00:00:05 Введение в тему интервью.
00:00:37 Информация о прошлом Денниса Туриша.
00:01:08 Опасения Денниса относительно изучения менеджмента.
00:02:51 Взгляд Йоаннеса на науку за исследованиями в области менеджмента.
00:06:38 Обсуждение п-хакинга в академической среде и его потенциальных последствий.
00:08:00 Награждение академиков за публикации, а не за поиск истины.
00:09:30 Недостаточно обоснованные исследования в теории аутентичного лидерства.
00:10:25 Директоры по цепочке поставок и противоречивые аспекты лидерства.
00:12:01 Негативное влияние сильных личностей в менеджменте.
00:14:19 Улучшение академических исследований: публикация негативных результатов и снижение акцента на теорию.
00:16:00 Подчеркивание важности открытого исследования в академической среде.
00:17:30 Значимость негативных знаний и ответственности рецензентов в академическом издательстве.
00:20:57 Проблемы, с которыми сталкиваются современные менеджеры, и важность эффективного общения.
00:22:19 Преимущества фокусировки на основных элементах и столетних методах управления.
00:23:00 Поощрение коллективного принятия решений и снижение зависимости от одного гения.
00:24:00 Важность создания безопасной, бесстрашной организации для открытого обсуждения.
00:24:33 Аналогия с Британской армией и создание среды для свободного высказывания.
00:25:25 Роль терпимости и политических взглядов в бизнесе.
00:27:23 Будущее исследований в области менеджмента и восстановление их репутации.
00:27:54 Поощрение несогласующихся мнений для более здоровой организационной среды.
Резюме
В интервью Киран Чандлер, Йоаннес Верморель и Деннис Туриш обсуждают достоверность и актуальность исследований в области менеджмента. Они выражают опасения относительно вредных практик управления, вмешательства в личную жизнь сотрудников и влияния статистической манипуляции на достоверность исследований. Гости подчеркивают важность несогласия в организациях и предлагают сосредоточиться на основных практиках управления и эффективном общении. Они также обсуждают проблемы создания счастливой, продуктивной среды для сотрудников и опасности, когда генеральные директоры судят о политических взглядах сотрудников. Несмотря на проблемы в исследованиях в области менеджмента, Туриш остается оптимистом относительно их будущего, поскольку все больше академиков принимают участие в решении этих проблем.
Расширенное резюме
В этом интервью Киран Чандлер обсуждает достоверность исследований в области менеджмента с Йоаннесом Верморелем, основателем Lokad, и Деннисом Туришем, профессором лидерства и организационных исследований в Бизнес-школе Университета Сассекс. Туриш недавно опубликовал книгу под названием «Кризис исследований в области менеджмента: мошенничество, обман и бессмысленные исследования», подчеркивая свои опасения относительно несоответствия академических исследований в области менеджмента потребностям практикующих менеджеров и общества.
Верморель, не являясь экспертом в области менеджмента, высказывает свое скептическое отношение к некоторым практикам управления, таким как наличие главного офицера по счастью в малых компаниях. Он считает, что микроуправление счастьем сотрудников может быть вредным и контрпродуктивным. Туриш соглашается, подчеркивая, что вместо назначения главного офицера по счастью компании следует сосредоточиться на избегании действий, которые делают сотрудников несчастными.
Туриш также упоминает тенденцию “духовного лидерства”, когда руководителям рекомендуется давать сотрудникам уроки жизни, даже о духовности. Оба гостя соглашаются с тем, что такие практики могут быть восприняты как вторжение в личную жизнь и что сотрудникам следует иметь свободу определения своих ценностей и отношения к работе самостоятельно.
Что касается научной основы исследований в области менеджмента, Верморель обсуждает концепцию “p-хакинга”, техники статистической манипуляции. В мягких науках p-хакинг относительно легко осуществляется путем тестирования большого количества гипотез для обнаружения значимых результатов, даже если они являются чисто случайными. Это приводит к публикации новаторских, но потенциально неточных результатов. Верморель предупреждает, что такие практики могут подорвать доверие к исследованиям в области менеджмента и другим областям.
В интервью поднимаются вопросы о надежности и актуальности исследований в области менеджмента, затрагиваются потенциально вредные практики, вмешательство менеджмента в личную жизнь сотрудников и влияние p-хакинга на доверие к исследованиям.
Обсуждается неправильное использование статистики в академических исследованиях, особенно в области менеджмента, и его негативное влияние на бизнес.
Верморель и Туриш соглашаются с тем, что ученые часто больше сосредоточены на публикации статей, чем на поиске истины. Они утверждают, что чрезмерное внимание к получению статистически значимых результатов может привести к ложным корреляциям и бессмысленным исследованиям. Туриш приводит пример теории подлинного лидерства, которую он считает ошибочной из-за полагания на опросные вопросы и ошибочные предположения.
Верморель делится своим наблюдением, что успешные директоры и лидеры цепей поставок обычно обладают более скромными и дискретными личностями, в отличие от популярного образа харизматичных лидеров. Он предполагает, что сильная личность на самом деле может подавлять диссидентство в организации, что является необходимым для принятия инноваций и навигации в контринтуитивных ситуациях.
Оба гостя подчеркивают важность диссидентства в организациях и критикуют текущие практики в академических журналах. Они предлагают несколько мер для улучшения исследований в области менеджмента:
1 Поощрять публикацию негативных результатов или результатов, не показывающих статистической значимости. 2 Содействовать использованию различных методов и методологий исследования. 3 Снизить акцент на разработку теории, что может привести к запутанному и претенциозному письму.
Верморель и Туриш подчеркивают необходимость изменений в академии и исследованиях в области менеджмента для получения более значимых и влиятельных результатов для бизнеса.
Разговор касается ограничений исследований в области менеджмента, важности негативных знаний и последствий практик академической публикации.
Туриш высказывает опасения о том, какие-то практики управления влияют на давно умерших философов, предлагая уделить больше внимания качеству идей, а не источникам. Он также затрагивает проблему чрезмерного внимания к публикациям в академии, что от discourage исследователей от решения больших, сложных вопросов без определенных ответов.
Верморель подчеркивает важность негативных знаний в управлении цепями поставок, указывая на то, что большинство инициатив в этой области не приносят ожидаемую отдачу от инвестиций. Он предлагает публиковать академические обзоры с указанием имен рецензентов, чтобы они несли ответственность за свои решения.
В дискуссии также затрагиваются неэффективности в процессе рецензирования академических журналов, и Туриш выступает за более упрощенный подход, чтобы статьи не становились чрезмерно сложными и раздутыми. Оба гостя соглашаются в том, что фокус на простую и эффективную коммуникацию является важным для менеджеров в современной быстро меняющейся деловой среде.
Что касается роли современных менеджеров, Верморель подчеркивает важность доверия и обратной связи, в то время как Туриш признает сложности создания счастливой и продуктивной среды для сотрудников. Оба гостя предлагают сосредоточиться на базовых, проверенных временем практиках управления и эффективных коммуникационных техниках, что может привести к лучшим результатам для организаций.
Туриш подчеркивает, что идеальный менеджер должен преуспевать в различных аспектах, таких как вдохновение людей, стратегические идеи и поддержание счастья сотрудников. Он считает, что полагаться на мудрость гения на вершине может быть вредным для организации. Чтобы улучшить процесс принятия решений, на высокоуровневых совещаниях руководства должны задаваться вопросы и критиковаться принятые решения. Туриш предлагает создать безопасную среду, где приветствуются различные мнения, так как отсутствие поощрения участия часто приводит к неудачам в организации.
Он приводит пример из Британской армии, где генерал обнаружил, что во время тренировочных упражнений происходили фатальные инциденты, потому что люди не говорили о проблемах, которые они замечали. Задачей генерала было создать среду, в которой люди могли бы высказываться без страха перед возмездием. Туриш видит параллель между этим и деловым миром, где те, кто указывает на проблемы, часто наказываются, а не вознаграждаются.
Верморель выражает надежду на изменения в организациях, но он не оптимистичен, основываясь на том, что он видит в социальных сетях. Он обеспокоен тем, что крупные компании занимают четкую позицию по политическим вопросам, так как он считает, что генеральные директоры не должны судить о политических взглядах своих сотрудников. Верморель подчеркивает важность толерантности и опасность обвинения компаний в мнениях своих сотрудников, что может привести к охоте на ведьм и скользкому склону.
Туриш упоминает, что исследования в области управления имеют еще долгий путь, так как этот сектор часто сосредоточен на модных словах и понятиях с малым продуктивным эффектом. Он подчеркивает важность диссидентства и считает, что единогласное согласие существует только на кладбищах. В реальном мире диссидентские мнения должны быть вынесены на обсуждение и использованы продуктивно. Туриш видит растущее недовольство существующим положением в академической среде и увеличение критических мнений в академических журналах. Он оптимистичен в отношении будущего исследований в области управления, поскольку все больше людей вовлекается в решение этих важных вопросов.
Полный текст
Кирен Чандлер: Сегодня на lokad TV мы рады приветствовать Денниса Туриша, который будет обсуждать с нами, насколько можно доверять исследованиям в области управления и что мы можем узнать из его книги “Management Studies in Crisis”. Деннис, большое спасибо, что присоединились к нам сегодня, и как всегда, мы хотели бы начать с того, чтобы узнать немного о наших гостях. Можете ли вы рассказать нам немного о себе?
Деннис Туриш: Ну, спасибо, Кирен. В настоящее время я являюсь профессором лидерства и исследований в области организации в Бизнес-школе Университета Сассекс. Я также редактирую академический журнал под названием “Лидерство”. И, как вы сказали, я недавно опубликовал книгу, которая называется “Management Studies in Crisis: Fraud, Deception, and Meaningless Research”. Это отражает тот факт, что я все больше и больше обеспокоен в последние годы тем, что вижу как фундаментальные проблемы в академическом изучении управления и его непригодность, не только для практикующих менеджеров, но и для общества в целом.
Кирен Чандлер: Хорошо, отлично. И об этом мы сегодня и обсуждаем. Наша тема называется “Триумф бессмыслицы в исследованиях в области управления”. Жоанн, какова идея с вашей точки зрения?
Жоанн Верморель: Так вот, я не претендую на глубокую экспертизу в области исследований в области управления. Я просто являюсь генеральным директором компании с пятьюдесятью сотрудниками. Но мои очень поверхностные и случайные наблюдения говорят о том, что большинство вещей, которые мне предлагают, обычно, если я бы следовал идеям, основанным на исследованиях, которые мне предлагают, я думаю, что они были бы вредными для большинства моих сотрудников. Например, за последние несколько лет появилась идея, что даже небольшие компании должны иметь главного офицера по счастью. Я очень сомневаюсь, что если я начну микроменеджмент счастья своих сотрудников, они будут счастливыми. Я не говорю, что за этим не может стоять наука, но я очень скептически настроен, и мой инстинкт говорит мне, что как работодатель это действительно не мое дело. И, на самом деле, я уверен, что если я начну вмешиваться в счастье своих сотрудников, это приведет к противоположному эффекту. Так что, снова, у меня нет научных данных, это просто интуитивное ощущение, но когда такие исследования попадают ко мне, я очень скептически настроен.
Кирен Чандлер: Хорошо, Денис, давайте поговорим немного о книге “Управленческие исследования в кризисе”. Звучит драматично. Вы упомянули, что заметили вещи, которые происходят в отрасли и вызывают у вас беспокойство. Почему вы решили написать книгу на эту тему?
Денис Туриш: Ну, это отражает некоторые из тех проблем, о которых только что упомянул Йоаннес. Если изучить некоторую литературу, то может показаться, что менеджеров и руководителей, особенно на более высоких должностях, поощряют быть ответственными за все аспекты жизни своих сотрудников. Несколько лет назад появилось что-то под названием “духовное лидерство”, когда руководителям поощрялось давать своим сотрудникам уроки жизни, которые могли бы
Денис Туриш: В некотором смысле изменить их представления о духовности. И некоторые организации в Соединенных Штатах приняли это буквально и организовали, например, завтраки с молитвой с генеральным директором. Но я думаю, что большинство людей считают такие попытки вмешательства в их личную жизнь их собственным делом и считают, что они сами должны определить свои ценности, чувствовать духовность в своей работе или не чувствовать. А в отношении таких вещей, как счастье на работе, если вам нужно назначать Главного Офицера по Счастью, то это означает, что сама работа в некотором смысле отчуждает людей, делает их очень несчастными. И я думаю, что вместо назначения Главного Офицера по Счастью, вам, вероятно, просто стоит перестать делать некоторые вещи, которые вы сейчас делаете и которые делают людей очень несчастными.
Кирен Чандлер: Да, это очень хороший аргумент. Я бы хотел быть достаточно оптимистичным и думать, что работа - это место, где вы проводите пять дней в неделю, поэтому вам нужно быть счастливым в том, что вы делаете. И в отношении таких исследований в области управления, Йоаннес, насколько они основаны на науке, или, как мы сказали во вступлении, они больше переходят в область темного искусства?
Йоаннес Верморель: То, что я наблюдал, это то, что в некоторых областях академического исследования было массовое мошенничество с использованием p-hacking, особенно в мягких науках. У меня фон в статистике, и p-hacking в основном связан с проведением большого количества измерений. Если вы начинаете измерять множество переменных и затем комбинируете их, вы получаете большое количество гипотез, которые можно проверить. Если взять 100 переменных, вы легко можете проверить десять тысяч гипотез. И из этого, если вы говорите, что для публикации результата мне нужно быть уверенным, что есть менее пяти процентов вероятности, что это результат чистой случайности. Что бы вы ни проверяли тысячи гипотез, какой бы набор данных вы не получили, вы найдете множество вещей, о которых можно сделать вывод, и это будет в основном случайно. Идея p-hacking заключается в том, что если вы форматируете свои исследования, задавая множество вопросов, делая множество наблюдений, то вы получите множество вещей, которые можно наблюдать. И еще хуже, я считаю, в мягких науках, в основном вы получите результаты, которые каждый раз будут совершенно новыми, в основном потому что они неверны.
Кирен Чандлер: Итак, Йоаннес, можете ли вы рассказать немного больше о проблеме предвзятости в академических исследованиях?
Йоаннес Верморель: Да, конечно. То, что я видел, это то, что статистика была широко злоупотреблена во многих областях академических исследований. Вы выбираете гипотезы, которые просто придуманы, и то, что вы не видите за статьей, это то, что, возможно, тысячи таких гипотез были протестированы заранее. В конце концов, у вас есть набор данных, который является действительным. Нет сомнений в том, что набор данных был собран без предвзятости. Здесь предвзятость не лежит. У вас есть гипотеза, которая является действительной, без сомнений. И когда вы проверяете эту гипотезу, которая, согласно научным стандартам, оказывается совершенно новой, на этом наборе данных, она подтверждается. Но то, что вы не видите, и это идея p-hacking, заключается в том, что, возможно, вы протестировали тысячи гипотез, и большинство из них были абсолютно бессмысленными. Так что это снова то, что я вижу, что было, с моей точки зрения,
Деннис Туриш: Я очень согласен с тем, что только что сказал Йоханнес. Мы должны помнить, что ученые не получают вознаграждения и продвижения за поиск истины. Они получают вознаграждения и продвижения за публикацию статей в так называемых ведущих журналах по управлению, и эти журналы предпочитают результаты, которые кажутся новыми, имеют интересную историю и могут быть определены как производящие статистически значимые результаты, как объяснил Йоханнес. Статистические тесты показывают, что результаты действительно не возникли случайно. Но проблема в этот период больших данных заключается в том, что вы можете найти абсолютно ложные корреляции между практически всем. В качестве упражнения, несколько лет назад один ученый опубликовал результат, который показал, например, статистически значимую связь между уровнем укрепления и инфляцией в экономике. Сейчас доступен очень забавный веб-сайт под названием “ложные корреляции”, который показывает, например, очень значительную связь между потреблением маргарина и состоянием штата Мэн и уровнем разводов в этом штате. Таким образом, вы можете получить все виды результатов, которые оказываются не обязательно истинными. И, на мой взгляд, в исследованиях в области управления существует предвзятость, не только в производстве работ, которые дают такие результаты, но и в проведении исследований, которые могут давать только такие результаты. В противном случае ваши результаты не будут опубликованы, и вы потратите свое время впустую. Я думаю, например, о недавней моде на то, что называется теорией подлинного лидерства, и многие эмпирические исследования в этой области, на мой взгляд, абсолютно ошибочны и состоят в том, чтобы задавать людям вопросы в опроснике, а затем находить корреляцию между людьми, которые в целом довольны своей жизнью в этой организации, и некоторыми показателями их удовлетворенности лидером, и ошибочно считать, что это доказывает существование подлинного лидерства. На мой взгляд, в этой области существует множество таких проблем, и не только таких проблем.
Киран Чандлер: Да, и Йоханнес, вы постоянно общаетесь с директорами цепей поставок и управленческими командами. Что, на ваш взгляд, является влиянием этого, возможно, бессмысленного исследования? Каково влияние на такие управленческие команды?
Киран Чандлер: Каково влияние этого, возможно, бессмысленного исследования? Каково влияние на такие управленческие команды?
Йоханнес Верморель: Вы видите, моя точка зрения заключается в том, что оно в основном отрицательное, но в универсальной форме. Я считаю, что одной из характеристик хорошей науки является ее глубокая контринтуитивность. Потому что если бы она была интуитивной, нам не понадобилась бы наука. В жизни большинство вещей, которые просто интуитивны, люди просто знают об этом. То, что мы называем наукой в современном понимании, это все те области, где наша интуиция обманчива, где она недостаточна, где нам нужно развивать инструменты. Потому что если бы интуиция и в основном чувства были достаточными, эти вещи были бы известны 5000 лет назад. И, например, я встречал многих из них, я бы сказал, блестящих директоров цепей поставок или блестящих лидеров. И интересно то, что блестящие в какой области науки? В смысле, что они достигают результатов. И, например, одним из очень удивительных аспектов является то, что большинство из этих людей по характеру, вероятно, относительно скромны. Они не обязательно, если бы вы встретили этих людей в баре и начали разговор, вы, вероятно, с трудом могли бы подумать, что эта персона фактически управляет бюджетом в полмиллиарда евро ежегодно для управления цепью поставок. Он выглядит как очень обычный человек с довольно скромным поведением, и это интересно.
Деннис Туриш: Потому что, знаете ли, в СМИ и в прайсе, когда вы говорите о автоматическом лидерстве, вы бы подумали, что у вас есть какая-то экстравагантная личность с большим количеством харизмы и т.д. Но мои поверхностные наблюдения скорее указывают на противоположное. И я даже могу предложить объяснение этого. Если вы очень сильная личность, с большим количеством харизмы в качестве менеджера, это может иметь темную сторону. Темная сторона может заключаться в том, что, например, вы просто не допускаете неподчинения. Это очень просто. У вас уже есть преимущество только потому, что вы начальник. Если, кроме того, у вас не только есть преимущество только потому, что вы выше в иерархии, если у вас, кроме того, сама личность, которая навязывает всей иерархии, тогда вопрос, где здесь место для неподчинения? И снова, вы можете подумать, зачем вам неподчинение? Оказывается, что обычно это еще одна вещь о технологии и науке, она контринтуитивна. Так что если вы спросите большинство розничных продавцов в конце 90-х годов, что они думают о электронной коммерции, большинство людей подумают: “Ну, нам все равно”. И, возможно, у этих людей есть молодые инженеры, которые говорят им, что это будущее, но если вы не терпите неподчинения и людей, не соглашающихся с вами, как вы собираетесь принять следующую вещь?
Кирен Чандлер: Денис, согласно вашим взглядам, что можно сделать? Мы упомянули, что в исследованиях в области управления есть некоторые пробелы.
Кирен Чандлер: Что можно сделать, чтобы улучшить оптимизацию цепочки поставок и сделать все более научным?
Деннис Туриш: Я согласен с тем, что только что сказал Йоханнес. Меня заинтересовало, что вы использовали выражение “темная сторона харизмы”, и совпадение заключается в том, что несколько лет назад я опубликовал книгу под названием “Темная сторона трансформационного лидерства”, в которой рассматривается этот вопрос. И я абсолютно согласен с тем, что нам нужно иметь диссидентов внутри организаций, иначе они станут полностью зависимыми от якобы мудрости непогрешимого гения в центре. И это создает то, что описывается как хрупкие организации, потому что организация хороша только настолько, насколько последнее решение так называемого непогрешимого лидера. И что же нам нужно сделать по этому поводу?
Йоханнес Верморель: Я думаю, что есть несколько вещей, которые нам нужно сделать. Нам нужно изменить практики в академических журналах, чтобы они были более готовы публиковать то, что они считают негативными результатами - то есть опубликованные результаты, не показывающие статистической значимости. Я думаю, что наши академические журналы должны быть открыты для более разнообразных методов исследования. Я также думаю, что им нужно немного снизить акцент на другую вещь, на которую они слишком сильно обращают внимание, а именно на развитие теории. Я полностью поддерживаю теорию; я думаю, что теория - это очень хорошая вещь. Однако проблема академических исследований в области управления заключается в том, что это становится условием трудоустройства или публикации. Так, например, если у вас есть очень интересное эмпирическое наблюдение, противоречащее интуиции - и я согласен, что это самые важные виды наблюдений, с которыми мы можем столкнуться - но у вас еще нет полностью разработанной теории, объясняющей это, то очень сложно опубликовать. И это побуждает людей заниматься абсолютно мучительным, непонятным письмом самого претенциозного рода, и склонность состоит в том, чтобы производить все виды туманных французских философов, утверждая, что их вклад в исследования в области управления был “несправедливо пренебрежен”, а затем пытаться преподнести некоторые из их якобы глубоких пониманий в качестве основы для новой практики управления. И по поводу этих философов, чем они мертвее, тем лучше, потому что тогда вы можете еще больше постараться утверждать о каком-то уникальном вкладе.
Деннис Туриш: Итак, я думаю, эти вещи нужно изменить. И я также думаю, что в академической карьере - и мы говорим здесь о исследованиях в области управления, о фактическом академическом изучении управления - было бы очень хорошо, если бы люди продвигались чаще всего из-за качества своих идей, а не обязательно из-за того, где они публикуют эти идеи. Я думаю, что это бы побудило к более открытым формам исследования, и, возможно, нам нужно уделять меньше внимания тому, сколько люди публикуют, и больше внимания качеству их работы. Потому что одним из побочных эффектов этого является то, что это отталкивает людей от задавания больших вопросов о важных проблемах, на которые у нас нет ответов. И многие из нас сейчас указывают на то, что количество публикаций ученых в области управления и организации по-настоящему важных проблем, стоящих перед миром, очень мало. Я имею в виду, я бы сказал, что даже сегодня журналы по управлению не имели многое сказать о развивающейся четвертой промышленной революции, о росте новых технологий, которые уже революционизируют мир работы. И ответ заключается в том, что это действительно большая, важная проблема; у нас еще нет множества окончательных ответов. Собирать данные может быть сложно; вы можете начать форму исследования, которая займет у вас очень много времени. Но давление на молодых ученых, в частности, публиковать много материала быстро.
Кирен Чандлер: Так что лучше выбирать безопасные, непротиворечивые темы с проверенными методами, чем рассматривать вопросы, которые действительно имеют значение, и я думаю, что это должно измениться. По моему мнению, в настоящее время это полностью дисфункционально.
Йоханнес Верморель: Да, я имею в виду, Денис коснулся нескольких вопросов, о которых мы недавно говорили. Эта идея о росте публикаций в последние 10-20 лет и также важность негативных знаний. Это все вещи, с которыми вы, безусловно, согласны, верно, Денис?
Денис Туриш: Абсолютно. Я имею в виду, одна из моих последних лекций - я провожу серию лекций по цепочке поставок - и на самом деле одна из последних лекций была буквально о негативных знаниях для цепочек поставок. Потому что у нас в области цепочки поставок у нас есть такой эффект, что у нас есть более 90 случаев, которые просто демонстрируют положительную отдачу от инвестиций. И когда я говорю 90, вы знаете, что это нижняя граница. Вероятно, это более 99, вы знаете, случаев, которые оказались положительными. Но когда вы находитесь в реальной отрасли, вы видите практически противоположное соотношение, где большинство инициатив не приносят дохода, что неудивительно, потому что вы видите, что компании постоянно тестируют разные вещи, и большинство из них не работают. Если бы у вас был рецепт для каждого шага, который вы делаете в компании, это действительно сделало бы компанию более прибыльной, у вас была бы полностью денежная машина, которая бы пошла, знаете, полностью, на полностью баллистическую траекторию. Это невозможно. Я имею в виду, даже лучшие компании постоянно делают ошибки. Amazon выпустил, знаете, Kindle Fire, который был, знаете, полностью провальным смартфоном. Так что даже самые лучшие компании продолжают делать массу ошибок. Но главное, я полностью согласен с негативными знаниями. Я думаю, что это то, что действительно заслуживает гораздо большего внимания, даже если это может показаться скучным.
Йоханнес Верморель: И еще одна область, где, я бы сказал, мой интерес, это - я был бы очень заинтересован, если бы статьи в академической среде, рецензии были систематически публикованы с именами рецензентов. Так что, если вы являетесь рецензентом, который оказывается на пути публикации статьи, которая оказывается очень хорошей, ваше имя будет запомнено как находящееся на неправильной стороне истории. Что вы думаете, Денис? Может ли что-то подобное сработать?
Денис Туриш: Ну, эти дебаты происходят, и есть много людей, которые отстаивают именно это. Думаю, проблема, возможно, немного меньше в публикации имен и рецензий, а немного больше в том, как редакторы академических журналов используют эти рецензии как опору, и они поэтому ставят, то есть, что такое рецензирование - вы отправляете статью в академический журнал, она отправляется двум или трем другим так называемым экспертам, которые затем дают вам обратную связь вроде отклонить, переделать и отправить снова или принять. И иногда редакторы отправляют статьи через этот процесс слишком много раз, чтобы статья стала абсолютно искаженной, все более сложной по мере прохождения через этот процесс, и всю жизнь и индивидуальность можно выбить из нее. Поэтому одно из того, что я и другие люди отстаивают, это то, что после двух раундов рецензии редакторы должны принять решение в принципе, будет ли это опубликовано или нет.
Кирен Чандлер: Давайте начнем завершать, взглянув на вещи с точки зрения современного менеджера внутри бизнеса. Йоханнес, менеджерам сейчас приходится управлять таким количеством разных вещей, такими как благополучие сотрудников, разнообразие и, конечно же, им нужно управлять ростом компании. На что должны сосредоточиться эффективные лидеры?
Йоханнес Верморель: Это очень сложно. Мое первое впечатление - найти людей, которым вы доверяете, и получить обратную связь. Это просто здравый смысл, но это вызывает трудности. Что касается навыков, которые нужно развивать, я думаю, что самые основные важны. Например, одна недооцененная практика в Amazon, которая способствовала их успеху, - работа над письменными меморандумами вместо презентаций PowerPoint. Люди склонны недооценивать важность таких простых вещей. С помощью письменного меморандума вы не можете обмануть свои идеи; вам нужно иметь что-то, что имеет смысл. Вы не можете просто иметь маркированные пункты, которые создают впечатление последовательности и связанных мыслей, когда это просто сборка вещей. Так что мой совет - сосредоточиться на очень основных элементах, таких как эффективное общение. Это вековая мудрость, но я не претендую на какую-либо специфическую экспертизу в недавних результатах исследований в области управления.
Кирен Чандлер: Денис, что ты думаешь? Мы уже говорили об этом ранее, об идее того, что менеджерам приходится создавать счастливую среду. Ты бы сказал, что сейчас очень сложное время для менеджеров, когда им приходится справляться с таким количеством задач?
Денис Туриш: Ну, да, но всегда было сложно быть менеджером, не так ли? Меня беспокоит то, что в наши дни ожидается, что среднестатистический менеджер должен быть суперменом или суперженщиной, преуспевающим во всех областях и всегда, и на всех вопросах, вдохновляющим людей, делающим их счастливыми, приходящим к стратегическим идеям и делающим всякие замечательные вещи. Возможно, один или два человека в мире могут справиться с этим, но большинство из нас ближе к среднему. Я думаю, что одним из преимуществ идеи Йоханнеса о несогласии является то, что это еще один способ заставить людей думать как менеджеры и вовлекаться в процесс принятия решений. Чем больше организация полагается на мудрость гения на вершине, тем больше проблем у нее. Я думаю, что мы можем предпринять меры для институционализации этого.
Кирен Чандлер: Простые и основные вещи на самом верху, например, на встречах высшего руководства, мы можем более регулярно тратить время на то, чтобы спрашивать людей: “Что хорошего в этом решении? Как оно может быть лучше? Или что не так с этим решением? Что нам нужно пересмотреть?” Таким образом, мы заставляем всех нас, включая генерального директора, стать более критическими по отношению к процессам, которые происходят. И таким образом мы создаем безопасную среду, бесстрашную организацию, в которой нормально иметь разные мнения, потому что, когда мы смотрим на неудачи в организации, я думаю, что большую часть времени их можно проследить до отсутствия такой формы участия.
Денис Туриш: Недавно я слушал выступление высокопоставленного генерала британской армии. Он исследовал смерть новобранцев во время учебных упражнений, и я помню, он сказал, что до сих пор в каждом случае, который он рассмотрел, всегда был момент во время упражнения, когда было очевидно, что что-то пойдет не так, но никто не высказался. И задача, которую он видел перед собой, заключалась в создании среды, в которой, когда люди видят, что что-то явно идет не так, они говорят об этом без страха перед возмездием. Я думаю, что здесь есть аналогии с миром бизнес-организаций. И слишком часто люди, указывающие на то, что что-то идет не так, рассматриваются как контраргументы, которых следует наказывать, а не как людей, которых следует ценить, вознаграждать и продвигать. В организациях должен произойти сдвиг мышления, чтобы добиться этого.
Кирен Чандлер: Да, и Йоаннес, ты видишь это как что-то, что может измениться или будет меняться в будущем? Или ты считаешь, что компании будут продолжать двигаться в этом направлении счастливой среды?
Йоаннес Верморель: Я хотел бы, чтобы это изменилось, но то, что я вижу в социальных сетях, выглядит не очень хорошо, знаешь ли. Еще больше, когда я вижу крупные американские компании, которые полностью “просыпаются” и выступают за один способ видеть мир. И проблема в том, что, когда ты говоришь об этом, особенно, например, я видел, как крупные североамериканские компании заняли очень жесткую позицию по отношению к одному президентскому кандидату по сравнению с другим. С моей точки зрения, это ужасно. Я имею в виду, кто я, как генеральный директор, чтобы судить о политическом мнении сотрудников? Вот что означает “приличие”. Это означает, что, независимо от твоего политического мнения, ты должен быть очень терпимым. Опять же, терпимость не означает, что ты согласен, это просто означает, что ты терпишь то, что противоречит твоим убеждениям. Это не означает, что ты одобряешь или поддерживаешь.
И когда я вижу это в СМИ, когда, по сути, некоторые сотрудники некоторых компаний делают что-то ужасное, акт, который противоречит общепринятым ценностям, проблема, которую я вижу, заключается в том, что внезапно виновной объявляется компания, как будто компания должна быть монолитно выровнена с мнением своих сотрудников. Для меня это очень тревожно на многих уровнях, потому что если вдруг СМИ могут обвинить меня в мнении моих сотрудников, то мне нужно быть осторожным.
Кирен Чандлер: Чтобы начать охоту на ведьм, чтобы избавиться от людей, у которых есть мнения, которые я считаю опасными, и это, видишь ли, очень скользкая дорога. Хорошо, Денис, мы оставим последнее слово тебе. Что будет дальше для исследований в области менеджмента? Ты видишь, что они вернут свою репутацию? Что ты видишь в будущем?
Денис Туриш: Ну, им еще немного осталось, потому что исследования в области менеджмента как дисциплина включают в себя множество модных течений. Мы определяем это, то или иное модное явление или новое модное слово, а затем гонимся за ними со скоростью света, обычно без какого-либо продуктивного эффекта. Но если мне разрешат сказать последнее слово, я бы хотел снова сказать что-то о важности диссидентства. Видите ли, я думаю, что есть только один организационный контекст, о котором я могу подумать, где все соглашаются друг с другом все время по всем важным вопросам, и это кладбище. В реальном мире, в котором мы все живем, у людей всегда есть несогласные мнения. Если генеральный директор или высшие руководители их не слышат, это означает, что они высказываются за их спинами. Гораздо лучше высказать эти мнения вслух, а затем попытаться воспользоваться ими в положительном смысле. Если есть какой-то путь вперед для исследований в области менеджмента, то я надеюсь и верю, что все больше и больше людей недовольны существующим положением дел. Сами ученые все больше и больше недовольны этим, и публикация моей книги является частью этой тенденции к выражению скептических мнений. В наших научных журналах появляются все более критические статьи, и появляется все больше научных журналов, которые пытаются рассмотреть эти вопросы более продуктивным и систематическим образом, чем это является нормой. Я рад быть небольшой частью этого, и надеюсь, что в будущем к нам присоединится еще больше людей.
Кирен Чандлер: Хорошо, отлично. Нам придется закончить здесь, но спасибо вам обоим за ваше время. Вот и все на этой неделе. Большое спасибо за просмотр, и увидимся в следующем эпизоде. Спасибо за просмотр.
