00:00:00 Введение в IBP и его назначение в бизнесе
00:02:10 Обещание IBP: единое видение компании и стратегия
00:04:25 Проблемы координации в крупных, географически распределенных компаниях
00:06:10 Стоимость упущенных возможностей при сосредоточенности исключительно на планах IBP
00:08:10 Ограничения IBP в адаптации к изменениям на рынке
00:10:15 Критика узкого, основанного на временных рядах подхода IBP
00:13:00 Театр консенсуса: несовпадение стимулов на встречах IBP
00:16:00 Бюрократическая неэффективность и скрытые издержки в IBP
00:18:15 Роль программного обеспечения в усилении неэффективности IBP
00:21:45 Проблема использования прокси-метрик в IBP
00:24:30 Точность прогнозирования как проблема прокси-метрики
00:27:15 Проблемы принятия решений с низкой детализацией в IBP
00:30:00 Высокая стоимость принятия решений с низкой детализацией в цепочках поставок
00:33:00 Важность детализированных данных при принятии решений в цепочках поставок
00:36:00 Ограничения программно-ориентированного, процессного подхода IBP
00:39:30 Необходимость участия человека в принятии решений вне жесткой структуры IBP
00:42:00 Использование технологий для управления детализированными данными цепочек поставок
00:45:00 Проблема избыточного усложнения процессов IBP с помощью программного обеспечения
00:47:30 Экономическая перспектива против бюрократических ловушек IBP
00:51:00 Заключительные мысли: сокращение бюрократии и сосредоточение на реальной ценности
Резюме
IBP обещает «одна компания, один план», но часто предоставляет бюрократический комфорт вместо улучшенных решений. Единственный time-series план сужает видение, скрывая рыночные сдвиги, которые не вписываются в рамки. Кросс-функциональное согласование превращается в «театр консенсуса»: предсказуемая перетягивание каната, дорогостоящие совещания, после чего команды все равно игнорируют план. Ежемесячный цикл добавляет задержку принятия решений, в то время как агрегация создает низкоразрешенные средние значения, скрывающие реальные проблемы. Программное обеспечение IBP усиливает приверженность процессам и использование прокси-метрик, а не результатов. Лучшее управление означает согласование на основе устойчивых экономических драйверов, а затем передачу задач машинам для оперативного управления мельчайшими нюансами.
Расширенное резюме
Интегрированное бизнес-планирование (IBP) предлагает руководителям заманчивое обещание: одна компания, одно видение, один план — пересматриваемый ежемесячно — чтобы все шли в одном направлении. Это обещание имело исторический смысл, когда крупным организациям было сложно координировать действия на расстоянии и между функциями. Однако современная версия IBP часто путает «наличие системы управления» с «принятием лучших решений», и затем щедро за это платит.
Первая скрытая стоимость — это упущенные возможности. «Единый операционный план» обычно представляет собой таблицы временных рядов, агрегированные до размеров, удобных для слайдов и совещаний — объемы, доллары, категории, регионы. Но рынки меняются так, что ваши шаблоны не могут это учесть. Когда будущее принудительно укладывается в узкий шаблон, руководство перестает замечать важные трансформации: не только какой объём спроса, но и какого вида спрос, где он появляется и как меняются ожидания по выполнению заказа.
Вторая стоимость — это то, что можно назвать театром консенсуса. Разные отделы имеют различные стимулы: продажи выигрывают от заниженных прогнозов, производство — от оптимистичных объемов для обоснования мощности. Результат — предсказуемое перетягивание каната, дорогостоящее по времени и бедное по содержанию. После месяцев споров многие команды действуют так, как действовали бы и без «принятого» плана. Компания платит за хореографию, а не за ясность.
Затем возникает проблема информации. Ежемесячные или квартальные циклы вносят задержку в принятие решений, как если бы задержка не была частью срока поставки. Более того, совещание не может передать много информации — человек способен обработать ограниченное количество данных. В итоге приходится принимать судьбоносные решения, используя инструменты с низкой детализацией: средние значения, скрывающие резкие спады и всплески внутри категорий, и схемы сегментации, настолько произвольные, что разные группы классифицируют одну и ту же реальность несовместимыми способами.
Наконец, основанный на программном обеспечении IBP усиливает бюрократию. Крупные организации естественно склонны к соблюдению процессов, поскольку это безопаснее для карьеры, чем ответственность за результаты. Добавьте workflow софт, и вы индустриализируете этот сдвиг, умножая прокси-метрики — такие как точность прогнозирования или “запросы, обработанные за один день” — которые могут оптимизироваться, в то время как реальные показатели застаиваются.
Альтернатива, предлагаемая здесь, заключается не в полном отсутствии коммуникации, а в иной коммуникации: согласовать относительно стабильные экономические драйверы и определения сервиса, а затем позволить машинам обновлять решения на высокочастотном уровне. Компании побеждают не благодаря единогласным планам, а умением делать более выгодные ставки быстрее, основываясь на экономических последствиях, а не на ритуальной бумажной работе.
Полная транскрипция
Joannes Vermorel: Всё в порядке.
Conor Doherty: Хорошо. У меня тоже всё в порядке.
Это Supply Chain Breakdown, и сегодня мы разберем скрытые издержки интегрированного бизнес-планирования, или просто IBP. Я — Конор Дохерти, директор по коммуникациям здесь, в Lokad, а слева от меня, как всегда, основатель Lokad, Joannes Vermorel.
Прежде чем мы начнем говорить об IBP, оставьте, пожалуйста, комментарий: во-первых, вы его поклонник? Это не значит, что вы любите его во всех отношениях, но, знаете, вы его сторонник, может быть, приверженец. А во-вторых, как вы думаете, найдет ли IBP свое место в все более управляемых искусственным интеллектом цепочках поставок?
Сегодня нашим продюсером является Алексей. Оставляйте свои комментарии, и позже мы с Joannes обсудим их. А сейчас начнем.
Joannes, прежде чем мы начнем, приведем определение, чтобы задать рамки. Итак, сегодня, когда мы говорим об IBP, мы имеем в виду исходное определение — я полагаю, использую определение Оливера Уайта, которое вы приводили в своей последней статье.
То есть, мы имеем в виду, в цитате: “Формальный способ управления бизнесом с помощью ежемесячного процесса, основанного на исключениях, и единого операционного плана, связывающего портфель, спрос, предложение и финансы на горизонте от 24 до 36 месяцев.”
Существует множество вариантов IBP, так же как и множество вариантов S&OP. Возможно, у вас есть несколько иная интерпретация. С этим мы и работаем. Алексей, пожалуйста, отправьте это определение в чат.
Если вы хотите оспорить это, ничего страшного, но на сегодня мы работаем с этим определением. Итак, Joannes: IBP — подход с единым планом, единое общее видение. Прежде чем начнут критиковать, что это обещает руководителям, когда они проходят процесс IBP?
Joannes Vermorel: Его преимущество в том, что это одно: одна компания, одно видение, одна стратегия, один план — и полностью согласованное исполнение. Это и есть «один-один-один-один». Все вместе двигаемся в одном направлении для достижения этой цели.
И действительно, если вернуться к эпохе возникновения мега-корпораций в XIX веке, это оказалось серьезным вызовом. Как только компания становится географически распределенной — настолько большой, что всех невозможно вместить в одном регионе — все становится очень сложным.
В компании могут работать люди, которые что-то производят, а другие, которые что-то продают, и возникает несогласованность. Одни люди отлично справляются с продажами, а производящие не успевают, и так далее. Такие несоответствия могут создать множество осложнений.
Таким образом, помимо идеи единства, им нужна была что-то, что служило бы клеем. И этот исходный подход IBP был нацелен на структурирование того, что обеспечивало бы сплоченность компании.
Таким образом возникли все эти процессы с ежемесячными итерациями планирования. Существуют конкретные способы вовлечь всех в работу с определенным ритмом. И да, основная идея заключается в том, чтобы все действовали слаженно.
То есть буквально: одна компания, одно видение, одна стратегия, один план. План будет пересматриваться ежемесячно, затем всех собирать и использовать этот план как обязательство, чтобы каждая часть исполнения согласовывалась с ним.
Conor Doherty: Хорошо. Это, собственно, возникло из блога, который вы написали на прошлой неделе, и я хочу процитировать вас из того блога. Вы сказали, и я цитирую: “Я не отрицаю ценность управления в контексте IBP. Я утверждаю, что оно достаточно.”
Таким образом, эти слова заставляют вас звучать как кто-то, кто относится к IBP с сочувствием или даже признательностью. Где вы видите, что он действительно помогает — или, по крайней мере, создает видимость, патину помощи?
Joannes Vermorel: Тот факт, что компании в какой-то момент необходимо задуматься о наличии общего видения бизнеса, очевидно, имеет смысл. Нужно ли им иметь общую стратегию, больше деталей и так далее? Да, вероятно.
Должны ли люди время от времени общаться? Наверное. Должно ли производство никогда не общаться с отделом продаж? Вряд ли. Есть много вещей, которые являются вполне разумными.
Разумно создавать каналы коммуникации, и некоторые из них уже устоялись, чтобы вы могли ими пользоваться. Это имеет смысл. Вот почему я говорю, что не отрицаю ценность управления, потому что если бы вы жестко отвергли все эти идеи, это означало бы: что, вы хотите навязать изоляцию отделов?
Очевидно, это не то, что я рекомендую. Моя критика заключается в том, что процесс может стать ритуализированным и со временем, как это обычно происходит с IBP, превратиться в нечто крайне неэффективное.
И, на самом деле, по-настоящему полезные каналы коммуникации оказываются вне подобных ритуалов.
Conor Doherty: Что ж, на тему неэффективности, именно это и привело к идее скрытой стоимости IBP. Итак, в качестве резюме для тех, кто только присоединился — с высоты в 30 000 футов: какова скрытая стоимость этого подхода с единым операционным планом?
Joannes Vermorel: Возможно, я даже не обсуждал в блоге стоимость упущенных возможностей. О, огромная стоимость, да.
Проблема в том, что когда люди говорят: “Нам нужен план”, потому что это будет результат IBP, такой подход с единым планом делает вас слепыми к тому, что не вписывается в ваш плановый обзор.
Потому что, когда говорят “планы”, имеется в виду нечто чрезвычайно конкретное. Это список временных рядов, агрегированных на определенном уровне, и именно этим и будет план.
То есть, это будет объем деятельности за неделю по категориям продуктов. Это будет оборот за неделю по каждому направлению или региону. Ваша иерархическая структура компании будет иметь определенный уровень дезагрегации, но не слишком высокий.
В целом, все будет довольно агрегировано. Мы берем исходный объем — в единицах или в долларах. Но проблема в том, что если рынок меняется так, что немного не соответствует вашему шаблону?
Бизнес может трансформироваться по многим направлениям. Например, мы работали со многими клиентами, и один из них наблюдал трансформацию, когда они были B2B-дистрибьютором.
Оказалось, что всё больше — сначала произошло относительно быстрое переключение в последнем десятилетии в сторону электронной коммерции, когда их профессиональные клиенты стали заказывать онлайн вместо заказов в магазинах. А затем — изначально они заказывали доставку непосредственно на объект, где велись строительные работы.
Но со временем они осознали: “О, это создает столько сложностей, потому что иногда на строительной площадке даже не хватает места для хранения всего получаемого.” Поэтому всё больше они хотели, чтобы их крупные заказы доставлялись и были готовы к отдаче, но хранились поблизости.
И это была тонкая, но очень важная трансформация. По сути, это было нечто наподобие схемы click-and-collect.
Это то, что, если рассматривать с точки зрения классических временных рядов, вы не увидите.
А когда я говорю “проблема упущенных возможностей”, я имею в виду то, что это заставляет вас смотреть в будущее через узкие рамки плановых инструментов, предоставляемых IBP.
Вот почему я говорю, что мы действительно должны различать: собираться и обсуждать будущее, вдумчиво его анализировать, против установления консенсуса по временным рядам. Это совсем разные вещи.
Когда я говорю, что стоимость упущенных возможностей в том, что она заставляет всех смотреть только на кривые, начинается перетягивание каната для подъема или понижения кривой, вместо того чтобы задуматься: происходит ли глубокая трансформация в нашем бизнесе, которая действительно меняет структуру рынка?
И внезапно мы не должны больше мыслить так, как раньше, потому что требуется более глубокая трансформация.
Conor Doherty: Дело в том, что… Мне нравится, как вы это формулируете. Потому что, опять же, мы придерживаемся экономического подхода. Вы говорите об упущенных возможностях.
Еще одно измерение экономической перспективы — это компромиссы. И по этому поводу было много комментариев к вашему посту — и, опять же, в личных разговорах, когда я спрашивал: “Эй, мы собираемся провести этот разговор, есть ли темы, которые вы хотите, чтобы я затронул?”
Общее мнение сводилось к идее компромиссов. Я обобщил — вот цитаты, которые люди мне сказали; суммируя общее настроение, это было так: “IBP не совершенен, я это знаю, безусловно. Однако мне приходится объединять множество кросс-функциональных команд, и IBP, по крайней мере, задает некоторое направление. Это общий язык, а не идеальный инструмент.”
Это язык компромиссов. Так вы сочувствуете этой проблеме, или это принципиально другая тема?
Joannes Vermorel: Да, компромиссы необходимы. Но, опять же, вы ведь не живете в мире XIX века, где единственными доступными инструментами были ручка, бумага и обсуждения?
Или вы живете в XXI веке, где можно использовать компьютер для расчета этих экономических компромиссов?
Мой аргумент заключается в том, что, когда дело доходит до… Видите ли, у нас была возможность, и моя критика понятия «возможность» заключалась в том, что у вас есть своего рода числовая схема: эти временные ряды запирают вас в нечто очень узколобое. У вас есть очень строгие рамки для того, чтобы увидеть суть.
И вот еще одна проблема: несмотря на то, что вы ставите себя в числово очень ограниченное положение, вы даже не используете это для проведения экономического расчёта этих компромиссов.
Это тоже то, что мне показалось очень недостаточным. Это весьма неполно в этом отношении, поскольку ваш план не является явно финансовым, не является явно экономическим. Он касается только прогнозируемых объёмов. Вот и всё.
Вы не учитываете в нём никаких явно указанных — снова, они не учитываются — всех затрат и выгод, которые заложены в эти цифры. В лучшем случае они скрыты за предположениями, на основании которых вы создаёте эти макропланы.
Конор Доэрти: Снова хочу отметить: мне нравится использование термина “incomplete”. Снова, это не полное отбрасывание всей концепции; это “мы можем сделать лучше.”
Теперь, в этой связи: только для сегодняшнего обсуждения, когда мы говорили о скрытых издержках, их было четыре. Теперь вы упомянули альтернативные издержки. Но те три, которые вы описали в блоге — один из них назывался “consensus theater.”
И вы утверждали — кстати, это прекрасная фраза. Мне нравится, как вы это пишете, “consensus theater.” Но в контексте IBP, и для слушающих практиков: что это такое и как это является скрытой издержкой?
Йоаннес Верморель: Театр консенсуса заключается в том, что, опять же, стимулы различных людей — различных команд — не совпадают с долгосрочными интересами компании.
Если вы являетесь частью команды продаж, вы хотите занижать всё. То есть вы стремитесь снизить все прогнозируемые цифры, чтобы превзойти ожидания.
Если вы работаете в производстве, всё наоборот. Вы хотите, чтобы цифры были высокими с точки зрения прогнозируемого объёма, чтобы обосновать инвестиции в мощности, и чтобы, когда спрос проявится, у вас была возможность его обслужить.
Таким образом, происходит своего рода перетягивание каната. Вот почему я называю это “consensus theater”, потому что это представление. Это требует много времени, и в конце концов каждый отдел всё равно действует немного так, как ему хочется.
В конечном счёте распределение ресурсов — это план, предполагающий большие цифры, отнимающие много времени у всех. Затем все продолжают делать примерно то же, что и раньше.
Вот в чем безумие. Люди будут спорить месяцами из-за плана, а затем отдел продаж продолжит делать практически то же самое, производство — своё, и так далее.
Я видел так много компаний, где на разработку IBP-прогноза уходит квартал. Затем, когда я спрашиваю команду продаж: “Что вы с этим делаете?” — “О, мы просто выбрасываем это.”
Когда я спрашиваю людей из производства: “Что вы с этим делаете?” — “Мы выбрасываем это.” А как насчёт работников склада? — “О, мы тоже выбрасываем это.”
Так что, видите — проблема, о которой я снова возвращаюсь, касается альтернативных издержек: эти обсуждения бессодержательны. Люди вовлечены в перетягивание каната, пытаясь завысить или занизить один прогноз. Это на самом деле никого не информирует.
В результате, именно поэтому я называю это театром: это в основном напрасно и перформативно.
А если вернуться к реальности, то реальность заключается, как правило, в распределении ресурсов. Так в чём же суть этой проблемы, связанной с распределением ресурсов, и в том факте, что вы хотите — если у вас есть экономическая перспектива — максимизировать норму дохода от вложенных средств? Ответ: никакой.
Это чрезвычайно несвязано. Вот почему это становится также очень бюрократичным, поскольку проводятся повторяющиеся встречи. Это будет вовлекать много людей.
Конор Доэрти: Таким образом, вы выделяете две точки, поскольку они не обязательно все попадают под альтернативные издержки. Есть прямые ощутимые затраты на зарплату, пока люди сидят в комнате и обсуждают вещи.
А затем существуют альтернативные издержки того, что вы могли бы сделать с теми же ресурсами, если бы распределили их по-другому.
Йоаннес Верморель: Да. Именно так. И снова, когда я говорил о деволюции IBP — которую я наблюдаю повсюду — речь идёт о том, что да, вам нужны каналы связи между продажами, производством, складированием, транспортировкой и т.д.
Оказывается, самые важные обсуждения происходят вне этих встреч. Для меня это знак того, что все руководители компании обходят их. Обсуждения ведутся вне встреч, и именно там принимаются ключевые решения.
Повторяющаяся встреча всё ещё проходит, но там не принимается ничего существенного.
Конор Доэрти: Но затем естественный вопрос, как я уверен, возникает у многих слушающих: если я не использую IBP, а коммуникация необходима, то как мне проводить эти встречи? Какова тогда альтернатива?
Если я выброшу — или кардинально изменю — мой IBP-процесс, что я буду делать?
Йоаннес Верморель: Прежде всего, когда сейчас говорят об IBP, это не просто процесс. Это на самом деле программный рабочий процесс, который вам продаётся поставщиком ПО. Вот где можно решить проблему бюрократии.
У компаний есть склонности к бюрократии. Уже в большой компании очень тяжело добиться того, чтобы любая инициатива не переросла в какую-то бюрократическую затею. Это крайне сложно.
Работа крупных организаций устроена так, что для людей внутри безопаснее — не с целью получения большей прибыли, а для безопасности — сделать так, чтобы всё было ориентировано на процесс, а не на результат.
Если вы работаете в большой организации, вы, как индивидуум, не хотите, чтобы что-либо, связанное с результатом, было привязано к вам, потому что это большой риск. Организации крайне избегают рисков.
Так что если что-то зависит от результата, это означает, что когда итог будет плохим, это отразится на вас. Вы берёте на себя значительный риск в качестве менеджера среднего или высшего звена в этой корпорации.
Итак, искушение — которое чрезвычайно сильно, и именно это происходит — заключается в том, что вместо ориентации на результат вы становитесь ориентированными на процесс. И тогда вы просто скажете: “Знаете что? Мы сделали это по книге. Буквально. Мы следовали процессу, всем шагам, и поэтому мы на 100% соответствуем требованиям,” что является крайне безопасным.
“О, да, результат был ужасным, но мы были идеально соблюдали все правила.”
Вот это искушение. А если добавить программное обеспечение — ведь я именно это и говорил — это искушение, чтобы всё сводилось к соблюдению процесса вместо ориентации на результат, уже само по себе чрезвычайно сильно. Но если вы добавите программное обеспечение, оно становится усилителем.
Люди не осознают, что программное обеспечение имеет тенденцию усиливать как хорошее, так и плохое. В случае IBP: если вернуться к версии 80-х — когда это было в основном управленческое дело, а программное обеспечение играло вспомогательную роль — тогда существовала проблема бюрократической деволюции.
Если вы добавляете IBP-программное обеспечение, то вы значительно усиливаете эту проблему. Вы ускоряете эту деволюцию, и в итоге получаете вещи, которые становятся ещё более ритуализированными. Рабочий процесс программного обеспечения направляет эту ерунду.
Конор Доэрти: Когда вы говорите, что компании могут утратить ориентацию на результат (то есть должны быть ориентированы на зарабатывание большего количества денег), но, в зависимости от того, какой процесс они используют — например IBP — они могут стать более ориентированными на процесс.
Разве это не подтверждает ваш аргумент против использования прокси? То есть идея в том, что вместо “Я пытаюсь заработать больше денег” я пытаюсь улучшить точность прогнозов, и именно на это ориентированы мои команды. Но это не обязательно приведёт к финансовому росту.
Йоаннес Верморель: Да. Прокси являются следствием такой деволюции, когда всё ориентировано на процесс.
Если вы ищете результат, то у вас есть идеальный показатель, которым является норма дохода или долгосрочная амортизированная прибыль компании. Это очень просто.
Однако это не так часто встречается. То есть, для любой компании, кроме самых крупных, это на самом деле довольно распространено.
Проблема в том, что если вы работаете в большой компании, у вас так много вещей, которые вы не контролируете. Снова, проблема результата в том, что люди скажут: “Если получилось плохо, это твоя вина.”
Поэтому вам нужно выбрать показатель, который находится под вашим контролем. Это означает, что вы возьмёте прокси. Это будет показатель, отражающий отдельный этап процесса.
И снова вы скажете: “О, это мой результат,” но это не результат. Это буквально показатель соответствия внутри организации.
Если вы заявите, что хотите улучшить точность прогнозирования, люди будут притворяться, что это эквивалентно результату — эффективности бизнеса, реальным доходам компании. Нет, это не так. Совершенно не так.
Это числовой артефакт, который совершенно не связан с эффективностью бизнеса.
Почему вводятся эти артефакты? Потому что бюрократии обожают числовые артефакты.
Конор Доэрти: Когда вы говорите “числовые артефакты”, опять же: это числа, которые не обязательно отражают реальную эффективность компании.
Йоаннес Верморель: Да, именно.
Конор Доэрти: Хорошо. Просто для тех, кто не знает: это число, которое в некотором роде отражает бюрократическую перспективу этой команды или той команды. Например, точность прогноза?
Йоаннес Верморель: Точность прогноза, или, например, процент клиентских запросов, обработанных в течение одного дня.
Потому что если я скажу: “О, мы обрабатываем 99.99% клиентских запросов в течение одного дня”, люди скажут: “Отлично”, и согласятся с тем, что мы просто отклоняем все запросы.
Конор Доэрти: Ну, технически, да. Таким образом, мы супербыстро реагируем, когда появляется жалоба клиента — мы просто отвечаем мгновенно. Нам всё равно. И поэтому мы можем отметить, что запрос был обработан.
Йоаннес Верморель: Точно. Но это нормально. Очевидно, что это крайний пример закона Гудхарта, о котором, я знаю, вы часто говорите.
Большинство компаний — даже если не признают это публично — согласятся: да, это проблема. По сути, если мы устанавливаем показатель, который служит мерилом, люди ориентируются на него, потому что это влияет на их рабочую эффективность.
И люди могут даже не осознавать этого, потому что такие изменения происходят постепенно. Если взять, к примеру, точность прогнозирования, то люди начнут думать: “О, наша точность так плоха на уровне SKU”.
Таким образом, мы агрегируем это. Сначала, возможно, не на дневном уровне, а на недельном. Всё равно плохо. Давайте перейдём на месячный уровень. Месячный уровень всё еще плох.
Мы должны агрегировать по месяцам и по категориям продуктов, или, возможно, по месяцам и по регионам. Тогда точность начинает выглядеть лучше.
Но видите, что я сделал: я перешёл от реальной проблемы — а именно: сколько мне нужно выделить для каждого отдельного SKU каждый день в терминах запасов, производственных мощностей и т.д. — к прогнозному значению и точности прогнозирования, измеряемым на суперагрегированном уровне как по времени, так и по охвату.
Да, показатель выглядит лучше, когда вы делаете так, но вы всё дальше отходит от того, что могло бы считаться настоящим результатом для компании.
Вот почему я говорил, что у вас происходит такая деволюция. Например, когда вы внедряете IBP-программное обеспечение, оно даёт вам гораздо больше числовых артефактов.
Оно умножает количество прокси, которые выглядят научно, но по сути являются бессмыслицей. Ещё один пример — “forecast value add” — слои на слоях вещей, которые нисколько не коррелируют с прибыльностью компании.
Но благодаря этим программным слоям, вы можете получить всё это. Затем вы назначаете некоторых людей ответственными за эти показатели, и вы просто раздуваете бюрократическую структуру.
Конор Доэрти: Зависимость от времени — мы можем вернуться к комментариям по FVA, потому что, я думаю, это стоит осветить.
Но чтобы перейти к сути — потому что, опять же, я хочу оставаться в теме: скрытые издержки.
Ещё одна из тех, что вы отметили — и она мне действительно нравится — не слишком философская, потому что на самом деле очень практичная. Это, как вы отметили, буквально то, как вы воспринимаете цепочку поставок.
Таким образом, идея в том, что если у вас есть стандартный IBP-процесс, вы проводите ежемесячные встречи. Это означает, что, если не считать исключений — а, конечно, они бывают — может быть внеплановая встреча.
Но в общем случае, если вы встречаетесь один раз в месяц, вы принимаете решения вместе раз в месяц, что означает, что вы рассматриваете свою цепочку поставок в 12 последовательных этапов.
Вы решаете эту задачу основательно: сравниваете месячный с дневным, а возможно, даже с почасовым подходом. Пожалуйста, поясните: как это является издержкой?
Йоаннес Верморель: Хорошее решение в цепочке поставок — это обоснованное решение. Если вы выбираете месячный процесс, вы добавляете один месяц задержки.
Как будто люди не понимают: когда вы думаете о сроках поставки, нужно учитывать все задержки, включая задержку в принятии правильного решения.
Дело не только в том, сколько времени требуется вашему поставщику на доставку, сколько времени занимает обработка и сборка на заводе. Речь идёт также о том, сколько времени уходит на оформление заказа на закупку, заказ на производство, заказ на распределение запасов.
Здесь IBP работает чрезвычайно медленно. Один месяц задержки, а очень часто — каждый квартал.
Это очень медленно. И затем я также ставлю под вопрос, сколько информации реально может передаться во время этих встреч.
Если начать оценивать с точки зрения теории информации: сколько бит информации — сколько Шаннов информации — может пройти через эти встречи? Ответ: может, несколько десятков, и уж точно не более сотни бит информации.
Существует предел с точки зрения информационной пропускной способности: сколько информации может протекать через эти встречи.
Кстати, это то, что я подробно описал в своей последней книге. Там есть глава об информации. Вы можете количественно оценить объём информации математическим способом.
Реалистично говоря, если оценивать встречу таким образом, объём информации, который может передаться, будет менее килобайта, даже значительно меньше килобайта.
Таким образом, система не только работает очень медленно — она тормозит — но и информационное разрешение крайне низкое. Это действительно практическое ограничение.
Если рассматривать дело с точки зрения потока информации в машинах, то данные могут передаваться буквально за считанные секунды с одного конца компании к другому, так что вместо задержки в месяц и более можно добиться значительно меньшей задержки.
Кроме того, разрешение — количество информации, степень её детализации — может быть, если использовать машины вместо людей и собраний, на несколько порядков выше.
Когда я говорю «на несколько», я имею в виду примерно на шесть порядков. Это будет буквально в миллион раз информативнее.
С одной стороны, через двухчасовое собрание может пройти даже не килобайт информации — и я говорю килобайт с большой долей оптимизма.
С другой стороны, за то же время через ваши системы может пройти буквально десятки гигабайтов, если не терабайты, данных.
Conor Doherty: Итак, снова — поскольку я хочу обосновать это с точки зрения затрат — когда я поднимаю вопрос экономики, я знаю, что, скажем, с точки зрения Lokad это будет:
Например, вы управляете запасами на сто миллионов единиц в любой момент. Ваша цепочка поставок управляет товарами на сумму в сто миллионов долларов.
Наша точка зрения такова: каждый из этих долларов, если его рассматривать по отдельности, имеет свой потенциальный экономический эффект.
Таким образом, если вы проводите это ежемесячно — раз в месяц собираетесь на собрание, скажем, на четыре часа, и представьте, что на протяжении этих четырех часов вы поддерживаете уровень глюкозы, можете полностью сосредоточиться и действуете сверхчеловечески, а ваша команда тоже сверхчеловеческая.
Реалистично, насколько детальной может быть ваша экономическая дискуссия по такому крупному портфолио, чтобы потом с серьезным видом сказать: «Мы рассматриваем это с экономической точки зрения»?
И я не хочу критиковать — хочу быть ясен. Я не критикую. Я просто говорю: это неразумно требовать от людей.
Joannes Vermorel: Да. И в итоге получается, что разрешение очень низкое — как по времени, так и по охвату.
Вот почему возникает эта задержка в один месяц — а один месяц, опять же, это оптимистичная оценка. Даже если у вас проходят такие ежемесячные собрания, это не гарантирует, что что-то неотложное будет обязательно рассмотрено на следующем.
Задержка может быть и больше.
А также, что касается разрешения — насколько вы детализированы? Например, может существовать категория, которая выглядит стабильной, за исключением того, что в этой категории некоторые продукты теряют спрос, а некоторые, наоборот, испытывают его взрывной рост.
Если смотреть лишь на среднее, всё кажется в порядке — стабильно. Фактически, это искусственная стабильность, потому что одни товары скоро потеряют свою привлекательность на рынке, а другие могут полностью превысить ваши возможности по обслуживанию клиентов.
Снова: если агрегировать всё вместе, эти закономерности исчезают. Вы просто видите среднее, которое говорит: «О, всё в порядке». Всё это зарыто в средних значениях.
Conor Doherty: Вы употребили выражение «искусственное» — по сути, подразумевая искусственное чувство контроля.
Возможно, «хрупкое» было бы лучше, потому что оно подразумевает возможность разрушения. Всё, конечно, искусственно — мы выбираем определённую перспективу. Но некоторые решения будут более устойчивыми, а некоторые — более хрупкими.
Joannes Vermorel: Нет. Когда я говорю «искусственное» — если я считаю количество экземпляров этой книги, да, это конкретная реальность. Мы можем согласиться, что на столе лежат два экземпляра.
Затем, если я принесу вторую книгу, я скажу, что это другой продукт. Таким образом, при подсчёте это будут разные единицы.
Это может показаться произвольным в том смысле, что один объект создан человеком, а другой — тоже создан человеком, и так далее. Но это не полностью произвольно.
Теперь, если я решу, что на полке, где стоят все мои книги, я выделю сегмент для цепочки поставок и сегмент для логистики — да, это приведёт к тому, что между этими двумя сегментами будет значительное пересечение.
Вот почему я говорю, что всё начинает выглядеть довольно искусственно, потому что всё зависит от вашего суждения.
Вот почему я считаю, что проблема этих бюрократических процессов в том, что когда вы начинаете смотреть, как они разделяют вещи, это оказывается невероятно произвольным.
У вас будут сегменты, которые совершенно произвольны. В результате может создаваться большая нестабильность: сегменты кажутся стабильными, но на самом деле у вас куча продуктов, которые перескакивают из одного сегмента в другой.
Также будет множество клиентов, переходящих из одного сегмента в другой. Кроме того, могут существовать сегменты, которые не отражают ничего действительно реального или значимого на рынке.
Вот почему я говорю, что всё выглядит очень искусственно. Когда вы начинаете делить и группировать по совершенно произвольным правилам…
Кислотный тест мог бы быть следующим: если я приглашу 100 человек, чтобы они пересчитали книги на этом столе, у всех получится одинаковая оценка. Без сомнений.
Если я возьму свою книжную полку и попрошу людей классифицировать книги на четыре категории, 100 человек предложат 100 разных вариантов классификации.
Вот почему я говорю: действительно ли это искусственно, или нет? Привели бы разные команды, если бы работали заново, к точно таким же результатам или получили бы что-то совершенно иное?
Conor Doherty: Ну, на самом деле — и я продолжу через минуту, так как есть вопросы от аудитории, и с LinkedIn, и с YouTube — мы присутствуем на обоих.
Но это связано с тем, что вы ранее говорили о S&OP. Я думаю, что ваши взгляды на IBP и S&OP несколько перекрываются.
Казалось бы, описанные вами ограничения возникают, когда вы берёте многомерную задачу — ту, которую действительно должен решать компьютер с автоматизацией — и пытаетесь передать её через человеческий разум.
Талантливые люди, очень доброжелательные люди, но человеческий ум способен осмыслить эту задачу лишь на определённом уровне сложности, который будет ниже, чем у компьютера.
Таким образом, у вас получаются эти искусственные, простые, с низким разрешением подходы. Это примерно то, что вы имеете в виду?
Joannes Vermorel: Да. Именно так.
В конкретном случае IBP, когда сегодня говорят об IBP, на самом деле имеют в виду процесс, управляемый каким-либо корпоративным программным обеспечением.
Вот почему я утверждаю, что в этом конкретном случае это дает чисто отрицательный эффект. Если вернуться к амбиции — один бизнес, одно видение, одна стратегия, один план — вы внезапно сводите объем значимой коммуникации между сторонами к минимуму.
Это не то же самое, когда продавцы обсуждают напрямую с производством в открытой дискуссии — без повестки, просто в формате мозгового штурма и для того, чтобы все были на одной волне, — по сравнению с ситуацией, когда ведется своего рода перетягивание каната с числами, которые сначала прогнозируются, а потом превращаются в обязательства.
Это совсем другой подход.
Второй вариант — процесс, управляемый программным обеспечением — я считаю невероятно ограниченным. Он отнимает много времени, и в конечном итоге не предоставляет сторонам достаточно информации.
Наоборот, он упрощает процесс; он убирает всю суть и все подводные камни.
Вот почему я очень часто вижу, как компании на стороне создают что-то, что ближе к первоначальной идее IBP, заключающейся в наличии линий связи, чтобы мы оставались на одной волне.
Но большинство важных идей, которые необходимо донести, не будут носить числовой характер.
Ваша программная инфраструктура позаботится о том, чтобы все были синхронизированы в части чисел. В отличие от 80-х, теперь каждый может видеть продажи, и каждый может видеть уровни запасов и т.д.
Вам не нужно разговаривать с продавцами, чтобы узнать, поступают ли продажи — вы это видите; система показывает это всем.
То же самое: продавцам не нужно общаться с производством, чтобы узнать, есть ли лишние запасы. Уровни запасов отражены в системе.
Для этих чисто числовых коммуникаций не требуется привлекать команды — вы можете буквально работать через свою программную инфраструктуру.
Conor Doherty: Хорошо. Последний мой вопрос перед переходом к чату касался бы разницы между «одним планом» и «ценовой позицией», которую вы предлагаете. Но, собственно, первый вопрос уже подготавливает почву для этого.
Первый вопрос от Дэниела на YouTube: «Насколько я понимаю, ваша точка зрения заключается в том, чтобы сначала сделать обзор широким, а затем сузить его и выбрать наиболее вероятный или прибыльный вариант. Если это так, разве в любом случае не получится один окончательный план?»
Joannes Vermorel: Нет.
Это было бы верно, если бы обсуждалось что-то, где вариантов было бы немного.
Например, если вы венчурная фирма и хотите инвестировать в стартап один раз в месяц — да, это возможно. Тогда у вас будет одно решение, и это будет ваше распределение капитала на этот месяц.
Вы можете проводить встречи, обсуждать и приходить к какому-то выводу. Кстати, именно так работают венчурные компании: партнеры собираются, рассматривают сделку и говорят: «Входим или нет, по какой цене?» И бам — решение принято.
Ладно. Но цепочка поставок не похожа на венчурный капитал.
Вы не осуществляете одно капитальное вложение в месяц. Вы совершаете десятки тысяч таких операций каждый день.
Таким образом, идея о том, что можно обсуждать норму доходности распределения ресурсов совместно — никогда к этому не приведёт.
Вот почему IBP свёлся к системе с очень низкой детализацией как во времени, так и в охвате, именно потому что невозможно углубиться в мельчайшие детали.
Поэтому я говорю, что вместо этого вам следует сосредоточиться на достижении консенсуса по поводу экономических сил — экономических драйверов — и того, как следует даже структурировать эти вопросы.
Как, например, вы определяете качество обслуживания для клиентов? Нам необходимо прийти к согласию по этому поводу.
Речь идёт о согласовании самой перспективы. Отдел продаж может высказать своё мнение; производство тоже может внести свою лепту. Так что, когда дело доходит до согласования этих экономических перспектив — что это значит для компании — здесь люди должны собраться вместе, обсудить и прийти к какому-либо консенсусу.
Но, как правило, вы должны достигать консенсуса по тем вопросам, которые не меняются — или, по крайней мере, не меняются быстро.
Например: если вы — продуктовый магазин, рынок был… Если вы — обычный продуктовый магазин, то качество обслуживания в гипермаркете сегодня принципиально не отличается от качества обслуживания гипермаркета в 70-х.
Так что существует стабильность.
Если вы — авиационная компания, занимающаяся техническим обслуживанием (MRO), и хотите избежать простоя самолетов на земле — это продолжается уже полвека. Проблема избежания простоя самолетов на земле давно стабилизировалась.
Да, Airbus A350 не существовал 50 лет назад, но когда вы хотите избежать простоя самолетов на земле, будь то устаревающий Boeing 747 или совершенно новый Airbus A350, всё будет практически одинаково.
Таким образом, я говорю, что вам следует уделить время тому, чтобы сосредоточиться на том, что не меняется, вместо того чтобы заставлять людей гнаться за постоянно изменяющимися цифрами.
Если вы пытаетесь прийти к согласию по вопросу, который компьютер может обновлять каждый день, это немного безумие. Вам нужно исключить людей из высокочастотного вычислительного цикла ваших систем.
Люди никогда не смогут успевать за этим.
Conor Doherty: Хорошо. Спасибо, Дэниел. Надеюсь, это было поучительно.
Следующий вопрос довольно объёмный, но я разобью его на части. Он от Бориса Юшманова. Привет, Борис.
“Что касается IBP, я полностью согласен с Lokad. Определения могут отличаться, но для меня настоящий вопрос в том, как используется IBP? Например, использование его для управления повседневными операциями — плохая идея. Применение его для долгосрочного анализа, оценки стратегических сценариев, принятия крупных решений, предоставления акционерам структурированного отчёта из квартала в квартал — это имеет смысл. Таким образом, IBP работает как стратегический компас, а не как операционный подход. Каково ваше мнение?”
Joannes Vermorel: Мы возвращаемся к первоначальной концепции IBP 1980-х годов.
Вопрос в следующем: является ли это тем, что предлагают основные конкуренты Lokad, продающие IBP-решения? Это ключевой вопрос.
Я разделяю это мнение. Теперь, если мы посмотрим на то, что продаётся под эгидой IBP: действительно ли это то, что предлагается, и смогут ли эти решения это обеспечить?
По моему мнению: абсолютно нет. Абсолютно нет.
Вот в чём заключается проблема. По моему скромному мнению, я не уверен, что возвращение к первоначальной концепции 1980-х, адаптированной к сегодняшним реалиям — когда информация течёт через ландшафт приложений компании — действительно требует наличия программной инфраструктуры и рабочих процессов.
Я бы предпочёл, чтобы это стало частью корпоративной культуры, где люди регулярно общаются между собой. Они стараются активно разрушать силосы, но не прибегают к чрезмерной кодификации.
Потому что если вы кодифицируете подобные вещи, они становятся чересчур скучными, и информация внезапно перестаёт течь так плавно и легко, как должна.
Я видел во многих компаниях: если вы хотите, чтобы информация была легко усваиваемой людьми, её нужно делать понятной для человека.
Я видел множество случаев — в крупных корпорациях — когда документы, создаваемые такими бюрократическими структурами, оказываются настолько невероятно скучными, что никто не вникает в их суть, если только вы не консультант McKinsey, которому щедро платят за то, чтобы заниматься этим и выносить скуку.
Эти документы настолько невероятно скучны, что, во-первых, люди просто не могут с ними справиться. А затем, даже если им удаётся их изучить, они сразу всё забывают.
Вот в чём заключается проблема эффективности коммуникации.
По моему скромному опыту, если вы делаете вещи чрезмерно повторяющимися, слишком кодифицированными, они становятся невероятно скучными, и в плане коммуникации люди очень быстро от них отвлекаются. Это превращается в бумажную работу.
Люди бегло просматривают это, и результат оказывается прямо противоположным тому, что изначально планировалось.
Conor Doherty: Хорошо, спасибо.
A DM just came through, so I’m not going to say who it’s from, but I will begin with the compliment. Big fan of the show—thank you, thank you. Good to hear that.
Начну сначала: большой поклонник шоу, но мне хотелось бы узнать больше о политике. В нашем IBP есть сильная внутренняя поддержка. Реалистично говоря, как вы справляетесь с неловкими обсуждениями, когда пытаетесь продать эту экономическую точку зрения аудитории владельцев IBP?
Кстати, это от уровня C. Я не буду называть, от кого, но это от уровня C.
Joannes Vermorel: Дело в том, что, во-первых, экономическая перспектива очень жесткая.
Но реальность такова: можно зарыть голову в песок, но нельзя избежать последствий своих решений — или отсутствия таковых.
Например, если качество обслуживания убивает ваш бизнес, и когда вы оцените это в денежном выражении, вы поймете: «О, это буквально приведет нас к банкротству за десятилетие» — да, это слегка пугает. Но какова альтернатива?
Просто притвориться, что вы можете плохо обращаться со своими клиентами, и все будет в порядке?
Или если, когда вы оцениваете в долларах, вы понимаете, что одно бизнес-подразделение действительно работает ужасно и, скорее всего, ради общего блага компании, его следует ликвидировать — поскольку остальные подразделения работают нормально, — нам просто стоит притвориться, что все в порядке и ждать, пока вся компания не взорвется из-за ущерба, причиненного этим единичным подразделением?
Да, экономическая перспектива делает ситуацию очень жесткой, очень суровой.
Но по моему опыту, наоборот, она склонна уменьшать соответствующую силу политики, потому что вдруг появляются факты, и людям приходится с ними сталкиваться.
Если только ваша компания не является полностью дезфункциональной, большинство менеджеров и руководителей работают в доброй вере. Иногда встречаются недобросовестные люди, но в большинстве случаев люди могут быть немного эгоистичными, но все же действовать добросовестно.
Таким образом, наличие этих фактов внезапно заставляет людей принимать жесткие решения.
Теперь, с моей стороны проблема такова: если я сталкиваюсь с комитетом IBP — кстати, в Lokad, когда мы пытаемся продать продукт Lokad, мы не будем пытаться продавать его этим людям, потому что, в конечном итоге, если нам удастся, такие вещи просто исчезают.
Так бывает у большинства наших клиентов: такого рода бюрократические подходы к планированию просто исчезают. Они не нужны.
Не в 21-м веке, когда есть машины, способные выполнять сверхинтенсивные расчеты на низком уровне. Вам больше не нужны те совещания по планированию.
Это немного похоже на ситуацию: как продать автомобиль тому, кто является общим управляющим конюшней — человеку, управляющему конюшнями для лошадей?
Если вы хотите продать автомобиль и собираетесь представить его комитету, который контролирует конюшни во всех филиалах компании, полагаю, это будет очень сложная продажа.
Но на самом деле, чтобы всё имело смысл, мы должны думать об конечном результате: распределении ресурсов, которое нужно оптимизировать с экономической точки зрения. Вот мое сообщение. С компьютерами это можно сделать хорошо.
Conor Doherty: Спасибо.
Продолжаю. Это вопрос от Альфонсо. Есть много составляющих, так что общий комментарий:
“Не является ли настоящей проблемой IBP то, что эта структура часто используется неправильно? Все видят, что она не работает, но никто не хочет это признавать. В этом случае: во-первых, как нам построить бизнес-план так, чтобы он был понятен, четко разработан и соответствовал стратегии? И во-вторых, как превратить результаты встреч IBP в конкретные ежедневные действия, которые действительно связывают все функции?”
Кажется, вы только что немного коснулись этого.
Joannes Vermorel: Во-первых, когда люди говорят, что это используется неправильно, я совершенно не соглашаюсь с такой идеей.
Мы живем в среде, где IBP в настоящее время практически управляется программным обеспечением. Поэтому здесь нужно обвинять того, кто ответственен, а именно поставщика программного обеспечения.
Например: если после 20 минут ввода запросов в Google вы не можете найти штаб-квартиру крупной компании, кого вы будете винить?
Вы думаете, что проблема в ваших навыках поиска в Google, или дело в том, что Google дает вам плохие результаты и не понимает, что вы ищете адрес этой компании?
Я немного преувеличиваю — Google на самом деле отлично находит географический адрес штаб-квартир любой компании — но для того, чтобы подчеркнуть суть:
Хорошее программное решение направит пользователей к успеху.
Если поставщик сможет просто сказать: «Мы безупречны, вы, ребята, просто идиоты, вы неправильно используете», то нет. Извините. Это не сработает. Не в корпоративном программном обеспечении.
Как поставщик корпоративного ПО, вы должны ориентироваться на «яму успеха», чтобы по умолчанию — если вы просто позволите себе скатиться вниз — вы скатитесь в успех, просто позволив гравитации сделать своё дело.
Если естественный ход событий — это яма отчаяния, где людям приходится прилагать героические усилия, чтобы не оказаться в яме отчаяния, — для меня это очень плохое программное решение.
Хорошее программное решение легко приведет вас к успеху. Плохое решение заставит вас быть героями, чтобы не потерпеть неудачу.
Возвращаясь к этому: когда люди говорят, что его используют неправильно, я бы сказал: не совсем. Я считаю, что он плохо спроектирован, и я говорю о программном обеспечении.
Это порождает много негативного. Оно усиливает бюрократическую природу предприятия. Оно делает его еще более бюрократичным. Оно замедляет процессы и т.д.
Теперь второй момент: как превратить результаты встреч IBP в конкретные ежедневные действия?
Проблема в том, что: каким должен быть результат? Вот здесь я действительно не согласен с идеей, что результат должен быть своего рода бизнес-планом.
Я категорически не согласен. Или с каким-то планом — я тоже категорически не согласен.
Это больше похоже на информацию. Проблема в том, что она будет слишком низкого разрешения.
Ваш бизнес-план будет шуткой. Это будет не что иное, как 10 чисел, и всё. Опять же, крайне низкого разрешения.
Если вы венчурный инвестор и у вас имеется одна инвестиция в месяц, сверхнизкое разрешение приемлемо, потому что в конечном итоге вы говорите «да» или «нет» по одной сделке, или, может быть, по пяти сделкам, и всё.
Но здесь, если вы говорите, что у вас есть план или бизнес-план: какой будет детализация этого документа? Он будет очень грубым. Он не будет содержать подробностей.
Таким образом, вы будете усреднять все до невозможности.
Просто подумайте, что значит быть низкого разрешения. Представьте, я говорю: «Я хочу открыть новый McDonald’s в Париже». Разве я хочу говорить просто “Париж” как место? Это безумие.
В Париже есть ужасные места. Есть улицы, по которым никто не проходит. Есть места, которые невероятно дорогие, но на них нет пешеходного трафика.
Вам нужно разрешение, которое чрезвычайно детализировано. Если я хочу принять решение — где разместить мой McDonald’s? — мне нужно точно определить эту улицу, это место и установить такую цену за аренду.
Это чрезвычайно высокое разрешение.
То, что вы фактически делаете с IBP, это как если бы вы говорили: «Мы откроем McDonald’s где-нибудь в Париже и на этом закончим».
Или в терминах запасов: отправить какой-то товар в Париж, вместо того чтобы отправлять эту ручку в тот магазин по данной цене, а эту ручку — в другой магазин по указанной цене, в определенную дату.
Вот тогда можно говорить о высоком разрешении: вы говорите об уровне детализации такого рода.
Conor Doherty: Вот, например, тот магазин, по той цене, в эту дату. Когда вы говорите о высоком разрешении, вы имеете в виду именно этот уровень детализации.
Joannes Vermorel: Верно. Да. Именно так.
Вот почему бюрократии, которые так долго работают в этой сфере, со временем забывают, что то, что они делают, имеет чрезвычайно низкое разрешение.
Они даже не осознают этого. Это даже не входит в их представление, что можно добраться до мельчайших деталей каждого SKU, каждой единицы.
Но именно там и кроется весь секрет. В конечном итоге, деньги зарабатываются или теряются на самом низком уровне.
McDonald’s зарабатывает деньги одним бургером за раз, а не посредством макроинвестиций с заявлением: «Нам нужно инвестировать в этот регион».
Если посмотреть на распределение капитала, оно гораздо более детализировано, и именно там и заключается прибыльность.
Conor Doherty: Точно. Лучше и не сказать.
Итак, продолжая — опять же, этот вопрос от Альфонсо. Если быть честным, между участниками чата происходит много обмена мнениями, так что эти вопросы являются своего рода смесью или составным представлением мыслей.
Но: если такие области, как транспорт и цепочка поставок, остаются строго специализированными и раздельными, как же должны быть донесены и приняты крупные бизнес-изменения — например, запуск нового продукта, открытие нового завода и т.д. — если не через встречи IBP?
Joannes Vermorel: На самом деле, стратегия.
Но опять же: должна ли информация циркулировать в вашей компании через совещания? Я считаю, что нет. Не должна.
В конечном итоге, инсайты высокого уровня должны формироваться и уточняться на встречах, а не детальная информация.
Просто приведу пример: у наших клиентов вводят в оборот тысячи новых продуктов каждый месяц. Как происходит поток информации? Им не нужны для этого встречи.
Будут команды, которые вводят новые продукты. Они будут внесены в ERP, и вся информация будет передаваться автоматически.
Продукт может быть запущен, и затем он будет закуплен, распределен, оценен, продвинут — и так далее. Все это в основном организовано через программное обеспечение.
Так что вам не нужно, чтобы люди постоянно общались друг с другом.
У нас есть клиенты, у которых обширные розничные сети. Они открывают и закрывают магазины каждую неделю. Они не спрашивают у Lokad. Они просто делают это.
Мы видим в системе, что появился новый магазин. Мы отправляем туда запасы.
Мы видим, что магазин внесен в список прекращения деятельности на эту дату. В этот день мы прекращаем поставки запасов.
Снова, встреча не нужна. Информация передается через программное обеспечение.
В современной цифровой корпорации — и все крупные компании сегодня цифровые, это происходит с конца 90-х — 99,9% информации передается через их IT-системы, а не посредством устных сообщений и разговоров.
Таким образом, для меня даже если мы вернемся к идеалу 1980-х, в этом мире 21-го века цель не в том, чтобы передавать основные факты о компании. Все факты зафиксированы в бизнес-системах: вашем ERP, вашем MRP, вашем WMS.
Все это передается через программное обеспечение. Вам не нужна встреча. Каждый имеет доступ к этой информации — или должен иметь.
Некоторые компании имеют дезфункциональные настройки, и информация не так доступна, как должна быть, но в основном эта информация должна передаваться автоматически без вовлечения людей.
Если проводится встреча, то это для того, чтобы обсудить: как же нам следует мыслить? На каких рынках мы вообще работаем?
Изменяется ли рынок таким образом, что пересматриваются наши взгляды на самих себя?
В истории рынков: если вспомнить историю Nokia, они полностью упустили эру смартфонов. Они были лидерами в телефонах до того, как их больше не стало, потому что упустили смартфон.
То же самое с Blackberry и так далее. Это целая серия производителей, которые полностью упустили переход к смартфонам.
Если мы вернемся к таким вещам, как IBP: это место, где вы хотите обсуждать подобные вещи, где необходимо осмыслить то, что не будет отражено в фактах.
Вещи, которые ускользают от вашей кодификации фактов. Вещи, которые выходят за рамки вашего программного обеспечения.
Если вы идете туда для обсуждения банальной информации, вы просто тратите время впустую. Ваше программное обеспечение делает это гораздо эффективнее, чем люди.
Conor Doherty: Ладно. На самом деле, говоря об этом, я просто пытаюсь объединить некоторые мысли.
Один из вопросов по сути больше напоминает кейс-стади. Он ставит вас в тупик, но: могли бы вы примерно прокомментировать, какие именно сбережения, согласно той перспективе, которую вы сейчас пропагандируете, — сколько скрытых затрат можно устранить?
Я просто приведу пример: омниканальная розничная ситуация — 40 000 SKU, 200 … объектов и т.д.
Очевидно, что это приблизительные цифры, но когда речь идет о том, чтобы оставить деньги на столе, низком разрешении, отсутствии детализации: речь идет о тысячах долларов?
Joannes Vermorel: Нет.
В такой ситуации, возможно, у вас будет команда из 15 человек, занимающихся планированием — планировщиков.
Во-первых, речь идет практически об устранении этих 15 человек. Это просто экономия на заработной плате.
Эти люди могут быть переведены на более полезные задачи, такие как более тесное управление поставщиками. Это добавленная ценность от этих людей.
Таким образом, мы ликвидируем должности — а не людей. Если у них есть опыт, вместо того чтобы просто наблюдать за цифрами, они могут заниматься гораздо более ценными делами.
Но идея иметь людей, которые фактически манипулируют цифрами и проводят встречи — эти вещи просто исчезают.
С точки зрения затрат: 15 человек, порядок величины — это миллион в год чистых затрат, которые можно сократить.
Плюс к этому у вас есть решение от поставщика, которое разблокирует сбережения: вероятно, даже для относительно небольших компаний, как эта — среднего звена — это будет полмиллиона в год постоянных затрат на поддержку, которые также будут устранены.
Затем у вас будет плата за установку — возможно, около двух миллионов. Это разовая затрата, которая, теоретически, должна служить десятилетие, но на практике через три года она станет совершенно устаревшей из-за темпов изменений в индустрии программного обеспечения.
Таким образом, речь идет — без труда — о полумиллионе в год для такого среднего уровня IBP-решения, которое вам не нужно; о миллионе для людей, занятых в качестве привилегированных пользователей этого IBP-решения.
Плюс к этому, еще один миллион для людей, которые взаимодействуют с этим процессом IBP: все директора, которым приходится участвовать во встречах, которые не очень продуктивны; множество людей из финансов, маркетинга и т.д., которым нужно регулярно взаимодействовать с этим процессом IBP.
Больше всего это время тратится впустую.
Итак, я бы сказал, что речь идет, возможно, о двух миллионах в год чистых издержек трения, которые можно устранить, просто удалив это.
Снова, вы почти ничего не теряете, потому что по сути эта система просто не работает.
Для меня доказательство этого в том, что во время локдаунов — 2020, 2021 годов — я видел множество компаний, которые в Европе действительно воспользовались невероятными государственными субсидиями, предоставляемыми на условиях: если ваши офисные работники остаются дома — без VPN, им не разрешено работать — если они остаются дома без работы, вы получаете субсидию для оплаты этих сотрудников.
Это было нелепо, но многие страны в Европе, включая Францию, сделали это.
Я наблюдал, как компании — эти люди считались несущественными работниками — функционировали примерно 14 месяцев без них, и всё шло отлично.
Даже без Локада: если убрать этих несущественных офисных работников на 14 месяцев, компания справляется прекрасно без них.
Для меня это доказывало, что это всего лишь бюрократическая нагрузка. Компании думают, что им это нужно, но на самом деле это не так.
Сделайте мысленный эксперимент в стиле Илона Маска. Подумайте на минуту: как бы Илон Маск управлял вашей компанией?
Илон Маск купил Twitter — теперь X — и уволил 80% сотрудников. Из оставшихся 20% половина ушла в отставку. Таким образом, численность персонала сократилась примерно на 90%, но система работает так же хорошо, как и раньше.
У них было так много уровней сотрудников, которые практически ничего не делали.
Это безумие, которое я наблюдаю в современных цепочках поставок: мы невероятно оптимизировали всё в сфере синих воротничков, но когда дело доходит до офисных работников, у нас целыми армиями клерков, которые делают сравнительно очень мало.
Это будет моё послание: не бойтесь резко сокращать эти уровни. Они не являются источником вашего конкурентного преимущества.
Conor Doherty: Хорошо.
Ну, у меня больше нет вопросов, но я хотел завершить всё несколько симметрично.
У нас есть цитата Марка Твена. Я её вам прочитаю, а затем вы поделитесь своими заключительными мыслями:
“Компания побеждает не тем, что согласует план. Она побеждает, делая лучшие ставки быстрее, с широко открытыми глазами на неуправляемую форму будущего.”
Вы это написали. Это не был Марк Твен. Чтобы было ясно, это были вы.
Что вы имеете в виду и как это всё связывается?
Joannes Vermorel: В конечном итоге имеет значение то, что вы делаете — и это осязаемо.
Нужно вернуться к тому, что реально. Если вы выставляете что-то на полке и приходит клиент, который платит за это, это реально.
Если у вас есть потрясающий дизайнер, который изобретает новый дизайн и он превосходит конкурентов, потому что он намного круче, это реально.
Если вы решите сделать заказ у зарубежного поставщика, это реально и так далее.
Так что, опять же, реальные вещи очень важны и имеют последствия.
Моё послание — особенно касательно таких вещей, как IBP — таково: будьте осторожны. В больших организациях невероятно заманчиво утонуть в рутине.
Это так заманчиво. Организации постоянно открывают новые способы создавать бесполезную работу.
Каждое технологическое модное слово в итоге порождает столько бесполезной работы — вещей, которые не являются реальными — где люди придумывают прокси, метрики, процессы, силосы и тому подобное.
Сначала у вас есть бюрократия, которая создает силосы, затем вы придумываете процесс для их разрушения, но в результате этого процесса вы воссоздаете все силосы и так далее. Всё это просто нереально.
Таким образом, моё послание следующее: действительно обдумайте, что реально, и каковы экономические последствия в долларах для компании.
Если что-то кажется очень расплывчатым, перегруженным встречами, бюрократичным и медленным, это должно вызывать тревогу.
Подумайте: «Ладно, это просто не создает ценности.»
Проводите мысленные эксперименты. Если бы вы были Илоном Маском и взяли под контроль свою собственную компанию, сказав: «Знаете что, я сделаю то же самое с только 10% сотрудников», кого бы вы оставили и почему?
Это всего лишь мысленный эксперимент. Это может быть не очень разумно — возможно, вся компания просто взорвется — но он может дать вам представление о том, что действительно необходимо, а что является просто самоудовлетворенностью.
Conor Doherty: Хорошо. Ну, Joannes, у нас закончились вопросы. Мы стояли здесь 70 минут, так что время закончилось.
Большое спасибо за участие. Я всегда это ценю.
А вам, остальным, спасибо за присутствие, за ваши личные сообщения, вопросы, живые дебаты в комментариях. Приятно это видеть.
Как всегда, если вы хотите продолжить разговор, вы можете связаться с Joannes и со мной лично через LinkedIn. Мы всегда рады пообщаться — даже по вопросам цепочки поставок или чего угодно. Философия — мы обсуждаем всё.
На этом всё, увидимся на следующей неделе. Хорошей недели и возвращайтесь к работе.
