Планирование продаж и операций (S&OP)

Планирование продаж и операций (S&OP) - это корпоративная практика, направленная на достижение превосходного исполнения цепочки поставок путем более глубокого согласования с другими подразделениями, в том числе с продажами, финансами и производством. Практика обычно основывается на ежемесячном процессе, начиная с прогнозов продаж и заканчивая количественными планами производства. Эта практика возникла в 80-х годах вместе с ERP-системами и MRP-системами, которые предоставляли данные для прогнозов.

Происхождение и мотивация S&OP

Послевоенная экономика 50-х и 60-х годов была, во многих отношениях, простой: узкий ассортимент товаров, увеличение производительности, снижение цен за счет экономии масштаба и, наконец, увеличение спроса с помощью массовых медиа. Однако к концу XX века цепи поставок вышли за рамки этой модели: более широкий ассортимент товаров, больше географических местоположений, больше звеньев. В результате возникло множество неэффективностей, и понятие цепочки поставок стало отдельной практикой, отличной от логистики. В этом контексте S&OP было придумано в 80-х годах, когда компании начали понимать, что внутренние несоответствия достаточно для генерации значительных финансовых издержек. И S&OP ¹ и информационные силосы ² были формализованы в 1988 году.

На симптоматическом уровне в 80-х годах крупные компании поняли, что в их цепях поставок стали преобладать ряд проблем:

• в одно и то же время компания могла столкнуться с избыточными запасами и низкими уровнями обслуживания.
• крупные инженерные команды заканчивали уничтожением большинства инициатив в области НИОКР, но оставались поздно в доставке продуктов, которые имели значение.
• маркетинговые команды усиливали проблемы с перепроизводством или недопроизводством, направляя свои усилия на неправильные продукты.

Столкнувшись с этими проблемами, S&OP предложил двойной ответ. Во-первых, необходимо было добиться согласованности на уровне всей компании от начального этапа НИОКР до маркетинговых усилий, что должно стать прямой ответственностью высшего руководства, включая генеральных директоров. Это согласование должно было быть создано путем следования определенному процессу, описанному S&OP. Во-вторых, процесс должен был явно и количественно стать ориентированным на данные, что было относительно новым явлением конца 80-х годов, ставшим возможным благодаря электронным уровням запасов и электронным движениям запасов, которые стали широко распространенными благодаря внедрению ERP-систем.

5 шагов S&OP

Процесс S&OP является циклическим и проходит через ряд шагов каждый год, квартал и/или месяц в зависимости от выбора компании. Ожидается, что генеральный директор компании будет владеть процессом и обеспечит достаточное количество ресурсов со стороны заинтересованных сторон для реализации задуманных преимуществ на уровне всей компании. Процесс должен пройти следующие шаги:

• Прогнозирование продаж: Консолидация исторических данных о продажах, а также количественных исследований от команд продаж, обычно в соответствии с нисходящим процессом, начиная с сотрудников по продажам. Создание сырых прогнозов спроса.
• Планирование спроса: Оценка и проверка прогнозов спроса. Добавление структурных исследований о будущем спросе и выявление стратегических рисков, которые могут не отражаться в сырых прогнозах, таких как источники ожидаемой изменчивости (например, маркетинговые мероприятия).
• Планирование поставок: Оценка и проверка прогнозируемых потребностей в емкостях для удовлетворения спроса с учетом прогнозируемой изменчивости как со стороны спроса, так и со стороны предложения. Приоритизация и планирование необходимых операций.
• Согласование планов: Согласование плана спроса с планом поставок и оценка общей финансовой производительности компании (валовая прибыль, денежные потоки, долгосрочное удержание клиентов и т. д.).
• Завершение планов: Завершение плана и его публикация для широкого доступа внутри компании и позволяющая заинтересованным сторонам продолжить свои соответствующие вклады в план.

Процесс S&OP включает ряд встреч, направленных на сосредоточение, согласование и синхронизацию всех функций организации. Эти встречи обычно являются возможностью для “перепланирования”, используя предыдущий план в качестве отправной точки для обсуждения и направления усилий туда, где корректировки наиболее необходимы.

На уровне программного обеспечения S&OP опирается на транзакционную основу компании - т.е. ERP (система планирования ресурсов предприятия), MRP (система планирования потребностей в материалах), WMS (система управления складом), TMS (система управления транспортом) - для получения соответствующих исторических данных, но обычно делегирует аналитическую нагрузку на специализированные программные компоненты, обычно на APS (система продвинутого планирования и планирования). APS явно поддерживает S&OP как с числовой точки зрения - для вычисления статистических прогнозов - так и с точки зрения рабочего процесса - для позволяющих пользователям корректировать и проверять цифры.

Антипаттерны S&OP

Несмотря на заявления нескольких поставщиков о том, что “лучшие в своем классе” предприятия работают в рамках S&OP, большинство реализаций страдают от похожих недостатков, которые являются внутренними для самой сути S&OP, а именно:

• Некоторые заинтересованные стороны имеют структурные стимулы для искажения процесса S&OP таким образом, что нельзя противостоять без введения других проблем. Например, “занижение” относится к широко распространенной практике представления чрезвычайно консервативных целей для “превышения ожиданий” позже; что обычно является основным стимулом для повышения / премий внутри компании.
• Большое количество заинтересованных сторон, участвующих в S&OP, обычно приводит к ситуациям “разработки комитетом”, когда компания неспособна принимать решительные меры, которые могут быть необходимы для ее выживания, так как эти решения могут сильно антагонизировать многих участников.
• Даже в самых благоприятных ситуациях процесс S&OP неизбежно требует много времени от руководящих команд внутри компании. Факт, что накладные расходы на S&OP являются необходимым злом, подлежит обсуждению, но это всегда тяжелый процесс.
• Прогнозы всегда содержат ошибки в той или иной степени и всегда являются источником противоречий между сторонами. Попытки улучшить точность прогнозирования практически всегда приводят к увеличению сложности программного обеспечения - за счет надежности программного обеспечения. Статистическое прогнозирование обычно непрозрачно для большинства заинтересованных сторон, включая, часто, самого поставщика программного обеспечения.

Также следует отметить, что большинство критиков - независимо от того, обоснованы ли их аргументы или нет - отвергаются с помощью логической ошибки “Нет настоящего шотландца”. Профессор философии Брэдли Дауден приводит следующую упрощенную версию этой ошибки:

Человек А: “Ни один шотландец не кладет сахар на свою кашу.”

Человек Б: “Но мой дядя Ангус - шотландец, и он кладет сахар на свою кашу.”

Человек А: “Но настоящий шотландец не кладет сахар на свою кашу.”

Действительно, в большинстве компаний, борющихся с процессом S&OP, согласие заключается в том, что виновата их несовершенная версия S&OP, а не рассмотрение альтернативной перспективы: хотя S&OP может быть необходимым компонентом для работы компании, оно имеет предсказуемые недостатки.

Ограничения S&OP

Как и большинство идей, S&OP является продуктом своего времени: 80-х годов. С тех пор практика предиктивной оптимизации цепочек поставок развивалась таким образом, что в то время это было трудно представить. Поэтому можно утверждать, что:

• S&OP подчеркивает упрощенную перспективу “будущего”, а именно классические прогнозы временных рядов, пытающиеся отразить ожидаемый будущий спрос. В S&OP не существует вероятностных прогнозов. Риски хвоста, связанные с поставщиками или конкурентами, также не являются частью модели.
• S&OP медленный, потому что он подчеркивает “человек-в-петле” перспективу. Многие компании никогда не управляют ежемесячной версией S&OP и остаются застрявшими с квартальными пересмотрами плана. В отличие от этого, современные цепочки поставок теперь работают с решениями, принимаемыми машинами с незначительной задержкой (минуты или меньше).
• S&OP не ориентирован на обширные взаимосвязанные прикладные ландшафты, которые включают цифровые рынки как с стороны спроса, так и с стороны предложения, где компании стремятся достичь не только внутреннего согласования, но и согласования на уровне рынка (например, используя данные конкурентной разведки). S&OP преуменьшает “дезэкономию масштаба”, которая не была полностью понята в 80-х годах и значительно ухудшилась в мире, где цепочки поставок теперь намного более сложны, не только на физическом уровне (больше продуктов, больше звеньев, больше перевозчиков и т. д.), но и на уровне информационных технологий (отслеживаемость, соответствие, киберриски и т. д.).

В заключение, S&OP правильно идентифицирует многие вызовы, которые остаются в основе современных цепочек поставок, такие как необходимость согласования на уровне всей компании и важность принятия решений на основе данных. Однако, рецепты, предлагаемые процессами, обычно называемыми S&OP, устарели.

Взгляд Lokad на S&OP

Лучшие практики постоянно меняются. Наша основная критика заключается в том, что S&OP не является аккретивным: человеческие ресурсы, необходимые для процесса S&OP, “потребляются” вместо того, чтобы быть “инвестированными”. Однако, цепочки поставок теперь управляются числовыми рецептами, поставляемыми через программные системы. S&OP фокусируется на улучшении конечных результатов, что является бесконечным процессом, так как входные данные постоянно обновляются. В отличие от этого, современные подходы фокусируются на улучшении самих числовых рецептов - которые обычно включают различные варианты высокомерной статистики (например, машинное обучение) - и затем позволяют этим числовым рецептам работать без дальнейших ручных вмешательств.

Ссылки