00:00:00 Глава четвертая ставит вопрос: какова истинная цель цепочки поставок?
00:04:45 Ненасильственное поведение формирует добровольное, нацеленное на получение прибыли сотрудничество
00:09:30 Регуляторные ограничения отличаются от принудительных сделок
00:14:10 Устойчивое развитие следует за предпочтениями клиентов, а не отдельными целями
00:18:00 Экономические законы объясняют границы цепочки поставок
00:22:10 Доллары превращаются в атомы, а затем в новые доллары
00:27:10 Мейнстрим игнорирует временную чувствительность нормы прибыли
00:32:10 Показатели уровня обслуживания не достигают экономических целей
00:37:00 Модернизация авиации показывает ограничения заместительных показателей
00:41:00 Непериодические возвраты добавляют временную детализацию операций
00:46:45 Ложечная возможность иллюстрирует отсечение пиковой доходности
00:51:45 Уровни обслуживания игнорируют временные рамки и возможности для покупок
00:56:45 Прокси вынуждают к растрате и упускают внезапную прибыль
01:00:10 Теневая оценка фиксирует будущие последствия, не отражённые в учётных записях
01:05:10 Редкие перебои с запасами требуют мысленных экспериментов
01:10:20 Подгузники, инсулин и потери на протяжении жизненного цикла клиента
01:15:20 Четыре главы теперь позволяют прибыльно переосмыслить подход
01:19:00 Двойная бухгалтерия раскрыла потенциал подсчёта в капитализме
Резюме
Цепочка поставок в данном обсуждении — это не способ попадания в моду с показательными КПЭ или моральными напыщениями. Речь идёт о зарабатывании денег посредством лучшего распределения ограниченных ресурсов с течением времени. Жоанн утверждает, что цепочка поставок относится к прикладной экономике: фирмы существуют в сетях специализации, а решения следует оценивать с точки зрения нормы прибыли, а не грубых прокси вроде уровня сервиса первого рода (вероятность обслуживания). Время имеет значение, потому что прибыль, полученная быстро, не равна прибыли, полученной медленно. Он также отстаивает идею «теневой оценки» как способ учёта будущих последствий — утраченного доверия, оттока клиентов, стратегического ущерба — которые бухгалтерские книги не отражают напрямую.
Расширенное резюме
Обсуждение сосредоточено на, казалось бы, простой идее: цель цепочки поставок — зарабатывать деньги. Не «служить множеству заинтересованных сторон» в абстрактном смысле, не оптимизировать модные метрики и не преследовать расплывчатую моральную миссию, а превращать ресурсы в большую ценность, чем они изначально имели. Жоанн утверждает, что многие заблуждения в цепочке поставок начинаются, когда люди избегают этой сути и заменяют её мягким языком, звучащим благородно, но не дающим ясного стандарта для действий.
Далее разговор помещает цепочку поставок в рамки экономики, а не математики или управленческого ритуала. Цепочка поставок существует благодаря специализации и обмену. Рикардианская логика сравнительного преимущества объясняет, почему фирмы не делают всё сами, даже когда одна компания кажется превосходящей другую по многим показателям. Границы фирмы не являются произвольными. Они вытекают из экономической реальности.
Центральным практическим понятием является норма прибыли. Недостаточно превратить $100 в $110. Главное — сколько времени на это ушло. Время — не второстепенный вопрос, оно является ключевым. Цепочка поставок — это непрерывный, повторяющийся процесс превращения денег в запасы и операции, а затем снова в ещё больше денег. Более медленная прибыль может оказаться менее выгодной, чем быстрая, даже если номинально их показатели схожи. Именно поэтому Жоанн отвергает распространённую практику оценки решений по статичным целям, таким как уровни обслуживания или формулы резервного запаса. Эти меры, в лучшем случае, являются приблизительными прокси, а в худшем — заставляют компании невыгодно замораживать ресурсы или упускать прибыльные возможности.
Это приводит к его критике мейнстримового мышления в области цепочки поставок. По его мнению, акцент ставится на минимизацию затрат при произвольных ограничениях, а не на максимизацию экономической отдачи. Уровень обслуживания, в частности, критикуется как упрощённый процент, который часто не отражает того, что клиенты действительно ценят. Клиенты не покупают проценты. Они покупают результаты, качество, своевременность, актуальность и доверие.
Наконец, в разговоре вводится понятие «теневой оценки»: экономических суждений, приписываемых важным будущим последствиям, которые ещё не отражены в бухгалтерских записях. Отток клиентов, подорванное доверие, вредные привычки, вызванные скидками, или катастрофические перебои с запасами по критически важным товарам могут быть не поддаваться прямому измерению по историческим данным. Тем не менее, они являются экономически значимыми. Если менеджеры игнорируют их, потому что они трудны для количественной оценки, это не делает их менее важными; они просто остаются вне управления.
Главный посыл заключается в том, что цепочку поставок следует оценивать по тому, распределяет ли она ограниченные ресурсы таким образом, чтобы с течением времени умножать их ценность. Всё остальное — второстепенно.
Полная транскрипция
Конор Дохерти: С возвращением. Это четвёртый эпизод специальной серии, в которой Жоанн и я проходим по главам его новой книги Введение в цепочку поставок. Мы чередуемся в изложении и обсуждаем достоинства идей, особенно с точки зрения того, кто, возможно, впервые сталкивается с этой темой, никогда не слышал о Lokad и получил традиционный мейнстримовый подход к обучению. Именно такую позицию я и занимаю в этой серии.
Если вы не смотрели первые три эпизода, я настоятельно рекомендую их, так как это продолжающаяся серия, постоянное обсуждение, и время от времени мы возвращаемся к темам, затронутым ранее. Итак, Жоанн, благодарю, что присоединился ко мне. В этом четвёртом эпизоде мы обсудим главу четыре, озаглавленную Империя наносит удар экономике. Экономика. Итак, Жоанн, какова основная центральная идея главы «Экономика»?
Жоанн Верморель: Речь идёт о том, чтобы ответить на очень-очень простой вопрос: чего же мы вообще пытаемся добиться? И какие последствия это влечёт за собой.
Конор Дохерти: Итак, чего же мы вообще пытаемся добиться? Зарабатывать деньги. Ладно. Вот оно. Ты очень ясно об этом говоришь. Без лишних извинений — капиталистический бизнес.
Жоанн Верморель: Да, именно. Мы будем зарабатывать деньги. И, кстати, это имеет последствия. Мы просто зарабатываем деньги. Вот и всё. То есть, не то чтобы нам необходимо зарабатывать деньги, а именно — это то, что мы должны делать. Люди могут запутаться: они говорят: «О, да, нам нужно зарабатывать деньги и заниматься множеством других вещей». А я говорю: нет, нам нужно зарабатывать деньги, точка.
Это важно, потому что когда люди думают: «О, если ты просто зарабатываешь деньги, точка, ты ведь такой плохой человек», — это свидетельствует о том, что они не понимают, что значит зарабатывать деньги. Если они не понимают этого, из этого вытекают всевозможные странные последствия и недоразумения, и мы уходим, можно сказать, в сторону неуместных вопросов.
По сути, это очень важно, и эта глава «Экономика» следует эпистемологии, в рамках которой мы пытались устранить ошибки категоричного мышления при подходе к цепочкам поставок. Мы отказались от представления о цепочке поставок как о математической задаче или головоломке. Это не то, о чем речь. И не стоит рассматривать цепочку поставок как нечто, связанное исключительно с управлением, где мы просто распределяем труд. Такое дробление труда — второстепенный аспект. Главный же аспект — зарабатывать деньги.
В этом и заключается суть экономики: понять, как стремление «мы хотим зарабатывать деньги» соотносится с цепочкой поставок. И если рассматривать цепочку поставок в общем древе человеческого знания, где же её место в этом древе? Именно на этот вопрос отвечает данная глава.
Конор Дохерти: Ну, я подготовил вопросы, но ты уже затронул то, что меня интересует. Ведь в главе ты подчёркиваешь, что не хочешь, чтобы люди путали цепочку поставок с какой-то моральной миссией.
Ты говоришь об этом в своей терминологии, отмечая, что в том, что мы делаем, нет морального измерения. Мы зарабатываем деньги. Но ты также утверждаешь, что большинство людей на самом деле не понимают, что значит зарабатывать деньги. Так что, с точки зрения книги — а именно Введение в цепочку поставок — что ты имеешь в виду? Как так получается, что так много практиков на самом деле не понимают, что значит зарабатывать деньги?
Жоанн Верморель: Во-первых, я философски позиционирую себя так… В чём заключается мое философское утверждение? Я говорю, что это игра, в которую играют ради денег, и я буду играть в неё без принуждения. Вот и всё.
Никто не может физически заставить кого-либо что-либо сделать. Это всё, что я хочу сказать. В реальной жизни это не всегда так: если французская полиция захочет арестовать меня и посадить в тюрьму, по уважительным или иным причинам, они определённо смогут это сделать. Сила в реальном мире существует. С её помощью можно добиться того, чего хочешь. Правительства постоянно этим пользуются.
Конор Дохерти: Да, но существуют регулирования, которые нужно соблюдать—
Жоанн Верморель: Я не отрицаю этого. Сила существует, и это измерение существенно для человеческого бытия. Но я говорю, что в контексте цепочки поставок мы действуем по принципу добровольного сотрудничества. Я это чётко обозначаю. Вот почему цепочки поставок для армейских и военных сил не подчиняются тем же правилам.
Конор Дохерти: Да.
Жоанн Верморель: Они не подчиняются, потому что применение силы возможно. Здесь я просто говорю: если мы исходим из того, что игра, в которую мы играем, по своей сути основана на сотрудничестве, я не могу никого заставить что-либо сделать. Мои сотрудники, если не хотят оставаться, уйдут. Мои клиенты, если не хотят оставаться, уйдут. Если мои поставщики не любят меня из-за того, что я создаю проблемы, они уйдут. Видите, никого нельзя заставить.
И когда вы говорите: «О, деньги могут заставлять людей», нет, нет, нет. Деньги не могут заставить. Кстати, есть такое выражение: «деньги, от которых можно сказать: пошёл ты».
Конор Дохерти: Возможно, на YouTube нам придётся смягчить это, но да.
Жоанн Верморель: Но, видишь, философски я просто говорю, что игра в цепочку поставок ведётся с позиции ненасилия. Вот и всё.
Конор Дохерти: Хорошо.
Жоанн Верморель: Вот правило игры. Всё, что я хочу сказать: для людей, работающих в цепочке поставок, запрещено использовать силу и оружие. Именно это я и имею в виду. Думаю, для всех это самоочевидно, но я просто хочу отметить, что это крайне ограниченное предположение. Я не делаю грандиозных обобщений — я просто говорю, что никто не может заставить кого-то с помощью оружия купить твой продукт и заплатить за него. Вот и всё. Это базовое ожидание, и, я думаю, никто не думает об обратном.
А теперь вернёмся к исходному примеру.
Конор Дохерти: Да, именно.
Жоанн Верморель: Когда люди говорят, что зарабатывание денег — это плохо, такое утверждение предполагает, что неизбежно последуют негативные последствия. Но это противоречит тому, что я только что сказал: что никого нельзя заставить что-либо делать. Таким образом, например, когда люди говорят: «Если мы дадим СЕО полную свободу, он навредит обществу, будет злоупотреблять доверием клиентов, сделает то и это», — как же это, в точности, должно работать?
Если генеральный директор очень крупной корпорации начнёт действовать морально предосудительно, даже если это законно, его клиенты уйдут. Они точно уйдут. Если высшее руководство Apple сойдет с ума и следующий iPhone окажется отвратительным, люди уйдут. Apple не может заставить никого его покупать.
Конор Дохерти: Может быть, люди без ума от Apple и будут невероятно разочарованы, если следующий iPhone окажется настолько плохим.
Жоанн Верморель: Но в конечном итоге Apple не может заставить никого покупать его. Вот что я и говорю. Проблема в том, что мы не живем в мире, где царит принцип ненасилия. Существует множество крупных компаний, которые действительно могут заставить клиентов покупать, потому что они, по сути, используют силу государства для ведения бизнеса.
В этом случае их предостаточно — Франция, кстати, специалист в этом — так много… очень немногие страны являются чистыми свободными рынками.
Конор Дохерти: Ты затрагиваешь тему свободных рынков и обоих вариантов — но, опять же…
Жоанн Верморель: Снова, проблема в том, что если мы перейдём к несвободным рынкам, то начинаем отклоняться от вопроса о том, как правильно использовать силу, чтобы добиться своего и зарабатывать деньги.
Конор Дохерти: Но многие компании, если говорить конкретно, те, с которыми мы работаем, действуют на строго регулируемых рынках.
Жоанн Верморель: Снова, всё зависит от степени. Существует такая степень регулирования, когда говорят: «Вот что нельзя делать, а с остальным можешь делать всё, что захочешь. Я просто указываю, что запрещено». Я бы сказал, что это как раз относится к нашим клиентам. Они регулируются лишь в том смысле, что некоторые действия не разрешены. Вот и всё.
Например, если вы — модный ритейлер, тип чернил, которые вы используете для одежды, строго ограничен. Вы не можете использовать любые чернила, поскольку некоторые из них крайне токсичны. Таким образом, регулирование очень строгое. Но вот и всё. Никого принудительно не заставляют.
Теперь есть и другие компании — у нас таких клиентов нет — но другие, где государство говорит: «У вас есть мандат. Вы — частная компания, но я даю вам мандат, и каждый французский гражданин является вашим обязательным клиентом. У них нет выбора. Они обязаны платить». Таким образом, вы по сути частное предприятие, но с мандатом, и затем вы собираете деньги с граждан. И если гражданин говорит: «Ты мне не нравишься, ты частная компания, я хочу уйти», то компания отвечает: «Знаешь что? У меня есть мандат. Это не обсуждаемо. У тебя нет такого выбора».
Так что здесь, если вы не заплатите, вас ждут полиция и тюрьма. Видите ли, здесь это игра, в которую играют с применением силы. Мы должны осознавать, что в регулировании действуют два совершенно разных принципа. Существует регулирование, которое просто ограничивает действия компании, но в конечном итоге, как клиент, вы по-прежнему не подвергаетесь агрессии. Вы всё ещё можете уйти. Это просто означает, что компания не может сделать ничего, о чем вы могли бы и помыслить.
Например, если вы скажете: “О, я хотел бы, чтобы какая-нибудь компания продала мне ядерное устройство”, а они ответят: “Погодите. Нет, нет. Ни один человек, ни одна компания не продаст вам ядерное устройство. Извините.” По сути, это ограничивает вас как клиента и ограничивает компанию, но при этом сохраняется принцип отсутствия агрессии. Просто сделки с компонентами ядерного оружия не будут свободно происходить на рынке.
Таково ограничение, как если бы чернила были крайне токсичными — государство не позволит никому их продавать, даже если клиент готов купить. Снова, это просто означает: “Нет, вы не будете это продавать, и нет, вы не будете это покупать.” Это очень небольшое ограничение по сравнению с ситуацией, когда “ваша компания продаст что-то этому человеку, и этот человек не может сказать нет, и вы тоже не можете сказать нет.” Таким образом, видите, это вынужденные сделки.
Я имею в виду, что парадигма, в рамках которой я работаю для этого Введения в цепочку поставок, по сути, является неагрессивной парадигмой. Я всего лишь описываю идеализированные цепочки поставок, где агрессия не рассматривается. Вот и всё. Я не утверждаю, что агрессия не существует в мире. Я не говорю, что армий не существует. Я просто говорю, что сценарий, который используется—
Коннор Доэрти: Да.
Жоанн Верморель: —по сути, основан на отсутствии агрессии. Вот и всё. Это единственное.
Коннор Доэрти: Хорошо. Снова, есть несколько моментов, где я… потому что не хочу запутаться. Послушайте, я изучал философию, знаете ли. Я не хочу запутаться.
Жоанн Верморель: Да, но это важно, ведь если мы хотим понять, почему зарабатывание денег — не плохо, люди — когда думают, что компания зарабатывает деньги неправильными способами — неизменно потому, что они не понимают, что единственный вариант — либо компания играет правильно, буквально делая то, чего хотят люди.
Например, может быть, компания занимается Pokémon. Вы думаете, что Pokémon — глупы. Это ваше мнение. И поэтому вы думаете: “О, японская компания, продающая этих Pokémon, должна быть запрещена.” Но оказывается, что существует миллионы поклонников Pokémon, и они обожают Pokémon. Все эти люди не согласятся с вами. Так что даже если вы считаете, что генеральный директор компании, производящей Pokémon, наносит ущерб, поскольку, по вашему мнению, он делает людей глупыми, это всё ваше мнение.
По вашему мнению, деньги, заработанные генеральным директором, получены неправомерно. Это категорическая ошибка. Генеральный директор просто делает то, чего хотят люди. Люди хотят Pokémon. Он дает им Pokémon. Ему не решать, что, в конце концов, Pokémon могут оказаться не тем, что вам нужно, и поэтому он должен прекратить это делать. Понимаете? Это совсем не то же самое, что зарабатывание денег генеральным директором, например, путём вымогательства у государства.
Я имею в виду, что люди систематически смешивают эти понятия. Если вы подходите к цепочке поставок, деньгам и экономике правильно — то есть с принципом неагрессии — тогда я утверждаю, что не существует понятия, когда люди по добровольному согласию зарабатывают “плохие” деньги, потому что деньги в моей парадигме выдаются добровольно.
Коннор Доэрти: Думаю, немногие с этим не согласятся, потому что, опять же, дело в том, что книга… вы не пишете для широкой аудитории. Вы пишете для специалистов по цепочке поставок, которые работают в рамках той системы, о которой вы говорите.
Жоанн Верморель: Да, но видите ли, ситуация такова: многие книги по цепочке поставок, которые я читал, не проходят эту проверку. Они неправильно понимают именно этот момент, который мы только что описали, и в итоге у них получается невероятно расплывчатое представление… Когда речь заходит о целях, у них получается невероятно длинный список множества целей для цепочки поставок. В итоге это оказывается двадцать разных целей.
Например, они укажут устойчивость. Для меня это пример того, почему я не считаю это целью. Устойчивость — не цель. Ответ очень прост: люди, как правило, не хотят, чтобы их окружение разрушалось. Очень немногие говорят — возможно, такие люди существуют, но это патологично — что они хотят видеть, как мир горит, их леса сгорают, их окружение уничтожается навсегда и так далее. Это порядка 0,01% населения. То есть 99% населения хотят, чтобы что-то сохранялось. Они хотят, чтобы их дети унаследовали землю, которая будет лучше той, что есть у них.
Так как же можно прибыльно управлять чем-либо, если у вас есть нечто, что настолько важно для ваших клиентов? Это невозможно. И если привести реальный пример, IKEA начала сажать деревья для изготовления своей мебели почти за столетие до того, как подобные проблемы стали актуальными. Нам не пришлось изобретать понятие устойчивости в современном смысле для компании, которая занимается вырубкой лесов для производства мебели, чтобы понять, что им нужно сажать леса. Они начали сажать леса.
Об этом можно найти подтверждение в интернете. Насколько я помню, они начали сажать леса в сороковых или пятидесятых годах. Они делали это задолго до того, как стали гигантом, которым являются сегодня, и когда насущной проблемой стало именно масштабное вырубание, требующее озеленения. Но я говорю, что если вы зарабатываете деньги правильно, потому что люди хотят чего-то долговечного… опять же, очень немногие имеют менталитет “сожженной земли”.
Таким образом, принцип “зарабатывание денег должно быть устойчивым” уже заложен. Я имею в виду, что если вы расширяете список целей, подбирая множество аспектов для демонстрации добродетелей, вы теряете из виду самое главное — зарабатывание денег, а это нехорошо.
Коннор Доэрти: Хорошо. Для продолжения я предполагаю, что большинство людей, которые возьмут эту книгу и прочитают её, скорее всего с самого начала согласятся с этим, если они работают в цепочке поставок, то есть соглашаются действовать в несколько капиталистической системе.
Но я не хочу увлекаться этим, потому что на самом деле хочу сосредоточиться на сути экономического аргумента. Ведь вся тезисная позиция, которую я воспринимаю как позицию Локада и которую вы излагаете в книге, заключается в том, что цепочка поставок — это отрасль прикладной экономики. В книге — это четвёртая глава, так что мы уже далеко продвинулись — вы начинаете перечислять общие законы, как вы их называете, общие экономические законы, от которых нельзя уйти. Вы приводите три основных примера: очевидно, спрос и предложение, с которым знакомы большинство; убывающую отдачу, с которой, я думаю, знакомы многие, хотя некоторые могут не знать; а затем рикардианский закон сравнительных преимуществ.
Теперь, снова, это описывается в начальных разделах этой главы. С точки зрения специалиста по цепочке поставок, почему именно эти три понятия считаются основными, которые необходимо усвоить? Спрос и предложение — само собой разумеется, но как такие понятия, как убывающая отдача и рикардианский закон сравнительных преимуществ, вписываются в повседневную работу обычного планировщика спроса?
Жоанн Верморель: В очень-очень широком масштабе цепочка поставок — цепочки поставок, а не те цепочки, о которых я обычно говорю, как о группах компаний — различаются. Цепочка поставок — это наука о распределении ресурсов. Цепочки поставок, во множественном числе, больше похожи на макроэкономическую перспективу, с сетью взаимозависимых компаний.
Так в чем же вопрос: почему у нас вообще существует эта сеть взаимозависимых компаний, называемая цепочками поставок во множественном числе?
Коннор Доэрти: Да.
Жоанн Верморель: Почему так происходит? Краткий ответ — разделение труда. Всё становится лучше, когда мы этим занимаемся, и мы зарабатываем больше денег.
Коннор Доэрти: Так, и мы зарабатываем больше денег. Именно.
Жоанн Верморель: Это очень хорошо. Это ситуация взаимной выгоды — выигрывают все. Но вопрос странный. Нужно на секунду остановиться. Как так получается, что в этой цепочке поставок есть компании, которые кажутся настолько отсталыми? Если есть компания, скажем, Amazon, которая превосходит по всем параметрам — абсолютно по всем — Amazon лучше, чем компания X—
Коннор Доэрти: Да.
Жоанн Верморель: Почему же Amazon когда-либо должен полагаться на компанию X? Это очень странный вопрос. Почему Amazon не должен взять на себя выполнение того, что делает компания X, если Amazon лучше по всем параметрам?
Краткий ответ на этот вопрос — рикардианский закон сравнительных преимуществ. Он объясняет, почему даже если у вас есть компания, которая уступает другой компании по всем параметрам, торговля может быть выгодной для обеих сторон. Снова, это фундаментальное понимание, потому что именно так вы поймёте границы своей компании. Ваша компания — это лишь часть цепочки поставок; она не охватывает всю цепочку.
Нельзя переходить от добычи минералов до, по сути, продажи автомобильных лизингов. Видите ли, существует целая цепочка процессов между “Я добываю металл” и “Я финансовый оператор, продающий не автомобиль, а лизинг автомобиля”. Существует целая цепочка событий. Я просто говорю, что чтобы понять, почему эти границы вообще существуют и появляются, а значит, понять пределы игры, в которой вы участвуете — ведь вы, как специалист по цепочке поставок, работаете в рамках одной компании — вам необходимо понять этот рикардианский принцип. Иначе вы не поймёте, почему ваша компания не занимается всем процессом от начала до конца.
Коннор Доэрти: Что ж, это фактически вводит понятие, которое, как мне кажется, является ключевым для понимания главы, вашей общей философии, и, я бы даже сказал, того, чем занимается Локад: какова отдача от распределения ваших ресурсов?
Так что, опять же, если говорить об примере Amazon и компании X, Amazon может делать и всё это, но суть в том, где он максимизирует отдачу от своего времени, энергии и ресурсов? Даже если другая компания производит худшую версию, если для Amazon всё равно выгоднее передать выполнение этой задачи на аутсорсинг этой компании, это должно быть выбором, потому что вы стремитесь максимизировать то, что называете коэффициентом доходности.
Таким образом, для меня это центральное понятие. Мы можем перейти к решениям в главе восемь, но то, как мы überhaupt оцениваем решения, основывается на понимании понятия коэффициента доходности. Итак, Жоанн, объясните людям, которые не читали книгу, что это такое. Точнее, объясните это мне так, как будто я занятой директор по операциям, и мне просто нужно знать: хорошо, мне нужно больше узнать о финансовой стороне моих решений. Итак, мы говорим о зарабатывании денег. Давайте разберём это.
Жоанн Верморель: Именно. Зарабатывание денег в цепочке поставок означает, что вы берёте свои доллары, превращаете их в атомы. Это будет вещество, физическое вещество.
Коннор Доэрти: Я занятой директор по операциям.
Жоанн Верморель: И вы занимаетесь такими вещами, как транспортировка, преобразование, распределение, реклама, и в конце концов происходит нечто волшебное. Вещество, преобразованное, транспортированное и так далее, снова превращается в доллары.
Коннор Доэрти: Да. Надеюсь, в большее количество долларов.
Жоанн Верморель: Больше долларов. Таким образом, у вас была исходная сумма в долларах. Допустим, у вас изначально было сто долларов. Вы превращаете их в вещество. Вы что-то делаете с этим веществом. В конце концов, вы преобразуете это физическое вещество обратно в доллары, и теперь у вас сто десять долларов.
Коннор Доэрти: Отлично. Деньги.
Жоанн Верморель: Деньги. Хорошо. Теперь мы, по сути, увеличили сумму долларов. Мы зарабатываем деньги. Теперь идея коэффициента доходности заключается в том, что мы хотим проходить эту игру как можно быстрее. Сколько времени потребовалось, чтобы превратить доллары в вещество, а затем вещество обратно в доллары?
Коннор Доэрти: Да.
Жоанн Верморель: Если я сделаю это за один год — вложил сто долларов в январе, а к концу декабря у меня стало сто десять — я получу 10% годовой доход. Если я смогу сделать это за одну неделю, то у меня будет 10% в неделю, что, если перевести на годовую основу с учетом сложных процентов, будет огромным.
Таким образом, это не просто инвестиции и получение большего. Речь идёт о выполнении этого как можно быстрее. Это чувствительно ко времени. Речь идёт о выполнении этого в максимально сжатые сроки.
Коннор Доэрти: Здесь, я думаю, мы начинаем приближаться к философии, но когда дело доходит до конкретных тем, например, времени—
Жоанн Верморель: Да.
Коннор Доэрти: Потому что, опять же, никто не станет спорить с вами, что “О, да, если я вложу сто, было бы неплохо заработать больше”. В конце концов, это абсолютная основа не только цепочки поставок, но и времени каждого человека. Я что-то делаю, я хочу зарабатывать деньги за время, которое инвестировал.
Но когда мы говорим о времени, для меня это понятие, которое многим кажется немного расплывчатым, и которое связано с периодической доходностью. Это не просто коэффициент доходности. Пожалуйста, расскажите подробнее, почему предпочтение времени здесь так важно.
Жоанн Верморель: Вот в чём суть. В контексте цепочки поставок зарабатывание денег фундаментально зависит от времени. Вы не можете устранить временное измерение; в противном случае, вы не знаете, о чём говорите. Так что когда люди говорят: “Я заработал миллион. О, здорово, я заработал миллион”, возникает вопрос: да, но сколько времени это у вас заняло? Потому что если на это ушла вся жизнь, вы, возможно, не настолько богаты. Если разделить это на сорок лет, получится пятьдесят тысяч долларов в год. Это неплохо, но вы не богатый человек. Если же вы говорите: “Я заработал миллион, и это я сделал на прошлой неделе, и буду делать так каждую неделю”, то можно сказать: “О, мы вовсе не в одном бизнесе.”
Цепочка поставок — это итеративная игра. Это не разовый выигрыш в лотерею. Это повторение снова и снова, и как можно быстрее. Таким образом, временное измерение является фундаментальным. Речь идёт буквально о том, сколько денег я могу заработать как можно быстрее. И коэффициент доходности показывает, что если у меня есть определённое начальное количество денег, то через год, если перевести на годовую основу, сколько у меня будет? Мы хотим сказать, что необходимо распределять наши ресурсы, каждое такое распределение, так, чтобы максимизировать этот коэффициент доходности. Чтобы, когда мы заглядываем в будущее, у нас росли деньги как можно быстрее.
Вот почему, опять же, капитализм настолько невероятен. Он стремится превратить это первоначальное зерно ценности во что-то большее. Именно так складывались все очень-очень большие состояния. Кстати, вот почему я сказал “сила”, а не “усилие”, имеет решающее значение. В до-капиталистическую эпоху единственный способ накопить состояние заключался в том, чтобы иметь армию и завоевывать. Это был единственный путь. Расширение, захват, грабёж — вот в чём состояла игра.
Если взглянуть на всех людей, которые были очень богаты в древности, за редким исключением в Римской империи — например, были невероятно состоятельные гладиаторы — но опять же, до изобретения современного капитализма, которому, примерно, может быть четыреста лет, может, немного больше, может, шестьсот лет, до появления капитализма единственным способом было завоевание.
С капитализмом появляется волшебство возможности получать эффекты сложного процента просто через сотрудничество. Причина, по которой в массовом сознании это до сих пор недостаточно понятно, заключается в том, что, когда люди видят этих генеральных директоров — скажем, Илона Маска — которые в итоге приобретают состояния, они думают: «Чёрт, этот парень, должно, наверное, украл деньги». Но если взглянуть на историю Илона Маска, то нет. Это так… но опять же, у нас возникают сложности, потому что часть клиентов Илона Маска — это американское правительство, и тогда мы вступаем в область кронизма.
Conor Doherty: Да, да.
Joannes Vermorel: Но давайте перейдём к более наглядному примеру, которым является Ингвар Кампрад, основатель IKEA. Ему удалось превратить маленькое зернышко в большее, затем в ещё большее и так далее, всего лишь благодаря этим эффектам сложного процента.
Conor Doherty: Ну, суть в следующем: я уже знаю ответ, так как читал это, но я хочу оставить здесь отметку. Я считаю, что тот способ, которым вы объяснили темп доходности — и вы затронули время — для меня является яркой, сияющей гранью, отделяющей представленную вами перспективу от той, против которой вы обычно выступаете, а именно от мейнстримной точки зрения.
Теперь я хочу, чтобы вы объяснили, почему то, что вы только что сказали, отсутствует в мейнстримной перспективе. Опять же, вы уже что-то сказали — чтобы дать немного контекста, потому что я хочу процитировать —
Joannes Vermorel: Да, пожалуйста. Дайте мне напоминание.
Conor Doherty: Нет, нет, всё в порядке. Просто я хочу сказать… можно убрать моё колебание здесь. «Темп доходности, а не произвольные неэкономические показатели, такие как уровни сервиса, должен оптимизироваться.» И это со страницы 89 книги.
Таким образом, время — время этого темпа доходности — является основной составляющей, а затем мы переходим к периодической доходности. Но опять же, чем это отличается? Большинство могли бы сказать: «Смотрите, я работаю в компании с миллиардными капиталами. Мы делаем именно то, о чем вы говорите, Жуан. Мы максимизируем темп нашей доходности.» Почему же это не происходит?
Joannes Vermorel: Потому что это не то, что происходит.
Conor Doherty: Как это не происходит?
Joannes Vermorel: Основная проблема в том, что люди интуитивно знают, что смысл компании — зарабатывать деньги.
Conor Doherty: Да.
Joannes Vermorel: Их очень немного… кстати, это довольно забавно, но вот анекдот о моих родителях, Procter & Gamble—
Conor Doherty: Да, Procter & Gamble.
Joannes Vermorel: Это был вопрос, который задавали новым кандидатам, подавшим заявку в Procter & Gamble пятьдесят лет назад. Это была часть процесса в Procter & Gamble — не отсеивать кандидатов, если они не могли ответить на этот вопрос.
Conor Doherty: Какой был вопрос?
Joannes Vermorel: Вопрос был: «В чём смысл Procter & Gamble?» Буквально, в процессе найма им задавали: «Как вы думаете, что мы здесь делаем?» Правильный ответ, которого ожидали, был: «зарабатывать деньги».
Большинство кандидатов, буквально практически все выпускники лучших бизнес-школ Франции, не могли ответить на этот вопрос. Они начинали излагать безумные объяснения, ни в коей мере не связанные с сутью. Так что проблема была в том, что если бы они решили отсеивать кандидатов за это, они бы нанимали, скажем, одного человека в год.
Таким образом, это было настолько малоизвестно, настолько непонятно для выпускников самых лучших бизнес-школ Франции, что в Procter & Gamble приняли политику не отсеивать кандидатов по этому вопросу, потому что иначе они бы никого не наняли. Это было забавно.
Видите, когда люди говорят, что это очевидно, я отвечаю: «О, это, безусловно, не было очевидно». На самом деле, американским компаниям пришлось научить этому французскую экосистему, потому что французская экосистема, опять же, как было пятьдесят лет назад, понятия не имела о таких вещах. Итак, экономическое доминирование США не было случайным. Это произошло потому, что было много людей, которые раньше, чем в других странах, включая мою, понимали, как нужно играть в эту игру. И именно поэтому эти мега-корпорации все появились в США, или, точнее, их очень много появилось в США, потому что в США было больше людей, понимающих, как играть.
Теперь люди говорят: «Зарабатывать деньги, да, в наши дни — нет проблем. Да, цель компании — зарабатывать деньги, отлично.» Но теперь у нас много non sequitur. Что я имею в виду? Люди переходят от «О, да, мы зарабатываем деньги, и поэтому нам нужно оптимизировать уровни сервиса» к чему-то совершенно иному. Я говорю non sequitur. Как? Это не вытекает логически. Это как сказать: «Мы знаем, что нам нужно зарабатывать деньги, и поэтому я приношу жертву, чтобы умилостивить каких-то богов.» Опять же, это не логично. Вам не нужно—
Conor Doherty: Я понимаю, к чему вы клонируете, но мне нужно вмешаться. Извините. Я работаю в Lokad, и мне нужно возразить и изложить свою позицию. Жуан, если вы говорите мне об уровнях сервиса, которые по сути представляют обещание, которое я даю своим клиентам, чьи деньги мне нужны — если вы утверждаете, что уровни сервиса, поддержание высокого уровня сервиса, не представляют собой какой-либо экономический показатель, это сложно для—
Joannes Vermorel: Ладно, объясните, почему так. Не просто утверждайте, что так, а разберите почему. Уровень сервиса — это процент. Это процент доступности для заданного SKU.
Conor Doherty: Но если он равен нулю, вы не зарабатываете деньги. Или все же зарабатываете?
Joannes Vermorel: Ещё раз, давайте возьмём простой пример, чтобы оспорить это предположение, то, что вы только что сказали. Apple — какой уровень сервиса Apple сейчас гарантирует для iPhone 6?
Conor Doherty: iPhone 6?
Joannes Vermorel: Да. Какой уровень сервиса Apple в настоящий момент гарантирует для iPhone 6?
Conor Doherty: Буквально, я бы сказал, ноль.
Joannes Vermorel: Именно. Ноль.
Conor Doherty: Это пятнадцать лет назад? Я не знаю. Это совершенно устарело. Это древняя история. Но это не то, что обещает Apple своей текущей аудитории.
Joannes Vermorel: Таким образом, Apple обещает не уровень сервиса. Мы только что показали, что iPhone 6 имеет нулевой уровень. То, что Apple обещает — это качество сервиса. Они обещают, и люди ожидают, что если вы купите этот iPhone, каким бы он ни был, он будет лучшим из когда-либо существовавших. Так, обещание таково: если вы зайдёте в магазин Apple, то iPhone, который вы получите, если решите заплатить, будет лучшим телефоном.
Conor Doherty: Лучшим телефоном, который когда-либо производился на Земле.
Joannes Vermorel: Да, разумеется, в массовом масштабе. Но видите: это то обещание, которое они дают. Оно никак не связано с этим процентным показателем доступности, который мы только что обсуждали. Клиенты, их ожидания, качество сервиса — это нечто гораздо более глубокое, чем просто процент.
Например, если Apple скажет вам: «Уважаемый клиент, сегодня я не собираюсь продавать вам то, что имеется. Честно говоря, я думаю, это не совсем то, что вы хотите. Почему? Потому что завтра я получу следующее поколение. Мне очень жаль. Этот, до сегодняшнего дня, был лучшим, но завтра у нас будет ещё лучший. Возможно, дорогой клиент, вы согласитесь подождать ещё один день, чтобы мы могли выполнить обещание о том, что вы получите лучший телефон, когда-либо произведённый?» Понимаете? И, очевидно, люди ответят: «О да, конечно. Это то, что я хочу».
Это дорогая вещь, более тысячи евро. Да, я могу подождать ещё один день, если вы скажете, что завтра… и, возможно, какой-нибудь миллиардер, входящий в комнату, скажет: «Нет, дайте мне один сегодня, и я куплю второй завтра. Мне всё равно.» Но это не будет реакцией среднего клиента. Для подавляющего большинства вот почему я говорю, что уровень сервиса — это просто очень плохой прокси. Это прокси, но его качество настолько плохое, что почти никогда его не стоит использовать.
Conor Doherty: Опять же, мне нравится этот пример. Думаю, один из примеров — вы приводили его в предыдущем эпизоде — был, скажем, модной компанией. Поддерживаете ли вы 96% уровень сервиса в самом конце лета, когда собираетесь сворачивать линейки и запускать коллекцию зимних пальто?
Joannes Vermorel: Да. Вероятно, нет, потому что это было бы безумно. Например, 30 сентября: у вас всё ещё будет 99 или 98% уровень сервиса для купальников? Если будет, то, вероятно, вы потеряете много денег на следующий день, когда наступит октябрь, и так далее.
Позвольте привести ещё один пример, где ситуация становится ещё более странной. Что бы вы сказали о продавце, который говорит: «Я собираюсь продать вам эту вещь, но могу забрать её в любой момент в будущем, и вы будете мне за это благодарны»? Звучит странно. Я продаю вам что-то, но, знаете, часть контракта состоит в том, что я могу забрать это у вас, и вы согласитесь с этим, и даже будете благодарны, что я это сделал.
Conor Doherty: Как, например, поставщик программного обеспечения или что-то в этом роде?
Joannes Vermorel: Нет. Запчасти для самолётов для модернизаций.
Conor Doherty: Верно. Да.
Joannes Vermorel: Авиационные запчасти — когда вы являетесь OEM — безопасность имеет первостепенное значение. Вы не хотите убивать людей. Повторяю: вы не хотите убивать людей. Правило игры таково: люди должны прибывать живыми.
Conor Doherty: Пунктуально, живыми — вот к чему мы стремимся.
Joannes Vermorel: Да, именно. Как говорят в авиации, хорошая посадка — это такая посадка, когда все в самолёте могут выйти невредимыми.
Conor Doherty: Да.
Joannes Vermorel: А потрясающая посадка — это когда самолёт даже может взлететь обратно после посадки. Но отличная посадка — это когда все могут выйти целыми и невредимыми. Таково правило игры. И с точки зрения “денежной машины”, если мы не уважаем эту среду, машина останавливается, потому что если вы убьёте кого-то, машина просто остановится. Регулирование не нужно. Она просто остановится.
О чём я говорю? Если я продам вам запчасть, а потом пойму: «О, чёрт, возможно, с этой запчастью проблема» — я даже не уверен, потому что эти люди совершенно параноидальны — если у них даже появится подозрение, что запчасть может быть скомпрометирована, что она может поставить под угрозу людей, они проведут модернизацию. Так что они скажут каждому, кто когда-либо получил от меня запчасть: «У вас есть одна неделя, чтобы вернуть запчасть. Вы обязаны это сделать. Это важно. Подпишете со мной контракт, подтверждающий это?»
Таким образом, вы отправляете мне запчасть, а я тем временем отправляю вам новую. Каждая запчасть, которую я когда-либо отправлял, заменяется новой. И да, мы оба изначально согласились, что подобные меры были бы идеальными. Так что у вас будет новая запчасть. Ваш самолёт будет летать с более безопасной, новой запчастью. Но я не хочу, чтобы моя репутация пострадала из-за того, что, возможно, существует малая вероятность ошибки.
А суть модернизации такова: если вы не вернёте каждую единственную запчасть, я хочу, чтобы учли каждую произведённую запчасть. Если этого не произойдёт и самолёт потерпит крушение, ответственность ляжет на вас. Не на того, кто производил запчасть, а на того, кто не вернул запчасть, ведь у вас была исправная запчасть.
Видите, всё может стать странным. Вот почему, опять же, постарайтесь рассматривать уровень сервиса с этой точки зрения. Это безумие. Это настолько плохой прокси, что даже отдалённо не приближается к сути игры, которая заключается в зарабатывании денег, никогда, никогда не убивая никого в процессе. Это авиация. Вы хотите перевозить людей с невероятной безопасностью.
Conor Doherty: Это, безусловно, несовершенный прокси. Не думаю, что кто-либо станет с этим спорить, если привести множество примеров. Я хочу перейти к ключевой части аргумента о темпе доходности, которая на самом деле снова касается идеи времени и касается вашей критики мейнстримной точки зрения в конкретной форме.
Теория мейнстримной цепочки поставок — вы указываете, что идея принятия решений или измерения темпа доходности с временными горизонтами, такими как неделя, месяц, квартал, год, является произвольной и не обладает достаточной точностью и детализацией. Вы уловили эту идею и описали её термином «периодическая доходность». Это звучит эффектно, но разберите, в чём суть этой идеи и почему гораздо более детальное понимание времени влияет на заработанные деньги.
Joannes Vermorel: Дело в том, что темп доходности, как концепция, используемая в финансах, по сути является агрегированной концепцией. Это макроконцепция. Она просто говорит: представьте, что вы финансист и хотите взглянуть на темп доходности ваших инвестиций за длительный период. Годовой показатель инвестиций имеет смысл, потому что вы сравниваете яблоки с яблоками. Вы знаете: если я инвестирую в эту компанию, каков прогнозируемый темп доходности? Если я инвестирую в ту компанию, каков её прогнозируемый темп доходности? Яблоки с яблоками. Я могу нормализовать всё, смотря на годовые показатели.
Обычно, для аудитории доходность, которую можно ожидать, скажем, от фондового рынка, составляет примерно 7% в год, если говорить, например, об индексе S&P, и, кстати, 7% означает риск. Если вы говорите: “Я хочу доходность без риска, чтобы никогда не потерять деньги”, то, если вам повезёт, вы получите около 2%. Если вы говорите: “Я готов пережить неудачные годы, когда потеряю половину того, что имею, но могу мыслить в долгосрочной перспективе, например, двадцать или тридцать лет”, тогда можно ожидать 7%. Если же вы действительно люблюете риск и говорите: “Знаете что, меня устроит, если мои деньги сойдут не до половины, а до нуля”, тогда можно получить 20%. Но в этом случае существует очень серьёзный риск фактически потерять всё. Это и есть точка зрения любителя риска.
Хорошо, вернёмся к исходной точке. В финансовом мире, поскольку компании — это человеческие создания, они развиваются довольно медленно. Даже если посмотреть на гигантов вроде Apple, им потребовались десятилетия, чтобы стать гигантами. Так что время имеет значение. Даже самая быстрая компания — Google, одна из самых быстрорастущих в истории, — ей понадобилось почти десятилетие, чтобы выйти на фондовый рынок. Мы говорим о медленно развивающихся объектах. Даже когда мы говорим, что это одна из самых быстрых компаний, она всё равно относительно медленна. Речь идёт о процессе, который занимает годы. Таким образом, годовая доходность — это всё, что вам нужно, если вы мыслите в этих рамках.
Перейдём к планировщику спроса. Но цепочка поставок — проблема в том, что вы принимаете решения, поэтому каждую минуту тратите и зарабатываете деньги.
Conor Doherty: Вот и всё.
Joannes Vermorel: Проблема в том, что, во-первых, вы тратите и зарабатываете деньги каждую минуту.
Conor Doherty: Да.
Joannes Vermorel: Таким образом, усреднение всего по окончании года — это хорошо, но не является операционным. Это способ показать, после всего сделанного, правильно ли всё выполнено, но с операционной точки зрения он недостаточно детализирован.
А затем возникает другая проблема: вы тратите деньги и получаете доход, но эти процессы не связаны. Так как же их соединить, чтобы увидеть взаимосвязь между тем, что зарабатываете, и тем, что тратите? Проблема в том, что всё это очень непрозрачно, потому что ваша компания, собственно, большая. Таким образом, у вас возникает проблема необходимости иметь что-то, с чем можно работать на гораздо более низком уровне детализации, гораздо более тонкой детализации. Вот в этом суть апериодической доходности. Это просто формула, которую я привожу. Кстати, она находится в приложении.
Затем возникает ещё одна проблема — как отнести создаваемую ценность? Здесь у нас есть целый сегмент, посвящённый атрибуции ценности, который также обсуждается в этой главе, чтобы мы могли связать то, что вы тратите, с тем, что зарабатываете. Эта атрибуция ценности — очень запутанная проблема, но она фундаментальна, потому что иначе вас могут ввести в заблуждение. Вы можете думать, что делаете всё правильно, хотя на самом деле просто безудержно тратите деньги, и вы не можете оценить контрфакт.
Контрфакт заключается в том, что вы можете понять, правильно ли вы поступаете, только если не существует альтернативного способа сделать это намного лучше. Так что, даже если вы получаете огромную прибыль, возможно, существует контрфакт, который говорит, что вы действуете неправильно, ведь если бы вы поступили иначе, заработали бы ещё больше. Правильно или неправильно не является абсолютным. При оценке вашей доходности важно, в конечном итоге, не оставлять упущенных возможностей, чтобы ваша доходность была настолько высокой, насколько это возможно. Именно это мы здесь обсуждаем. Таким образом, опять две проблемы: апериодичность для повышения детализации и атрибуция, чтобы связать вводимые и выводимые показатели.
Conor Doherty: Хорошо. Есть раздел, который приведёт нас к идее визуализации, но описание, которое вы даёте с операционной точки зрения — вы используете термин “операционно”. Это страница 91. Это не критика. Я буквально прошу вас объяснить это, на случай, если вы спросите: “Куда это ведёт?” Я прочитаю это, а затем хочу, чтобы вы конкретно связали это с ситуацией в цепочке поставок, например, если бы вы были аэрокосмической компанией MRO, или FMCG — извините, компанией быстрой моды.
“Операционно, апериодическая доходность перемещает курсор вдоль временной шкалы денежных потоков опциона или решения, вычисляя на каждую дату ставку, которая преобладала бы, если бы решение было закрыто. Затем сохраняется максимальное значение. Дата, дающая этот пик, становится неявным горизонтом опциона. Одним числом эта метрика охватывает как масштаб прибыли, так и наибыструю скорость, с которой может накапливаться замороженный капитал.” И, как вы сказали, точное правило изложено в приложении. Хорошо. Объясните, как это выглядит, потому что это основополагающая концепция. Как это выглядит для планировщика спроса с первого дня, если он скажет: “Это гениально, мне это нравится”? Как это выглядит? Что происходит? Что меняется?
Joannes Vermorel: Представим очень простую ситуацию, когда вы — ритейлер, такой как Walmart.
Conor Doherty: Да.
Joannes Vermorel: И у вас появляется возможность купить что-то интересное. Вы получаете возможность приобрести долговечный товар. Например, ложки. У вас есть возможность. Это единичный случай. Китайский поставщик обанкротился.
Conor Doherty: Да.
Joannes Vermorel: И теперь вы можете купить такое огромное количество запасов ложек — металлических ложек — по невероятно низкой цене.
Conor Doherty: Да.
Joannes Vermorel: Хорошо. Тогда вы скажете: “О, это здорово. Я могу купить запас ложек, эквивалентный потребностям на пять лет, со скидкой в 98%.” Я, конечно, делаю пример преувеличенным для обсуждения. Это возможность, я её беру. Денег у меня в избытке. Я смогу продавать эти ложки с безумной наценкой. И не только смогу продавать их по значительно более низкой цене, чем конкуренты, но и заработаю намного больше денег в процессе.
Таким образом, я делаю именно так, и у меня оказывается настолько огромный запас ложек. Но я понимаю, что моя клиентура, даже если я Walmart, не способна в краткосрочной перспективе поглотить все эти ложки. Их просто слишком много. Возникает ещё одна проблема: я предвижу, что с течением времени ложки постепенно выйдут из моды. Ладно, в первый год я, возможно, распродам половину этих ложек. Во второй год — четверть. И снова, почему я буду продавать всё меньше? Потому что мода изменится, и это не тот тип ложек, которые люди хотят. Хотя спрос не рухнет мгновенно, если рассматривать краткосрочно, через десять лет можно сказать, что вкусы рынка изменятся. Это тонкости, но спрос, независимо от цены, на эти ложки станет практически равным нулю.
Это означает, что я начну зарабатывать деньги. Возможно, в первый год я уже получу хорошую прибыль. Во второй год прибыль будет ещё больше, потому что я продолжаю продавать эти товары. Но общая прибыль приходится на столь далёкое будущее. Она очень, очень далеко. Если бы я пытался продать их до последней ложки, это могло бы занять двадцать лет.
Стоит ли мне рассчитывать доходность, учитывая все денежные потоки за двадцать лет? Это не имеет смысла. Мне не нужно вычислять доходность, дожидаясь продажи каждой последней ложки. Почему? Потому что, возможно, уже через год я получу большую прибыль, высокую доходность. Допустим, через год, по отношению к первоначальным инвестициям, моя доходность составит 300%, ведь это такая возможность в первый год.
Но если я дождусь второго года, временной отрезок удвоится, а продажи при этом составят только половину.
Conor Doherty: Таким образом, вы также занимаете место на полке, которое могло бы быть использовано для чего-то другого.
Joannes Vermorel: Именно. Так что моя прогнозируемая доходность за первый год может составлять 300%, за второй год — лишь 150%, а, например, за пятый год — всего 105%. Если смотреть на двадцатилетнюю перспективу, моя прогнозируемая доходность может оказаться всего 1.01, то есть 1% годовых. Это – двадцатилетний конечный показатель.
Но подождите. Если вы скажете, что, поскольку нужно вести эту игру до конца, и теперь ваша годовая доходность составляет 1%, то вы скажете: “Это вообще не возможность. Один процент в год ничего не стоит.” Подождите. Вы забываете, что в первый год доходность была 300%. Поэтому, если просто наивно вычислить эту доходность до бесконечности, получится число, которое очень, очень низкое. Но это глупое число, потому что вы можете просто приостановить анализ в первый год и сказать: в первый год я смотрю, сколько денег заработал, а затем просто выбрасываю ложки. Я отдам их, скажем, металлургическому заводу. Мне всё равно. Я просто передам их тому, кто готов забрать металл бесплатно, и затем сокращу временной горизонт. Это произвольно. Сокращая временной горизонт, я получаю гораздо более высокую доходность.
Это, безусловно, правильный способ оценивать доходность. Нельзя сказать, что в один момент была отличная доходность, а потом она снизилась. Нет, потому что если в какой-то момент времени я достигаю пика доходности, я должен просто приостановить анализ. Если в этот момент ничего не можно сделать с оставшимся, следует считать это безвозвратными затратами. Я должен просто выбросить их или отдать тому, кто готов принять их бесплатно.
Таким образом, апериодическая доходность — это всего лишь эвристика, которая говорит: вы смотрите на всю временную шкалу и выбираете ту дату, когда ваша доходность максимальна. Именно это подразумевается, когда у вас есть ситуация, в которой доходы никогда не заканчиваются, потому что в цепочке поставок доходы и расходы никогда по-настоящему не прекращаются. Расходы, связанные с хранением, будут продолжаться бесконечно, пока хоть одна единица лежит на полке.
Conor Doherty: Да. Именно. И при этом существует еще альтернативная стоимость.
Joannes Vermorel: И прибыль может падать очень, очень медленно. Проблема в том, что у вас получается длинный “хвост”, но он очень незначительный. Совершенно незначительный.
Conor Doherty: А чем это отличается от… вы привели этот пример. Как в этот пример вписываются перспективы уровня сервиса или требований к страховому запасу?
Joannes Vermorel: Страховой запас и уровень сервиса — это неэкономичные метрики, и, что более важно, они не зависят от времени.
Conor Doherty: Хорошо.
Joannes Vermorel: Видите ли, в этой другой перспективе время даже не существует. Правда в том, что они как-то воспринимают время, но очень странным образом. Это не то, как люди на самом деле думают. Они придерживаются стационарной точки зрения. Стационарная точка зрения говорит: “Я играю в игру, которая не имеет ни начала, ни конца.” То есть время — я просто бесконечно повторяю одно и то же по циклу, и этот цикл стационарен. Это как синусоида — кривая, колеблющаяся от начала времени до конца.
Таким образом, в уровне сервиса и страховом запасе они принимают стационарную перспективу, что является чрезвычайно странным восприятием времени.
Conor Doherty: Извините, но практически, исходя из приведённого вами примера, апериодическая доходность говорит, что после первого года можно практически остановиться и зафиксировать прибыль. Вы более-менее достигли максимума своей реалистичной доходности.
Joannes Vermorel: Вам пока не нужно отвечать на этот вопрос, потому что, возможно, через год вы обнаружите, что эти ложки снова в моде, и ваше предположение о будущем оказалось довольно неверным.
Conor Doherty: Хорошо. Значит, это может измениться.
Joannes Vermorel: Оно может измениться. Таким образом, апериодическая доходность просто показывает: является ли данная передо мной инвестиция, исходя из имеющейся информации, хорошей инвестицией.
Conor Doherty: Согласен.
Joannes Vermorel: Вот и всё. Это говорит вам на очень детальном уровне, стоит ли мне распределять эти ресурсы или нет.
Conor Doherty: Согласен.
Joannes Vermorel: Вот и всё.
Conor Doherty: И я хочу сказать следующее: чтобы противопоставить эту перспективу другим неэкономичным метрикам, которые вы критиковали, чем она отличается? Представьте, что вы тот же самый Walmart. У меня миллион ложек, но теперь у меня есть требования по уровню сервиса.
Joannes Vermorel: Уровень сервиса укажет, что вы должны соблюдать это обязательство, этот процент, и, соответственно, для соблюдения этого процента необходимо распределять ресурсы. Он никогда не задается вопросом, распределяются ли ваши ресурсы прибыльно или нет. Он просто говорит: “Должны”. Уровень сервиса требует распределения.
А что, если вы теряете деньги без остановки? Например, если я заявлю, что для клубники в продуктовой магазине требуется 99% уровень сервиса к концу каждого дня, я буду выбрасывать тонны клубники. Уровень сервиса этому не придает значения.
Conor Doherty: Он просто скажет, по вертикали—
Joannes Vermorel: Он просто скажет: “Поставьте клубнику на полку. Это ваше обязательство. Мне не важна прибыльность. Просто делайте это.” Видите, уровень сервиса заставляет вас распределять ресурсы, даже если это невыгодно. И наоборот, он не подсказывает о чрезмерных инвестициях, когда, на самом деле, всё очень прибыльно. Так, например, возвращаясь к нашей возможности покупки ложек, если Walmart думает: “Хорошо, какой у меня уровень сервиса для ложек?” — я говорю: зачем мне покупать такое огромное количество ложек по невероятно низкой цене? Мне всё равно. Мои требования по уровню сервиса уже соблюдены. Мне не нужно использовать эту возможность. Она не имеет значения.
Таким образом, видите, это работает в обе стороны. Уровень сервиса заставляет вас инвестировать, когда инвестировать глупо. Но, наоборот, даже когда перед вами возникает экстравагантно хорошая возможность, когда вы думаете: “О, как я могу упустить такую возможность?” — он просто говорит: “Я пас. Это завершено.” Это настолько глупо. Вот почему я говорю, что это прокси, но оно настолько посредственно, настолько посредственно.
Знаете, это своего рода прокси, который говорит: “Великие художники имеют имя, начинающееся на букву L”, просто потому что существуют Леонардо да Винчи и Карл Лагерфельд. Так что, может быть, буква L оказывается прокси для нахождения великих художников. Но если вы подумаете, это очень, очень плохой прокси. Понимаете? Легко придумать прокси, которые выглядят хорошо на игрушечном примере. “L” для фамилии, начинающейся на L, будет отличным примером великого художника: Леонардо и Карл Лагерфельд. Но потом вы понимаете, не должно ли быть V, потому что да Винчи? Понимаете?
Таким образом, по сути, уровень обслуживания — это очень плохой прокси, который академия сумела продемонстрировать, подбирая безумные примеры и используя сумасшедший подход, такой как стационарная перспектива. Поэтому он вроде бы убедителен для людей, но на самом деле практики в реальных цепочках поставок даже не прибегают к этому. Они увидят возможности, когда они появятся, потому что они не идиоты.
Конор Дохерти: Хорошо. Я продолжу с этого момента, потому что, думаю, мы уже в той степени углубились, насколько мы можем сейчас, и я хочу затронуть как минимум еще один момент, прежде чем мы закончим. Это на самом деле связано с тем, что вы только что сказали, или является его продолжением.
Вы осуждаете, возможно, обоснованно, идею неэкономических метрик и говорите, что они являются несовершенными прокси для прибыльности. Хорошо. Дело в том, что вы также вводите другие эвристики, которые, как можно утверждать, являются расплывчатыми или трудноопределимыми, и называете их “теневыми оценками.”
Йоаннес Верморель: Да.
Конор Дохерти: И вы утверждаете, что это действительно требует определенного контекста. Так что, для тех, кто не знает, вы приводите в книге аргумент, что некоторые эффекты — и я бы сказал, что вы умело акцентируете этот момент — некоторые эффекты не отражаются в бухгалтерских книгах. Вот как вы это описываете. Так что, например, репутация с вашими клиентами — где она проявляется? Недоверие поставщиков, усталость потребителей. Классический пример, который вы приводили ранее, — это приучение клиентов ожидать скидки. Где это отражается?
Таким образом, вы утверждаете, что практикам следует, как говорится, “вводить теневые оценки.” При этом вы отмечаете: эти цифры являются предположениями, потому что отсутствует историческая база. Это указано на страницах 125–126. Так что, прежде чем мы перейдем к некоторой потенциальной критике или рассмотрению того, как это работает на практике, расскажите подробнее об этой концепции — как она функционирует и почему она важна.
Йоаннес Верморель: Это критически важно. Зарабатывать деньги — это хорошо, потому что в реальной жизни, в отличие от того, что Голливуд показывает в своих фильмах, генеральные директора не ведут себя как герои голливудских картин. Итак, начнем с этого, поскольку мы уже это обсудили, не будем тратить на это слишком много времени. Это важно. То, что Голливуд изображает, — это в конечном итоге люди с крайне краткосрочным мышлением. Они будут зарабатывать деньги очень быстро, используя самые худшие методы. Они ведут себя как Гордон Гекко.
Конор Дохерти: Да.
Йоаннес Верморель: Они ведут себя как гангстеры. Они просто сжигают всё. Реальность такова, что хорошие генеральные директора — Стив Джобс и тому подобные — видят далеко в будущее, настолько, что все ваши измерения становятся несущественными. Потому что будущее станет тем, что вы из него сделаете. Если вы достаточно амбициозны, умны и наделены видением, вы можете увидеть вещи, для которых не существует измерений.
Представьте себе: на рынке сегодня не существует ни одного телефона, который не был бы, в некотором роде, копией iPhone. Оригинальный iPhone — Стив Джобс это знал. Когда он думал об iPhone, он задумывался об окончательном результате, и во многих вещах он был прав. Единственное, в чем, на мой взгляд, он не был полностью прав, это когда он полагал, что сделать его относительно небольшим — а он уже был большим телефоном — идеально, потому что он соответствует размеру руки. Оказалось, что люди хотят потреблять медиа, и поэтому победил iPhone, но в увеличенном виде. Так что можно сказать, что Стив Джобс был прав по iPhone примерно на 99%, а по нескольким техническим деталям, например, по идеальному размеру телефона, он ошибся.
Теперь эта оценка —
Конор Дохерти: Да, но это ключевой момент.
Йоаннес Верморель: Именно. Где же эта критически важная информация входит в вашу модель? У вас есть такое понимание, которое настолько важно, что оно не отразится в бухгалтерских книгах, потому что Apple еще даже не начала продавать первый iPhone. Это не несущественно? Нет, это критически важно. Таким образом, я говорю, что существуют долларовые показатели, которые не могут появиться в ваших записях, и они критически важны, потому что представляют будущее.
Теневая оценка — это, можно сказать, ментальный трюк, позволяющий интегрировать эти человеческие инсайты о будущем в ваш экономический расчет. Проблема в том, что если убрать теневую оценку, у вас остается нечто вроде вождения автомобиля, глядящего только в зеркало заднего вида. Ваши транзакции — это ваше зеркало заднего вида, оно показывает, что было в прошлом, а вам нужно смотреть вперед.
И потом вы могли бы сказать — прогнозирование, но нет, нет, потому что, опять же, статистическое прогнозирование — это всего лишь экстраполяция ваших статистических данных. Проблема в том, что статистическое прогнозирование невероятно, но оно — всего лишь изящный способ смотреть в зеркало заднего вида. Оно лучше, но все равно зеркало заднего вида. Так как же начать смотреть на дорогу вперед? Ответ — теневые оценки.
Конор Дохерти: Да. И примеры. Допустим, я немного открою свои карты. Например, штраф за отсутствие товара — можно ли считать его теневой оценкой, по вашему мнению?
Йоаннес Верморель: Это его часть. Проблема в том, что… опять же, это спектр. Проблема с отсутствием товара в наличии в том, что такие случаи происходят постоянно.
Конор Дохерти: Да.
Йоаннес Верморель: Таким образом, вопрос будет следующим: если вы работаете в бизнесе, где отсутствия товара случаются постоянно, то штраф за отсутствие товара — это то, что можно оценить, глядя в зеркало заднего вида, и вас это устроит.
Теперь давайте рассмотрим бизнес, в котором отсутствие товара не происходит ежедневно, где, собственно, оно никогда не должно происходить. Вы — поставщик электроэнергии. Что такое отсутствие товара? Это отключение электроэнергии. То есть, больше никакого электричества. Я был в Нью-Йорке во время блэкаута, если не ошибаюсь, в 2006 году. Я находился в городе в момент его наступления. Последний раз такое происходило примерно тридцать лет назад. Так что блэкауты в Нью-Йорке случаются примерно раз в тридцать лет.
Насколько актуальны ваши исторические данные для поддержки анализа предстоящего блэкаута? Это такое событие из далекого прошлого, что, если честно, данные плохи — во-первых, потому что оно произошло очень давно, а во-вторых, потому что сам Нью-Йорк эволюционировал и трансформировался. Так что я говорю: если взять, скажем, отсутствие товара — если вы работаете в бизнесе, где такие случаи происходят постоянно, вы можете полагаться на зеркало заднего вида. Таким образом, отсутствие товара не будет теневой оценкой. Если же вы поставляете электроэнергию, и это то, что никогда не должно происходить, то это будет теневой оценкой. Понимаете? Всё зависит от ситуации.
Конор Дохерти: Тогда, могли бы вы привести пример, который касается тех десяти миллионов людей, которые могут прочитать эту книгу? Ведь большинство из них не работают в энергетической сфере.
Йоаннес Верморель: Да. Так что, теневой оценкой можно считать, например, отток клиентов, который у вас произойдет. Любое отсутствие товара будет незначительным, а вопрос в том, когда такие отсутствия накапливаются, как быстро вы теряете клиентов? Это очень тонкий вопрос, и именно здесь иногда приходится проводить мысленные эксперименты, потому что реальный эксперимент будет слишком дорогим.
Приведу вам пример: вернемся к Walmart. Это известная всем компания. Каждый родитель о ней знает.
Конор Дохерти: Я как раз собирался… Я знаю пример, который вы хотите привести, и собирался вас опровергнуть.
Йоаннес Верморель: Именно. Вы понимаете эту проблему. Вы находитесь в этой ситуации. Итак: подгузники.
Конор Дохерти: Да.
Йоаннес Верморель: Как молодые родители, если у вас нет подгузников, у вас возникают серьезные, серьезные проблемы. Поэтому вы хотите подгузники, но именно те, которые вам подходят. Вы хотите бренд, который нравится вам и вашему ребенку, потому что менять подгузники — это хлопотно. Это хлопотно. Это действительно хлопотно. Вот почему вы предъявляете к этому очень высокие требования.
Теперь, поскольку это здравый смысл, готовы ли продавцы экспериментировать с отсутствием подгузников на своих полках? Нет, не готовы. Именно поэтому подгузники всегда, всегда обеспечены запасами в лучшем виде. Таким образом, у нас почти нет данных об отсутствии подгузников, потому что продавцы, понимающие их критическую значимость, никогда не позволяют запасы иссякнуть. И когда я говорю “никогда”, это означает, что это происходит крайне редко. Я полагаю, что у Walmart уровень обслуживания для подгузников, вероятно, выше 99,9%. Так что этого никогда не случается.
Таким образом, вопрос сводится к контрфакту, а затем к теневой оценке — вот к чему я изначально стремился. Мы почти никогда не наблюдаем отсутствие товара, потому что его ценность заранее обеспечена. Но это — мысленный эксперимент, потому что мы знаем, что отсутствие подгузников приведет к оттоку родителей и тому подобным последствиям.
Конор Дохерти: И не только это — вы теряете родителей, но и упускаете возможность продажи других сопутствующих товаров, ведь, как молодой родитель, я покупаю не только подгузники. Я покупаю также смесь и хочу сделать закупки. Я не пойду в несколько магазинов. Поэтому я захожу в первый попавшийся. Первое, что я ищу — это подгузники. Если их нет, я пойду в следующий доступный магазин.
Йоаннес Верморель: Да.
Конор Дохерти: Вот почему я и привел пример отсутствия товара и штрафа за это, потому что я знаю — и, кстати, каждый, кто читал книгу, может интуитивно понять и применить это — что есть определенные товары, при отсутствии которых ваши потери возрастают не только за счет самих этих товаров. Речь идет обо всем, что покупалось бы вместе, или с точки зрения “корзины покупок”, как вы, кажется, говорите.
Йоаннес Верморель: И как молодой родитель, если вы дважды подряд пойдете в магазин и дважды…
Конор Дохерти: Да, да. Я не вернусь. Я просто не вернусь.
Йоаннес Верморель: Тогда вы уже никогда не вернетесь. Речь идет не только о потере корзины, но вы теряете клиента навсегда.
Конор Дохерти: Именно.
Йоаннес Верморель: Опять же, продавцы умны. Люди в Walmart умны, они это понимают. Поэтому они не играют в эту игру. В результате у них почти нет данных, потому что по определению они не хотят играть в эту игру. Но поскольку им необходимо иметь экономическое обоснование, в конце концов, вам все равно нужно решить, сколько подгузников держать на складе. В конечном счете, вам нужно сделать инвестицию, даже если вы знаете, что ваши исторические показатели не дадут точной картины. Обоснованием служит теневое оценивание. Это способ рационализировать.
И вот интересный момент — зачем вам нужны эти теневые оценки? Потому что, на самом деле, у вас будет много теневых оценок. Теперь дело дойдет до следующего: окей, нам это нужно. Но угадайте что? Например, Walmart, я думаю, сейчас в США — опять же, я не живу в США — я полагаю, они тоже продают инсулин.
Конор Дохерти: Я не знаю.
Йоаннес Верморель: Итак, инсулин критически важен, и ситуация аналогична. Это означает, что моя тенёвая оценка подгузников, которая имеет критическое значение, будет конкурировать с моей теневой оценкой для инсулина.
Конор Дохерти: Потому что вы распределяете ресурсы так или иначе.
Йоаннес Верморель: Именно. И теперь у меня есть модель, в которой я смогу, в рамках мысленного эксперимента, сбалансировать эти аспекты, чтобы быть последовательным. Опять же, проблема — и вот к чему мы возвращаемся в экономике — это ограниченность ресурсов. В конце концов, даже такая фантастически богатая и могущественная компания, как Walmart, располагает лишь конечным количеством ресурсов. Следовательно, эти ресурсы нужно расходовать мудро. Вот где вступает в силу норма доходности, а теневое оценивание нужно лишь для того, чтобы убедиться, что вы играете в долгую игру и сможете заработать много денег, потому что смотрите далеко в будущее.
Конор Дохерти: Есть еще один анекдот, чтобы проиллюстрировать этот момент. Не думаю, что он прямо указан в книге, но, опять же, я работаю в Lokad, так что да. Он мне нравится, потому что мы действительно обсуждаем это. Вы приводили пример скидок, и скидки могут вызывать негативное или финансово вредное поведение у клиентов — парадоксально.
По анекдотическим данным, я видел это несколько раз, и я знаю людей, которым очень нравятся определенные бренды кофе в Monoprix — это большая сеть, по сути, французский Walmart, не такой большой, но распространенный. В любом случае, есть определенная марка кофе, и один человек покупает её только когда на скидке. Буквально, он говорит: «Когда на скидке, я куплю всё, что увижу», когда цена снижена на 50%. Но когда цена остается полной, я покупаю всё, кроме этой марки, потому что за восемь евро это невыгодно, а за четыре — да.
Йоаннес Верморель: И тут вы ведете себя точно так же, как тот вымышленный покупатель, о котором я говорил в связи с китайскими ложками. Вы говорите: “Это возможность.” Да, я использую возможность. Если бы вы думали с точки зрения уровня обслуживания, это было бы глупо, потому что фактически вы будете на 100% уровне обслуживания в течение нескольких месяцев. Вы ходите в магазин каждую неделю и покупаете кофе на три месяца вперед. Как это имеет смысл с точки зрения уровня обслуживания? По определению, вы на 100% за пределами вашего срока поставки.
То, что вы делаете, немыслимо с точки зрения уровня обслуживания. Но как только вы принимаете экономическую перспективу, это становится абсолютно логичным. У вас появляется возможность, и вы ею пользуетесь. Тогда возникает проблема в вашей кухне —
Конор Дохерти: Да.
Йоаннес Верморель: Неужели я соберусь запастись кофе на шесть месяцев, и это займет все мои полки? Ведь вы же в Париже. Квартиры здесь дорогие и тому подобное. Поэтому, вероятно, самое главное ограничение: я не пойду домой с двадцатью килограммами кофе. Это, вероятно, первое ограничение. А второе ограничение — моя жена будет в ярости, если я займусь тремя целыми полками пакетированного кофе.
Так что это ваши ограничивающие факторы, но они не имеют ничего общего с уровнем обслуживания. Снова возвращаемся к тому, что уровень обслуживания — это настолько плохой прокси.
Конор Дохерти: Ну, мы уже довольно долго это обсуждаем.
Йоаннес Верморель: Да.
Conor Doherty: Итак, я собираюсь немного подвести итоги. Но я отмечу, что мы уже, как мне кажется, на 130 или 140 страницах книги, в четырех главах. Многое уже рассмотрено. Мы говорили более четырех, вероятно, пяти часов. Где мы находимся в этой игре? Для тех, кто прошёл так далеко, что у них остаётся для будущего? Если люди перестанут читать сейчас, что у них останется?
Joannes Vermorel: Они получили понимание того, как они могут начать заставлять свою компанию зарабатывать больше денег. Мы уже начали. Мы уже, знаете—
Conor Doherty: Да, да. Мы уже дошли.
Joannes Vermorel: Да. Теперь мы понимаем не только, что такое цепочка поставок, но и как она связана с заработком денег. Таким образом, я бы сказал, что если мы остановимся, и в книге больше ничего не будет, люди смогут самостоятельно придумать остальное, и они будут должным образом подготовлены для достижения точки прибыльности, потому что теперь игра начинается. Вы играете с этим, и вы изобретаете вещи, которые будут приносить деньги.
Таким образом, вы видите, мы уже достигли такого момента, когда, если вы действительно усвоите эти четыре главы и изобретёте новую технологию цепочки поставок, во-первых, вы изобретаете нечто, что принадлежит цепочке поставок — это была глава три, —но теперь вы изобретёте нечто, что сможете оценить как чистый положительный вклад, с точки зрения ценности, для вашей компании.
Таким образом, в предыдущей главе мы прояснили, изобретаете ли вы вообще нечто, что принадлежит цепочке поставок. Здесь же мы говорим: изобретаете ли вы что-то, по поводу чего можно сказать: «Я на правильном пути?» И вот у вас есть критерий, чтобы определить, верно ли вы идёте. Это заработок денег. Вот что у нас есть.
Но затем я скажу аудитории, что оставшаяся часть книги действительно начнёт углубляться в детали того, что нужно изобрести для этого. Но здесь вы уже подготовлены, если аудитория захочет заново изобрести остальную часть цепочки поставок. Однако они будут изобретать именно то, что нужно.
Conor Doherty: Так что, жадность хороша.
Joannes Vermorel: Хорошо, нормально. Жадность без принуждения. Вот в чем дело. Это такая тонкость, и, кстати, потребовалось почти полторы тысячи лет, чтобы христианство поняло это. Я сказал это в шутку, но нет, это важно. Нужно понимать, что ростовщичество, поскольку ставка доходности очень тесно связана с ростовщичеством — ростовщичество считалось грехом в католической церкви. Я лично католик, так что знаю историю своей религии. Это считалось грехом.
Но знаете что? Какая страна, какое сердце католицизма? Ответ — Италия. Италия возникла лишь в XIX веке, так что я говорю о географическом регионе, а не о политическом образовании, которое появилось гораздо позже.
Conor Doherty: Наполеон разработал флаг. Знали ли вы это?
Joannes Vermorel: Да, да. Но дело в том, что бухгалтерский учет на самом деле — я думаю, что система двойной записи была изобретена только в XIV веке итальянским монахом. Так что, видите, это великий парадокс. Ростовщичество, ставка доходности, считались грехом, но кто изобрёл инструменты для фактического максимизирования ставки доходности? Это двойная бухгалтерия. Это невероятное изобретение. С помощью системы двойной записи у нас появились элементы для игры в капитализм. Без неё никто даже не знает, как посчитать результат. Вы не понимаете, проигрываете ли вы или зарабатываете деньги.
Вот почему я говорю, что это такое знаковое изобретение, потому что это отправная точка, где вы можете играть по правилам капитализма и знать результат. У вас есть этот механизм. Он настолько фундаментален. И знаете что? Первые банки возникнут в Италии, и первые люди, которые будут играть по этому неагрессивному новому правилу зарабатывания денег… вот в чем дело. Красота в том, что речь идет о создании стоимости почти из ничего.
Вот почему, кстати, существует цитата, как мне кажется, Эйнштейна, в которой говорится: “Я поражён тем, что сложный процент может быть, возможно, величайшей силой во Вселенной.” Это своего рода изумление от мысли, что, как будто ты создаёшь что-то из ничего — для физика, у которого ничего не создаётся, а всё превращается, это девиз физики — кажется, что когда смотришь на эти сложные проценты, ты действительно создаёшь нечто из ничего. И это немного так. Вот в чем красота данных идей.
Но так странно, что даже сегодня — и это то, что я описываю в этой книге — мейнстрим-подход не видит эту игру. Они не понимают эту игру создания стоимости из ничего. Если подвести итог, то они рассматривают цепочку поставок не как игру с постоянным компаундингом, а как минимизацию затрат. У вас есть цель — это ваша цель по уровню сервиса, ваше обязательство, или что-то в этом роде — так что у вас есть высшие ограничения, установленные сверху, а затем вы минимизируете затраты для их достижения. Это мейнстрим подход к цепочкам поставок. Это подход минимизации затрат. Это не подход максимизации ставки доходности.
Conor Doherty: Хорошо. Прошу прощения, что процитировал Wall Street в самом конце, потому что это, кажется, задело вас. Но всё же, хорошая заключительная мысль.
Joannes, мы уже довольно долго беседуем. У меня больше нет вопросов. Большое спасибо, что присоединились ко мне в студии Lokad, и я с нетерпением жду обсуждения пятой главы. А всем остальным спасибо за просмотр. Если хотите продолжить разговор, всегда можете связаться с Joannes и со мной через LinkedIn или написать нам на contact@lokad.com. И на этом мы увидимся в следующем эпизоде, посвящённом пятой главе. И да, возвращайтесь к работе.
