00:00:04 El papel de los silos en la toma de decisiones.
00:00:42 El impacto de los silos en la estructura corporativa.
00:02:00 Complejidad y fragmentación en las decisiones de la supply chain.
00:04:06 Fragmentación en la toma de decisiones de la supply chain.
00:06:28 Ejemplo práctico: Fragmentación vertical en la moda.
00:08:01 Problemas de fragmentación vertical en los negocios.
00:09:04 Caso de fragmentación horizontal: Pañales en supermercados.
00:11:56 Analogía de la cocina para entender los silos y la fragmentación.
00:12:22 La prevalencia de los silos y la necesidad de productividad.
00:14:41 El valor de los equipos productivos y el software de Lokad.
00:16:00 Desafíos en el procesamiento de datos a gran escala.
00:17:07 Problemas de pronóstico y pronósticos probabilísticos en las cadenas de suministro.
00:19:00 Comportamiento no lineal y restricciones en las cadenas de suministro.
00:19:50 Priorizar la productividad del personal en las soluciones de la supply chain.
00:22:00 Mejorando las cadenas de suministro.
Resumen
En esta entrevista, Joannes Vermorel, fundador de Lokad, analiza el concepto de ‘silos’ o divisiones dentro de una empresa que afectan las decisiones de la cadena de suministro. Observa que estas divisiones verticales y horizontales pueden beneficiar y complicar las operaciones de una organización. La fragmentación dentro de estos silos, afirma, puede llevar a una toma de decisiones ineficiente y posibles pérdidas comerciales. Para mitigar esto, recomienda utilizar el análisis de datos y el pronóstico para tomar decisiones más informadas. Vermorel también descarta la idea de que el aumento de la productividad equivale a la pérdida de empleos. En cambio, sugiere que aprovechar la tecnología, como el software de Lokad, puede mejorar el valor de los empleados al permitirles gestionar tareas más complejas y tomar mejores decisiones.
Resumen Extendido
En este episodio de Lokad TV, la discusión se centra en el concepto de ‘silos’ y su impacto en la toma de decisiones dentro de las cadenas de suministro. El presentador Kieran Chandler cuestiona al fundador de Lokad, Joannes Vermorel, para elucidar su punto de vista sobre los ‘silos’.
Vermorel explica que los silos surgen de la división del trabajo y un enfoque de ‘dividir y conquistar’ en los entornos corporativos. Los silos pueden manifestarse tanto vertical como horizontalmente en una organización, creando una matriz de divisiones verticales y horizontales que pueden convertirse en silos.
La conversación luego se centra en la naturaleza intrincada de la toma de decisiones dentro de las cadenas de suministro, especialmente para las corporaciones multinacionales que operan en diversos países y culturas. Vermorel sostiene que las decisiones rutinarias, como las decisiones de adquisición, se vuelven altamente fragmentadas y complejas, debiendo tomarse para cada producto, ubicación y canal, lo que a menudo conduce a miles o incluso millones de decisiones diarias para las empresas más grandes.
Según Vermorel, la fragmentación es un fenómeno diseñado, que surge de las divisiones verticales y horizontales en una organización. Utiliza un ejemplo de una empresa de moda para demostrar las posibles ineficiencias causadas por esta fragmentación, tanto vertical como horizontalmente.
A continuación, el tema se centra en la fragmentación horizontal, ejemplificada a través de la industria de supermercados y el producto de los pañales. Vermorel afirma que la fragmentación dentro de un entorno de supermercado podría llevar a pérdidas comerciales si los productos críticos se agotan, lo que provoca la insatisfacción del cliente y posibles pérdidas de ingresos.
Vermorel sugiere que la raíz de la fragmentación radica en la necesidad de que las empresas en crecimiento administren un número cada vez mayor de tareas con personal limitado, lo que requiere una división del trabajo y una posterior fragmentación.
Haciendo una analogía con un chef en un gran restaurante, Vermorel aboga por una alta productividad como una forma de gestionar tareas complejas de manera eficiente con un equipo reducido. Cita la plataforma de software de Lokad como una herramienta diseñada para mejorar la productividad de los Supply Chain Scientists y mejorar la toma de decisiones.
En el episodio, Vermorel también enfatiza la transición de Lokad a cloud computing en 2010. El cambio a la nube permite a Lokad manejar grandes conjuntos de datos rápidamente, acelerando la toma de decisiones y mejorando la productividad en general.
La conversación luego aborda la previsión, otro aspecto crítico de la optimización de la cadena de suministro. Vermorel explica los desafíos con la previsión y sugiere un motor de previsión capaz de extraer automáticamente la estacionalidad y abordar todos los futuros posibles de manera probabilística como solución.
Además, Vermorel analiza los desafíos relacionados con el comportamiento no lineal en la gestión de la cadena de suministro, como las cantidades mínimas de pedido impuestas por los proveedores. Él dice que Lokad utiliza un solucionador numérico no lineal para manejar estas restricciones y mejorar la productividad.
La conversación luego aborda el temor potencial a la pérdida de empleo debido al aumento de la productividad y la automatización. Vermorel refuta este temor, afirmando que las mejoras en la productividad deben verse como una forma de mejorar el valor de los empleados en lugar de hacerlos redundantes.
El episodio termina destacando cómo la tecnología, especialmente el análisis de datos y la previsión, está transformando la industria de la gestión de la cadena de suministro. Vermorel subraya los beneficios de adoptar estos avances tecnológicos, que él cree que no solo optimizan las operaciones, sino que también enriquecen la fuerza laboral, mejorando su productividad y capacidades de toma de decisiones.
Transcripción completa
Kieran Chandler: En el episodio de hoy, vamos a hablar sobre decisiones e introducir el concepto de silos. Esto puede ser un concepto nuevo para muchos de nuestros espectadores. No se trata de hacer algo mejor en particular, sino de tener el marco adecuado para hacer las cosas mejor en general. Hoy en día, muchos consultores de cadena de suministro están cobrando fortunas absolutas, impulsando decisiones operativas que cambian drásticamente la forma en que se estructuran nuestros negocios. Entonces, Joannes, antes de pasar a si estas decisiones operativas son necesarias, tal vez puedas comenzar aclarando qué quieres decir con ‘silos’.
Joannes Vermorel: Los silos son como una propiedad emergente de algunas ideas muy antiguas que se basan en la división del trabajo y un enfoque de ‘dividir y conquistar’ en el entorno corporativo. Con eso quiero decir que las empresas crecen y se organizan, y una forma sencilla de establecer la organización es tener divisiones tanto verticales como horizontales. Una división vertical en una empresa de moda, por ejemplo, podría tener una división para zapatos y otra para camisas. La división horizontal podría ser una división para la previsión y otra para el reabastecimiento. Esto forma una matriz, una estrategia de dividir y conquistar, y cada casilla de esta matriz puede convertirse en un silo.
Kieran Chandler: Dado el enfoque verdaderamente internacional con el que estamos llevando a cabo los negocios en la actualidad, es fácil ver cómo las cadenas de suministro pueden volverse muy complejas. Tomemos el ejemplo de una gran multinacional que opera en muchos países y culturas diferentes. Las decisiones pueden fragmentarse fácilmente. ¿De qué tipo de decisiones estamos hablando aquí?
Joannes Vermorel: En las cadenas de suministro, hay muchos tipos diferentes de decisiones. Tienes decisiones a nivel alto, como cuándo entrar en un nuevo mercado o vender en un nuevo país. Estas decisiones no suelen estar fragmentadas porque requieren la aprobación del CEO y la junta directiva. La fragmentación ocurre con las decisiones más rutinarias y mundanas que se toman miles o incluso millones de veces al día. Estamos hablando de decisiones sobre cuándo comprar, cuánto comprar, dónde comprar, dónde mantener el stock, si mover o liquidar el stock, si bajar o subir los precios. Estas decisiones deben tomarse todos los días para cada producto, ubicación y canal. Para empresas de un tamaño significativo, son literalmente millones de decisiones que deben tomarse todos los días. Ahí es donde radica la verdadera fragmentación en estas decisiones mundanas de la cadena de suministro.
Kieran Chandler: Estamos hablando de decisiones básicas de la cadena de suministro, como cuánto stock debe reponerse en un día determinado. Sin embargo, estas decisiones siguen siendo tomadas por un departamento, como el equipo de compras. Entonces, ¿por qué estas decisiones se están fragmentando?
Joannes Vermorel: Eso es interesante. Puedes tener la ilusión de que, solo porque hay un software o un equipo al final de la cadena tomando una decisión, la decisión está centralizada. Pero la realidad es que la decisión está fragmentada por diseño. La fragmentación proviene del diseño vertical y horizontal del proceso de toma de decisiones. Veamos cómo se desarrolla esta fragmentación.
Kieran Chandler: Por ejemplo, un enfoque sería tener presupuestos trimestrales para las divisiones. En este escenario, tienes un presupuesto de compras para la división que maneja los zapatos y un presupuesto trimestral para la división que gestiona las camisas. Este arreglo pone una restricción en el medio y fragmenta el proceso de toma de decisiones, aunque puede que no sea evidente de inmediato.
Joannes Vermorel: Absolutamente, y si lo miramos horizontalmente, podríamos pensar en la previsión versus el reabastecimiento. En muchas empresas, tienes un equipo que determina la previsión, que es esencialmente la demanda futura proyectada promedio. No es cómo lo hacemos en Lokad, pero en muchas empresas, ese es su enfoque.
Por otro lado, tienes un equipo diferente que se ocupa del reabastecimiento y determina el faltante de stock. En muchos sistemas, tu decisión, que es cuánto debería ser tu cantidad de pedido, es básicamente la suma de la mitad de la demanda más el faltante de stock. Esta decisión se construye con muchas partes que han sido producidas posiblemente por muchos equipos diferentes. Así es como terminas con fragmentación, aunque al final alguien simplemente emite una orden de compra. Pero el proceso que lleva a esta orden de compra está altamente fragmentado.
Kieran Chandler: De acuerdo, creo que entiendo, pero podría tener más sentido para nuestros espectadores con un ejemplo práctico. ¿Puedes darnos un ejemplo de fragmentación vertical y explicar cómo las empresas realmente están perdiendo dinero debido a esto?
Joannes Vermorel: Claro. Entonces, volvamos a nuestra empresa de moda hipotética que produce zapatos y camisas. ¿Por qué esta empresa pierde dinero debido a un presupuesto trimestral? En moda, todo se trata de tendencias y estar a la moda. Si quieres estar a la moda, no deberías estar usando cosas que estuvieron de moda el año pasado. Necesitas estar al tanto de las últimas tendencias.
Si estás operando con un presupuesto trimestral, por diseño, estás un trimestre atrasado para todo y cada una de las tendencias. ¿Qué significa eso en la práctica? El artículo que se está convirtiendo en la tendencia súper caliente en este momento no tiene un presupuesto lo suficientemente grande como para satisfacer la demanda porque no puedes anticipar perfectamente las tendencias futuras. Siempre hay un elemento de sorpresa.
Si no puedes comprar suficientes artículos de moda, no podrás vender tanto como demanda el mercado. Por otro lado, la división que vende algo que no está tan de moda, tiene un exceso de presupuesto, pero sus ventas están sufriendo. ¿Crees que renunciarán voluntariamente a su presupuesto? No, ya están luchando con las ventas. Desde su perspectiva, esperan poder cambiar la situación. Sin embargo, la empresa en su conjunto está perdiendo debido a estas divisiones verticales. Siempre está un trimestre atrasada, y eso se desarrolla de manera diferente en varias áreas, pero el problema sigue siendo el mismo.
Kieran Chandler: Entonces, la principal desventaja de la fragmentación vertical es la falta de agilidad de una empresa y la lenta respuesta a los cambios en el mercado. Supongo que eso significa que necesitan hacer pronósticos más a futuro. ¿Qué hay de la fragmentación horizontal? ¿Tienes también un ejemplo de eso?
Joannes Vermorel: Oh, sí, buena pregunta. Consideremos el caso de los supermercados que venden una amplia gama de productos. Para este ejemplo, veamos específicamente los pañales. Los pañales son bastante interesantes. Si eres un padre joven, los pañales son críticos. Si te quedas sin pañales con un recién nacido, tienes un problema importante entre manos. Es un producto sensible que es bastante caro para muchas personas y, como mencioné, es crítico. Ahora, veamos cómo la fragmentación afecta este escenario.
Kieran Chandler: ¿Podrías explicar por qué enfrentamos problemas específicos en la gestión de la cadena de suministro para ciertos productos, como los pañales en un entorno de supermercado?
Joannes Vermorel: Absolutamente. Los pañales son artículos críticos en los supermercados. Si tu supermercado se queda sin pañales, los clientes, especialmente las madres jóvenes, se verán significativamente afectados. Su resentimiento no solo podría hacerte perder la venta actual, sino que si te resenten lo suficiente, podrías perder su negocio durante los próximos cinco a diez años. Es un problema increíblemente asimétrico donde un artículo faltante puede hacerte perder una década de negocio con un cliente.
Kieran Chandler: ¿Cómo afecta esto al proceso de toma de decisiones de la empresa?
Joannes Vermorel: Es interesante porque las personas que entienden mejor este problema no son los equipos de pronóstico o reabastecimiento, sino las personas de marketing. Ellos entienden las necesidades de los clientes porque eso es lo que estudian todo el día. A pesar de esta asimetría masiva en el problema, nadie es realmente responsable de ello, y se toma una decisión de compra sin tener en cuenta este costo super asimétrico. Esta fragmentación de la toma de decisiones puede hacer que los clientes se resientan con la empresa porque la decisión no fue lo suficientemente inteligente. Así es como las empresas pueden perder mucho dinero.
Kieran Chandler: Esa es una perspectiva fascinante. Entonces, no se trata de que la decisión en sí misma se fragmente, sino de cómo surge la decisión. ¿Es como empezar con ingredientes excelentes pero tener una mala receta?
Joannes Vermorel: Exactamente, no importa cuán buenos sean tus ingredientes, si tu receta no es buena, no resultará en una gran comida.
Kieran Chandler: Esto nos lleva al problema de los silos que han existido durante décadas. ¿Por qué las empresas siguen luchando con este problema?
Joannes Vermorel: Las empresas siguen luchando porque la solución, aunque simple, no es fácil. Necesitas un impulso masivo en productividad. Los silos existen porque a medida que una empresa crece, no puede entregar todo lo que desea con un pequeño número de personas. Entonces, creas divisiones para gestionar la carga de trabajo. Sin embargo, si tuvieras herramientas que aumenten significativamente la productividad, no necesitarías tener estas divisiones tan fragmentadas como lo están.
Kieran Chandler: Mencionaste antes la analogía de un chef…
Joannes Vermorel: Sí, y ese es un ejemplo perfecto. En los restaurantes de alta gama, los chefs son increíblemente productivos, trabajando tan rápido que es casi como ver un programa de televisión. ¿Por qué la velocidad es tan crucial en la cocina? Es por la fragmentación. Como dice el refrán, demasiados cocineros estropean el caldo. Entonces, al final, solo hay una receta, un chef y algunos asistentes. No puedes tener a 200 personas trabajando en el mismo plato; no va a salir bien. Por eso es crucial tener un equipo pequeño con una productividad masiva. Es un espectáculo entretenido verlos trabajar tan rápido, pero también hay una lección crucial en eso.
Kieran Chandler: Para la cadena de suministro, la idea principal es que si quieres tomar grandes decisiones de cadena de suministro, necesitas tener a unas pocas personas que tengan una alta productividad para tomar esas decisiones específicas. Esto asegura que las decisiones resultantes sean de alta calidad. Y por cierto, esto es exactamente de lo que se trata Lokad como plataforma de software. Es una plataforma de software dedicada a la productividad de los científicos de la cadena de suministro, como discutimos la semana pasada. No tenemos científicos de datos, tenemos científicos de la cadena de suministro, lo cual es mucho más genial.
Ahora, me alegra que hayamos hablado de comida porque actualmente estoy adicto a Chef’s Table en Netflix. Es una pasión mía en este momento. Sin embargo, volviendo a la productividad, mencionaste que es lo único que impide que los grandes tácticos tomen grandes decisiones comerciales. Entonces, ¿qué está obstaculizando la productividad y cómo se puede mejorar?
Joannes Vermorel: Bueno, es un problema simple, pero a la vez complejo. Podrías decir que es la muerte por mil cortes. No es solo una cosa la que reduce tu productividad, sino muchas. Enumeremos algunas, ¿de acuerdo?
Primero, tienes que lidiar con una gran cantidad de datos, potencialmente terabytes. La pregunta es, ¿puedes procesar esta vasta cantidad de datos en minutos, o idealmente segundos? Por lo general, no puedes, y eso se debe a la falta de capacidades de procesamiento de big data. Por ejemplo, si necesitas 20 minutos para procesar un terabyte, eso significa que la persona que realiza el cálculo solo está sentada y esperando durante 20 minutos hasta que salgan los resultados. Por lo tanto, el rendimiento informático es un factor crucial para la productividad. Necesitas algo que funcione a una velocidad increíblemente rápida porque eso es lo que se necesita para ser productivo.
Es por eso que, en 2010, trasladamos Lokad a la computación en la nube porque ofrecía acceso a enormes recursos informáticos para resolver este mismo problema.
El siguiente aspecto es el ángulo del pronóstico. La productividad puede ser bastante baja aquí porque tienes muchos casos especiales. Por ejemplo, es posible que necesites hacer ajustes especiales para productos con historial limitado, productos que aún no se han lanzado, productos con menos de un mes de historial de ventas, productos a punto de tener una promoción, y productos que tuvieron faltantes de stock en el pasado. Si un científico de datos tiene que ajustar manualmente todos estos casos especiales, la productividad es increíblemente baja.
Además, no deberías tener un motor de pronóstico que requiera que ajustes manualmente la estacionalidad. Debería extraer esto automáticamente de los datos.
Además, también debemos considerar los pronósticos probabilísticos. Las empresas pueden perder mucho tiempo en escenarios de “qué pasaría si”. El problema es que si comienzas a enumerar todos los escenarios, se convierte en un flujo interminable. Este proceso lleva una enorme cantidad de tiempo. La solución es tener un pronóstico que aborde todos los futuros posibles con probabilidades.
Y finalmente, hay problemas relacionados con comportamientos no lineales, como las cantidades mínimas de pedido de los proveedores. Pueden decir que necesitas pedir al menos 500 unidades, por ejemplo, lo cual es una restricción. La forma en que abordamos esto en Lokad es teniendo un solucionador numérico no lineal.
Por lo tanto, mejorar la productividad implica tener una solución de software integral que brinde productividad en cada etapa. Entonces, lo que básicamente estás diciendo es que con el software adecuado, un científico de la cadena de suministro tiene las herramientas para tomar mejores decisiones sin tener que utilizar muchos recursos adicionales. Eso suena como una buena estrategia para las empresas que no quieren tener faltantes de stock en el futuro pero no quieren duplicar su personal para evitarlo.
Kieran Chandler: Si realmente se reduce a solo unos pocos miembros clave de la cadena de suministro, ¿qué vas a hacer con el resto del personal de la cadena de suministro? ¿Los vas a despedir?
Joannes Vermorel: Eso es muy gracioso porque cada vez que he visto discutir sobre productividad en mi vida profesional, está la visión periodística que dice: “Oh, la productividad está mejorando, simplemente vamos a despedir a la mitad de la empresa”. Adivina qué, eso no es exactamente lo que sucede.
Piénsalo desde la perspectiva del CEO. A menos que seas un CEO disfuncional, ¿cómo ves a tu personal? Los estás capacitando, tienen un valor económico. Son activos económicos para el valor de la empresa. Tu empresa vale algo porque hay personas valiosas que hacen que la empresa funcione. No es solo una máquina, es un grupo de personas.
Entonces, la respuesta más racional a “tenemos una herramienta para hacer que las personas sean más productivas” no es “vamos a tirar a la mitad de las personas por la ventana”. Eso está mal. No se trata de descartar la mitad de tus activos. Tu empresa no valdría de repente más.
Lo que es más probable que suceda en una empresa no disfuncional, donde las personas realmente están haciendo cosas valiosas, es que van a utilizar a esos científicos de la cadena de suministro para tomar mejores decisiones. Pero estos científicos no operan en el vacío. Necesitan mejores datos, y se necesita mucho esfuerzo para recopilar datos de manera más confiable, para recopilar más datos de manera cuantitativa.
Por ejemplo, es posible que desees colaborar más con tus proveedores. Es posible que desees negociar las cantidades mínimas de pedido. Al hacerlo, puedes facilitar tu vida y la de tu proveedor, lo que potencialmente resulta en un precio más bajo. No porque hayas regateado con tu proveedor, sino porque has reducido el precio de lo que estás a punto de comprar en primer lugar.
Lo mismo puede suceder en el lado del cliente. Al comprender mejor a tu cliente, puedes mejorar el servicio, que no se trata solo de hacer las cosas más baratas. A veces, las personas están dispuestas a pagar por cosas que son más caras porque obtienen más beneficios. El “más” puede ser una entrega más rápida, una entrega más confiable, incluso una clase diferente de propiedades del producto.
Creo que con la productividad que podemos lograr a partir de mejores científicos de la cadena de suministro, las empresas podrán dedicar más tiempo a cosas que tienen más sentido, en lugar de pasar tiempo ajustando números en hojas de cálculo de Excel que apenas tienen sentido.
Kieran Chandler: Bueno, me temo que tendremos que terminar aquí por hoy, pero gracias por una discusión realmente interesante. Hemos hablado de moda, restaurantes, incluso pañales. Definitivamente ha sido entretenido y espero que haya brindado a nuestros oyentes una mejor comprensión tanto de la fragmentación vertical como horizontal, y cómo puede afectar el mundo de las cadenas de suministro. Los silos son un tema muy interesante dado la forma en que resisten al cambio. Así que eso es todo por esta semana, pero volveremos muy pronto con otro episodio. Hasta entonces, nos vemos muy pronto. Adiós.
