Silos und Entscheidungen in der Supply Chain

00:00:04 Die Rolle von Silos bei Entscheidungsprozessen.
00:00:42 Die Auswirkungen von Silos auf die Unternehmensstruktur.
00:02:00 Komplexität und Fragmentierung bei Entscheidungen in der Supply Chain.
00:04:06 Fragmentierung bei Entscheidungsprozessen in der Supply Chain.
00:06:28 Praktisches Beispiel: Vertikale Fragmentierung in der Modebranche.
00:08:01 Probleme der vertikalen Fragmentierung in Unternehmen.
00:09:04 Fallbeispiel für horizontale Fragmentierung: Windeln in Supermärkten.
00:11:56 Koch-Analogie zur Veranschaulichung von Silos und Fragmentierung.
00:12:22 Die Verbreitung von Silos und die Notwendigkeit von Produktivität.
00:14:41 Der Wert produktiver Teams und der Lokad-Software.
00:16:00 Herausforderungen bei der Verarbeitung von Daten im großen Maßstab.
00:17:07 Prognoseprobleme und probabilistische Prognosen in der Supply Chain.
00:19:00 Nichtlineares Verhalten und Einschränkungen in der Supply Chain.
00:19:50 Priorisierung der Mitarbeiterproduktivität in Supply-Chain-Lösungen.
00:22:00 Verbesserung der Supply Chains.

Zusammenfassung

In diesem Interview erläutert Joannes Vermorel, Gründer von Lokad, das Konzept der “Silos” oder Abteilungen innerhalb eines Unternehmens, die sich auf entscheidungsbasierte Optimierung in der Supply Chain auswirken. Er stellt fest, dass diese vertikalen und horizontalen Abteilungen sowohl von Vorteil als auch komplizierend für die Geschäftstätigkeit einer Organisation sein können. Die Fragmentierung innerhalb dieser Silos könne zu ineffizienten Entscheidungsprozessen und potenziellen Geschäftsverlusten führen. Um dies zu vermeiden, empfiehlt er die Nutzung von Datenanalyse und Prognosen für fundiertere Entscheidungen. Vermorel weist auch die Idee zurück, dass eine erhöhte Produktivität zu Arbeitsplatzverlusten führt. Vielmehr schlägt er vor, Technologien wie die Software von Lokad einzusetzen, um den Wert der Mitarbeiter zu steigern, indem sie ihnen ermöglicht wird, komplexere Aufgaben zu bewältigen und bessere Entscheidungen zu treffen.

Erweiterte Zusammenfassung

In dieser Folge von Lokad TV dreht sich die Diskussion um das Konzept der “Silos” und deren Auswirkungen auf Entscheidungsprozesse in der Supply Chain. Moderator Kieran Chandler befragt den Gründer von Lokad, Joannes Vermorel, um seine Sichtweise zu “Silos” zu verdeutlichen.

Vermorel erläutert, dass Silos aus der Arbeitsteilung und einem “Teile und herrsche”-Ansatz in Unternehmensumgebungen entstehen. Silos können sich sowohl vertikal als auch horizontal in einer Organisation manifestieren und eine Matrix aus vertikalen und horizontalen Abteilungen bilden, von denen jede zu einem Silo werden kann.

Das Gespräch dreht sich dann um die komplexe Natur der Entscheidungsfindung in der Supply Chain, insbesondere für multinationale Unternehmen, die in verschiedenen Ländern und Kulturen tätig sind. Vermorel stellt fest, dass routinemäßige Entscheidungen, wie Beschaffungsentscheidungen, stark fragmentiert und komplex werden und für jedes Produkt, jeden Standort und jeden Vertriebskanal getroffen werden müssen, was für größere Unternehmen täglich zu Tausenden oder sogar Millionen von Entscheidungen führen kann.

Laut Vermorel ist Fragmentierung ein bewusstes Phänomen, das aus vertikalen und horizontalen Abteilungen in einer Organisation resultiert. Er verwendet ein Beispiel eines Modeunternehmens, um die potenziellen Ineffizienzen durch diese Fragmentierung sowohl vertikal als auch horizontal zu veranschaulichen.

Als nächstes geht es um horizontale Fragmentierung, die am Beispiel der Supermarktbranche und des Produkts Windeln veranschaulicht wird. Vermorel behauptet, dass Fragmentierung innerhalb eines Supermarktumfelds zu Geschäftsverlusten führen kann, wenn wichtige Produkte ausgehen, was zu Unzufriedenheit der Kunden und potenziellen Umsatzverlusten führt.

Vermorel schlägt vor, dass die Wurzel der Fragmentierung in der Notwendigkeit für wachsende Unternehmen liegt, eine steigende Anzahl von Aufgaben mit begrenztem Personal zu bewältigen, was eine Arbeitsteilung und anschließende Fragmentierung erfordert.

Mit einem Vergleich zu einem Koch in einem großen Restaurant plädiert Vermorel für hohe Produktivität als Möglichkeit, komplexe Aufgaben effizient mit einem kleinen Team zu bewältigen. Er nennt die Softwareplattform von Lokad als ein Werkzeug, das entwickelt wurde, um die Produktivität von Supply Chain Scientists zu steigern und die Entscheidungsfindung zu verbessern.

In der Episode betont Vermorel auch den Übergang von Lokad zur Cloud Computing im Jahr 2010. Der Wechsel zur Cloud ermöglicht es Lokad, große Datensätze schnell zu verarbeiten, was die Entscheidungsfindung beschleunigt und die Gesamtproduktivität verbessert.

Das Gespräch behandelt dann die Prognose, einen weiteren wichtigen Aspekt der Supply Chain-Optimierung. Vermorel erläutert die Herausforderungen bei der Prognose und schlägt eine Prognose-Engine vor, die in der Lage ist, Saisonalität automatisch zu extrahieren und alle möglichen Zukünfte probabilistisch anzugehen.

Darüber hinaus diskutiert Vermorel Herausforderungen im Zusammenhang mit nichtlinearem Verhalten im Supply Chain Management, wie beispielsweise Mindestbestellmengen, die von Lieferanten auferlegt werden. Er sagt, dass Lokad einen nichtlinearen numerischen Solver einsetzt, um diese Einschränkungen zu bewältigen und die Produktivität zu verbessern.

Das Gespräch behandelt dann die mögliche Angst vor Arbeitsplatzverlust aufgrund gesteigerter Produktivität und Automatisierung. Vermorel widerlegt diese Angst und betont, dass Produktivitätssteigerungen als Wertsteigerung für Mitarbeiter betrachtet werden sollten, anstatt sie überflüssig zu machen.

Die Episode endet mit dem Hinweis darauf, wie Technologie, insbesondere Datenanalyse und Prognose, die Supply Chain Management-Branche transformieren. Vermorel betont die Vorteile der Übernahme dieser technologischen Fortschritte, die seiner Meinung nach nicht nur den Betrieb optimieren, sondern auch die Arbeitskräfte bereichern und ihre Produktivität und Entscheidungsfähigkeit verbessern.

Vollständiges Transkript

Kieran Chandler: In der heutigen Episode sprechen wir über Entscheidungen und stellen das Konzept der Silos vor. Dies könnte für viele unserer Zuschauer ein neues Konzept sein. Es geht nicht darum, etwas Bestimmtes besser zu machen, sondern darum, das Rahmenwerk zu haben, um allgemein besser zu handeln. Heutzutage verlangen viele Supply Chain-Berater absolute Vermögen und drängen auf operative Entscheidungen, die die Art und Weise, wie unsere Unternehmen strukturiert sind, dramatisch verändern. Joannes, bevor wir darauf eingehen, ob diese operativen Entscheidungen erforderlich sind, könntest du vielleicht klären, was du mit ‘Silos’ meinst.

Joannes Vermorel: Silos sind eine emergente Eigenschaft einiger sehr alter Ideen, die auf der Arbeitsteilung und einem ‘Teile und herrsche’-Ansatz in der Unternehmensumgebung basieren. Damit meine ich, dass Unternehmen wachsen und sich organisieren, und eine einfache Möglichkeit, die Organisation aufzubauen, darin besteht, sowohl vertikale als auch horizontale Aufteilungen vorzunehmen. Eine vertikale Aufteilung in einem Modeunternehmen könnte zum Beispiel eine Abteilung für Schuhe und eine andere für Hemden haben. Die horizontale Aufteilung könnte eine Abteilung für Prognosen und eine andere für Auffüllung sein. Dies bildet eine Matrix - eine Teile-und-herrsche-Strategie - und jede Box in dieser Matrix kann zu einem Silo werden.

Kieran Chandler: Angesichts der wirklich internationalen Art und Weise, wie wir heutzutage Geschäfte machen, ist es leicht zu erkennen, wie Supply Chains sehr komplex werden können. Nehmen wir das Beispiel eines großen multinationalen Unternehmens, das in vielen verschiedenen Ländern und Kulturen tätig ist. Entscheidungen können leicht fragmentiert werden. Worum für Entscheidungen geht es hier eigentlich?

Joannes Vermorel: In Supply Chains gibt es viele verschiedene Arten von Entscheidungen. Sie haben Entscheidungen auf hoher Ebene, wie zum Beispiel wann man in einen neuen Markt eintritt oder in einem neuen Land verkauft. Diese Entscheidungen sind in der Regel nicht fragmentiert, da sie die Zustimmung des CEO und des Vorstands erfordern. Die Fragmentierung erfolgt bei den routinemäßigen, banalen Entscheidungen, die tausend- oder sogar millionenfach am Tag getroffen werden. Wir sprechen von Entscheidungen darüber, wann man kauft, wie viel man kauft, wo man kauft, wo man den Bestand aufbewahrt, ob man den Bestand bewegt oder liquidiert, ob man die Preise senkt oder erhöht. Diese Entscheidungen müssen jeden Tag für jedes Produkt, jeden Standort und jeden Kanal getroffen werden. Für Unternehmen von bedeutender Größe sind das buchstäblich Millionen von Entscheidungen, die jeden Tag getroffen werden müssen. Hier liegt die wahre Fragmentierung in diesen banalen Supply Chain Entscheidungen.

Kieran Chandler: Wir sprechen von grundlegenden Supply Chain Entscheidungen, wie zum Beispiel wie viel Bestand an einem bestimmten Tag aufgefüllt werden muss. Warum werden diese Entscheidungen jedoch fragmentiert getroffen?

Joannes Vermorel: Das ist interessant. Man kann den Eindruck haben, dass eine Entscheidung zentralisiert ist, nur weil am Ende der Kette eine Software oder ein Team eine Entscheidung trifft. Aber die Realität ist, dass die Entscheidung von vornherein fragmentiert ist. Die Fragmentierung kommt von der vertikalen und horizontalen Gestaltung des Entscheidungsprozesses. Lassen Sie uns genauer betrachten, wie sich diese Fragmentierung auswirkt.

Kieran Chandler: Zum Beispiel könnte ein Ansatz darin bestehen, vierteljährliche Budgets für Abteilungen zu haben. In diesem Szenario haben Sie ein Einkaufsbudget für die Abteilung, die sich um Schuhe kümmert, und ein vierteljährliches Budget für die Abteilung, die sich um Hemden kümmert. Diese Anordnung setzt eine Einschränkung in der Mitte und fragmentiert den Entscheidungsprozess, auch wenn es auf den ersten Blick vielleicht nicht sofort erkennbar ist.

Joannes Vermorel: Absolut, und wenn wir es horizontal betrachten, könnten wir über Prognosen versus Auffüllung nachdenken. In vielen Unternehmen gibt es ein Team, das die Prognose bestimmt, die im Wesentlichen die durchschnittlich prognostizierte zukünftige Nachfrage ist. Das ist nicht unsere Vorgehensweise bei Lokad, aber in vielen Unternehmen ist das ihr Ansatz.

Auf der anderen Seite haben Sie ein anderes Team, das sich mit der Auffüllung und der Bestimmung des Sicherheitsbestands befasst. In vielen Systemen ist Ihre Entscheidung, also Ihre Bestellmenge, im Wesentlichen eine Summe aus der Hälfte der Nachfrage plus dem Sicherheitsbestand. Diese Entscheidung basiert auf vielen Teilen, die möglicherweise von vielen verschiedenen Teams erstellt wurden. So entsteht Fragmentierung, obwohl am Ende jemand einfach eine Bestellung aufgibt. Aber der Prozess, der zu dieser Bestellung führt, ist stark fragmentiert.

Kieran Chandler: Okay, ich glaube, ich verstehe, aber es könnte für unsere Zuschauer vielleicht sinnvoller sein, wenn wir ein praktisches Beispiel hätten. Können Sie uns ein Beispiel für vertikale Fragmentierung geben und erklären, wie Unternehmen tatsächlich Geld dadurch verlieren?

Joannes Vermorel: Sicher. Also, lassen Sie uns unser hypothetisches Modeunternehmen betrachten, das Schuhe und Hemden produziert. Warum verliert dieses Unternehmen aufgrund eines vierteljährlichen Budgets Geld? In der Mode geht es um Trends und darum, immer aktuell zu sein. Wenn Sie modisch sein wollen, sollten Sie keine Kleidungsstücke tragen, die letztes Jahr im Trend waren. Sie müssen immer auf dem neuesten Stand sein.

Wenn Sie mit einem vierteljährlichen Budget arbeiten, sind Sie von Natur aus für alles und jeden Trend ein Viertel zu spät dran. Was bedeutet das in der Praxis? Das Produkt, das gerade zum absoluten Trend wird, hat kein ausreichend großes Budget, um die Nachfrage zu decken, da Sie zukünftige Trends nicht perfekt vorhersehen können. Es gibt immer eine Überraschungskomponente.

Wenn Sie nicht genügend von den trendigen Artikeln kaufen können, werden Sie nicht so viel verkaufen können, wie der Markt verlangt. Umgekehrt hat die Abteilung, die etwas verkauft, das nicht so gefragt ist, ein überschüssiges Budget, aber ihre Verkäufe leiden. Glauben Sie, dass sie ihr Budget freiwillig aufgeben werden? Nein, sie kämpfen bereits mit den Verkäufen. Aus ihrer Sicht erwarten sie vielleicht, die Situation umzukehren. Die Firma als Ganzes verliert jedoch aufgrund dieser vertikalen Aufteilungen. Sie ist immer ein Quartal zu spät dran, und das spielt sich in verschiedenen Bereichen unterschiedlich ab, aber das Problem bleibt dasselbe.

Kieran Chandler: Also ist der Hauptnachteil der vertikalen Fragmentierung die mangelnde Agilität eines Unternehmens und die langsame Reaktion auf Veränderungen im Markt. Ich nehme an, das bedeutet, dass sie weiter in die Zukunft prognostizieren müssen. Wie sieht es mit der horizontalen Fragmentierung aus? Haben Sie auch dafür ein Beispiel?

Joannes Vermorel: Oh ja, gute Frage. Betrachten wir den Fall von Supermärkten, die eine Vielzahl von Produkten verkaufen. Für dieses Beispiel betrachten wir speziell Windeln. Windeln sind ziemlich interessant. Wenn Sie junge Eltern sind, sind Windeln unverzichtbar. Wenn Ihnen mit einem Neugeborenen die Windeln ausgehen, haben Sie ein erhebliches Problem. Es handelt sich um ein sensibles Produkt, das für viele Menschen ziemlich teuer ist und, wie ich bereits erwähnt habe, unverzichtbar ist. Schauen wir uns nun an, wie sich die Fragmentierung auf dieses Szenario auswirkt.

Kieran Chandler: Könnten Sie erklären, warum wir spezifische Probleme im Supply Chain Management für bestimmte Produkte haben, wie zum Beispiel Windeln in einem Supermarkt?

Joannes Vermorel: Absolut. Windeln sind unverzichtbare Artikel in Supermärkten. Wenn Ihr Supermarkt keine Windeln mehr hat, sind Kunden, insbesondere junge Mütter, stark betroffen. Ihre Verärgerung könnte nicht nur dazu führen, dass Sie den aktuellen Verkauf verlieren, sondern wenn sie Sie genug verärgern, könnten Sie potenziell ihr Geschäft für die nächsten fünf bis zehn Jahre verlieren. Es handelt sich um ein unglaublich asymmetrisches Problem, bei dem ein fehlendes Produkt dazu führen kann, dass Sie ein Jahrzehnt lang das Geschäft mit einem Kunden verlieren.

Kieran Chandler: Wie beeinflusst dies den Entscheidungsprozess des Unternehmens?

Joannes Vermorel: Es ist interessant, denn diejenigen, die dieses Problem am besten verstehen, sind nicht die Prognose- oder Auffüllungsteams, sondern die Marketingleute. Sie verstehen die Bedürfnisse der Kunden, weil sie sich den ganzen Tag damit beschäftigen. Trotz dieser massiven Asymmetrie in dem Problem ist niemand wirklich dafür verantwortlich, und eine Einkaufsentscheidung wird getroffen, ohne diese super asymmetrischen Kosten zu berücksichtigen. Diese Fragmentierung der Entscheidungsfindung kann dazu führen, dass Kunden das Unternehmen verärgern, weil die Entscheidung nicht klug genug war. So können Unternehmen viel Geld verlieren.

Kieran Chandler: Das ist eine faszinierende Perspektive. Es geht also nicht darum, dass die Entscheidung selbst fragmentiert wird, sondern wie die Entscheidung zustande kommt. Ist es wie bei großartigen Zutaten, aber einem schlechten Rezept?

Joannes Vermorel: Genau, egal wie gut Ihre Zutaten sind, wenn Ihr Rezept nicht gut ist, wird es kein großartiges Gericht ergeben.

Kieran Chandler: Das bringt uns zum Problem der Silos, die seit Jahrzehnten existieren. Warum haben Unternehmen immer noch Schwierigkeiten mit diesem Problem?

Joannes Vermorel: Unternehmen haben immer noch Schwierigkeiten, weil die Lösung, obwohl einfach, nicht einfach ist. Sie benötigen einen massiven Produktivitätsschub. Silos existieren, weil ein Unternehmen, wenn es wächst, nicht alles mit einer kleinen Anzahl von Personen erreichen kann. Daher schaffen Sie Abteilungen, um die Arbeitslast zu bewältigen. Wenn Sie jedoch Tools hätten, die die Produktivität erheblich steigern, bräuchten Sie diese Abteilungen nicht so fragmentiert wie sie sind.

Kieran Chandler: Sie haben vorhin die Analogie eines Kochs erwähnt…

Joannes Vermorel: Ja, und das ist ein perfektes Beispiel. In gehobenen Restaurants sind Köche unglaublich produktiv und arbeiten so schnell, dass es fast wie eine Fernsehsendung aussieht. Warum ist Geschwindigkeit beim Kochen so wichtig? Es geht um Fragmentierung. Wie das Sprichwort sagt, verderben zu viele Köche den Brei. Am Ende gibt es also nur ein Rezept, einen Koch und ein paar Assistenten. Sie können nicht 200 Personen an demselben Gericht arbeiten lassen; das wird nicht gut funktionieren. Deshalb ist ein kleines Team mit hoher Produktivität entscheidend. Es ist ein unterhaltsamer Anblick, sie so schnell arbeiten zu sehen, aber es steckt auch eine wichtige Lektion dahinter.

Kieran Chandler: Bei der Supply Chain geht es im Wesentlichen darum, dass Sie, wenn Sie großartige Supply Chain-Entscheidungen treffen möchten, ein paar Personen benötigen, die bei der Herstellung dieser spezifischen Entscheidungen eine hohe Produktivität aufweisen. Dadurch wird sichergestellt, dass die getroffenen Entscheidungen von hoher Qualität sind. Und übrigens ist das genau das, worum es bei Lokad als Softwareplattform geht. Es ist eine Softwareplattform, die der Produktivität von Supply Chain-Wissenschaftlern gewidmet ist, wie wir letzte Woche besprochen haben. Wir haben keine Datenwissenschaftler, sondern Supply Chain-Wissenschaftler, was viel cooler ist.

Jetzt bin ich froh, dass wir über Essen gesprochen haben, denn ich bin derzeit süchtig nach Chef’s Table auf Netflix. Es ist im Moment meine Leidenschaft. Aber um auf die Produktivität zurückzukommen, haben Sie erwähnt, dass sie das einzige ist, was großartige Taktiker daran hindert, großartige Geschäftsentscheidungen zu treffen. Was hindert also die Produktivität und wie kann sie verbessert werden?

Joannes Vermorel: Nun, es ist ein einfaches Problem, aber gleichzeitig auch ein komplexes. Man könnte sagen, es ist der Tod durch tausend Schnitte. Es ist nicht nur eine Sache, die Ihre Produktivität beeinträchtigt, sondern viele. Lassen Sie uns ein paar auflisten, sollen wir?

Zunächst müssen Sie sich mit einer großen Menge an Daten auseinandersetzen, möglicherweise Terabytes. Die Frage ist, können Sie diese große Datenmenge in Minuten oder idealerweise Sekunden verarbeiten? Normalerweise können Sie das nicht, und das liegt an fehlenden Möglichkeiten zur Verarbeitung großer Datenmengen. Wenn Sie beispielsweise 20 Minuten benötigen, um ein Terabyte zu verarbeiten, bedeutet das, dass die Person, die die Berechnung durchführt, einfach 20 Minuten lang wartet, bis die Ergebnisse vorliegen. Die Rechenleistung ist also ein entscheidender Faktor für die Produktivität. Sie benötigen etwas, das blitzschnell funktioniert, denn das ist es, was es braucht, um produktiv zu sein.

Deshalb haben wir Lokad im Jahr 2010 auf Cloud Computing umgestellt, weil es Zugang zu enormen Rechenressourcen bot, um dieses Problem zu lösen.

Der nächste Aspekt ist der Prognosebereich. Die Produktivität kann hier recht gering sein, da es viele Randfälle gibt. Zum Beispiel müssen möglicherweise spezielle Anpassungen für Produkte mit begrenzter Historie, Produkte, die noch nicht auf den Markt gebracht wurden, Produkte mit weniger als einem Monat Verkaufshistorie, Produkte, die kurz vor einer Promotion stehen, und Produkte, die in der Vergangenheit ausverkauft waren, vorgenommen werden. Wenn ein Datenwissenschaftler all diese Randfälle manuell anpassen muss, ist die Produktivität unglaublich gering.

Außerdem sollten Sie keine Prognose-Engine haben, für die Sie manuell Anpassungen für die Saisonalität vornehmen müssen. Diese sollte automatisch aus den Daten extrahiert werden.

Darüber hinaus müssen wir auch probabilistische Prognosen berücksichtigen. Unternehmen können viel Zeit mit “Was-wäre-wenn”-Szenarien verschwenden. Das Problem ist, dass es bei der Auflistung aller Szenarien zu einem endlosen Strom wird. Dieser Prozess nimmt eine enorme Menge an Zeit in Anspruch. Die Lösung besteht darin, eine Prognose zu haben, die alle möglichen Zukunftsszenarien mit Wahrscheinlichkeiten berücksichtigt.

Und schließlich gibt es Probleme im Zusammenhang mit nichtlinearem Verhalten, wie beispielsweise Mindestbestellmengen von Lieferanten. Sie könnten beispielsweise sagen, dass Sie mindestens 500 Einheiten bestellen müssen, was eine Einschränkung darstellt. Bei Lokad lösen wir dieses Problem, indem wir einen nichtlinearen numerischen Solver verwenden.

Daher besteht die Steigerung der Produktivität darin, eine umfassende Softwarelösung zu haben, die in jeder einzelnen Phase Produktivität liefert. Mit der richtigen Software hat ein Supply Chain Scientist also die Werkzeuge, um bessere Entscheidungen zu treffen, ohne viele zusätzliche Ressourcen verwenden zu müssen. Das klingt nach einer guten Strategie für Unternehmen, die in Zukunft keinen Fehlbestand haben möchten, aber nicht ihre Mitarbeiterzahl verdoppeln möchten, um dies zu verhindern.

Kieran Chandler: Wenn es wirklich nur auf einige wenige Schlüsselmitglieder der Lieferkette ankommt, was werden Sie dann mit dem Rest des Lieferkettenpersonals tun? Werden Sie sie entlassen?

Joannes Vermorel: Das ist sehr lustig, denn jedes Mal, wenn ich in meinem beruflichen Leben über Produktivität diskutiert habe, gibt es die journalistische Sichtweise, die lautet: “Oh, die Produktivität verbessert sich, wir werden einfach die Hälfte des Unternehmens entlassen.” Erraten Sie mal, das ist nicht genau das, was passiert.

Denken Sie aus der Perspektive des CEOs darüber nach. Wenn Sie kein aktiv dysfunktionaler CEO sind, wie sehen Sie Ihre Mitarbeiter? Sie werden ausgebildet, sie haben einen wirtschaftlichen Wert. Sie sind wirtschaftliche Vermögenswerte für den Wert des Unternehmens. Ihr Unternehmen ist etwas wert, weil es wertvolle Menschen gibt, die das Unternehmen zum Laufen bringen. Es ist nicht nur eine Maschine, es ist eine Gruppe von Menschen.

Die rationalste Antwort auf “wir haben ein Werkzeug, um Menschen produktiver zu machen” ist nicht “werfen wir die Hälfte der Menschen aus dem Fenster”. Das ist falsch. Es geht nicht darum, die Hälfte Ihrer Vermögenswerte wegzuwerfen. Ihr Unternehmen wäre plötzlich nicht mehr wert.

Was in einem nicht dysfunktionalen Unternehmen, in dem Menschen tatsächlich wertvolle Dinge tun, am wahrscheinlichsten ist, ist, dass sie diese Supply Chain Scientists nutzen werden, um bessere Entscheidungen zu treffen. Aber diese Wissenschaftler arbeiten nicht isoliert. Sie benötigen bessere Daten, und es erfordert viel Aufwand, Daten zuverlässiger und quantitativer zu sammeln.

Möglicherweise möchten Sie beispielsweise mehr mit Ihren Lieferanten zusammenarbeiten. Sie möchten Ihre Mindestbestellmengen verhandeln. Dadurch können Sie Ihr Leben und das Leben Ihres Lieferanten erleichtern und möglicherweise zu einem niedrigeren Preis führen. Nicht, weil Sie mit Ihrem Lieferanten gehandelt haben, sondern weil Sie den Preis dessen, was Sie kaufen möchten, von vornherein gesenkt haben.

Das Gleiche kann auf der Kundenseite passieren. Indem Sie Ihren Kunden besser verstehen, können Sie den Service verbessern, der nicht nur darin besteht, Dinge billiger zu machen. Manchmal sind Menschen bereit, für Dinge mehr zu bezahlen, weil sie mehr davon bekommen. Das ‘Mehr’ kann eine schnellere Lieferung, eine zuverlässigere Lieferung oder sogar eine andere Klasse von Produkteigenschaften sein.

Ich glaube, dass Unternehmen mit der Produktivität, die wir durch bessere Supply Chain Scientists liefern können, mehr Zeit für sinnvollere Dinge aufwenden können, anstatt Zeit damit zu verbringen, Zahlen in Excel-Tabellen anzupassen, was kaum Sinn ergibt.

Kieran Chandler: Nun, ich fürchte, wir müssen die Dinge für heute abschließen, aber vielen Dank für eine wirklich interessante Diskussion. Wir haben über Mode, Restaurants und sogar Windeln gesprochen. Es war auf jeden Fall unterhaltsam und hoffentlich hat es unseren Zuhörern ein besseres Verständnis für vertikale und horizontale Fragmentierung und deren Auswirkungen auf die Welt der Supply Chains gegeben. Silos sind ein sehr interessantes Thema, da sie Veränderungen widerstehen. Das ist alles für diese Woche, aber wir werden bald mit einer weiteren Episode zurück sein. Bis dahin sehen wir uns bald wieder. Tschüss.