00:00:00 10-летний юбилей: приветствие и представление студии
00:05:00 Начальные трудности: ручные рабочие процессы, создание команды по данным, необходимость масштабируемых инструментов
00:10:00 Выбор Lokad: партнерство, ориентированное на людей, и долгосрочная технологическая совместимость
00:15:00 Плановый скачок: от таблиц на 7–21 день к панелям управления, обновляемым каждую ночь
00:20:00 Рост AirPro: удвоение выпуска шлангов, детальное планирование на фоне сбоев в цепях поставок
00:25:00 Ликвидация непредвиденных проблем против предвидения: оптимизация процессов для освобождения команд для инноваций
00:30:00 Ключевые показатели под пристальным наблюдением: переопределение метрик по мере развития стратегии и данных
00:35:00 Истории выживания: остановка из-за COVID, перезапуск и дорожная карта AirPro 2.0
00:40:00 Заключительные мысли: результаты, советы и взгляд в будущее на следующее десятилетие
Резюме
В постоянно развивающемся секторе аэрокосмического бизнеса десятилетнее партнерство между президентом STS Component Solutions Тимоти Руссо и генеральным директором Lokad Joannes Vermorel символизирует устойчивость и стратегическое предвидение. Построенное на взаимном уважении и общем видении, сотрудничество преобразило STS от ручных операций в надежное предприятие, основанное на данных, с интеграцией передовых инструментов управления цепями поставок от Lokad. Этот альянс подчеркивает значимость технологической гибкости и комплексных решений. Оба лидера подчеркивают важность индивидуально подобранных метрик по сравнению со стандартизированными для эффективной навигации в условиях динамичного рынка. Это долговременное сотрудничество является свидетельством инноваций, стратегической синергии и силы совместного прогресса.
Расширенное резюме
В сфере делового сотрудничества немногие партнерства выдерживают испытание временем, особенно в технологически ориентированном и стремительном мире аэрокосмической отрасли. Однако альянс между Lokad, возглавляемой его генеральным директором Joannes Vermorel, и STS Component Solutions под искусным руководством Тимоти Руссо не только выстоял, но и процветал на протяжении десятилетия.
С самого начала выделяется взаимное уважение и восхищение, которые каждый из лидеров испытывает к организации другого. Признание Тимоти Руссо культурных ценностей и технологического мастерства Lokad уравновешивается признанием Joannes Vermorel первопроходческого духа STS в аэрокосмической отрасли. Оба лидера подчеркивают, что их первоначальное сотрудничество выросло из общего видения и способности предвидеть вызовы, специфичные для их отрасли, что заложило основу для отношений, построенных на взаимной выгоде и росте.
Тимоти Руссо рассказывает об эволюции STS от его корней в ручном управлении к предприятию, основанному на данных, подчеркивая трансформацию, вызванную интеграцией передовых инструментов планирования цепей поставок от Lokad. Этот рассказ перекликается с повторяющейся темой в мире бизнеса: необходимостью адаптации перед лицом постоянных изменений в отрасли. Динамичное взаимодействие между технологиями и адаптацией организации определяет траекторию успеха современных предприятий. Руссо отмечает, как STS справлялся с этими изменениями благодаря культуре технологических инноваций и активному вовлечению команды, приняв вероятностное прогнозирование в качестве стратегического преимущества.
Joannes Vermorel поддерживает эту точку зрения, формулируя необходимую для аэрокосмической отрасли гибкость — область, характеризующуюся быстрыми циклическими отзывами и глобальной отзывчивостью. Он противопоставляет этот проворный подход часто медленной адаптации, наблюдаемой в крупных корпорациях, указывая на необходимость индивидуальных решений, удовлетворяющих сложные требования к запасам и потребностям клиентов, что является основой философии Lokad.
В основе успеха этого партнерства лежит концепция специалистов по цепям поставок, новый подход, поддерживаемый Lokad и принятый STS, который делает акцент на точности и адаптивности вместо стандартизированных корпоративных решений. Верморель справедливо отмечает, что роль этих специалистов имеет решающее значение в управлении нюансами, отражая тонкости операционных потребностей, а не универсальную стратегию. Такой подход стимулирует инновации и стратегическую синхронизацию, эффективно позиционируя STS в авангарде аэрокосмического распределения.
Оба, Верморель и Руссо, обсуждают важность показателей эффективности indicators, отмечая, что такие метрики, как оборачиваемость запасов, имеют значение, но требуют постоянной переоценки, чтобы точно отражать стратегические намерения организации. Здесь Верморель подчеркивает необходимость постоянного пересмотра этих метрик — процесс, который предотвращает самодовольство и способствует инновациям.
Глядя в будущее, Руссо делится амбициями по дальнейшей интеграции с AirPro 2.0, исследованиям спроса в различных секторах — шаг, свидетельствующий о стремлении STS к росту и более глубокому взаимодействию с рынком, все это основано на методологиях Lokad. Его советы пронизаны прагматичной мудростью: хотя доверять Lokad является ключевым, важно постоянно оценивать ситуацию и рассматривать альтернативы, чтобы вновь подтвердить эволюционный путь технологической интеграции в управлении цепями поставок.
Оглядываясь назад, эти десять лет воплощают путь, полный устойчивости, адаптивности и общего успеха. Несмотря на такие вызовы, как COVID-19, партнерство продемонстрировало прочный дух сотрудничества и предвидения — свидетельство силы стратегической синергии и инноваций в поддержании долгосрочных бизнес-отношений. Этот диалог не только описывает историческую дугу сотрудничества между Lokad и STS, но и предлагает схему использования технологического и человеческого капитала, необходимого для успешного развития в постоянно меняющемся глобальном ландшафте.
Полная расшифровка
Conor Doherty: В честь 10-летнего юбилея нашего партнерства с STS Component Solutions, Lokad с радостью принял в студии их президента, Тима Руссо. Тим с готовностью сел с Joannes и со мной и ответил на вопросы о том, что именно сделало этот проект таким успешным.
Итак, Тим, прежде всего, большое спасибо за присоединение к нам в студии. Честно говоря, это удовольствие наконец видеть вас здесь.
Timothy Russo: Да, спасибо, что пригласили нас сегодня. Очень благодарен.
Conor Doherty: Мы уже несколько раз общались с вами в LinkedIn, но это первый раз… Это, кажется, первый раз, когда вы были в офисе?
Timothy Russo: Да, это первый визит в офис Lokad, и я был действительно впечатлен офисом, командой, и благодарю за прием.
Conor Doherty: Спасибо. И, как я уже говорил несколько мгновений назад, 10 лет совместной работы. Теперь, как уверенно скажет Joannes, по-настоящему хорошее решение начинается с глубокого понимания проблемы. Итак, Тим, давайте немного вернемся назад во времени. Какие именно проблемы хотела решить STS до внедрения Lokad?
Timothy Russo: Конечно. STS Component Solutions — это OEM-дистрибьютор для более чем 30 партнеров. Мы в первую очередь поддерживаем аэрокосмическую отрасль, авиакомпании и MRO по всему миру, поставляя запчасти более чем в 82 страны. Ежедневно из нашей системы отправляется свыше 6000 коммерческих предложений операторам по всему миру, а наша работа осуществляется из Palm City, Florida. Кроме того, мы являемся частью более крупной группы STS Aviation с подразделениями в Великобритании, на Ближнем Востоке и в США — в Мельбурне, Florida, где мы осуществляем капитальное техническое обслуживание, модификации, конвертацию пассажирских самолётов в грузовые, предоставление Wi-Fi, инженерные работы и подбор персонала. Таким образом, мы являемся частью большой группы STS Aviation Group.
Conor Doherty: Спасибо. И, как я уже упоминал, мы вместе 10 лет. Теперь, как уверен, Joannes скажет, что по-настоящему хорошее решение начинается с глубокого понимания проблемы. Так, Тим, давайте немного вернемся назад: какие именно проблемы хотела решить STS до Lokad?
Timothy Russo: Конечно. И, знаете, если взглянуть на историю STS Component Solutions, и по мере того как мы развивались и совершенствовались в отрасли, по мере расширения, мы выполняли многие процессы вручную. Речь шла о планировании, обработке запросов на коммерческие предложения (RFQ) и закупке материалов. И в какой-то момент понимаешь, что это не масштабируется.
Мы росли, росли быстрыми темпами. И затем, знаете, одной из вещей, которые мы сделали на начальном этапе, если вернуться к тому моменту 10 лет назад, было инвестирование в нашу команду по данным. Мы обладали предвидением еще тогда, когда, знаете, ныне иметь команду по данным стало гораздо привычнее в любой отрасли. Но мы сделали это примерно 10 лет назад, понимая, насколько важны данные для нашей отрасли и как они будут необходимы для принятия решений по масштабированию нашего бизнеса.
И мы понимали, что, хоть все и работало, и команда проделала действительно отличную работу, способствующую развитию бизнеса до этого момента, нам нужно было найти системы и инструменты, чтобы вывести нас на следующий уровень.
Conor Doherty: Это интересный способ, которым вы это подчеркнули, потому что, как вы уже говорили — и я отмечал это раньше — можно быть успешным и при этом стремиться к развитию. Это не бинарный выбор: не то чтобы ничего не работало, и мы делали все неправильно. Всё работало, но мы хотели выйти на следующий уровень. Обсуждали ли вы это внутри компании?
Timothy Russo: Ну, я думаю, что в нашей отрасли, очевидно, все пережили последствия COVID и тарифов. Единственное постоянное — это изменения. Они не начались с тарифов, не начались с COVID, они существуют всегда, и по мере того как вы строите бизнес и формируете команду, изменения неизбежны. Важно формировать команду так, чтобы она понимала, что всегда есть лучший путь, всегда есть более эффективный способ, поскольку технологии развиваются с такой скоростью, что необходимо масштабироваться и успевать за ними.
Но чтобы это стало частью культуры организации и поддерживало вовлеченность команды в то, что существует, что может сделать нашу организацию гораздо более эффективной, а также в технологиях, в которые мы были готовы инвестировать и принимать — всё это было связано с нашими данными, инструментами, которые мы использовали не только для прогнозирования, но и для ключевых показателей эффективности, и с командой, которая могла это управлять.
Таким образом, мы перешли от ввода данных вручную к большей автоматизации, благодаря чему система и инструменты предоставили панель управления и аналитику, позволяющие принимать правильные решения для нашего растущего бизнеса.
Conor Doherty: Спасибо, Тим. Joannes, слушая это, насколько типичны высказывания Тима для аэрокосмических компаний в целом, ведь его описание кажется очень перспективным и уходит корнями в прошлое многие годы?
Joannes Vermorel: Во-первых, я считаю, что темп изменений, по сути, обратно пропорционален размеру компаний. Знаете, если посмотреть, скажем, на гиганта вроде Honeywell, да, вещи меняются, но, будем честны, не так быстро. То же можно сказать о Boeing и Airbus. Очевидно, что более проворные игроки, которые растут, испытывают изменения быстрее, так что это неудивительно. Но, с другой стороны, существует множество небольших компаний, которые не растут и не изменяются. Будучи маленькой, это не гарантирует автоматической гибкости. Можно сказать, что небольшой размер дает возможность быть гибким при отличном исполнении бизнеса. Но это никогда не является само собой разумеющимся.
И еще, я считаю, что аэрокосмическая отрасль — одна из самых жестко конкурентных. Она чрезвычайно конкурентна и глобальна, поэтому вы соперничаете с компаниями со многих континентов. А игроки реагируют очень быстро. Таким образом, это не создает почвы для самодовольства, если вы, опять же, являетесь очень крупным OEM, как Honeywell. Доверие, которое испытывают участники рынка, может замедлять обратную связь, но для небольшой компании отзывы поступают чрезвычайно быстро — как положительные, так и отрицательные. Так что да, изменения были огромными, и действительно, авиация в целом продолжает быстро меняться как отрасль.
Conor Doherty: Абсолютно. Ну, Тим, когда мы говорим о гибкости, которую только что упомянул Joannes, мне любопытно: до начала записи вы говорили о том, что для вас важнее всего не просто инструменты или технологии, а то, что у вас есть команда, способная эффективно их использовать. Что, по вашему мнению, в команде STS выделяет её с точки зрения принятия этих технологий?
Timothy Russo: Это культура инноваций. Это культура, когда каждый работает на высшем уровне. Знаете, когда вы смотрите на внедренные технологии, на автоматизацию, на то, что делает искусственный интеллект и как мы стремимся его использовать, важно помнить, что последние 5% — критически важны, это бизнес-аспект, отношения и исполнение. Это способность по-прежнему иметь команду, которая находится на передовой в общении с клиентами. Технологии никогда не смогут это заменить. Таким образом, когда мы смотрим на наш бизнес с точки зрения культуры, постоянно расширяя и увеличивая наш портфель продуктов, удваивая его со временем, способность продолжать выполнять задачи сводится к людям, которые у нас есть. Также важны системы и инструменты, которые мы им предоставляем. Они должны иметь подходящие системы и инструменты, и именно поэтому мы здесь. Это одна из причин, по которой Lokad интегрирован в инфраструктуру STS.
Но это также способность реализовывать задуманное и наличие у нас команды, которая не имеет себе равных в нашей отрасли.
Conor Doherty: Это идеальный переход, потому что, опять же, после 10 лет совместной работы, мне интересно: что именно в Lokad и в их предложении 10 лет назад заставило STS подумать: «Окей, это именно те… эти ребята из Франции… Мы в Штатах, а они во Франции — эти ребята для нас. Это наши люди». Что это было?
Timothy Russo: Знаете, всё сводится к отношениям и людям. Раньше мы не знали о COVID, не ожидали, что тарифы обрушатся, не предполагали, что индустрия продолжит сталкиваться с этими проблемами, но с самого начала мы понимали, что именно с этими людьми мы готовы встретить эти вызовы. Можно принять систему, инструмент, технологию, но никогда не забывайте: технология должна развиваться. Она должна меняться. Наш бизнес постоянно трансформируется.
Мы искали партнёра, который не просто представил бы нам эффектную панель управления, а понимал бы, что через 12, 18, 24 месяца эта панель может потребовать изменений. Наша команда хорошо оценила рынок. Расстояние нас не пугало; мы увидели изобретательность и технологическую базу за системами, а также изучили лучшие практики из других отраслей. Некоторые могли не принять это, но мы расцениваем это как положительный знак — партнёра на долгий срок, который сможет адаптироваться вместе с нами.
Joannes Vermorel: STS… То есть, ещё раз, я очень благодарен за это: вы были среди первопроходцев, кто попробовал подход «учёного по цепочке поставок». В то время вы были одной из первых компаний, доверивших нам, и эта идея в определённом смысле была странной. Нам нужен технологический стек, который позволяет очень быстро разворачивать индивидуальные числовые рецепты. Это немного странно, потому что, если воспринимать всё буквально, что вы получаете? Ничего. Просто чистый лист. Да, да — хорошо — по сути, вы покупаете обязательство инженерной команды разработать, а затем поддерживать этот числовой рецепт для управления, скажем, заказами на закупку, инвестициями и всем прочим. Но — и вот здесь, как мне кажется, вы проявили себя как провидцы, доверившиеся этой идее — числовые рецепты зависят от контекста. Если рынок меняется, вам нужно отказаться от прежнего рецепта и создать новый.
Прикладной ландшафт STS также развивался: разные версии одного и того же программного обеспечения, доступ к большему объёму данных — некоторые данные, качество которых было низким десять лет назад, теперь стало отличным. Так что, откровенно говоря, было бы глупо использовать рецепт, который был хорош десять лет назад, когда данных просто не было, и до сих пор применять тот же самый рецепт, игнорирующий намного обогащённый набор данных, который у нас есть сейчас. Многое меняется: сам бизнес, прикладной ландшафт, конкурентная среда; это могут быть даже нормативные изменения, такие как тарифы и прочее. Идея заключалась в том, чтобы доверить инженерной команде постоянный мониторинг рецептов и их обновление так, чтобы они соответствовали вашим текущим потребностям, а не отражали ситуацию, когда мы заключали первичное соглашение шесть лет назад — и эта потребность со временем растёт.
Timothy Russo: Если оглянуться назад, до COVID в 2019 году мы росли стремительными темпами. Наш процесс планирования запасов базировался на таблицах — мы использовали некоторые инструменты — и для составления каталога деталей по спросу могло уходить от семи до четырнадцати, даже двадцати одного дня, что на самом деле довольно быстро по отраслевым меркам. Теперь наши планировщики работают с панелью управления, которая обновляется каждую ночь на основе спроса предыдущего дня, и это невероятно. Мы ожидаем перемен. Наша задача — не замечать проблему или изменение на рынке и сразу же начинать планирование; планирование должно быть встроено в систему. Что бы ни происходило сегодня, наши закупщики и планировщики каждое утро получают свежую панель управления. Мы внедрили автоматизацию, чтобы, при выполнении определённых критериев, всё переходило в автоматический режим к нашим OEM-партнёрам.
Тогда мы разделяли это видение — то, что мы хотели, как мы это представляли — и воплощали его, одновременно развивая наш бизнес. Мы меняем ассортимент распространяемой продукции. Мы вышли на рынок вращающихся компонентов и расходных материалов, что требует совершенно другого процесса планирования. Возможность делать это без сбоев, продолжая развивать наши партнёрские отношения в отрасли, была ключевой. Мне нравится, где мы сейчас, но ещё больше я рад тому, куда мы идем. Вы не можете строить бизнес, оглядываясь в зеркало заднего вида. Придут вызовы, экономика изменится, но у нас будут правильные люди, правильная система и правильные инструменты, чтобы справиться с любыми трудностями.
Conor Doherty: Спасибо, Тим. И, говоря о людях — Йоаннес, мы говорили о числовых рецептах и команде STS Component Solutions. С вашей точки зрения, насколько критична роль учёного по цепочке поставок в прогрессе, успехе и развитии?
Joannes Vermorel: Это крайне, крайне важно, и я хочу подчеркнуть, что нужны люди, которые уделяют много времени вниманию каждой детали. С расстояния одно из заблуждений корпоративных поставщиков — подходить к отраслям одинаково, словно «если подходит для одного, подходит для другого». Проблема в том, что в цепочке поставок это приводит к куче чепухи.
Возьмём STS AirPro: трубы, гибкие шланги, кабели. Если у вас есть 100 м трубы, это один 100-метровый отрезок или десять 10-метровых? Если клиенту нужно 20 м, вы не можете просто связать два остатка по 10 м. Когда вы смотрите на запасы, вам нужно знать точное распределение на складе и состав спроса. Если наивно сказать: «У меня есть X км на складе», оказывается, что большая часть из них — это обрезки от мелких нарезок, складирующиеся без почти какой-либо ценности для перепродажи, потому что никому они не нужны.
Это мелочь, но критически важная. Без видения, глубоко согласованного с этими реалиями, ничего не получится. Учёный по цепочке поставок устраняет разрыв: уделяя внимание деталям, от которых зависит успех или неудача числового рецепта. Вот в чем разница между планировщиками, которые говорят: «Ерунда, возвращаемся к таблицам», и теми, кто говорит: «Да, это примерно соответствует моему пониманию». Спрос непостоянен и флуктуирует; сроки поставки тоже. Авиация находится под давлением, OEM испытывают трудности с наращиванием производства, задержки непредсказуемы.
Timothy Russo: Но детали всё ещё имеют значение. AirPro — отличный пример. Двадцать четыре месяца назад мы находились в другом помещении, производя примерно 2,500 авиационных шлангов в месяц. Мы переехали в наш офис в Палм-Сити и почти удвоили производительность до почти 4,000 шлангов в месяц. Сейчас мы оптимизируем процесс планирования в условиях проблем цепочки поставок — изменения сроков поставки, колебания цен, тарифы — чтобы увеличить производительность. Чтобы перейти от 2,500 к 4,000 шлангам в месяц, процессы и планирование имеют решающее значение, а внимание к деталям чрезвычайно важно. Мы ожидаем достичь 8,000 шлангов в ближайшее время — с учетом ограничений по материалам, конечно — и наличие систем и инструментов для этого является критически важным.
Conor Doherty: Ну, Тим, ещё раз: в качестве президента — учитывая, что этот проект значительно эволюционировал за последние десять лет — как вы контролируете управление изменениями в таком крупном предприятии? У вас есть команда в Париже, у вас есть панели управления — как вы справляетесь со всем этим?
Timothy Russo: Думаю, команда прекрасно справляется с совместной работой. Они сотрудничают каждую неделю. Мы обсуждаем новые партнёрства, с которыми вступаем, и стараемся привлечь команду, работающую за кулисами, в процесс планирования. Когда мы привлекаем нового партнёра, мы с радостью знакомим его с Lokad, потому что, как вы уже упомянули, у нас есть возможность и структура, позволяющая для каждой продуктовой линии, вплоть до SKU, иметь собственный профиль спроса, и мы можем планировать исходя из этого.
Мы не используем обобщённые подходы. Каждая продуктовая линия и номер детали могут иметь свой собственный профиль для оптимизации запасов. Если смотреть в долгосрочной перспективе, возможность роста бизнеса зависит от того, что наши партнёры, как и наши клиенты, хотят, чтобы у вас были нужные детали в нужное время и в нужном месте. Это та проблема, которую мы пытаемся решить. Мы включаем всю эту сложность, но в конечном итоге это обеспечивает нашу прозрачность и наличие команды.
Наша команда постоянно смотрит в будущее. Та культура инноваций и страсть к поиску новых возможностей. Они регулярно обсуждают это с вашей командой, будь то технологии или данные. Это то, на что команда обращает внимание сегодня, чего не было в уравнении, когда мы внедряли всё это в 2019 году. Сегодня это неотъемлемая часть нашего процесса. Впечатляет, что мы продолжаем развиваться и строить это вместе.
Joannes Vermorel: Да, и я хотел бы отметить, что одним из ключевых факторов для создания прогрессивной команды является обеспечение того, чтобы они не были перегружены постоянным решением кризисных ситуаций. Типичная команда по цепочке поставок в среднестатистической компании по всему миру постоянно занимается тушением пожаров, даже когда ничего не происходит. Нет тарифов, есть лишь рутина обычного бизнеса, и они вынуждены бороться с этим, потому что системы, которыми они пользуются, программное обеспечение, выдают безумные рекомендации. Это как игра в «ударь крота»: предотвращаешь огромную ошибку при оформлении заказа, и бам, появляется ещё один безумный заказ, и у тебя сотни оповещений каждый день.
Иногда, из-за большого количества оповещений и исключений, совершаются ошибки. Людям приходится перезванивать поставщикам и говорить: «Нет, это была ошибка, нам нужно это пересмотреть», что приводит к ещё большему количеству кризисных ситуаций. Вы не сможете внедрять инновации и развиваться, если будете смотреть только в зеркало заднего вида. Эти ошибки и решения, вызывающие столько антикризисных мер, превращают всех в узников проблем, ориентированных на прошлое, пытаясь временно заклеить ошибки прошлой недели. Главное — добиться такого уровня гладкости процесса, чтобы у людей оставался интеллектуальный запас для взгляда в будущее.
Даже когда нет сбоев, автоматизированные системы не могут за одну ночь суперумно отреагировать на радикальное изменение, такое как полный разворот на 180 градусов в тарифной политике крупной администрации. Это сложно, но когда речь идёт лишь о повседневной рутине отрасли, оправданий не бывает.
Conor Doherty: Да, Тим, это подводит нас к вопросу, который, как мне кажется, задают все смотрящие: всё это звучит отлично, но, Тим, откуда вы знаете, что всё это действительно работает? У вас могут быть отличные панели управления, прекрасные отношения, и я, кстати, замечательный собеседник, но как вы убедитесь, что проект работает?
Timothy Russo: По мере нашего расширения, безусловно, показатели говорят сами за себя. Данные говорят сами за себя, поскольку мы продолжаем расти. Вы хотите продолжать расширять свою деятельность, иметь правильные инструменты, чтобы ваша команда могла эффективно работать, и гарантировать, что для партнёров, которых мы привлекаем, установлены необходимые инструменты.
Когда мы рассматриваем наши ключевые показатели эффективности с операционной и культурной точек зрения, мы задаём вопрос: позволяют ли эти инструменты нашей команде выполнять свою работу и развивается ли партнёрство вместе с отраслью? Данные говорят сами за себя. Мы уже говорили об этом; я довольно часто вижу команду продаж в полевых условиях. Они интегрированы с нашей командой, хотя, вероятно, команда продаж знает меньше о том, что происходит «под капотом», чем офисная команда и специалисты по данным, объединяющие всё воедино.
Это как семья, отношения. Со временем они стали работать так тесно, что знают: с какой бы проблемой в отрасли мы ни столкнулись, у нас будет решение. Возможно, сегодня мы не знаем это решение, но именно партнёрство приведёт нас к нему. Когда я смотрю на ключевые системы и способность масштабироваться, это становится намного очевиднее, особенно в сравнении с другими конкурентами в бизнесе.
У каждого своё место, и действительно существуют удивительные инструменты, но мы продолжаем удваивать наши усилия в развитии отношений с Lokad, зная, что он лидирует в отрасли. Именно на этом мы сосредоточены.
Joannes Vermorel: Да, и я имею в виду, что одна из вещей, которая может показаться довольно странной людям, не знакомым с принципами работы Lokad, заключается в том, что часть роли учёного по цепочке поставок состоит в постоянном мониторинге и пересмотре самого определения показателя эффективности. То есть речь идёт не только о мониторинге результатов, но и о том, что именно вы измеряете. Да, может показаться странным, но по мере того как ваша компания развивается, стратегия меняется. Поэтому нужно регулярно, не каждый день, но систематически пересматривать, что именно мы измеряем, потому что, видите ли, ещё одна ошибка людей в этой индустрии, на мой взгляд, заключается в том, чтобы взять какой-то показатель и оставить его неизменным на десятилетие.
То есть, очевидно, есть базовые показатели, например, оборачиваемость запасов — это очень важный показатель для анализа.
Да, да, да. Но затем нужно тщательно обращать внимание на многие аспекты, потому что, опять же, если говорить об оборачиваемости запасов, например, в бизнесе с шлангами, нужно учитывать, что, поскольку речь идёт о шлангах и их можно разделять при продаже, одни позиции для одного SKU могут оборачиваться, а другие — нет. Таким образом, абстрактное утверждение «у меня один SKU и определённое количество товара на складе» может скрывать, что часть ваших запасов вовсе не оборачивается.
Видите, это снова задача учёного по цепочке поставок — действительно понять: хорошо, мои показатели эффективности рассказывают историю. Но является ли это полной историей? Да, существует ещё одна опасность — иметь калейдоскоп метрик. Тогда у вас так много чисел, что они не передают никакой истории; это просто путаница. Поэтому нужен баланс, и вот что мы делаем: пересматриваем и ставим под сомнение эти показатели эффективности вместе с вашими командами. Просто спрашиваю: действительно ли, по-вашему, это лучший показатель, который может дать Lokad? Если бы у вас был, скажем, идеальный показатель, каким бы он был? Сможем ли мы придумать что-то ещё, что ещё лучше отражало бы ваши намерения, вашу стратегическую цель?
Timothy Russo: Да. И одна из вещей, о которой я не упомянул ранее, но, как вы говорите, команды, которые работают вместе, имеют отличные отношения, в которых они бросают друг другу вызов, верно? Мы выдвигаем рекомендацию по тому, что хотим внедрить, и, знаете, специалист по данным часто может иметь иное мнение и сказать: «Эй, может, стоит рассмотреть это с другой стороны. Может, это не тот показатель, который вам нужен», или же мы принимаем рекомендацию и говорим: «Наш бизнес немного отличается». И я считаю, что важно находиться на одном уровне, важно чувствовать себя комфортно, задавая вопросы и бросая вызов команде, с которой работаешь.
И я думаю, что со временем их сотрудничество складывается отлично, потому что, если они чего-то не понимают, они захотят разобраться, углубиться, но не принимают изменения слепо. Они хотят понять, почему мы это делаем, а затем, возможно, предложить что-то другое, если сочтут, что есть лучший способ. И мы это ценим, ведь мы не притязаем на звание экспертов.
Joannes Vermorel: Да, и, и, и ещё, на самом деле, одна из ключевых причин, почему мы это делаем, заключается в том, что, как я думаю, для людей, занимающихся enterprise software вроде Lokad, самая сложная задача, вероятно, немного тонкая; это поддерживаемость. У вас есть программное обеспечение, которое постоянно растёт. Как удерживать эту сложность под контролем? Видите ли, опасность в том, что может накопиться осадок: мы создаём STS, 2015 — это логика, а затем появляется STS, 2016, ещё один слой логики, и затем, знаете, всё накапливается, оседает. Опасность в том, что, перемотаем на десятилетие вперёд, вы можете оказаться с монстром, чем-то, что содержит всю сложность всего, что когда-либо происходило в вашем бизнесе, включая то, что теперь совершенно неактуально, потому что оно прошло; вы переместили фабрику с одного места на другое. Старое местоположение ушло, и вся логика, связанная с этим, становится совершенно бессмысленной. Но это необходимо поддерживать.
Итак, то, что делает Lokad, заключается в том, что очень часто, когда мы сталкиваемся с вызовом, идея состоит в том, чтобы действительно убедиться, что мы понимаем всё правильно, — это прежде всего способ поставить под сомнение наше собственное понимание. Знаете, действительно ли мы понимаем, что вы от нас требуете? Потому что, например, если мы выдвигаем предложение, а люди говорят: «Хорошо, нет, вы полностью упустили суть, вы даже не попали в ту область, о которой мы говорим, давайте обсудим это заново», это очень важно. Таким образом, мы убеждаемся, что действительно понимаем, чему нас учат. Но кроме того, это способ сохранить общую сложность, то, что мы называем технологической массой решения.
Нам это нужно, потому что, опять же, если вы хотите оставаться гибкими и у вас есть 5 миллионов строк кода, которые нужно поддерживать, вы уже не гибкие. Пересмотр всего этого займёт месяцы. Так как же сохранить, знаете ли, ядро STS в пределах примерно 10 000 строк кода, чтобы когда произойдёт нечто важное, мы могли в течение дней, а то и недель, переписать части так, чтобы они соответствовали новой версии STS? Потому что, вот мой заключительный комментарий: сейчас в этой индустрии довольно странно, что на перенос программного обеспечения, например, при переезде с одного warehouse на другой, уходит гораздо больше времени, чем на переезд материалов, людей и техники.
Строить, и, и это, знаете, немного странно, потому что обычно, знаете, электроны движутся довольно быстро, за исключением случаев, когда программное обеспечение говорит: «Давайте проведём многолетнее обновление ERP только для управления новым объектом.» Это, действительно, то, чему мы уделяем очень, очень большое внимание, снова возвращаясь к моей исходной мысли — поддерживаемости программного обеспечения. Да.
Conor Doherty: Ну, Тим… Я преподаю философию в свободное время и немного знаком с психологией, и одно из того, что я знаю, так это то, что вы не можете выбрать, что ценят другие люди или что в них действительно находит отклик. Поэтому мне любопытно на личном уровне: есть ли что-то конкретное, ведь я знаю, что вы общительны, есть ли что-то особенное в этом проекте за последние 10 лет, какой-либо момент, достижение или успех, которым вы особенно гордитесь?
Timothy Russo: Знаете, я думаю, мы затронули несколько таких моментов, да? Когда оглядываешься на последние 10 лет, в первые дни никто не имел хрустального шара. Я вспоминаю команду, которая оценивала идею привлечения Lokad; думаю, в те первые дни наша цель состояла в том, чтобы создать более эффективные способы планирования по мере нашего роста. Невозможно предсказать, что произойдёт. Но когда смотришь на вызовы, с которыми нам пришлось столкнуться — фактически, вынужденными приостановить наш бизнес из-за COVID, вносить изменения, обеспечивать, чтобы внедрённые нами системы по сути отключали возможность устранять уровень заполнения до определённого предела, а затем снова их включать и корректировать работу — команда, знаете, действительно устойчива, и это слово часто звучит в нашей отрасли.
Но если говорить конкретно об организации, то, когда я смотрю на рабочую группу, я вижу, что они — устойчивые, они инновационные, и это то, что является ДНК успеха наших отношений, правда? Это глубоко укоренилось в нашем бизнесе, как и в вашем. И я думаю, это создаёт отличную платформу для того, что будет в будущем. Мы не знаем, с какими вызовами столкнёмся; мы знаем, что вызовы будут, но я уверен, что у нас есть правильная команда для их преодоления.
Conor Doherty: Ну, вы только что упомянули о том, что будет дальше. Мне просто интересно: каковы следующие шаги в проекте?
Timothy Russo: Знаете, мы говорили с AirPro, мы работаем над AirPro 2.0. Мы стремимся глубже интегрировать их в наши процессы. Мы рассматриваем, как, знаете ли, мы раньше упоминали STS, Aviation Group, верно? Как мы можем оценить спрос, который наблюдается во всех секторах нашего бизнеса, от MRO до внутренних модификаций, и как мы можем объединить данные из наших других подразделений в единую картину, установить эти инструменты, а затем, знаете, поделиться ими с нашими клиентами — это действительно важно.
И когда я говорю «клиенты», я также имею в виду наших партнёров, которым мы поставляем их детали, потому что, вы правы, они крупные, у них нет возможности действовать быстро, но они ожидают, что их партнёры смогут это делать, верно? И возможность показать им инструменты, которые у нас есть, то, что планирование для вашей продуктовой линейки очень отличается от профиля для другого нашего партнёра. Именно по этим причинам я знаю, что наш портфель будет продолжать расти; я уверен, что наш бизнес продолжит расширяться. И уверенность в том, что у меня есть инструмент для управления этим, чрезвычайно важна. Это действительно важно, когда мы развиваем наш бизнес и смотрим в будущее нашего сотрудничества.
Conor Doherty: Ну, у меня только один последний вопрос, Тим, и я благодарю вас за ваше время до сих пор, но последний вопрос. Очевидно, что STS всегда мыслит наперёд — 10-летнее сотрудничество. Что бы вы сказали другим людям сегодня, которые всё ещё, скажем так, сомневаются в принятии вероятностных технологий, которые уже десятилетие являются стандартом в STS? Какой совет вы бы им дали?
Timothy Russo: Знаете, я думаю, что вам нужно постоянно оценивать системы и инструменты, которые у вас есть. И я считаю, что открытость к этому сейчас, знаете, дает нам уверенность в том, что Lokad — это правильный инструмент. Это не означает, что вам не предлагали бы взглянуть на другие решения, другие программные продукты, посмотреть, что существует на рынке. И вот что важно: когда мы рассматриваем наши инструменты, мы видим, что они — лучшие в отрасли, лучшие по классу для нашей работы. Затем я приглашаю их обратить внимание на результаты, которых удалось достичь с помощью этих систем и инструментов. И, знаете, я открыто делился ими со всеми — от наших конкурентов до ваших. Поэтому я уверен, что то, что у нас есть, является правильным инструментом, инструментом для будущего, который будет продолжать развиваться вместе с изменениями в нашей отрасли.
Conor Doherty: Ну, Тим, большое вам спасибо. Вопросов больше нет, и я, как и Joannes, очень благодарен вам за то, что нашли время посидеть с нами.
Timothy Russo: О, большое спасибо, что приняли нас в офисе сегодня, я это очень ценю. С нетерпением жду следующих 10 лет.
