00:00:04 Le rôle des silos dans la prise de décision.
00:00:42 L’impact des silos sur la structure de l’entreprise.
00:02:00 Complexité et fragmentation dans les décisions de la chaîne d’approvisionnement.
00:04:06 Fragmentation dans la prise de décision de la chaîne d’approvisionnement.
00:06:28 Exemple pratique : Fragmentation verticale dans la mode.
00:08:01 Problèmes de fragmentation verticale dans les entreprises.
00:09:04 Cas de fragmentation horizontale : Les couches dans les supermarchés.
00:11:56 Analogie culinaire pour comprendre les silos et la fragmentation.
00:12:22 Prévalence des silos et besoin de productivité.
00:14:41 La valeur des équipes productives et du logiciel Lokad.
00:16:00 Défis du traitement de données à grande échelle.
00:17:07 Problèmes de prévision et prévisions probabilistes dans les chaînes d’approvisionnement.
00:19:00 Comportement non linéaire et contraintes dans les chaînes d’approvisionnement.
00:19:50 Prioriser la productivité du personnel dans les solutions de chaîne d’approvisionnement.
00:22:00 Améliorer les chaînes d’approvisionnement.
Résumé
Dans cette interview, Joannes Vermorel, fondateur de Lokad, aborde le concept de ‘silos’ ou divisions au sein d’une entreprise qui affectent les décisions de la chaîne d’approvisionnement. Il observe que ces divisions verticales et horizontales peuvent à la fois bénéficier et compliquer les opérations d’une organisation. La fragmentation au sein de ces silos, affirme-t-il, peut entraîner une prise de décision inefficace et des pertes potentielles pour l’entreprise. Pour atténuer cela, il recommande d’utiliser l’analyse de données et la prévision pour prendre des décisions plus éclairées. Vermorel rejette également l’idée selon laquelle une productivité accrue équivaut à des pertes d’emplois. Au contraire, il suggère que l’utilisation de la technologie, telle que le logiciel de Lokad, peut valoriser les employés en leur permettant de gérer des tâches plus complexes et de prendre de meilleures décisions.
Résumé étendu
Dans cet épisode de Lokad TV, la discussion porte sur le concept de ‘silos’ et leur impact sur la prise de décision au sein des chaînes d’approvisionnement. L’animateur Kieran Chandler interroge le fondateur de Lokad, Joannes Vermorel, pour éclaircir sa vision des ‘silos’.
Vermorel explique que les silos résultent de la division du travail et d’une approche de ‘diviser pour mieux régner’ dans les environnements d’entreprise. Les silos peuvent se manifester à la fois verticalement et horizontalement dans une organisation, créant une matrice de divisions verticales et horizontales qui peuvent chacune devenir un silo.
La conversation se tourne ensuite vers la nature complexe de la prise de décision au sein des chaînes d’approvisionnement, en particulier pour les entreprises multinationales opérant dans des pays et des cultures diversifiés. Vermorel affirme que les décisions routinières, telles que les décisions d’approvisionnement, deviennent très fragmentées et complexes, devant être prises pour chaque produit, emplacement et canal, ce qui entraîne souvent des milliers, voire des millions de décisions quotidiennes pour les grandes entreprises.
Selon Vermorel, la fragmentation est un phénomène conçu, découlant des divisions verticales et horizontales au sein d’une organisation. Il utilise l’exemple d’une entreprise de mode pour illustrer les inefficacités potentielles causées par cette fragmentation, à la fois verticalement et horizontalement.
Ensuite, le sujet se tourne vers la fragmentation horizontale, illustrée par l’industrie des supermarchés et le produit des couches. Vermorel affirme que la fragmentation au sein d’un supermarché pourrait entraîner des pertes commerciales si des produits critiques viennent à manquer, entraînant ainsi une insatisfaction des clients et des pertes de revenus potentielles.
Vermorel suggère que la racine de la fragmentation réside dans la nécessité pour les entreprises en croissance de gérer un nombre croissant de tâches avec un personnel limité, ce qui nécessite une division du travail et une fragmentation subséquente.
Faisant une analogie avec un chef cuisinier dans un grand restaurant, Vermorel préconise une productivité élevée comme moyen de gérer efficacement des tâches complexes avec une petite équipe. Il cite la plateforme logicielle de Lokad comme un outil conçu pour améliorer la productivité des Supply Chain Scientists et améliorer la prise de décision.
Dans l’épisode, Vermorel souligne également la transition de Lokad vers le cloud computing en 2010. Le passage au cloud permet à Lokad de traiter rapidement de grands ensembles de données, accélérant ainsi la prise de décision et améliorant la productivité globale.
La conversation aborde ensuite les prévisions, un autre aspect essentiel de l’optimisation de la chaîne d’approvisionnement. Vermorel explique les défis liés aux prévisions et propose un moteur de prévision capable d’extraire automatiquement la saisonnalité et de prendre en compte tous les futurs possibles de manière probabiliste comme solution.
De plus, Vermorel aborde les défis liés au comportement non linéaire dans la gestion de la chaîne d’approvisionnement, tels que les quantités minimales de commande imposées par les fournisseurs. Il déclare que Lokad utilise un solveur numérique non linéaire pour gérer ces contraintes et améliorer la productivité.
La conversation aborde ensuite la crainte potentielle de perte d’emploi due à l’augmentation de la productivité et de l’automatisation. Vermorel réfute cette crainte, affirmant que les améliorations de productivité devraient être considérées comme une valorisation des employés plutôt que comme une mise au rebut.
L’épisode se termine en soulignant comment la technologie, en particulier l’analyse des données et les prévisions, transforme l’industrie de la gestion de la chaîne d’approvisionnement. Vermorel souligne les avantages de l’adoption de ces avancées technologiques, qui, selon lui, optimisent non seulement les opérations, mais enrichissent également la main-d’œuvre, améliorant ainsi leur productivité et leurs capacités de prise de décision.
Transcription complète
Kieran Chandler: Dans l’épisode d’aujourd’hui, nous allons parler de décisions et introduire le concept de silos. Cela peut être un nouveau concept pour beaucoup de nos téléspectateurs. Il ne s’agit pas de faire quelque chose de mieux en particulier, mais d’avoir le cadre nécessaire pour faire les choses mieux en général. Aujourd’hui, de nombreux consultants en chaîne d’approvisionnement facturent des fortunes absolues, en poussant des décisions opérationnelles qui changent radicalement la structure de nos entreprises. Alors, Joannes, avant d’aborder la question de savoir si ces décisions opérationnelles sont nécessaires, pourriez-vous commencer par clarifier ce que vous entendez par “silos” ?
Joannes Vermorel: Les silos sont comme une propriété émergente de certaines idées très anciennes qui sont basées sur la division du travail et une approche “diviser pour mieux régner” de l’environnement d’entreprise. Par là, j’entends que les entreprises se développent et s’organisent, et une façon simple de mettre en place l’organisation est d’avoir à la fois des divisions verticales et horizontales. Une division verticale dans une entreprise de mode, par exemple, pourrait avoir une division pour les chaussures et une autre pour les chemises. La division horizontale pourrait être une division pour les prévisions et une autre pour le réapprovisionnement. Cela forme une matrice - une stratégie de division et de conquête - et chaque case de cette matrice peut devenir un silo.
Kieran Chandler: Étant donné la manière véritablement internationale dont nous menons nos affaires de nos jours, il est facile de voir comment les chaînes d’approvisionnement peuvent devenir très complexes. Prenons l’exemple d’une grande entreprise multinationale opérant dans de nombreux pays et cultures différents. Les décisions peuvent facilement devenir fragmentées. De quel type de décisions parlons-nous ici ?
Joannes Vermorel: Dans les chaînes d’approvisionnement, il existe de nombreux types de décisions. Vous avez des décisions de haut niveau, comme le moment d’entrer sur un nouveau marché ou de vendre dans un nouveau pays. Ces décisions ne sont généralement pas fragmentées car elles nécessitent l’approbation du PDG et du conseil d’administration. La fragmentation se produit avec les décisions plus routinières et banales qui sont prises des milliers, voire des millions de fois par jour. Nous parlons de décisions concernant le moment d’acheter, la quantité à acheter, où acheter, où stocker les stocks, s’il faut déplacer ou liquider les stocks, s’il faut baisser ou augmenter les prix. Ces décisions doivent être prises chaque jour pour chaque produit, chaque lieu et chaque canal. Pour les entreprises d’une certaine taille, ce sont littéralement des millions de décisions qui doivent être prises chaque jour. C’est là que réside la véritable fragmentation de ces décisions banales de chaîne d’approvisionnement.
Kieran Chandler: Nous parlons de décisions de base en matière de chaîne d’approvisionnement, telles que la quantité de stock à réapprovisionner en une journée donnée. Cependant, ces décisions sont toujours prises par un seul service, comme l’équipe des achats. Alors pourquoi ces décisions deviennent-elles fragmentées ?
Joannes Vermorel: C’est intéressant. On peut avoir l’illusion que, simplement parce qu’il y a un logiciel ou une équipe à la fin de la chaîne qui prend une décision, la décision est centralisée. Mais la réalité est que la décision est fragmentée par conception. La fragmentation provient de la conception verticale et horizontale du processus de décision. Plongeons dans la façon dont cette fragmentation se manifeste.
Kieran Chandler: Par exemple, une approche consisterait à avoir des budgets trimestriels pour les divisions. Dans ce scénario, vous avez un budget d’achat pour la division qui gère les chaussures et un budget trimestriel pour la division qui gère les chemises. Cet arrangement met une contrainte au milieu et fragmente le processus de prise de décision, même si cela peut ne pas être immédiatement apparent.
Joannes Vermorel: Absolument, et si nous le regardons horizontalement, nous pourrions penser à la prévision par rapport au réapprovisionnement. Dans de nombreuses entreprises, vous avez une équipe qui détermine la prévision, qui est essentiellement la demande future moyenne projetée. Ce n’est pas ainsi que nous le faisons chez Lokad, mais dans de nombreuses entreprises, c’est leur approche.
D’autre part, vous avez une équipe différente qui s’occupe du réapprovisionnement et qui détermine le stock de sécurité. Dans de nombreux systèmes, votre décision, c’est-à-dire la quantité de commande que vous devez passer, est essentiellement la somme de la moitié de la demande plus le stock de sécurité. Cette décision est construite à partir de nombreuses parties qui ont été produites par éventuellement différentes équipes. C’est ainsi que vous vous retrouvez avec une fragmentation, même si à la fin, quelqu’un émet simplement un bon de commande. Mais le processus qui mène à ce bon de commande est très fragmenté.
Kieran Chandler: D’accord, je pense que je comprends, mais cela pourrait être plus clair pour nos téléspectateurs avec un exemple concret. Pouvez-vous nous donner un exemple de fragmentation verticale et expliquer comment les entreprises perdent réellement de l’argent à cause de cela ?
Joannes Vermorel: Bien sûr. Revenons donc à notre entreprise de mode hypothétique qui produit des chaussures et des chemises. Pourquoi cette entreprise perd-elle de l’argent à cause d’un budget trimestriel ? Dans la mode, tout est une question de tendances et de fraîcheur. Si vous voulez être à la mode, vous ne devriez pas porter des choses qui étaient à la mode l’année dernière. Vous devez rester à la pointe des dernières tendances.
Si vous fonctionnez avec un budget trimestriel, par conception, vous êtes en retard d’un trimestre pour tout et pour chaque tendance. Qu’est-ce que cela signifie en pratique ? L’article qui devient la tendance super chaude en ce moment n’a pas un budget suffisamment important pour répondre à la demande car vous ne pouvez pas anticiper parfaitement les tendances futures. Il y a toujours un élément de surprise.
Si vous ne pouvez pas acheter suffisamment d’articles tendance, vous ne pourrez pas vendre autant que le marché le demande. En revanche, la division qui vend quelque chose qui n’est pas si populaire a un budget excédentaire, mais ses ventes souffrent. Pensez-vous qu’ils renonceront volontairement à leur budget ? Non, ils ont déjà du mal avec les ventes. De leur point de vue, ils s’attendent peut-être à inverser la situation. Cependant, l’entreprise dans son ensemble perd à cause de ces divisions verticales. Elle est toujours en retard d’un trimestre, et cela se manifeste différemment dans divers domaines, mais le problème reste le même.
Kieran Chandler: Ainsi, le principal inconvénient de la fragmentation verticale est le manque d’agilité de l’entreprise et sa lente réaction aux changements sur le marché. Je suppose que cela signifie qu’ils doivent prévoir plus loin dans le futur. Et qu’en est-il de la fragmentation horizontale ? Avez-vous également un exemple à ce sujet ?
Joannes Vermorel: Oh, oui, bonne question. Prenons le cas des supermarchés qui vendent une large gamme de produits. Pour cet exemple, concentrons-nous spécifiquement sur les couches pour bébés. Les couches sont assez intéressantes. Si vous êtes jeune parent, les couches sont essentielles. Si vous manquez de couches avec un nouveau-né, vous avez un problème important entre les mains. C’est un produit sensible qui est assez cher pour beaucoup de gens et, comme je l’ai mentionné, c’est essentiel. Maintenant, voyons comment la fragmentation affecte ce scénario.
Kieran Chandler: Pourriez-vous expliquer pourquoi nous rencontrons des problèmes spécifiques dans la gestion de la chaîne d’approvisionnement pour certains produits, tels que les couches dans un supermarché ?
Joannes Vermorel: Absolument. Les couches sont des articles essentiels dans les supermarchés. Si votre supermarché est à court de couches, les clients, en particulier les jeunes mères, seront considérablement affectés. Leur ressentiment pourrait non seulement vous faire perdre la vente actuelle, mais s’ils vous en veulent suffisamment, vous pourriez potentiellement perdre leur entreprise pour les cinq à dix prochaines années. C’est un problème incroyablement asymétrique où un article manquant peut vous faire perdre une décennie d’activité avec un client.
Kieran Chandler: Comment cela affecte-t-il le processus de prise de décision de l’entreprise ?
Joannes Vermorel: C’est intéressant car les personnes qui comprennent le mieux ce problème ne sont pas les équipes de prévision ou de réapprovisionnement, mais les personnes du marketing. Elles comprennent les besoins des clients car c’est ce qu’elles étudient toute la journée. Malgré cette asymétrie massive dans le problème, personne n’en est vraiment responsable, et une décision d’achat est prise sans tenir compte de ce coût super asymétrique. Cette fragmentation de la prise de décision peut conduire à ce que les clients en veuillent à l’entreprise car la décision n’était pas assez intelligente. C’est ainsi que les entreprises peuvent perdre beaucoup d’argent.
Kieran Chandler: C’est une perspective fascinante. Donc, il ne s’agit pas de la décision elle-même qui devient fragmentée, mais de la manière dont la décision émerge. Est-ce comme commencer avec de bons ingrédients mais avoir une mauvaise recette ?
Joannes Vermorel: Exactement, peu importe la qualité de vos ingrédients, si votre recette n’est pas bonne, cela ne donnera pas un bon repas.
Kieran Chandler: Cela nous amène au problème des silos qui existent depuis des décennies. Pourquoi les entreprises continuent-elles à lutter contre ce problème ?
Joannes Vermorel: Les entreprises continuent de lutter car la solution, bien que simple, n’est pas facile. Vous avez besoin d’un énorme gain de productivité. Les silos existent car, à mesure qu’une entreprise se développe, elle ne peut pas tout livrer avec un petit nombre de personnes. Ainsi, vous créez des divisions pour gérer la charge de travail. Cependant, si vous aviez des outils qui augmentent considérablement la productivité, vous n’auriez pas besoin d’avoir ces divisions aussi fragmentées qu’elles le sont.
Kieran Chandler: Vous avez mentionné plus tôt l’analogie d’un chef…
Joannes Vermorel: Oui, et c’est un exemple parfait. Dans les restaurants haut de gamme, les chefs sont incroyablement productifs, travaillant si rapidement que c’est presque comme regarder une émission de télévision. Pourquoi la vitesse est-elle si cruciale en cuisine ? C’est à cause de la fragmentation. Comme dit le dicton, trop de cuisiniers gâtent la sauce. Ainsi, à la fin, il n’y a qu’une seule recette, un seul chef et quelques assistants. Vous ne pouvez pas avoir 200 personnes travaillant sur le même plat ; cela ne donnera pas un bon résultat. C’est pourquoi une petite équipe avec une productivité énorme est cruciale. C’est un spectacle divertissant de les voir travailler si rapidement, mais il y a aussi une leçon cruciale à en tirer.
Kieran Chandler: Pour la supply chain, l’idée principale est que si vous voulez prendre de bonnes décisions en matière de supply chain, vous avez besoin de quelques personnes ayant une grande productivité pour prendre ces décisions spécifiques. Cela garantit que les décisions résultantes sont de haute qualité. Et d’ailleurs, c’est exactement ce dont il s’agit chez Lokad en tant que plateforme logicielle. C’est une plateforme logicielle dédiée à la productivité des Supply Chain Scientists, comme nous l’avons discuté la semaine dernière. Nous n’avons pas de data scientists, nous avons des Supply Chain Scientists, ce qui est bien plus cool.
Maintenant, je suis content que nous ayons parlé de nourriture car je suis actuellement accro à Chef’s Table sur Netflix. C’est ma passion du moment. Cependant, en revenant à la productivité, vous avez mentionné que c’est la seule chose qui empêche les grands tacticiens de prendre de bonnes décisions commerciales. Alors, qu’est-ce qui entrave la productivité et comment peut-elle être améliorée ?
Joannes Vermorel: Eh bien, c’est un problème simple, mais complexe en même temps. On pourrait dire que c’est la mort par mille coupures. Ce n’est pas une seule chose qui fait baisser votre productivité, mais plusieurs. Dressons-en une liste, voulez-vous ?
Tout d’abord, vous devez traiter de grandes quantités de données, potentiellement des téraoctets. La question est, pouvez-vous traiter cette énorme quantité de données en quelques minutes, voire idéalement en quelques secondes ? Habituellement, vous ne le pouvez pas, et cela est dû à un manque de capacités de traitement des big data. Par exemple, si vous avez besoin de 20 minutes pour traiter un téraoctet, cela signifie que la personne effectuant le calcul attend simplement pendant 20 minutes jusqu’à ce que les résultats sortent. Ainsi, les performances de calcul sont un facteur crucial pour la productivité. Vous avez besoin de quelque chose qui fonctionne à la vitesse de l’éclair, car c’est ce qu’il faut pour être productif.
C’est pourquoi, en 2010, nous avons migré Lokad vers le cloud computing car cela offrait un accès à d’énormes ressources de calcul pour résoudre ce problème très précis.
L’aspect suivant est l’angle de prévision. La productivité peut être assez faible ici car il y a de nombreux cas particuliers. Par exemple, vous pourriez avoir besoin de faire des ajustements spéciaux pour les produits ayant une histoire limitée, les produits qui n’ont pas encore été lancés, les produits ayant moins d’un mois d’historique des ventes, les produits sur le point d’avoir une promotion et les produits qui ont connu des ruptures de stock par le passé. Si un data scientist doit ajuster manuellement tous ces cas particuliers, la productivité est incroyablement faible.
De plus, vous ne devriez pas avoir un moteur de prévision qui vous oblige à ajuster manuellement la saisonnalité. Il devrait extraire automatiquement ces informations des données.
De plus, nous devons également prendre en compte les prévisions probabilistes. Les entreprises peuvent perdre beaucoup de temps sur des scénarios “et si”. Le problème est que si vous commencez à énumérer tous les scénarios, cela devient un flux sans fin. Ce processus prend énormément de temps. La solution consiste à avoir une prévision qui aborde tous les futurs possibles avec des probabilités.
Et enfin, il y a des problèmes liés aux comportements non linéaires, comme les quantités minimales de commande des fournisseurs. Ils peuvent dire que vous devez commander au moins 500 unités, par exemple, ce qui est une contrainte. La façon dont nous abordons cela chez Lokad est d’avoir un solveur numérique non linéaire.
Ainsi, améliorer la productivité implique d’avoir une solution logicielle complète qui offre de la productivité à chaque étape. Donc, ce que vous dites essentiellement, c’est qu’avec le bon logiciel, un Supply Chain Scientist dispose des outils pour prendre de meilleures décisions sans avoir à utiliser beaucoup de ressources supplémentaires. Cela semble être une bonne stratégie pour les entreprises qui ne veulent pas de ruptures de stock à l’avenir mais ne veulent pas doubler leurs effectifs pour l’éviter.
Kieran Chandler : Si cela se résume vraiment à quelques membres clés de la supply chain, que ferez-vous du reste du personnel de la supply chain ? Allez-vous les licencier ?
Joannes Vermorel : C’est très drôle parce que chaque fois que j’ai vu la productivité discutée dans ma vie professionnelle, il y a cette vision journalistique qui est : “Oh, la productivité s’améliore, nous allons simplement licencier la moitié de l’entreprise.” Devinez quoi, ce n’est pas exactement ce qui se passe.
Pensez-y du point de vue du PDG. À moins d’être un PDG activement dysfonctionnel, comment voyez-vous vos employés ? Vous les formez, ils ont une valeur économique. Ce sont des actifs économiques pour la valeur de l’entreprise. Votre entreprise vaut quelque chose parce qu’il y a des personnes précieuses qui font fonctionner l’entreprise. Ce n’est pas juste une machine, c’est un groupe de personnes.
Ainsi, la réponse la plus rationnelle à “nous avons un outil pour rendre les gens plus productifs” n’est pas “jetons la moitié des gens par la fenêtre”. C’est faux. Il ne s’agit pas de jeter la moitié de vos actifs. Votre entreprise ne vaudrait pas soudainement plus.
Ce qui est le plus probable de se produire dans une entreprise non dysfonctionnelle, où les gens font réellement des choses précieuses, c’est qu’ils vont utiliser ces scientifiques de la supply chain pour prendre de meilleures décisions. Mais ces scientifiques n’opèrent pas dans le vide. Ils ont besoin de meilleures données, et il faut beaucoup d’efforts pour collecter des données de manière plus fiable, pour collecter plus de données quantitativement.
Par exemple, vous pourriez vouloir collaborer davantage avec vos fournisseurs. Vous pourriez vouloir négocier vos quantités de commande minimales. Ce faisant, vous pouvez faciliter votre vie et celle de votre fournisseur, ce qui pourrait se traduire par un prix plus bas. Non pas parce que vous avez marchandé avec votre fournisseur, mais parce que vous avez déjà réduit le prix de ce que vous vous apprêtez à acheter.
La même chose peut se produire du côté des clients. En comprenant mieux votre client, vous pouvez améliorer le service, ce qui ne se résume pas seulement à rendre les choses moins chères. Parfois, les gens sont prêts à payer plus cher pour des choses qui leur apportent plus. Le “plus” peut être une livraison plus rapide, une livraison plus fiable, voire une catégorie différente de propriétés du produit.
Je crois qu’avec la productivité que nous pouvons apporter grâce à de meilleurs scientifiques de la supply chain, les entreprises pourront consacrer plus de temps à des choses qui ont plus de sens, plutôt qu’à passer du temps à ajuster des chiffres sur des feuilles Excel qui n’ont pratiquement aucun sens.
Kieran Chandler : Eh bien, je suis désolé, mais nous devons conclure pour aujourd’hui, mais merci pour cette discussion vraiment intéressante. Nous avons parlé de mode, de restaurants, même de couches. Cela a certainement été divertissant et j’espère que cela a permis à nos auditeurs de mieux comprendre à la fois la fragmentation verticale et horizontale, et comment cela peut affecter le monde des supply chains. Les silos sont un sujet très intéressant étant donné la façon dont ils résistent au changement. C’est tout pour cette semaine, mais nous serons de retour très bientôt avec un autre épisode. D’ici là, à très bientôt. Au revoir.
