00:00:04 Роль силосов в принятии решений.
00:00:42 Влияние силосов на корпоративную структуру.
00:02:00 Сложность и фрагментация в принятии решений в цепи поставок.
00:04:06 Фрагментация в принятии решений в цепи поставок.
00:06:28 Практический пример: Вертикальная фрагментация в моде.
00:08:01 Проблемы вертикальной фрагментации в бизнесе.
00:09:04 Горизонтальный случай фрагментации: Подгузники в супермаркетах.
00:11:56 Кулинарная аналогия для понимания силосов и фрагментации.
00:12:22 Распространенность силосов и необходимость повышения производительности.
00:14:41 Значимость продуктивных команд и программного обеспечения Lokad.
00:16:00 Проблемы обработки данных в большом масштабе.
00:17:07 Проблемы прогнозирования и вероятностные прогнозы в цепях поставок.
00:19:00 Нелинейное поведение и ограничения в цепях поставок.
00:19:50 Приоритизация производительности персонала в решениях для цепей поставок.
00:22:00 Улучшение цепей поставок.
Резюме
В этом интервью Жоанн Верморель, основатель Lokad, обсуждает концепцию ‘силосов’ или подразделений внутри компании, влияющих на решения в цепи поставок. Он отмечает, что эти вертикальные и горизонтальные разделения могут как приносить пользу, так и усложнять операции организации. Фрагментация внутри этих силосов, по его мнению, может привести к неэффективному принятию решений и потенциальным потерям бизнеса. Для смягчения этой проблемы он рекомендует использовать анализ данных и прогнозирование для более обоснованных решений. Верморель также отвергает идею, что повышение производительности приводит к потере рабочих мест. Вместо этого он предлагает использовать технологии, такие как программное обеспечение Lokad, для повышения ценности сотрудников, позволяя им управлять более сложными задачами и принимать более обоснованные решения.
Расширенное резюме
В этом эпизоде Lokad TV обсуждается концепция ‘силосов’ и их влияние на принятие решений в цепях поставок. Ведущий Киран Чандлер задает вопросы основателю Lokad, Жоанну Верморелю, чтобы прояснить его точку зрения на ‘силосы’.
Верморель объясняет, что силосы возникают из разделения труда и подхода ‘разделяй и властвуй’ в корпоративной среде. Силосы могут проявляться как вертикально, так и горизонтально в организации, создавая матрицу вертикальных и горизонтальных разделений, каждое из которых может стать силосом.
Затем разговор переходит к сложной природе принятия решений в цепях поставок, особенно для многонациональных корпораций, работающих в разных странах и культурах. Верморель утверждает, что рутинные решения, такие как решения о закупках, становятся высокофрагментированными и сложными, поскольку их необходимо принимать для каждого продукта, местоположения и канала, что часто приводит к тысячам или даже миллионам решений ежедневно для крупных компаний.
По мнению Вермореля, фрагментация является задуманным явлением, исходящим из вертикальных и горизонтальных разделений в организации. Он использует пример модной компании, чтобы продемонстрировать потенциальные неэффективности, вызванные этой фрагментацией, как вертикальной, так и горизонтальной.
Затем тема переходит к горизонтальной фрагментации, которая проиллюстрирована на примере супермаркетной отрасли и продукта - подгузников. Верморель утверждает, что фрагментация в супермаркете может привести к потерям бизнеса, если критические товары заканчиваются, вызывая недовольство клиентов и потенциальные потери дохода.
Верморель предполагает, что корень фрагментации заключается в необходимости растущим компаниям управлять все большим числом задач с ограниченным персоналом, что требует разделения труда и последующей фрагментации.
Сделав аналогию с шеф-поваром в ресторане, Верморель выступает за высокую производительность как способ эффективного управления сложными задачами с небольшой командой. Он ссылается на программную платформу Lokad как на инструмент, разработанный для повышения производительности специалистов по цепям поставок и улучшения принятия решений.
В эпизоде Верморель также подчеркивает переход Lokad к облачным вычислениям в 2010 году. Переход в облако позволяет Lokad быстро обрабатывать большие наборы данных, ускоряя принятие решений и повышая общую производительность.
Затем разговор касается прогнозирования, еще одного важного аспекта оптимизации цепей поставок. Верморель объясняет проблемы с прогнозированием и предлагает использовать прогностический движок, способный автоматически извлекать сезонность и вероятностно рассматривать все возможные будущие сценарии в качестве решения.
Более того, Верморель обсуждает проблемы, связанные с нелинейным поведением в управлении цепями поставок, такими как минимальные объемы заказов, установленные поставщиками. Он говорит, что Lokad использует нелинейный численный решатель для обработки этих ограничений и повышения производительности.
Затем разговор затрагивает возможный страх потери работы из-за повышенной производительности и автоматизации. Верморель отвергает этот страх, утверждая, что улучшение производительности следует рассматривать как усиление ценности сотрудников, а не как их избыточность.
Эпизод завершается акцентом на то, как технологии, особенно анализ данных и прогнозирование, преобразуют отрасль управления цепями поставок. Верморель подчеркивает преимущества принятия этих технологических новшеств, которые, по его мнению, не только оптимизируют операции, но и обогащают рабочую силу, повышая их производительность и способности принятия решений.
Полный текст
Киран Чандлер: В сегодняшнем эпизоде мы поговорим о принятии решений и представим концепцию силосов. Это может быть новая концепция для многих из наших зрителей. Речь идет не о том, чтобы делать что-то лучше в частности, а о наличии рамок для более эффективного выполнения задач в целом. Сегодня многие консультанты по цепям поставок берут огромные суммы денег, продвигая операционные решения, которые радикально меняют структуру наших бизнесов. Итак, Джоаннес, прежде чем мы перейдем к вопросу о необходимости этих операционных решений, можете ли вы прояснить, что вы подразумеваете под ‘силосами’.
Джоаннес Верморель: Силосы - это своего рода возникающее свойство некоторых очень старых идей, основанных на разделении труда и подходе ‘разделяй и властвуй’ в корпоративной среде. Я имею в виду, что компании растут и организуются, и простой способ организации - это иметь как вертикальное, так и горизонтальное разделение. Вертикальное разделение в модной компании, например, может иметь одно подразделение для обуви и другое для рубашек. Горизонтальное разделение может быть подразделением для прогнозирования и другим для пополнения запасов. Это формирует матрицу - стратегию ‘разделяй и властвуй’, и каждая ячейка в этой матрице может стать силосом.
Кирен Чандлер: Учитывая поистине международный характер нашего бизнеса в наши дни, легко понять, как сложными могут стать цепи поставок. Давайте рассмотрим пример крупной международной компании, работающей во многих разных странах и культурах. Решения могут легко распадаться на фрагменты. О каких решениях мы на самом деле говорим?
Жоанн Верморель: В цепях поставок существует множество различных типов решений. У вас есть стратегические решения, такие как вопрос о входе на новый рынок или продаже в новой стране. Эти решения обычно не распадаются на фрагменты, потому что они требуют одобрения со стороны генерального директора и совета директоров. Распад происходит с более рутинными, обыденными решениями, которые принимаются тысячи или даже миллионы раз в день. Речь идет о решениях, касающихся того, когда покупать, сколько покупать, у кого покупать, где хранить товар, следует ли перемещать или ликвидировать запасы, следует ли снижать или повышать цены. Эти решения необходимо принимать каждый день для каждого продукта, местоположения и канала. Для компаний значительного размера это буквально миллионы решений, которые необходимо принимать каждый день. Именно здесь заключается настоящий распад в этих обыденных решениях в цепях поставок.
Кирен Чандлер: Мы говорим о базовых решениях в цепях поставок, таких как необходимое количество товара для пополнения запасов в определенный день. Однако эти решения все равно принимаются одним отделом, например, отделом закупок. Так почему эти решения становятся распадающимися на фрагменты?
Жоанн Верморель: Это интересно. Вы можете иметь иллюзию, что принятие решения централизовано, только потому что есть программное обеспечение или команда, принимающая решение в конце цепочки. Но на самом деле решение распадается на фрагменты по своей природе. Распад происходит из-за вертикального и горизонтального дизайна процесса принятия решения. Давайте рассмотрим, как происходит этот распад.
Кирен Чандлер: Например, одним из подходов может быть наличие квартальных бюджетов для подразделений. В этом случае у вас есть бюджет на закупку для подразделения, занимающегося обувью, и квартальный бюджет для подразделения, управляющего рубашками. Такое расположение ставит ограничение посередине и распадает процесс принятия решения, хотя это может быть не сразу очевидно.
Жоанн Верморель: Абсолютно, и если мы рассмотрим это горизонтально, мы можем подумать о прогнозировании по сравнению с пополнением запасов. Во многих компаниях есть команда, которая определяет прогноз, который по сути является средним прогнозируемым будущим спросом. Это не то, как мы делаем это в Lokad, но во многих компаниях это их подход.
С другой стороны, у вас есть другая команда, занимающаяся пополнением запасов и определением резервного запаса. Во многих системах ваше решение, то есть то, какое количество товара вы должны заказать, по сути является суммой половины спроса плюс резервный запас. Это решение строится на множестве частей, которые были созданы возможно разными командами. Вот как вы и получаете распад, хотя в конце концов кто-то просто выдает заказ на покупку. Но процесс, приводящий к этому заказу на покупку, является сильно распадающимся.
Кирен Чандлер: Хорошо, я думаю, я понимаю, но нашим зрителям может быть более понятен практический пример. Можете ли вы привести пример вертикального распада и объяснить, как компании на самом деле теряют деньги из-за этого?
Жоанн Верморель: Конечно. Давайте вернемся к нашей гипотетической модной компании, которая производит обувь и рубашки. Почему эта компания теряет деньги из-за квартального бюджета? В моде все дело в трендах и свежести. Если вы хотите быть модным, вам не следует носить вещи, которые были в тренде в прошлом году. Вам нужно быть в курсе последних тенденций.
Если вы работаете с квартальным бюджетом, по своей природе вы отстаете на четверть от всего и каждого тренда. Что это означает на практике? Товар, который сейчас становится супер популярным трендом, не имеет достаточно большого бюджета, чтобы удовлетворить спрос, потому что вы не можете идеально предвидеть будущие тренды. Всегда есть элемент неожиданности.
Если вы не можете закупить достаточное количество модных товаров, вы не сможете продать столько, сколько требует рынок. В то же время, отдел, который продает не такие популярные товары, имеет избыточный бюджет, но их продажи страдают. Вы думаете, они добровольно откажутся от своего бюджета? Нет, они уже борются с продажами. С их точки зрения, они ожидают, что, возможно, изменят ситуацию. Однако, компания в целом терпит убытки из-за этих вертикальных разделений. Всегда отставание на один квартал, и это проявляется по-разному в разных областях, но проблема остается той же.
Киран Чандлер: Итак, основным недостатком вертикальной фрагментации является недостаток гибкости компании и медленная реакция на изменения на рынке. Предполагаю, что это означает, что им нужно прогнозировать дальше в будущее. А что насчет горизонтальной фрагментации? У вас есть на это тоже пример?
Жоанн Верморель: О, да, хороший вопрос. Рассмотрим случай супермаркетов, продающих широкий ассортимент товаров. Для этого примера давайте взглянем на памперсы. Памперсы довольно интересны. Если вы молодой родитель, памперсы являются критически важными. Если у вас закончатся памперсы у новорожденного ребенка, у вас возникает серьезная проблема. Это чувствительный продукт, который довольно дорог для многих людей и, как я уже упоминал, он критически важен. Теперь давайте посмотрим, как фрагментация влияет на эту ситуацию.
Киран Чандлер: Можете объяснить, почему у нас возникают специфические проблемы в управлении цепочкой поставок для определенных товаров, таких как памперсы в супермаркете?
Жоанн Верморель: Конечно. Памперсы являются критически важными товарами в супермаркетах. Если ваш супермаркет заканчивает памперсы, клиенты, особенно молодые мамы, будут сильно постраданы. Их недовольство может не только привести к потере текущей продажи, но если они достаточно недовольны, вы можете потенциально потерять их бизнес на следующие пять-десять лет. Это крайне асимметричная проблема, где один отсутствующий товар может привести к потере десятилетнего бизнеса с клиентом.
Киран Чандлер: Как это влияет на процесс принятия решений компанией?
Жоанн Верморель: Интересно, потому что люди, которые лучше всего понимают эту проблему, это не команды прогнозирования или пополнения запасов, а маркетинговые люди. Они понимают потребности клиентов, потому что они изучают это весь день. Несмотря на эту огромную асимметрию в проблеме, никто не несет за нее ответственности, и принятие решения о закупке происходит без учета этой супер асимметричной стоимости. Эта фрагментация принятия решений может привести к недовольству клиентов компанией, потому что решение было недостаточно умным. Вот как компании могут потерять много денег.
Киран Чандлер: Это увлекательная перспектива. Так что дело не в самом решении, становящемся фрагментированным, а в том, как решение возникает. Это похоже на то, что у вас есть отличные ингредиенты, но плохой рецепт?
Жоанн Верморель: Именно так, несмотря на то, насколько хороши ваши ингредиенты, если ваш рецепт плохой, это не приведет к отличному блюду.
Киран Чандлер: Это приводит нас к проблеме силосов, которые существуют уже десятилетиями. Почему компании все еще борются с этой проблемой?
Жоанн Верморель: Компании все еще борются, потому что решение, хотя и простое, не является легким. Вам нужен массовый рост производительности. Силосы существуют, потому что с ростом компании нельзя достичь всего, что вы хотите с помощью небольшого числа людей. Поэтому вы создаете отделы для управления рабочей нагрузкой. Однако, если бы у вас были инструменты, значительно повышающие производительность, вам не нужно было бы иметь такую фрагментацию отделов, какая есть сейчас.
Киран Чандлер: Вы ранее упомянули аналогию с поваром…
Жоанн Верморель: Да, и это отличный пример. В ресторанах высокого класса повара невероятно продуктивны, работая так быстро, что это почти как смотреть телешоу. Почему скорость так важна в кулинарии? Это связано с фрагментацией. Как говорится, слишком много поваров портят бульон. В итоге остается только один рецепт, один повар и несколько помощников. Нельзя позволить 200 людям работать над одним блюдом; это не приведет к хорошему результату. Поэтому маленькая команда с массовой продуктивностью является ключевым фактором. Это зрелище, наблюдать за их быстрой работой, но в этом также есть важный урок.
Киран Чандлер: Для цепочки поставок главная идея заключается в том, что если вы хотите принимать отличные решения в области цепочки поставок, вам нужно иметь несколько человек, которые обладают высокой продуктивностью в принятии этих конкретных решений. Это гарантирует, что полученные решения будут высокого качества. Кстати, это именно то, чем занимается Lokad как программная платформа. Это программная платформа, посвященная продуктивности ученых в области цепочки поставок, о чем мы говорили на прошлой неделе. У нас нет данных ученых, у нас есть ученые в области цепочки поставок, что намного круче.
Теперь, я рад, что мы поговорили о еде, потому что я сейчас зависим от шоу “На кухне с поваром” на Netflix. В настоящее время это моя страсть. Однако, вернемся к продуктивности, вы упомянули, что это единственное, что мешает великим тактикам принимать великие бизнес-решения. Так что мешает продуктивности и как ее можно улучшить?
Жоанн Верморель: Ну, это простая проблема, но в то же время сложная. Можно сказать, что это смерть от тысячи порезов. Продуктивность не снижается из-за одной вещи, а из-за множества. Давайте перечислим несколько, хорошо?
Во-первых, вам приходится иметь дело с большим количеством данных, потенциально терабайтами. Вопрос в том, можете ли вы обработать этот огромный объем данных за минуты, или, в идеале, секунды? Обычно вы не можете, и это связано с отсутствием возможностей обработки больших данных. Например, если вам требуется 20 минут для обработки одного терабайта, это означает, что человек, выполняющий вычисления, просто сидит и ждет 20 минут, пока результаты не появятся. Поэтому вычислительная производительность является ключевым фактором для продуктивности. Вам нужно что-то, что работает молниеносно, потому что это то, что требуется для быть продуктивным.
Вот почему в 2010 году мы перешли на облачные вычисления с Lokad, потому что они предлагали доступ к огромным вычислительным ресурсам для решения этой проблемы.
Следующий аспект - это прогнозирование. Продуктивность здесь может быть довольно низкой из-за множества крайних случаев. Например, вам может потребоваться внести специальные корректировки для товаров с ограниченной историей, товаров, которые еще не были запущены, товаров с менее чем месяцем истории продаж, товаров, которые скоро будут продвигаться, и товаров, которые ранее были распроданы. Если ученому в области данных приходится вручную настраивать все эти крайние случаи, продуктивность крайне низкая.
Кроме того, у вас не должно быть прогнозирующего движка, который требует вручную настраивать сезонность. Он должен автоматически извлекать это из данных.
Кроме того, нам также нужно учитывать вероятностные прогнозы. Компании могут тратить много времени на “что если” сценарии. Проблема в том, что если начать перечислять все сценарии, это становится бесконечным потоком. Этот процесс занимает огромное количество времени. Решением является прогноз, который учитывает все возможные будущие события с вероятностями.
И, наконец, есть проблемы, связанные с нелинейным поведением, например, минимальными объемами заказа у поставщиков. Они могут сказать, что вам нужно заказать как минимум 500 единиц, например, что является ограничением. Мы решаем эту проблему в Lokad с помощью нелинейного численного решателя.
Итак, повышение производительности включает в себя использование комплексного программного решения, которое обеспечивает производительность на каждом этапе. То есть, с правильным программным обеспечением у ученого по снабжению есть инструменты для принятия лучших решений без необходимости использования большого количества дополнительных ресурсов. Это звучит как хорошая стратегия для компаний, которые не хотят иметь дефицит товара в будущем, но не хотят удваивать свой штат сотрудников, чтобы предотвратить это.
Кирен Чандлер: Если это действительно сводится к нескольким ключевым участникам цепочки поставок, что вы собираетесь делать с остальным персоналом цепочки поставок? Вы собираетесь их уволить?
Жоанн Верморель: Это очень смешно, потому что каждый раз, когда я слышу об обсуждении производительности в своей профессиональной жизни, есть журналистский подход, который гласит: “О, производительность улучшается, мы просто уволим половину компании”. Догадайтесь, это не совсем то, что происходит.
Подумайте об этом с точки зрения генерального директора. Если вы не являетесь активно дисфункциональным генеральным директором, как вы видите своих сотрудников? Вы их обучаете, они имеют экономическую ценность. Они являются экономическими активами для стоимости компании. Ваша компания стоит что-то потому, что есть ценные люди, которые заставляют компанию работать. Это не просто машина, это группа людей.
Итак, наиболее рациональный ответ на “у нас есть инструмент для повышения производительности людей” не заключается в “давайте выбросим половину людей из окна”. Это неправильно. Речь не идет о выбрасывании половины ваших активов. Ваша компания не стала бы вдруг стоить больше.
В наиболее вероятной ситуации в недисфункциональной компании, где люди действительно делают ценные вещи, они будут использовать этих ученых по снабжению для принятия лучших решений. Но эти ученые не работают в вакууме. Им нужны лучшие данные, и для этого требуется много усилий, чтобы собирать данные более надежно, собирать больше количественных данных.
Например, вы можете хотеть больше сотрудничать со своими поставщиками. Вы можете хотеть пересмотреть минимальные объемы заказа. Таким образом, вы можете облегчить свою жизнь и жизнь своего поставщика, что может привести к более низкой цене. Не потому, что вы торгуетесь со своим поставщиком, а потому что вы снизили цену того, что собираетесь купить в первую очередь.
То же самое может произойти со стороны клиента. Понимая своего клиента лучше, вы можете улучшить сервис, что не сводится только к снижению стоимости. Иногда люди готовы платить за вещи, которые дороже, потому что они получают больше от этого. “Больше” может быть более быстрая доставка, более надежная доставка, даже другой класс свойств продукта.
Я верю, что с помощью производительности, которую мы можем достичь благодаря лучшим ученым по снабжению, компании смогут проводить больше времени на вещи, которые имеют больший смысл, вместо того, чтобы тратить время на настройку чисел в таблицах Excel, что почти не имеет смысла.
Кирен Чандлер: Что ж, к сожалению, нам придется завершить нашу дискуссию на сегодня, но спасибо за интересное обсуждение. Мы говорили о моде, ресторанах, даже подгузниках. Это определенно было интересно и, надеюсь, дало нашим слушателям лучшее понимание как вертикальной, так и горизонтальной фрагментации и того, как это может повлиять на мир цепочек поставок. Силосы - очень интересная тема, учитывая то, как они сопротивляются изменениям. Вот и все на этой неделе, но мы скоро вернемся с новой серией. До тех пор увидимся очень скоро. Пока, пока.
