Резюме
Книга Введение в цепочку поставок Joannes Vermorel начинается с вопроса, который большинство учебников обходят стороной: что такое цепочка поставок и для чего она нужна? Он отвергает каталоги формул и КПЭ как мелочи, утверждая, что цепочка поставок — это мастерство выбора в условиях неопределенности физических потоков. Это включает ценообразование, ассортимент и мерчендайзинг, оставляя в стороне брендинг и правовые вопросы. Изменчивость рассматривается не как помеха, которую нужно усреднять, а как источник прибыли. Настоящий скандал, по мнению Vermorel, заключается не в практике, а в теории, которая её сбивает с толку.
Расширенное резюме
Книга Введение в цепочку поставок Joannes Vermorel — это не очередное руководство «как делать», переполненное формулами, претендующими на научность. Это, по его словам, скорее очень длинное внутреннее мемо: дистилляция опыта полуторнадцатилетних мучительных экспериментов в Lokad. Первая глава призвана ответить на простой, но заброшенный вопрос: что же такое эта вещь, которую мы называем цепочкой поставок? Vermorel настаивает, что книга первоначально была написана для специалистов по цепям поставок, а затем переработана так, чтобы любой практик, студент или руководитель с ограниченным временем мог её прочитать. Цель не в том, чтобы преподнести ещё один набор ухищрений, а в том, чтобы дать людям инструменты для осмысления своей цепочки поставок: почему она вообще существует, какой смысл она имеет для мира в целом и для конкретной компании, и как время, информация и компьютеры на самом деле играют роль. В противовес этому он противопоставляет существующую литературу: каталоги алгоритмов временных рядов и сотни КПЭ, например, 250 показателей по модели SCOR. По его словам, это мелочи, выдающиеся за строгость. Начинать с этого всё равно, что учить бухгалтерию, заучивая каждый юридически признанный статус счёта. Это «массово упрощенно», а не по-настоящему просто. Его определение цепочки поставок преднамеренно острое: «управление опциональностью в условиях изменчивости при управлении потоком физических товаров». Всё, что меняется в том, что перемещается, где, когда или в каком количестве — это цепочка поставок. Это включает ценообразование, ассортимент и мерчендайзинг, и развенчивает широко распространённое организационное заблуждение о разделении между ценообразованием и пополнением запасов. В то же время брендинг, долгосрочное формирование имиджа и юридические вопросы остаются вне цепочки поставок: они влияют на спрос в очень долгосрочной перспективе, но не участвуют в высокочастотном распределении запасов. Для Vermorel цепочка поставок — это не грузовики и склады, а намерение — сеть ожиданий относительно будущих обменов. Сосредоточенность на механике двигателей или сетевых протоколах столь же неуместна, как ожидание, что юрист будет специализироваться в химии принтерных чернил. Ограниченное внимание практика должно быть направлено на те решения, которые фактически перемещают товары и деньги. Ключевым моментом является то, что изменчивость рассматривается не как враг, которого нужно «сгладить», а как условие реальности, которое можно превратить в прибыль. Примеры варьируются от авиакомпаний, которые закупают излишки запчастей, когда разборка заваливает рынок, до модных брендов, платящих больше за производственные мощности в ближнем зарубежье, когда продукт неожиданно становится популярным, или сознательно понижающих уровень сервиса для резкого сокращения запасов перед спадом. Это, по его словам, не экзотическая теория, а основы предпринимательства 101 — то, что успешные компании уже делают, оправдывая «отклонение от плана». Где Vermorel наиболее бескомпромиссно выступает, так это в критике общепринятых количественных методов: миллионов работ о «оптимальных» стратегиях хранения запасов, которые никто не использует и которые терпят неудачу на практике. Реальные планировщики полагаются вместо этого на традиционные знания, заложенные в небрежных электронных таблицах и неформальное распознавание шаблонов. Сам факт того, что это хоть как-то работает, для него и является доказательством банкротства доминирующей теории. Таким образом, книга предлагается как справочник, которым он мечтал обладать в 2008 году — попытка перестроить основы так, чтобы то, что уже работает на практике, наконец, можно было сделать явным, автоматизированным и улучшенным, а не подорванным плохой теорией.
Полная транскрипция
Conor Doherty: Привет, Joannes, добро пожаловать в Black Lodge. Рад тебя видеть. Сейчас зима, поэтому нам нужно оставаться внутри, где тепло. Сегодня, по многочисленным просьбам, мы обсудим твою книгу, конкретно главу первую, но затронем темы, которые фактически пронизывают всю книгу. И я собираюсь немного тебя подтолкнуть. Знаешь, ты попросил меня вернуться и прочитать книгу, как ты выразился: “Представь, что ты меня почти не знаешь, вот так примерно. Если бы ты не знал меня, Joannes, и не знал Lokad, ты бы просто зашёл в магазин, взял книгу с полки и начал читать — какие вопросы у тебя возникли бы?” Такова рамка, с которой, в табула-раса, я подхожу к этому. И думаю, что самым первым вопросом, который задаст тон нашему разговору, является: для кого же ты это написал?
Joannes Vermorel: Основная аудитория, о которой я думал при написании книги, — это специалисты по цепочкам поставок в Lokad, хорошо. Знаешь, прежде всего это документ, который собирает все инсайты, накопленные Lokad за полтора десятилетия, и излагает их в сжатой форме. По сути, можно считать это документом, внутренним мемо, но в очень длинной версии, как бы на 500 страниц. Но затем я сделал книгу нетехнической, то есть, когда я говорю «нетехнической», я имею в виду, что её не перегружено уравнениями или алгоритмами. И, вновь возвращаясь к рукописи, я старался сделать её доступной для любого практика цепочек поставок или руководителя в этой сфере, включая людей с ограниченным временем. Так что всё начиналось с внутренней аудитории, а затем, дорабатывая рукопись, я старался сделать её понятной и избегать чрезмерного использования, не знаю, жаргона Lokad. Здесь нет никакого кода Envision или чего-либо подобного. Всё очень легкое.
Conor Doherty: Но чтобы прояснить, ведь даже на обложке книги ты явно указываешь: для специалистов, для студентов, для профессоров. То есть ты придерживаешься мнения, что аудитория двойная, но давай скажем так, что не менее 50% этой аудитории — это практикующие специалисты. Так ли это?
Joannes Vermorel: Да, именно. И когда я говорю «студенты», нужно понимать, что специалисты по цепочкам поставок, которых нанимает Lokad, обычно только что окончили университет, так что здесь наблюдается определённое пересечение.
Conor Doherty: Ладно, для обсуждения, и я получил эти цифры от ChatGPT, так что, чтобы не скрывать, я использовал модель 5.1 Thinking для этого и в основном спросил у неё приблизительную оценку: сколько сегодня в мире специалистов с белыми воротничками в сфере цепочек поставок, не считая логистику, то есть планировщиков спроса, менеджеров категорий — тех, кого средний человек бы назвал «да, это цепочка поставок». И она дала число примерно 10 миллионов. Так что, может, немного больше, может, немного меньше, но для разговора скажем — 10 миллионов. Существуют группы в LinkedIn с более чем миллионом участников для управления цепями поставок. Так что, если предположить, что эти LinkedIn-группы охватывают около 10% мирового интереса, приблизительно получается так. Но даже если оценка окажется неточной, для нашего обсуждения это не имеет значения. Это много людей. Так что, по твоей оценке, если один из этих 10 миллионов возьмет книгу с названием Введение в цепочку поставок — снова, Введение. Это не Переосмысление цепочки поставок. Это не метафизическая медитация в стиле Боэция. Это Введение в цепочку поставок. Какие практические инструменты, по-твоему, они унесут с собой?
Joannes Vermorel: Они уйдут с инструментами, средствами для осмысления цепочки поставок. В этом и заключается суть книги: осмыслить свою цепочку поставок с самых основ. Знаешь, зачем вообще нужна цепочка поставок, почему это имеет значение, какую ценность приносит для мира в целом и для вашей компании в частности мышление в терминах цепочки поставок. Именно об этом я и рассказываю: чего именно вы пытаетесь достичь и почему. Как следует воспринимать такие базовые элементы, как время, информация, интеллект. Какова роль компьютеров в современном подходе к цепочкам поставок. То есть, это очень фундаментальные вопросы, и на них я пытаюсь ответить в этой книге, чтобы люди могли действительно начать правильно понимать свою цепочку поставок. Потому что, опять же, моя претензия к литературе в том, что она обычно уходит в технические отступления вроде: «Вот 57 алгоритмов прогнозирования временных рядов». И это не помогает. Это бесполезно. И я бы сказал, что люди в итоге перегружаются массой несущественных деталей. Примером может служить Ассоциация по управлению цепями поставок (ASCM), которая в своем документе SCOR приводит, на скорую руку, около 250 показателей. Это безумие. Просто безумие. Двести пятьдесят показателей — это огромное количество мелочей, и это не помогает на самом деле понять суть цепочки поставок. Это просто обширный список. Это как если бы вы начинали изучать бухгалтерию с запоминания 250 статусов счетов, признанных французским законодательством. То есть, так не начинают. Это в основном технические детали, и вот что я пытаюсь сделать с этой книгой: обратиться к тому, что действительно важно для каждой цепочки поставок на Земле, для каждого практика, потому что мы имеем дело именно с основами, с фундаментальными аспектами, которые не меняются, если ваша компания производит самолёты или занимается доставкой, скажем, спортивной обуви. Эти понятия имеют значение.
Conor Doherty: Хорошо. Я, собственно, хочу вернуться — позже я коснусь идеи состояния литературы, и у тебя будет возможность прокомментировать. Но возвращаясь к буквальному значению слова «введение», в самом начале ты начинаешь с цитаты от — как произносится «Bastad»? Я никогда не читал это вслух.
Joannes Vermorel: Это Bastiat. Bastiat. Да, Bastiat.
Conor Doherty: Bastiat. Затем ты говоришь это, и, как ты знаешь, я в основном цитирую, что подход к цепочке поставок — это сложная задача, поскольку она одновременно «очень абстрактна и очень конкретна». Ты утверждаешь, что цепочку поставок нельзя потрогать, и что фабрики, склады, суда и грузовики не являются самой цепочкой поставок. Цепочка поставок — это, по сути, намерение, а не вещь. Это сеть ожиданий. Да, ты только что говорил о практическом, о среднестатистическом специалисте. Всё это звучит прекрасно, и, знаешь, я студент и преподаватель философии, но снова: какие практические изменения вытекают из принятия такого видения цепочки поставок?
Joannes Vermorel: Потому что это позволяет тебе сосредоточить своё внимание. Например, если ты думаешь, что цепочка поставок состоит в основном из грузовиков и фабрик, должен ли ты становиться экспертом в том, как на самом деле строятся фабрики? Нужно ли становиться экспертом в том, как работают грузовики и каковы их механические характеристики? А я утверждаю: нет, абсолютно нет. Потому что, по сути, это намерение, которое поддерживает все эти объекты. Вот что тебе нужно понять. Снова, именно поэтому мы вводим абстракцию через понятие цепочки поставок. Ты окажешься в компании, где будешь, скажем, в отделе цепочки поставок. Отдел цепочки поставок не строит фабрики. Они, можно сказать, не владеют и даже не эксплуатируют грузовики. Так что тебе нужно задаться вопросом: «На чем мне следует сосредоточить внимание?» И я говорю, что именно это намерение объединяет все эти объекты, и вот здесь всё действительно имеет значение. Это означает, что, например, эти ожидания: чего же на самом деле ожидает от тебя клиент? — очень сложный вопрос, и об этом я рассуждаю в книге. Это вопрос для цепочки поставок. Именно это, наряду со многими другими ответами, цепочка поставок должна обеспечить: что ожидают от тебя клиенты? И ты можешь задать тот же вопрос относительно поставщиков: «Что же ожидают от тебя поставщики?» То есть, ты можешь сказать: платежи — да, конечно, но, вероятно, есть миллион других вещей, которые также важны для твоих поставщиков, и так далее. И опять же, дело в том, что мы имеем дело с чем-то довольно абстрактным. Цепочка поставок — не единственная область, которая довольно абстрактна. Бухгалтерия довольно абстрактна. Право довольно абстрактно, или даже хуже — маркетинг. Поэтому здесь не задействованы физические объекты, такие как грузовики. То есть, грузовики не доставляют юридические документы или судебные решения. Конечно, ты находишься в физическом мире, но к нему нужно подходить с очень специфической точки зрения. Я говорю, что если ты выучишь все тонкости о двигателях внутреннего сгорания своих грузовиков, это не поможет. Это не поможет в цепочке поставок. Это может помочь в решении многих других вопросов, например, в ремонте грузовиков, но не для целей цепочки поставок. Видишь, вот в чем суть. Поэтому я называю это введением. Мы должны уметь направлять внимание практика на те аспекты, которые наиболее релевантны его сфере.
Conor Doherty: Ты думаешь, что среднестатистический, скажем, менеджер склада сидит и размышляет, как работают двигатели внутреннего сгорания? То есть, среднестатистический менеджер склада — во-первых, он, наверное, даже не входит в эту аудиторию, знаешь. Впрочем, можешь адаптировать любой вопрос. Но ты думаешь, что люди, использующие компьютеры для планирования спроса, сидят и пытаются понять, как работает Wi-Fi, или стремятся достигать целей?
Joannes Vermorel: На самом деле, суть в том, что извращения различаются, но да, существует множество планировщиков, которые, опять же, тратят много времени, сосредотачиваясь на неправильных вещах. Очевидно, я приводил, знаете ли, абсурдный пример, такой как двигатели внутреннего сгорания, но реальность такова, что многие специалисты по прогнозированию спроса будут сосредотачиваться, например, на этих 250 KPI модели SCOR, и я утверждаю, что это даже отдалённо не имеет отношения к делу. И они, возможно, будут пытаться изучить алгоритмы прогнозирования временных рядов, что тоже не имеет отношения к делу, особенно если вы намерены изучать каталог сотен алгоритмов, известных в литературе. Все эти знания не особенно полезны. И вот что я пытаюсь прояснить: какова на самом деле цель, чтобы мы могли отделить действительно полезное и актуальное.
Conor Doherty: Итак, когда вы говорите «полезно» или «актуально», прежде чем я отвечу, раскройте, что вы имеете в виду, ведь вы делаете серьезные заявления, говоря о большом объёме информации.
Joannes Vermorel: Нам нужно вернуться к тому, каково намерение, цель и ценность цепочки поставок. Видите ли, в книге я детально описал, каковы намерения и цель цепочки поставок, которые заключаются, по сути, в повышении долгосрочной прибыльности компании за счёт более эффективного распределения ресурсов, связанных с потоком материальных товаров. Знаете, это действительно то самое—
Conor Doherty: Мы сейчас находимся в самом благополучном периоде в истории мира? Разве цепочки поставок не создавали в какой-то момент в истории больше денег, чем сегодня?
Joannes Vermorel: Нет. Но, видите ли,
Conor Doherty: Так чем же это оказывается бесполезным или неактуальным?
Joannes Vermorel: Я говорю, что то, что фактически используется в компаниях для управления цепочкой поставок, не имеет ничего общего с тем, что вы найдёте в большинстве учебников. И это ещё одна причина, по которой я написал эту книгу: я вижу множество компаний, где основной настрой таков: «Да, мы станем лучше. Мы знаем, что не используем оптимальную формулу управления запасами. Да, да, мы знаем, знаем. Мы пробовали, это не сработало, так что мы делаем что-то совершенно иное. Да. И да, мы знаем, что существует 250 показателей, и да, мы их не соблюдаем. Да, они есть в BI отчёте, но мы их не соблюдаем. Но мы будем совершенствоваться, потому что сейчас мы заняты другими делами, и мы будем совершенствоваться». Видите, это тот самый настрой, который я наблюдаю среди практиков и даже руководителей в наши дни. Таким образом, наблюдается огромный разрыв: компания работает так, что операции цепочки поставок как-то доставляют товары, но не очень автоматизированно. А в дорожной карте находятся пункты, которые остаются неизменными на протяжении последних 20 лет. Люди пробуют оптимальные методы, а потом отказываются от них, потому что они не работают. Они пытаются добавить больше метрик, но это не работает, поэтому просто игнорируют их и так далее. Но когда вы с ними обсуждаете, они говорят: «Нет, в следующем году, в следующем году мы сделаем всё правильно. В следующем году мы начнём использовать оптимальные методы. Да, мы начнём следовать KPI». А тем временем они делают что-то совершенно иное. И я считаю, что именно в этом и заключается суть проблемы. Важно не то, что они делают в данный момент, а то, что записано в их планах. Видите ли, на самом деле то, что они делают, — и в этом суть вопроса — интуитивно очень согласуется с тем, что я излагаю в этой книге. Видите, это не формализовано как таковое, но фактически это гораздо ближе к содержанию этой книги, чем классические учебники по цепочке поставок. А то, что я пытаюсь донести, заключается в том, что общепринятые, классические, устаревшие идеи о цепочках поставок — это просто чепуха. Они не работают. Их испытывали на протяжении последних четырёх десятилетий. Их внедряли через десятки решений enterprise software. Они работают плохо. Люди возвращаются к своим электронным таблицам по уважительным причинам. Итак, я говорю, что причина неудач заключается в том, что парадигмы и идеи, продвигаемые авторами, академиками, консультантами в области цепочек поставок, по сути, не соответствуют реальности. Они не работают на операционном уровне. И я пытаюсь предложить альтернативное видение, которое начинается с правильных основ и действительно отражает то, что люди уже делают, с гораздо большим акцентом на том, что могут предоставить компьютеры.
Conor Doherty: Ладно. Вы упомянули основы, и я думаю, что основой не только для Lokad, но и для книги, вашей общей философии, является ваше собственное определение цепочки поставок, а именно — и я цитирую, и мы немного это исследуем — “Цепочка поставок — это мастерство управления опциональностью в условиях изменчивости при управлении потоком материальных товаров.” Ладно. Вы также немного развернули эту мысль и сказали, что граница цепочки поставок чёткая и точная. Вы способны отделить то, что является цепочкой поставок, от того, что ей не является. Вы дополнили это идеей — и я цитирую — “Всё, что меняет то, что перемещается, где, когда или в каком количестве, является решением в цепочке поставок.” Далее вы включаете такие вещи, как ценообразование, мерчандайзинг и ассортимент. Вы утверждаете, что это непосредственно входит в компетенцию цепочки поставок. Скептически настроенный человек, увидев это впервые — так, я вас не знаю, представьте, что я не знаком с вами, я здесь не работал — может подумать: “Ладно, что же не является цепочкой поставок согласно этому определению?” Так что, если посмотреть на организационную структуру, что не является цепочкой поставок?
Joannes Vermorel: Ну, есть масса вещей. Исследование продукта — не является. Брендинг — не является.
Conor Doherty: Почему нет?
Joannes Vermorel: Проблема бренда влияет на то, что люди хотят купить. Брендинг – это многолетнее усилие по созданию некоего персона, при котором ваш бренд существует в сознании клиентов. Это повысит ценность всех ваших продуктов, но по сути не привязано к какому-либо конкретному продукту. Знаете, достаточно вспомнить Louis Vuitton. Louis Vuitton – это огромный бренд, который строился более полувека. Он стабильно рос на протяжении последних трёх десятилетий, и каждый продукт, продаваемый Louis Vuitton, рос в объемах и цене, вероятно, последние два десятилетия. Бренд Louis Vuitton не привязан конкретно к одной товарной позиции. Это как прилив, который поднимает все корабли. Так что это абстрактно. Это не связано, нет, я говорю, что оно не связано. Это нечто такое, если посмотреть на динамику – они фактически не работают в одном временном горизонтале. Мы говорим о брендинге как о многолетнем усилии. И когда вы занимаетесь брендингом, вы не думаете: «Мне нужно продвигать этот конкретный товар или эту конкретную единицу». Вы вновь продвигаете имидж вашей компании. Это то же самое — подумайте, как Nike спонсирует спортсмена. Они не продвигают конкретно эту модель кроссовок. Это гораздо более диффузно. Так что существует множество элементов в компании, которые не имеют прямого отношения к, я бы сказал, вашему товарному потоку.
Conor Doherty: Ну, это же не отдел. Вы не указываете на «общие условия» в организационной схеме. Вы утверждаете, что…
Joannes Vermorel: Да, но, например, отдел закупок – отдел закупок буквально договаривается об основах покупки товаров у ваших поставщиков. Например, вы обсуждаете финансовые условия и, скажем, Инкотермс. Это не совсем то же самое, что переговоры о точных юридических условиях и о том, кто оплачивает страховку, потому что, как видите, есть отгрузка. Ваш поставщик может приобрести страховку для отгрузки, или вы, покупатель, можете приобрести страховку. В какой-то момент кто-то должен купить страховку. Это может быть сделано обоим способом. Такие соображения не совсем относятся к цепочке поставок. Они важны, много деталей. Это не цепочка поставок. То же самое, например, — кто-то должен заниматься, опять же, частью закупок, поддержанием актуальности банковских реквизитов ваших поставщиков для осуществления платежей. То есть, есть сотрудники, которые занимаются тем, что иногда поставщики меняют банк, и вам необходимо отправить деньги на новый счёт и так далее, много «технических» моментов. Это снова не цепочка поставок. Это не… нет, это не так. Если мы рассмотрим распределение ресурсов, это не распределение ресурсов. Это всего лишь технический момент в процессе осуществления платежей. Это очень важно. Это займет множество людей. Но опять же, это не цепочка поставок. Так что видите…
Conor Doherty: Я не спорил о распределении ресурсов и не спрашивал тебя о распределении ресурсов. Я спрашивал тебя с чисто организационной точки зрения: сколько различных отделов, по твоему мнению, включает цепочка поставок в предприятии? То есть я не о распределении, а говорю: сколько отделов подчиняется цепочке поставок?
Joannes Vermorel: Не так много, не так много. Знаете, когда вы задумываетесь об этом, я просто указываю, что есть вещи, которые просто безумны и которые даже пытается реализовать рынок. Например, ценообразование. Если организовать большую акцию для продукта, количество продаж вырастет. Так что, очевидно, эти два процесса идут рука об руку. Пытаться проводить одно без другого – это безумие. И, кстати, именно поэтому на практике я видел много компаний, где ценообразование и пополнение запасов рассматриваются как абсолютно изолированные силосы. И угадайте, что? Эти люди, даже если, скажем, организация выглядит совершенно негармоничной, тратят много времени на неформальную координацию, чтобы попытаться исправить это безумие. В итоге, возникает масса писем по электронной почте туда-обратно для устранения этого безумия. Я просто говорю, что организационная схема неверна в этом плане. Это должно быть одна общая команда. И снова, ценообразование – это не команда из тысячи человек. Это будет всего несколько человек. И я говорю, что оно должно относиться к цепочке поставок, а не к маркетингу.
Conor Doherty: А как насчёт маркетинга? Потому что ты упомянул маркетинг, ведь часто ценообразование находится под эгидой маркетинга. Не всегда.
Joannes Vermorel: Некоторые компании уже относят ценообразование к цепочке поставок. Так что, в целом, и, например, ассортимент. Снова, это тот случай, когда, если вы не включите это в цепочку поставок, кто бы ни занимался ассортиментом, должен будет тесно сотрудничать с цепочкой поставок. Почему? Возьмите, к примеру, розничную сеть. У вас есть 200 магазинов. Если вы решите выставить продукт в каждом магазине, вам понадобится как минимум 200 единиц этого товара. Так что, очевидно, с точки зрения пополнения запасов разница огромна: если вы заявляете, что данный продукт будет представлен только в пяти флагманских магазинах, или же он будет в каждом из 200 магазинов. Понимаете? Здесь есть базовые последствия, и если вы попытаетесь разделить эти команды, это просто создаст много трений. В результате, будет огромная цепочка электронных писем с множеством Excel-таблиц, что часто и бывает. Что часто и бывает. Таким образом, как следствие этого, вы предлагаете, что с организационной точки зрения…
Conor Doherty: Я просто говорю, что если мы вернёмся к примеру с брендингом против цепочки поставок, как ты его определяешь, нужна ли нам тесная координация, скажем, между брендингом и людьми, управляющими пополнением запасов?
Joannes Vermorel: Нет. В Louis Vuitton – опять же, давайте возьмем этот пример – требуется ли от людей, управляющих пополнением запасов магазинов, тесное сотрудничество с теми, кто подбирает следующий визуальный образ бренда? Ответ – нет. Конечно, если те, кто подбирает следующий образ, справятся великолепно, через десять лет компания значительно вырастет. Но видите, связь очень слабая, размытая. Это требует много времени. В отличие от этого, если речь идет о пополнении запасов, то команде, отвечающей за пополнение, необходимо тесное взаимодействие с теми, кто занимается мерчендайзингом, определяя, какие продукты будут выставлены в витринах магазинов. Да, конечно. Потому что если координация не будет плотной, у вас не окажется тех товаров, которые вы хотите выставить. Так что, я говорю, что здесь имеет значение практическая составляющая – частота принятия решений и их количество. Снова, если речь идет об одном решении в год, тесная координация не требуется. Если же речь идет о тысячах, десятках тысяч решений ежедневно – это уже совершенно другой уровень. Вот почему я говорю: «Ладно, нужно объединить их, иначе все будет вечно затягиваться.»
Конор Доэрти: Спасибо. Я собираюсь перейти к ещё одной небольшой части определения, которая лично мне очень нравится, и я думаю, что даже скептически настроенный читатель — или не скептик, а тот, кто никогда не читал никаких работ — взглянул бы на идею «вариативность как возможность» и подумал: «Интересно». И, для справки, я ограничиваюсь — я прочитал остальное, — но я понимаю, что вы действительно много разворачиваете тему. Но на случай, если кто-то сделает замечание, если кто-то подумает, что нечестно брать первую главу и придираться к ней, то рамки этого разговора таковы: если среднестатистический человек возьмет книгу, он прочитает только первую часть. Нельзя сказать: «О, если почитать до страницы 500…» Вот с этой точки зрения я говорю. Так что, если вы прочитаете только первые 15 страниц, какое у вас будет впечатление? И я считаю, что «вариативность — это возможность» — отличная концепция. При этом пример, который вы приводите — вы, наверное, помните, и я перефразирую — вы приводите пример производителя бутилированной воды, который инвестирует в дополнительную производственную мощность, чтобы стратегически быть готовым использовать возможности в период жаркой волны. И это реальный пример, кстати. Я не называл компанию, но это настоящая европейская компания. Именно. И вы называете это классическим примером превращения изменчивости в прибыль. Опять же, это вполне нормально, я не думаю, что кто-то поспорит с этим. Если у вас есть деньги, которые можно потратить, и вы можете просто построить ещё один завод, то, конечно, это фантастика, у вас есть страховка, вы берёте на себя собственные риски. Скептически настроенный читатель может также посмотреть на это и сказать: «Это своего рода избранный пример», потому что, скажем, остаётся 364 дня в году, когда жаркие волны отсутствуют. Таким образом, я просто замораживаю миллионы в складе или на заводе, который ничего не делает. Так что, есть ли у вас конкретные примеры из повседневной практики, как эту описанную вами изменчивость можно действительно использовать, потому что, думаю, людям было бы очень интересно это услышать.
Йоаннес Верморель: Опять же, всё зависит от вашей отрасли. Возьмем, например, розничную торговлю — начнем с авиации. Самолёты постоянно разбирают. Когда самолёт разбирают, рынок сразу же заполняется примерно полумиллионом деталей, понимаете. Это потому, что при разборке самолёта оказывается так много компонентов, которые можно использовать вновь. Таким образом, на рынке возникают своего рода мини-шоки, и цена этих деталей варьируется невероятно, что означает: если вы управляете парком, покупать ли вам тогда, когда это необходимо, или когда появляется возможность? И я бы сказал, что это и то, и другое. Если вы видите деталь, которая вам не нужна немедленно — скажем, не в следующем году, но вы всё же потребляете такие детали, а она предлагается по цене примерно в треть обычной стоимости, возможно, стоит её купить. Возможно. Точно не знаю — вот почему я говорю, что менталитет таков: эта изменчивость — не только мой враг, она ещё и даёт возможности. Беру ли я её или нет? В сфере моды — вот еще один пример — обычно, скажем, бренд не выпускает продукцию в Европе, потому что это слишком дорого. Но если один из их продуктов вдруг становится очень популярным, и у них появляется возможность выпускать его по намного более высокой цене, скажем, в Италии или Испании, и поскольку спрос настолько велик, что они уверены, что даже при повышении цены будут продавать много, следует ли им вообще воспользоваться необычным вариантом — обратиться к поставщику, расположенному рядом, который берёт в два раза дороже, чем ваш азиатский поставщик, но зато может доставить товар в течение недели для экстренного пополнения запасов? Видите, здесь присутствует элемент риска. Если продавать не удастся, то вы купите по очень высокой цене единицу товара, спрос на которую может обрушиться гораздо быстрее, чем вы ожидали. Но, опять же, действительно ли это плохая ситуация? Нет. Это возможность. Если вы действительно наблюдаете огромный всплеск, возможно, это шанс совершить масштабные закупки, приобретая эти единицы по значительно более высокой цене быстрее и расширяя охват вашего бренда. И можно продолжать. Видите ли, те варианты, о которых вы говорите, требуют значительных денежных вложений, или, точнее, являются капиталоёмкими. Вы говорите, например, о покупке двигателя, который появляется на рынке со скидкой 30% от его стоимости. То есть, у вас должны быть деньги, которые можно потратить. И можно подумать и наоборот. Иногда, если наблюдается спад на рынке, стоит ли агрессивно, хоть немного, снизить качество сервиса, чтобы уменьшить объём запасов, которые вы удерживаете, до гораздо более низкого уровня, просто потому что вы предполагаете, что не только спрос падает, но он может полностью обрушиться, и вы хотите хотя бы временно сократить свою финансовую нагрузку. И если всё сделать правильно — а я видел, как это происходило — вы снижаете свои запасы, уровень инвентаря, и спрос, хотя и с малой вероятностью, действительно может обрушиться на месяц или два. А затем все ваши конкуренты могут подать на банкротство, а вы — остаться в живых. А когда рынок наконец восстановится, при значительно меньшем количестве конкурентов вы сможете пересмотреть цены в сторону повышения, и бизнес снова пойдёт в гору. Видите, изменчивость — это неотъемлемая часть вселенной, и по сути, это не то, что вы можете контролировать. И всё, что я говорю, — это то, что вы должны перестать считать её чем-то плохим. Она просто есть. И теперь, приняв это, задача становится: «Как извлечь из этого прибыль?» А это означает наличие оппортунистического мышления, при котором мы рассматриваем эту изменчивость как возможность, которую можно использовать для повышения прибыльности компании.
Конор Доэрти: Считаете ли вы, что такой взгляд можно экспортировать на все цепочки поставок, на все компании, или, возможно, существует некий минимальный порог, при котором необходимо иметь определённое технологическое развитие, капитал—
Йоаннес Верморель: Именно этим и занимаются люди. Я не — а я как раз описал это позже в книге — этот взгляд является просто основами предпринимательства 101. То есть на самом деле, это именно то, о чем компании думают на протяжении веков. И вот такие вещи, как для нас в Lokad, были представлены как своего рода шизофрения: существовала классическая теория, организация цепочки поставок, и люди делали действия, которые были совершенно разрозненными, потому что они говорили: «Ах да, план — мы этого не планировали. Мы не планировали, что рынок будет переполнен деталями, но теперь, когда так происходит, глупо было бы этого не использовать. Давайте сделаем это.» О, план будет настолько ужасным. Мы настолько отклонимся от плана, что это будет плохо. Так что, возможно, мы немного уменьшили бы преимущество, которое получаем, используя эту возможность, потому что мы слишком сильно отойдем от плана. Но давайте всё же постараемся получить хоть какую-то прибыль.» Видите ли, это полная шизофрения, когда люди обычно поступают правильно, но находят оправдания, чтобы отклониться от плана. А я говорю: вы поступаете правильно. План неверен. Забудьте о плане. План, который ведет к снижению прибыльности, — не хороший план. Вот о чём я спорю в контексте цепочки поставок: изменчивость неизбежна, её нужно использовать, и всё, что успешно использует эту изменчивость, является хорошим, и, в сущности, нарушает план. Это не имеет значения. Главное — быть прибыльным, а не иметь хороший план.
Конор Доэрти: Одно из утверждений, как при прослушивании вас сейчас, так и при повторном прочтении с максимально чистым умом, tabula rasa, — одна из фраз, и я действительно записал её в своих заметках, — было «цепочка поставок Платона». Хочу обсудить это с вами. Слушая ваше описание и читая, особенно раздел «мастерство», идея — вы говорите о мастерстве, а не об улучшении, мастерстве, заключённом в опциональности, присущей потоку изменчивости, — это отличное определение. В этом разделе вы описываете цепочку поставок как по сути неосязаемую. Это совокупность ожиданий относительно будущих обменов. Вы приводите хороший пример о продавце молока и затем о клиенте. У вас присутствуют конкурирующие ставки: я ставлю, что продам товар, а вы — что он будет у меня в наличии, и так далее. Как студент философии и преподаватель философии, мне это всё нравится, потому что я смотрю на это и думаю: «Ах, вот как, если бы я с нуля создавал своё видение цепочки поставок, она выглядела бы именно так. Это было бы совершенное понимание взаимодействия всех этих сил». Однако, максимально скептический, но справедливый возражение могло бы звучать так: насколько реалистично это видение для уже существующих компаний, со всеми политическими проблемами и, будем честны, политикой, межличностными отношениями, динамикой, стимулами — всё это существует. И я знаю, что вы обсуждаете эти вопросы позже в книге, но я просто указываю: если вы читаете первые несколько страниц, понимаете ли вы, как кто-то может прийти к выводу, что это кажется довольно абстрактным и немного фантастичным, или даже слишком фантастичным? Извините, как вы на это отвечаете?
Йоаннес Верморель: Я бы сказал, возможно, да, присутствует определённая степень абстракции. Это правда. По моему, она выше, чем в большинстве учебников по цепочке поставок. Это правда. Но ещё одна проблема…
Конор Доэрти: Это не обязательно плохо.
Йоаннес Верморель: Да. Ещё одна проблема, которую я замечаю в литературе по цепочке поставок, заключается в том, что она не просто упрощена, а чрезвычайно упрощена.
Конор Доэрти: И что вы имеете в виду? То есть, я понимаю, что вы подразумеваете, но представьте, что я не знаю, что именно вы имеете в виду.
Йоаннес Верморель: Например, она исходит из предположения, что спрос уже существует, как будто спрос — это нечто, что уже имеется, и всё, что вам нужно — это статистический метод с прогнозированием по временным рядам, чтобы просто зафиксировать этот спрос. Это абсурд. Спрос создаётся самой компанией. Предварительного спроса не существует. Вам нужно создавать спрос на ваш собственный продукт. Так что я говорю, что есть множество простых вещей, таких как прогнозирование по временным рядам — это очень просто. Я могу показать вам таблицу, я могу показать, как построить скользящую среднюю, я могу показать, как применить сезонность. И всё это технически просто. Точно так же я мог бы придумать столько метрик качества, как в SCOR — их 250. Каждая из них проста. Мне просто нужно выбрать определение, «это я измеряю», и так далее. Но я говорю, что эти простые вещи не являются фундаментальными. Они, знаете ли, лишь отвлекают. Это технические мелочи. Можно сказать, что это ленивый подход к цепочке поставок, который мешает вам овладеть чем-либо по-настоящему. Вот что я хочу сказать: те вещи, которые представляют собой просто каталоги разрозненных элементов, не способствуют достижению мастерства. И это, в общих чертах, проблема, которую я имею с большей частью этой литературы: она склонна бесконечно каталогизировать всё, а эти каталоги вовсе не представляют собой какую-либо существенную категоризацию. Например, алгоритм прогнозирования по временным рядам — я могу привести ещё 50. Дайте мне 250 метрик, как в SCOR, — я могу привести ещё 250 метрик.
Конор Доэрти: В общем, люди могут применять их на практике, вот в чём суть. Вот вызов: смогут ли они?
Йоаннес Верморель: Знаете, я действительно сомневаюсь в этом. Смогут ли они?
Конор Доэрти: У вас 250 метрик, и они могут выбрать те, которые им нужны.
Йоаннес Верморель: Но нет, нет, нет. То есть, если мы скажем, что можно выбирать на основе —
Конор Доэрти: Не на основании каких критериев?
Йоаннес Верморель: На основании других метрик? Вы будете выбирать одни метрики, ориентируясь на другие. Видите, здесь возникает элемент выбора. Проблема в том, что у вас 250 метрик, и говорят: «Они могут выбрать те, которые им нужны». Но так ли это? Надо в этом разобраться. Вы не можете просто сказать: «Бросаем кубик и выбираем какие-то». Очевидно, это не выглядит как надежный подход к цепочке поставок. Вы просто полагаетесь на интуицию.
Конор Доэрти: Вот, как вы думаете, люди и поступают?
Joannes Vermorel: Нет. Хорошо. И именно в этом заключается разрыв. Именно поэтому я говорю, что существует огромный разрыв. Люди этого не делают. Люди делают — и именно поэтому современные цепочки поставок действительно работают — они делают нечто гораздо более умное, гораздо более продуманное, гораздо более фундаментальное. И оказывается, что обычно они делают это с чувством вины, что предают наилучшую практику. Видите ли, это как бы: “Да, существует эта наилучшая практика, но когда я её применяю, она не работает. Так что, знаете, пожалуйста, не говорите моему начальнику. Я делаю это не так, как следует, но это просто работает.” И когда я пытаюсь делать всё по книге, это не работает, так что у меня возникают проблемы. Поэтому не говорите иерархии, но я продолжу работать по-своему. Видите, это своего рода полная шизофрения. И снова вы сталкиваетесь с такими рассуждениями, которые я слышал много раз, типа: “Да, у нас есть эта оптимальная инвентарная политика. Был один профессор в университете, он показал нам, что да, это абсолютно прибыльно, то есть абсолютно доказано, что если мы будем это использовать, мы заработаем столько денег. Но мы пробовали это дюжину раз. Каждый раз это была катастрофа. Так что, я имею в виду, мы оставляем это для дорожной карты, но на следующий год. В этом году мы просто займёмся другими делами, и да, они могут быть немного ошибочными, но поскольку они приносят деньги, нам это вполне подходит.” Видите, это тот самый дискурс, когда я говорю: если вы что-то делаете и это приносит деньги компании, то это не неправильно, понимаете. Тогда вы на верном пути. А если у вас есть нечто, что якобы оптимально, а при испытании оно оказывается катастрофой, значит, это не оптимально. Опять же, у нас проблема терминологии. И вот что я пытаюсь осветить в этой книге: классические взгляды из академической среды и консультантов довольно сфальсифицированы. И лакмус-тест для этого таков — и я этим аргументирую — что, в общем, цепочки поставок так и не были автоматизированы. И причина в том, что логика, которая у нас была в арсенале, своего рода инструменты, оказалась неверной. И поэтому, когда вы пытались загрузить это в компьютер, это не сработало, потому что мышление было ошибочным, а то, что люди делали в своих таблицах, было правильным, но совершенно отличалось от того, что предлагала основная теория.
Conor Doherty: Ну, вы затронули следующий вопрос, который я хотел вам задать, и мы наконец можем это разобрать: вашу точку зрения на мейнстримный подход. И это то, что, опять же, если кто-то просто возьмёт книгу и начнёт читать, сразу — мне придётся всё разложить по полочкам — ему представят довольно резкую позицию против общепринятых практик. Я бы назвал это почти враждебным взглядом на современный ландшафт цепочек поставок, что, в принципе, нормально. Но я также добавил бы, что, опять же, если бы я подошёл к этому, если, скажем, я один из этих 10 миллионов практиков и просто возьмусь за книгу, то можно с уверенностью сказать, что имеются обоснованные критические замечания относительно подготовки среднего специалиста. И опять же, я цитирую. Не стесняйтесь меня поправлять, но я цитирую. Вы утверждаете, что литература по количественным цепочкам поставок в данный момент не использует современные вычислительные мощности, хорошо. На самом деле, я думаю, это стоит прочитать целиком, потому что люди могут подумать, что я выбираю лишь отдельные примеры. Так что фактическая цитата—
Joannes Vermorel: Вы выбираете лишь отдельные примеры, но ничего страшного.
Conor Doherty: Выбор примеров — ну, я считаю, что это своего рода яркий симптом. Это как в заключительных мыслях: “Ярким симптомом этого вакуума является повсеместное присутствие самоучек в крупных компаниях. Общество справедливо не терпит самоучек-хирургов; разрыв между любителями и профессионально подготовленными экспертами слишком велик, чтобы рисковалось человеческая жизнь. Однако, когда на кону стоят миллиарды в запасах, компании рутинно полагаются на планировщиков, которые собрали свои знания из племенных преданий и блог-постов.” Сравнение резкое, и оно подчеркивает, насколько дисциплина остаётся недоразвитой. Мейнстримные методы не просто не оправдали ожиданий. Во многих случаях они активно вводили в заблуждение." Как вы это сводите — всё это, всё, как это согласуется с тем фактом, что, по сути, сейчас мы никогда не были частью более прибыльной глобальной сети торговли и обмена? Если всё так отстойно, как мы объясняем реальность такой, какая она есть?
Joannes Vermorel: Итак, я повторяю: люди самоучки. Вы можете далеко продвинуться, знаете, но по сути в больших компаниях, я бы сказал, имеется много разрозненных институциональных знаний. И эти разрозненные институциональные знания, по моему мнению, являются активом для компании. Это то, что заставляет компанию работать. Но в корне они крайне неформализованы. Поэтому я говорю, что между человеком-самоучкой и человеком с сертификатом нет огромного разрыва в производительности, потому что суть такова: если вы присоединитесь к крупной компании и её команде по цепочке поставок, вы окажетесь в кругу коллег, и в течение шести месяцев эти институциональные знания проникнут в ваше мышление, и именно так вы будете работать. И видите, это нормально. Знаете, это нормально. Но это означает следующее: на мой взгляд, это демонстрирует факт того, что у нас нет, я бы сказал, прочных основ. Потому что если взять другие области, где существуют прочные основы, то человек, приходящий в компанию с дополнительными знаниями, просто творит чудеса. Если привести пример, возьмём программную инженерию. Да, я видел стартапы, проводил аудит более 100 стартапов за последнее десятилетие и видел небольшие команды, которые, я бы сказал, были очень слабыми — опять же, стартапы, то есть люди, только начинающие заниматься программным бизнесом. И у них были люди, которые были дешевыми, но не очень хорошими. Основатели пытались собрать немного программного обеспечения, но обычно, например, типичный пример — бывшие консультанты, так что они не были по-настоящему программистами. И в какой-то момент они начали набирать обороты, привлекли деньги и наняли своего первого настоящего инженера-программиста, человека, который имеет формальное образование в программной инженерии и опыт работы в реальной компании с налаженным процессом. И этот один человек просто революционизирует их работу. Знаете, это как день и ночь. Разрыв между людьми, которые занимаются, по сути, примитивным программированием, и современными инженерами с отлаженными практиками, огромен. Видите, вот что получается, когда вы переходите от неструктурированного, самоучечного материала к людям с формальным образованием и опытом. Разрыв огромен. И то же самое, если подумать о разрыве, который я приводил в примере с хирургом — но опять же, подумайте о разрыве между тем, кто прошёл формальное обучение бухгалтерскому учёту, и секретарём, который немного заполнял бухгалтерскую программу, знаете, помогая с бухгалтерией путём копирования счетов в программу. Со временем тот, кто занимался только вводом данных, начинает хоть как-то понимать, что такое бухгалтерия, потому что он ввёл так много данных. Но разрыв в навыках и качестве мышления между тем, кто просто работает в таблицах, и тем, кто формально обучался бухгалтерскому делу, будет абсолютно огромным. И это не то, с чем можно просто сравнивать — причина такого разрыва в том, что, например, бухгалтерия предполагает очень качественное формальное обучение. Поэтому если вы обучаетесь бухгалтерскому учёту, это имеет огромное значение по сравнению с тем, кто не обучался. Видите, вот — вы можете быть самоучкой, но тогда вы будете самоучкой с бухгалтерским учебником и будете следовать тем же методам.
Conor Doherty: Я не возражаю. Я с вами согласен. То, что меня немного смущает здесь, — это утверждение, что если вы говорите, что люди, например, — и я говорю это с полным уважением — самоучки в… вы не ходили в школу для изучения экономики. Вы математик, верно?
Joannes Vermorel: Так, да, но по экономике я прошёл через серию книг, которые считаются абсолютными классиками.
Conor Doherty: Да. Хорошо. Вы самоучка.
Joannes Vermorel: Для меня—
Conor Doherty: Ладно, это абсолютно нормально. Я не вижу противоречий. Так же и я. Я не вижу здесь противоречий. То, что я пытаюсь сказать, так это то, что когда вы говорите о самообучении — извините, текущее состояние литературы — отстой, более-менее, вот мое описание вашей позиции, что ей чего-то не хватает, что она вводит в заблуждение, активно вводит в заблуждение. Но реальность такова, что большинство людей, работающих, скажем, в отделах планирования спроса, приходят и им предоставляют эти материалы. Это не случайные люди, вытянутые с улицы и просто брошенные перед компьютером с указанием: “Вот, подбирайте числа.” Они используют формулы. Они пользуются накопленной мудростью. И на этом они сами себя обучают, зарабатывая при этом куча, куча, куча, куча денег. Так что я просто — действительно, я не понимаю.
Joannes Vermorel: Это действительно неформально. Вот как это бывает — людям не вручают: “Вот формулы, которыми следует пользоваться.” Нет. У них есть, так сказать, неаккуратная электронная таблица, оставленная бывшим коллегой, и сначала они пытаются разобраться в таблице, а потом появляется коллега, который говорит: “Ах, мне кажется, это число должно быть чуть выше, потому что, ну, я действительно чувствую, что оно должно быть таким,” понимаете. “Я полагаю, в прошлом мы делали это немного ниже, это не получилось так хорошо, а здесь, знаете, это узнавание закономерностей. Думаю, именно так нужно действовать.” И через некоторое время, понимаете, новичок разовьет аналогичное неформальное узнавание закономерностей и выполнит работу. Но это очень — вот тут именно и проявляется неформальность. Это абсолютно не похоже на ситуацию, когда вам говорят: “Вот формула, которой следует пользоваться.” Если бы формулы были общепринятыми, все было бы так просто. В какой-то момент появился бы консультант, который сказал бы: “Я собираю все ваши формулы. Я объединяю их в единый документ, а затем мы обновляем программное обеспечение и автоматизируем всё.” Но этого никогда не происходит, потому что таких формул не существует. И это критически важное институциональное знание, но выраженное в виде расплывчатых техник узнавания закономерностей, понимаете. И вот в этом и состоит проблема: это знание не поддается формальной фиксации.
Conor Doherty: Думаю, выслушав это объяснение, которое, если быть честным, довольно отличается от того, что здесь изложено, и, опять же, речь идет только о первых 15 страницах, вы согласны, что вы проводите разграничение между компетентностью и квалификацией?
Joannes Vermorel: Ладно.
Conor Doherty: Ладно, ну, теперь это немного другое. Это совсем не то, как утверждать, что люди, самоучки, по сути — самоучки, сами погубят себя, если действительно попытаются провести операцию на себе.
Joannes Vermorel: Да. Нет, у вас есть практическая проблема. Но видите ли, что я пытаюсь сказать, так это то, что в областях, где у вас есть, можно сказать, действительно фундаментальные материалы, когда вы используете их для продвижения, вы движетесь вперед на порядки быстрее и в итоге оказываетесь в значительно лучшем положении по сравнению с теми, кто этого не сделал. Например, когда я изучал алгоритмы, я прочитал книгу под названием Introduction to Algorithms. Это шедевр. Это и есть ваше формальное обучение, верно? Да. Это шедевр. Это как тысяча лет мозговой работы лучших математиков 20-го века, собранных в одной книге, состоящей из тысячи страниц. Нет никакого сомнения, что с точки зрения навыков работы с алгоритмами человек, который умеет программировать, но не прочитал книгу вроде Introduction to Algorithms или её эквивалент — а таких эквивалентов сейчас как тысяча, так сказать, формул — ни в коей мере не сможет сравниться со мной. Я мог бы сравнить себя, скажем, с Альбертом Эйнштейном, который, знаете ли, является невероятно умным человеком, пытающимся самостоятельно продвигаться от уровня “Я умею программировать, я хочу открыть алгоритмы,” а я, будучи далеким от такого уровня, с этой книгой окажусь значительно выше, просто потому что фундаментальные материалы настолько обширны, качественны и четки, что не пройти этот путь — уже безумие. Понимаете, именно в таких случаях тот факт, что самоучка может соперничать с человеком, имеющим квалификацию, на самом деле означает, что сама квалификация стоит очень мало. Видите ли, если вспомнить все области, где квалификация действительно имеет значение, потому что она эффективна, то разница в эффективности людей с квалификацией и без нее измеряется порядками. И даже если вы гений — и когда я говорю “самоучка”, я имею в виду именно того, кто не прошёл через классические справочные материалы. Потому что, очевидно, если вы скажете: “О, я самоучка в бухгалтерии. Я просто прочитал бухгалтерский учебник.” О, да, вы самоучка в том смысле, что у вас не было преподавателя, но вы прошли точно тот же самый ментальный путь, что и студент в классе. Понимаете, это не то различие, о котором идет речь. Различие, которое я подразумеваю, — то, которое использовал Фейнман. Он очень часто говорил: “О, я не хочу, чтобы, когда коллега-физик дает мне идею, я просто читал его статью. Я хочу сам заново проделать и воссоздать математику, в конце концов, выполнить эксперимент заново, и тогда я убеждаюсь.” То есть, чувствуешь некую атмосферу вроде: “Просто дай мне направление, а затем я отбрасываю все, что ты можешь сказать, и сам проведу все расчеты и эксперименты, а потом мы все обсудим.” И, например, когда ему приходилось рецензировать работы, он очень часто просто смотрел на вывод и говорил: “Смогу ли я прийти к такому же выводу, отбросив всё промежуточное?” Но это, знаете ли, такой путь, по которому ты почти не используешь то, что предлагают твои коллеги, или используешь их в минимальной степени. Очевидно, Фейнман был абсолютным гением, а еще, насколько я знаю, забавным человеком. Но видите, когда я говорю “самоучка” против “квалификации”, я имею в виду: прошли ли вы через то, что считается основными справочными материалами в области? И если это не имеет значения, значит, эта область — отстой. Вот в чем суть моего утверждения.
Conor Doherty: Да, дело в том, но опять же — и лично я поддерживаю это — но потом появляется этот последний комментарий: “На самом деле это не имеет значения.” Это как будто, но скептик ответил бы: “Но имеет. Посмотрите — я работаю в компании X. Мы зарабатываем миллиарды долларов в год. Мы зарабатываем деньги с помощью практик, которые вы осуждаете. “Мы управляем глобальными потоками.”
Joannes Vermorel: Нет, нет, нет. Практики, которые я осуждаю, не связаны с этим институциональным знанием, существующим в этих компаниях. Это не то, что я критикую. Я критикую более миллиона работ, описывающих методы оптимизации запасов.
Conor Doherty: Так вы намекаете, что в этих компаниях есть группа независимых одиночек, которые игнорируют все предписания и структуру компании?
Joannes Vermorel: Да.
Conor Doherty: Это было намеренно преувеличенное утверждение. Это ваша официальная позиция по этому вопросу.
Joannes Vermorel: Да. Обычный человек, занимающийся пополнением запасов, мог дважды в жизни взглянуть на работы, описывающие оптимальные методы пополнения запасов, но затем просто игнорирует всё это, понимаете. Так что существует более миллиона работ по этому вопросу, которые полностью игнорируются, и люди, например, пополняют запасы, полагаясь на то, что я называю племенным знанием, которое не имеет ничего общего с этими математическими теориями. То же самое касается планирования производства. Люди делают это, опираясь на вещи, не связанные с тем, что официально известно и опубликовано в операционных исследованиях. Совсем никак. Вот в чем дело. Я не говорю, что это племенное знание не имеет ценности. Я говорю лишь, что работы не имеют ценности.
Conor Doherty: Так вы утверждаете, что не считаете, что племенное знание или информация из блогов не имеют ценности.
Joannes Vermorel: Да. То есть, когда я говорю “блог-пост”, я имею в виду неформальные источники информации. Да. Вот что я хочу сказать: эти вещи по сути не имеют значения. Племенное знание имеет значение, но, как правило, его даже не записывают, когда пытаются его формализовать. Это, опять же, как распознавание шаблонов. Вы сидите рядом с другим специалистом по запасам, и говорите: “Хорошо, я бы выбрал это”, а другой отвечает: “Да”. Затем вы говорите: “Я выбираю 10”, а он отвечает: “Думаю, вам следует выбрать 15. Думаю, вам стоит взять 15. Просто, как бы, 15. Посмотри, как всё устроено”. И они говорят: “Хорошо, 15”. Видите, это тот тип ситуации, когда всё вполне размыто, и всё же именно так и делают. А я говорю, что это племенное знание работает, да, и проблема в том, что оно никогда не формализуется, потому что основные парадигмы сломаны. Так что оно не вписывается. Вот почему.
Conor Doherty: Сломаны или не оптимальны? Нет — они, опять же, не являются субоптимальными.
Joannes Vermorel: Потому что речь не идет об алгоритме. “Сломаны” — просто не работают.
Conor Doherty: Для справки, по крайней мере, именно так я, как случайный слушатель, понимаю: вы говорите, что что-то сломано. Да. Машина сломана — она не работает.
Joannes Vermorel: Да. Опять же, когда я говорю, что это сломано, имеется более миллиона работ, утверждающих, что у них есть оптимальная методика оптимизации запасов. “Оптимальная” означает, что её никогда нельзя улучшить, понимаете. Вот что значит “оптимальная”. Так что если вы говорите, что у вас есть оптимальное решение — например, в алгоритмах, если вы утверждаете, что у вас есть оптимальный алгоритм сортировки, и существует множество доказательств, это означает, что действительно невозможно даже представить алгоритм, который в общем случае будет быстрее вашего оптимального алгоритма. И, кстати, он существует, и есть ограничения и так далее. Так что когда люди в области компьютерных наук говорят об оптимальных решениях, они имеют в виду именно это. Если у вас был плохой вариант, а потом вы видите в работе новую публикацию, где говорится: “Это работает и является оптимальным”, им начинают пользоваться. Видите, вот в чем интересный момент. Опять же, если сравнить мир программного обеспечения с оптимальными решениями в компьютерных науках, буквально через месяц после публикации их начинают использовать тонны людей. Видите, публикуется оптимальное решение в области компьютерных наук, а через месяц им пользуются тысячи людей. Почему? Потому что оно действительно значимо, и когда у людей есть действительно оптимальное решение, оно работает и применяется. Почему же в цепочке поставок существует более миллиона работ, претендующих на оптимальность, и ни одна из них не используется? И, что еще хуже, когда люди пытаются их использовать, они получают ужасные результаты. И вот тут мы доходим до проблемы: эта оптимальность не означает то, что вы думаете. Проблема в том, что перспектива неверна, оптимизационный взгляд неверен, и в итоге получается математическое доказательство, которое не имеет никакой ценности. Вот почему я говорю, что это сломано. Потому что у вас есть нечто математически корректное, но не имеющее бизнес-значимости.
Conor Doherty: Хорошо. Мы уже говорим более часа, и мой последний вопрос, по сути, возвращается к началу. Снова, вы написали — мы обсуждали Введение в цепочку поставок, а последнее, что мы рассмотрели, — это идея самообразования, автодидактизма. Мой заключительный вопрос — и вам не нужно ограничиваться только первой главой, можете отклоняться от темы, это абсолютно нормально, у вас есть мое разрешение — вызов, который я задал бы, если бы слышал это впервые, и, говорю это с уважением: Что заставляет вас быть так уверенным, что вы — и вы признаете, что самоучка в цепочке поставок, самоучка в экономике, никто не ставит под сомнение ваши математические и инженерные квалификации, никто этого не делает — но что заставляет вас быть таким уверенным, что, обладая всем вашим опытом самообразования, вы знаете, как всё исправить? Что делает вас таким уверенным?
Joannes Vermorel: То есть, во-первых, нужно разделить понятия — в экономике я не самоучка в том же смысле, что в цепочке поставок. В экономике я изучал настоящие шедевры, понимаете. Просто прочитайте Human Action Людвига фон Мизеса. Так что наличие профессора в аудитории здесь практически не имеет значения. Я изучал, можно сказать, классику. Поэтому я считаю себя классически образованным в этой области, в отличие от цепочки поставок. В экономике — классическое образование, формальное университетское образование, но это не оскорбление. Это просто классическое образование. То же самое касается алгоритмов, классическое образование. Для математики — классическое образование. А вот в цепочке поставок дело обстоит так — когда я начал осознавать, что есть проблема, это случилось, потому что нам так и не удалось в Lokad на протяжении примерно пяти лет внедрить основную теорию в жизнь. Знаете, в Lokad, как поставщик программного обеспечения, мы реализовали известные алгоритмы. Мы реализовали те оптимальные методики оптимизации запасов. Мы реализовали алгоритмы прогнозирования временных рядов. И это не работало, снова и снова. Мы опробовали сотни известных методов, и все они провалились с оглушительным разочарованием. Можно сказать, это была бесконечная серия болезненных неудач, с 2008 по 2012 год. И в какой-то момент стало понятно: хватит, это просто не работает, и мы не на расстоянии одной формулы от того, чтобы заставить это работать. Вот почему нам пришлось практически отказаться от всей литературы по цепочке поставок и начать с нуля, потому что это не работало. Это вовсе не было надежной основой. Вот почему я говорю: основная теория цепочки поставок просто не работает. Ее нельзя превратить в какую-либо форму автоматизации. И причина в том, что теория ошибочна. Именно поэтому автоматизация остается недостижимой. Поэтому, когда вы внедряете эти якобы оптимальные формулы, вам все равно приходится корректировать половину получаемых ими чисел. Потому что они фундаментально неверны. И, несмотря на это — так что да, я бы сказал, почему вам стоит обратиться к этой книге: потому что этот путь обошелся нам более чем в десятилетие усилий. И, честно говоря, эта книга — это именно то, что я хотел бы иметь в 2008 году. Она бы сэкономила мне десятилетие боли, и мы бы сразу начали работать с тем, что действительно работает в производстве, генерируя автоматизированные решения, вместо того чтобы годами бороться с тем, что не работало, а затем, после 2012 года, очень мучительно и медленно по кусочкам обнаруживать то, что на самом деле работает.
Conor Doherty: Видите, этот хороший рассказ, который вы только что изложили, по-моему, является очень понятным способом донести это. Если вы скажете: “Учитесь на моих ошибках.” Нет, я говорю совершенно серьезно. Если бы у меня была эта информация — некоторые говорят, что это высокомерно. Я так не думаю. Это отражение личного развития. Но идея в том, что я, Иоаннес, внутренним монологом, учился на своих ошибках и задокументировал их настолько, насколько мог, чтобы другие люди могли избежать этих ошибок. Я не вижу в этом ничего плохого.
Joannes Vermorel: Да. И, кстати, много лет назад существовала ранняя версия черновика, потому что я хотел написать эту книгу ещё много лет назад. В этом очень-очень раннем черновике я перечислил все вещи, которые были неправильными в мейнстриме, все вещи, которые мы тестировали и не сработали. Он был настолько длинным, что первый человек, который его просмотрел — у меня был примерно 150-страничный манускрипт, — и тот, кто его увидел, сказал: “Вам надо начать с того, что, черт возьми, вы вообще предлагаете? Потому что сейчас вы просто представляете мне бесконечную критику всего, что сломано.” Но как только вы всё подробно изложите, у вас получится около тысячи страниц полного опровержения — самое обширное опровержение литературы мейнстрим по цепочке поставок, когда-либо написанное, и у людей не останется выбора. Видите, суть в том, что я не должен — вот почему я говорю, что это введение. Я не позиционировал эту книгу как “всё, что другие делали неправильно на протяжении веков”, потому что это было бы бесконечно утомительно. Поэтому я собираюсь полностью пропустить эту часть и перейти сразу к тому, что действительно работает. И мне нужно быть очень кратким в описании всего, что не работает, потому что реальность такова, что то, что не работает, примерно в 100 раз длиннее этой книги. Это отчасти несущественно. И еще интересный момент в том, что как только вы начинаете рассматривать цепочку поставок с правильной точки зрения, вся эта литература становится просто неактуальной, и вы можете просто двигаться дальше. И вам не придется переживать, что вы что-то упустите, понимаете, никакого FOMO. Вы просто понимаете: хорошо, это не имеет значения. Как только вы начинаете понимать химию, вы осознаёте, что ничего не теряете, не изучая алхимию. Знаете, про алхимию написано тонны книг. Это не имеет значения. Химия — вот где настоящая суть, и с неё нужно начинать, а не с… Видите, вот почему, когда у вас есть введение в химию, оно не начинается с 500-страничной критики алхимии, потому что это было бы безумием. В какой-то момент вы просто говорите: “Ладно, прошлое осталось в прошлом. Давайте двигаться дальше. Давайте тратить время на то, что работает.” Как введение, это не принесет пользы моим читателям, чтобы тратить столько страниц на то, что не работает. Поэтому, собственно, то, что не работает, рассматривается в самой последней главе, в самом, самом конце, где я описываю стагнацию. Но это идёт как последний элемент книги, потому что, вероятно, это наименее полезный раздел книги.
Conor Doherty: Ну, я уверен, что в будущем у нас будут беседы по другим разделам книги. Я знаю, что людей интересует узнать больше о — я думаю, что это глава четыре, экономика, и глава восемь, решения. Думаю, это две действительно важные темы, по которым люди, пожалуй, захотят услышать еще один анализ в стиле Black Lodge. Так что я вернусь к вам с этим. Но на данный момент, или пока мы здесь, у меня больше нет вопросов. Иоаннес, как всегда, большое спасибо. А всем остальным спасибо за просмотр. Если вы хотите продолжить беседу с Иоаннесом и мной, свяжитесь с нами через LinkedIn. Мы будем рады пообщаться. На этом всё, увидимся на следующей неделе. Возвращайтесь к работе.
