Уровень сервиса первого рода (вероятность обслуживания)

В цепочке поставок уровень сервиса (или просто уровень сервиса) - это ожидаемая вероятность не попасть в дефицит товара во время следующего цикла пополнения, а также вероятность не потерять продажи. Продолжительность цикла подразумевает срок поставки. Уровень сервиса также может быть определен как вероятность обслуживания потребности клиентов без возникновения предзаказов или потерянных продаж. В то время как 100% уровень сервиса может показаться желательным - то есть обслуживать всех клиентов все время - это обычно не является выполнимым вариантом.

Действительно, понятие уровня сервиса имеет смысл только в ситуациях, где будущий спрос неопределен - в противном случае достижение 100% уровня сервиса является просто вопросом правильного планирования. Когда будущий спрос неопределен, единственный теоретический способ не допустить дефицита товара заключается в выборе бесконечного запаса. Таким образом, на практике менеджер по инвентаризации должен довольствоваться неполным компромиссом в области инвентаризации между дефицитом и избытком. Этот компромисс точно измеряется понятием уровня сервиса.

Уровень сервиса как финансовый компромисс

Розничные торговцы или производители стремятся удовлетворить как можно больше клиентов, так как это максимизирует их продажи. Однако, в то же время, поддержание соответствующего уровня инвентаря является как дорогостоящим, так и рискованным: товары дороги в закупке или производстве, им необходимо место для хранения, они могут просрочиться, устареть и так далее.

В конечном итоге, чем больше инвентаря несется, тем выше затраты и риски. Это может оправдаться только до определенной степени. Фактически, основной задачей управления запасами является достижение правильного баланса между затратами: иметь достаточно для продажи, но не так много, чтобы затраты на инвентарь не могли окупить преимущества от дополнительных продаж.

Убывающая отдача от высоких уровней сервиса

В большинстве розничных секторов, специализированных или нет, нацеленность на высокие уровни сервиса является нормой, обычно выше 95%. В частности, высокие уровни сервиса являются одним из ключевых факторов для укрепления лояльности клиентов.

Однако достижение более высоких уровней сервиса является классическим случаем убывающей отдачи, где каждое дополнительное маржинальное усилие, то есть дополнительный инвентарь в данном случае, приносит меньшую отдачу, то есть устраняет меньшие доли отсутствия товара. Ниже приведен график, иллюстрирующий отношение между уровнем сервиса и уровнем инвентаря:

Как показано на графике, для большинства розничных торговцев увеличение уровня сервиса с 95 до 97% гораздо дороже, чем увеличение с 85 до 87%. На практике существует немного ситуаций, в общем розничной торговле, где можно достичь уровней сервиса выше 98% на уровне магазина.

Оптимизация уровней сервиса

Уровень сервиса является компромиссом между потерями возможностей и операционными затратами. Оптимизация уровней сервиса для максимизации прибыли компании обычно является сложной и специфичной для отрасли задачей. Проблема обычно усложняется тем, что анализ чувствителен к рассматриваемому временному периоду: снижение уровней инвентаря приводит к освобождению дополнительных денежных средств немедленно, в то время как наблюдение более низкой потери клиентов (а следовательно, более высоких продаж), полученных благодаря более редким случаям отсутствия товара, может занять годы.

Поскольку чувствительность клиентов к отсутствию товара варьируется от одного продукта к другому, оптимальный уровень сервиса, если такое значение можно вычислить, будет, безусловно, специфичным для каждого продукта - каждый продукт имеет свое собственное оптимальное значение. Однако на практике обычно используются удобные приближения, то есть эвристики, чтобы упростить сложность проблемы.

Эвристический подход: анализ ABC

Широко известный метод анализа ABC основан на идее, что чем больше дохода приносит продукт, тем “важнее” он считается, как для розничного продавца, так и для его клиентов. Это предположение обычно дает разумные результаты - хотя есть и исключения - и предлагает удобный способ классифицировать продукты в соответствии с объемом их продаж. Каждой категории затем назначается свой уровень сервиса.

Типичное разделение ABC выглядит следующим образом:

• Товары A, топ 20% продуктов, классифицируются как “Критические”: высокий уровень сервиса, например, 96-98%
• Товары B, следующие 20-30% продуктов, классифицируются как “Интеркласс”: средний уровень сервиса, например, 91-95%
• Товары C, последние 50-60% продуктов, классифицируются как “Множество”: низкий уровень сервиса, например, 85-90%

Конечно, эти числа могут отличаться в зависимости от рынка/отрасли. Также можно ввести дополнительные категории.

Более продвинутый и реалистичный подход: анализ стоимости

Анализ ABC предназначен для определения адекватного уровня сервиса для групп продуктов, но в теории возможно найти оптимальный уровень сервиса для каждого отдельного продукта. Однако подавляющее большинство методов, используемых для этого, основаны либо на радикальных и упрощающих предположениях, которые обычно являются неверными (например, распределение продаж нормальное), либо на очень сложной математике (например, использование фактических рисковых распределений для продаж).

По нашему мнению, следует рассмотреть другой подход (и, как мы видим, более эффективный) к определению оптимального уровня сервиса, основанный на бизнес-подходе в долгосрочной перспективе. Мы уже сказали выше, что целевой уровень сервиса можно определить как компромисс между стоимостью запасов и стоимостью отсутствия товара. В результате можно получить оценку этих затрат и решить проблему уровня сервиса с помощью анализа стоимости. Проблема в том, что это легче сказать, чем сделать.

В общем, стоимость запасов имеет множество составляющих и иногда не так просто выделить их в бухгалтерии, но их все же можно идентифицировать: стоимость оборотного капитала, стоимость складского пространства, стоимость рутины инвентаризации (погрузка/выгрузка/хранение/перемещение…). К этим очевидным затратам могут быть добавлены для некоторых продуктов стоимость устаревания, стоимость испорченных и уничтоженных запасов…

Стоимость отсутствия товара - это совершенно другая и более сложная проблема. Самая очевидная стоимость отсутствия товара, конечно же, это упущенные продажи, но этот фактор, несмотря на его важность, далеко не единственный и не самый значительный. Обширные исследования показали, что отсутствие товара является огромным риском с точки зрения удовлетворенности клиентов и может привести в долгосрочной перспективе к серьезному сокращению клиентской базы.

Углубленное изучение: измерение уровней сервиса

Поскольку уровень сервиса считается важным (и совершенно справедливо), большинство розничных компаний пытаются узнать “постмортем”, какой именно уровень сервиса они предоставили своим клиентам за прошедшую неделю, месяц или год, и поэтому пытаются измерить свои уровни сервиса. Это вызывает несколько проблем.

Хотя мы предоставили классическое (и, по нашему опыту, довольно рабочее) определение уровня сервиса, важно понимать, что это определение не является абсолютным. Действительно, уровни сервиса могут быть поняты по-разному.

Рассмотрим пример, который может прояснить понимание этих определений:

Представьте себе магазин, открытый круглосуточно с 10:00 до 20:00. При открытии магазин имеет 9 единиц товара A в наличии. В течение дня в магазин заходят 2 клиента, намереваясь купить этот товар A: первый клиент приходит в 11:00 и хочет купить 9 единиц, а второй приходит в 16:00 и хочет купить 1 единицу.

В такой конфигурации первый клиент может купить 9 единиц, но, сделав это, он выставляет магазин вне запаса в 11:00. Таким образом:

• Если уровень сервиса представляет собой процент от общего спроса в единицах, который фактически удовлетворен, то уровень сервиса за день составляет 90% (9 единиц обслужены из общего спроса в 10 единиц).
• Если уровень сервиса представляет собой процент от общего спроса в заказах/корзинах, который фактически удовлетворен, то уровень сервиса за день составляет 50% (1 клиент полностью удовлетворен, а 1 клиент обнаружил пустую полку). Обратите внимание, что если каждый заказ был на 1 единицу, это определение становится эквивалентным предыдущему.
• И, наконец, если уровень сервиса представляет собой процент времени, проведенного без отсутствия товара в течение всего периода, то уровень сервиса за день составляет 10% (магазин находится вне запаса после 1 часа работы в течение 10-часового дня). Обратите внимание, что если продажи были абсолютно равномерными во времени, это определение также становится эквивалентным первому.

Каждый из этих примеров представляет определенную перспективу определения уровня сервиса: первый сосредоточен на упущенных продажах, второй на удовлетворенности клиентов, а третий на столкновении. Это показывает, что при попытке измерить уровни сервиса сначала важно определить, что именно вы измеряете.

В большинстве случаев традиционные розничные компании выбирают попытку измерить упущенные продажи. Проблема заключается в том, что измерение упущенных продаж (в заказах или единицах) очень сложно, потому что, к сожалению, когда клиент обнаруживает пустую полку в магазине, он обычно не сообщает об этом инциденте. Единственная ситуация, когда такая мера возможна, происходит, если клиент, при размещении заказа, например, в интернет-магазине, не предупрежден о том, что товара нет в наличии, или вынужден разместить заказ в любом случае (захваченный клиент), что редко бывает.

Подход, заключающийся в сравнении фактических продаж с прогнозируемыми продажами, является глубоко недостоверным, поскольку он основан на предположении, что прогнозы являются идеальными, что по определению является ложным. Этот подход может, в лучшем случае, предупредить о наиболее аномальных продажах, но не имеет реальных шансов предоставить надежные показатели уровня сервиса индикаторы.

Таким образом, в конечном итоге остаются только 2 способа измерения уровня сервиса: проведение традиционных и очень затратных ручных проверок (поиск дефектов на полках) или смелое (и обычно неверное) предположение о том, что данные о запасах действительно верны, а шаблоны продаж более или менее известны.

Ловушка Локада: пассивные и активные уровни сервиса

Классические методы прогнозирования, используемые для оптимизации запасов, позволяют незначительно контролировать фактические уровни сервиса. Действительно, предположения, сделанные при расчете резервных запасов, являются неверными, и теоретические уровни сервиса не наблюдаются на практике при измерении уровней сервиса. Однако в Lokad мы поняли, что с правильной методологией, то есть с помощью вероятностного прогнозирования, можно строго достичь желаемых уровней сервиса. Принятие методологии управления запасами, которая гарантирует уровни сервиса по конструкции, упрощает многие процессы и предоставляет возможность действительно начать оптимизацию этих уровней сервиса.