuevamente, la tolerancia no significa que estés de acuerdo, simplemente significa que toleras cosas que van en contra de lo que crees. No significa que apruebes o respaldes.
Y cuando veo eso en los medios, cuando básicamente algunos empleados de algunas empresas hacen algo horrible, un acto que va en contra de los valores predominantes, el problema que veo es que de repente es la empresa la que es declarada culpable, como si la empresa tuviera que estar alineada monolíticamente con la opinión de sus empleados. Para mí, eso es muy preocupante en muchos niveles porque si de repente los medios pueden culparme por las opiniones de mis empleados, entonces debo ser cauteloso.
Kieran Chandler: Hacer una caza de brujas para deshacerme de las personas que tienen opiniones que considero peligrosas, y eso, ya ves, es un terreno muy resbaladizo. Bueno, Dennis, te dejaremos la última palabra a ti. ¿Qué sigue para los estudios de gestión? ¿Crees que recuperará su reputación? ¿Qué ves que viene a continuación?
Dennis Tourish: Bueno, le falta un poco porque los estudios de gestión como disciplina implican mucha moda. Identificamos esto, aquello o la otra moda o una nueva palabra de moda, y luego vamos tras ella a velocidad de la luz sin efecto productivo. Pero si puedo tener la última palabra, me gustaría decir algo nuevamente sobre la importancia de la disidencia. Verás, creo que solo hay un contexto organizativo en el que todos están de acuerdo entre sí todo el tiempo en todos los temas importantes, y ese es un cementerio. En el mundo real en el que vivimos el resto de nosotros, las personas tienen opiniones disidentes todo el tiempo de todos modos. Si el CEO o las personas principales no las están escuchando, eso solo significa que se están expresando a sus espaldas. Es mucho mejor sacar estas opiniones a la luz y luego tratar de aprovecharlas positivamente. Si hay alguna forma de avanzar en los estudios de gestión, entonces espero y creo que sí, es definitivamente que cada vez más personas están insatisfechas con el statu quo. Los académicos mismos están cada vez más insatisfechos con esto, y la publicación de mi libro es parte de esa tendencia a expresar opiniones escépticas. Están apareciendo más artículos críticos en nuestras revistas académicas, y están apareciendo más revistas académicas que intentan abordar este tipo de preguntas de manera más productiva y sistemática de lo habitual. Estoy encantado de ser un pequeño parte de eso, y espero que más personas se unan a nosotros en el futuro.
Kieran Chandler: De acuerdo, genial. Tendremos que terminar aquí, pero gracias a ambos por su tiempo. Eso es todo por esta semana. Muchas gracias por sintonizar, y nos vemos en el próximo episodio. Gracias por ver.
