Планирование продаж и операций (S&OP)

Планирование продаж и операций (S&OP) - это корпоративная практика, направленная на достижение превосходного исполнения цепочки поставок путем более глубокого согласования с другими подразделениями, в том числе с продажами, финансами и производством. Практика обычно основывается на ежемесячном процессе, начиная с прогнозов продаж и заканчивая количественными планами производства. Эта практика возникла в 80-х годах вместе с ERP-системами и MRP-системами, которые предоставляли данные для прогнозов.

Происхождение и мотивация S&OP

Послевоенная экономика 50-х и 60-х годов была, во многих отношениях, простой: узкий ассортимент товаров, увеличение производительности, снижение цен за счет экономии масштаба и, наконец, увеличение спроса с помощью массовых медиа. Однако к концу XX века цепи поставок вышли за рамки этой модели: более широкий ассортимент товаров, больше географических местоположений, больше звеньев. В результате возникло множество неэффективностей, и понятие цепочки поставок стало отдельной практикой, отличной от логистики. В этом контексте S&OP было придумано в 80-х годах, когда компании начали понимать, что внутренние несоответствия достаточно для генерации значительных финансовых издержек. И S&OP ¹ и информационные силосы ² были формализованы в 1988 году.

На симптоматическом уровне в 80-х годах крупные компании поняли, что в их цепях поставок стали преобладать ряд проблем:

• в то же время компания могла столкнуться как с большими излишками товаров, так и с низкими уровнями обслуживания.
• крупные инженерные команды заканчивали уничтожением большинства инициатив в области НИОКР, но оставались поздно в доставке важных продуктов.
• маркетинговые команды усиливали проблемы с перепроизводством или недопроизводством, направляя свои усилия на неправильные продукты.

Столкнувшись с этими проблемами, S&OP предложил двойной характерный ответ. Во-первых, компания должна была обеспечить согласованность на уровне всей организации от раннего этапа НИОКР до маркетинговых усилий, что должно стать прямой ответственностью высшего руководства, включая генеральных директоров. Это согласование должно было быть создано путем следования определенному процессу, описанному S&OP. Во-вторых, процесс должен был явно и количественно стать ориентированным на данные, что было относительно новым явлением конца 80-х годов, ставшим возможным благодаря электронным уровням запасов и электронным движениям запасов, которые стали основными благодаря внедрению ERP-систем.

5 шагов S&OP

Процесс S&OP является циклическим и проходит через ряд шагов каждый год, квартал и/или месяц в зависимости от выбора компании. Генеральный директор компании должен владеть процессом и убедиться, что различные заинтересованные стороны выделяют достаточные ресурсы для инициативы S&OP, чтобы достичь задуманных компанией преимуществ на уровне всей организации. Процесс должен пройти следующие шаги:

• Прогнозирование продаж: Консолидация исторических данных о продажах, а также количественных исследований от команд продаж, обычно следуя снизу вверх, начиная с сотрудников по продажам. Создание сырых прогнозов спроса.
• Планирование спроса: Оценка и проверка прогнозов спроса. Добавление структурных исследований о будущем спросе и выявление стратегических рисков, которые могут не отражаться в сырых прогнозах, таких как источники ожидаемой изменчивости (например, маркетинговые мероприятия).
• Планирование поставок: Оценка и проверка прогнозируемых потребностей в емкостях для удовлетворения спроса с учетом прогнозируемых изменчивостей как со стороны спроса, так и со стороны предложения. Приоритизация и планирование необходимых операций.
• Согласование планов: Согласование плана спроса с планом поставок и оценка общей финансовой производительности компании (валовая прибыль, денежные потоки, долгосрочное удержание клиентов и т. д.).
• Завершение планов: Завершение плана и его публикация для широкого доступа внутри компании и позволяющая заинтересованным сторонам приступить к своим соответствующим вкладам в план.

Процесс S&OP включает ряд встреч, направленных на сосредоточение, согласование и синхронизацию всех функций организации. Эти встречи обычно являются возможностью для “перепланирования”, используя предыдущий план в качестве отправной точки для обсуждения и направления усилий туда, где коррекции наиболее необходимы.

На уровне программного обеспечения S&OP опирается на транзакционную основу компании - т.е. ERP (система планирования ресурсов предприятия), MRP (планирование потребностей в материалах), WMS (система управления складом), TMS (система управления транспортом) - для получения соответствующих исторических данных, но обычно делегирует аналитическую нагрузку на специализированные программные компоненты, обычно на APS (продвинутая планировка и планирование). APS явно поддерживает S&OP как с числовой точки зрения - для вычисления статистических прогнозов - так и с точки зрения рабочего процесса - для позволения пользователям корректировать и проверять цифры.

Антипаттерны S&OP

Несмотря на заявления нескольких поставщиков о том, что “лучшие в своем классе” предприятия работают в рамках S&OP, большинство реализаций страдают от похожих недостатков, которые являются неотъемлемыми для самой сути S&OP, а именно:

• Некоторые стороны, участвующие в процессе S&OP, имеют структурные стимулы искажать процесс S&OP таким образом, что нельзя противостоять без введения других проблем. Например, “занижение” относится к широко распространенной практике представления чрезвычайно консервативных целей с целью “превзойти ожидания” позже; что обычно является основным стимулом для продвижения / премий внутри компании.
• Большое количество сторон, участвующих в S&OP, обычно приводит к ситуациям “разработки комитетом”, когда компания неспособна принимать решительные действия, которые могут быть необходимы для ее выживания, так как эти решения могут сильно антагонизировать многих участников.
• Даже в самых благоприятных ситуациях процесс S&OP занимает много времени для руководящих команд внутри компании. Факт, что накладные расходы S&OP являются необходимым злом, подлежит обсуждению, но это всегда тяжелый процесс.
• Прогнозы всегда содержат ошибки в той или иной степени и всегда являются источником противоречий между сторонами. Попытки улучшить точность прогнозирования почти всегда приводят к увеличению сложности программного обеспечения - за счет надежности программного обеспечения. Статистическое прогнозирование обычно непрозрачно для большинства участников, включая, часто, самого поставщика программного обеспечения.

Также следует отметить, что большинство критиков - правильных или нет - высказываются против S&OP с помощью логической ошибки “Нет настоящего шотландца”. Профессор философии Брэдли Дауден дает следующую упрощенную версию этой ошибки:

Человек А: “Ни один шотландец не кладет сахар на свою кашу”.

Человек Б: “Но мой дядя Ангус - шотландец, и он кладет сахар на свою кашу”.

Человек А: “Но ни один настоящий шотландец не кладет сахар на свою кашу”.

Действительно, в большинстве компаний, борющихся с процессом S&OP, согласие заключается в том, что виновата их неполная версия S&OP, а не рассмотрение альтернативной перспективы: хотя S&OP может быть необходимым компонентом для работы компании, оно имеет предсказуемые недостатки.

Ограничения S&OP

Как и большинство идей, S&OP является продуктом своего времени: 80-х годов. С тех пор практика предиктивной оптимизации цепочек поставок развивалась такими способами, которые не были полностью представимыми в то время. Поэтому можно утверждать, что:

• S&OP подчеркивает упрощенную перспективу “будущего”, а именно классические прогнозы временных рядов, пытающиеся отразить ожидаемый будущий спрос. В S&OP не существует вероятностных прогнозов. Риски хвоста, связанные с поставщиками или конкурентами, также не являются частью модели.
• S&OP медленный, потому что он подчеркивает перспективу “люди-в-петле”. Многие компании никогда не управляют ежемесячной версией S&OP и остаются застрявшими с квартальными пересмотрами плана. В отличие от этого, современные цепочки поставок теперь работают с решениями, принимаемыми машинами с незначительной задержкой (минуты или меньше).
• S&OP не ориентирован на обширные взаимосвязанные прикладные ландшафты, которые включают цифровые рынки как с торговой стороны, так и с поставщиками, где компании стремятся достичь не только внутреннего согласования, но и согласования на уровне рынка (например, используя данные конкурентной разведки).
• S&OP недооценивает “дизэкономики масштаба”, которые не были полностью поняты в 80-х годах и значительно ухудшились в мире, где цепочки поставок стали гораздо более сложными, не только на физическом уровне (больше продуктов, больше звеньев, больше перевозчиков и т. д.), но и на уровне информационных технологий (трассируемость, соответствие, киберриски и т. д.).

В заключение, S&OP правильно идентифицирует многие вызовы, которые остаются в основе современных цепочек поставок, такие как необходимость согласования на уровне всей компании и важность принятия решений на основе данных. Однако рецепты, предлагаемые процессами, обычно называемыми S&OP, устарели.

Взгляд Lokad на S&OP

Лучшие практики постоянно меняются. Наша общая критика заключается в том, что S&OP не является аккретивным: ресурсы, требуемые процессом S&OP, потребляются, а не инвестируются. Однако цепочки поставок теперь управляются числовыми рецептами, поставляемыми через программные системы. S&OP сосредоточен на улучшении конечных результатов, что является бесконечным процессом, так как входные данные постоянно обновляются. В отличие от этого, современные подходы сосредоточены на улучшении самих числовых рецептов - которые обычно включают различные виды высокомерной статистики (например, машинное обучение) - и затем позволяют этим числовым рецептам работать без дальнейших ручных вмешательств.

Ссылки