00:00:04 Il ruolo dei silos nella presa di decisioni.
00:00:42 L’impatto dei silos sulla struttura aziendale.
00:02:00 Complessità e frammentazione nelle decisioni della supply chain.
00:04:06 Frammentazione nella presa di decisioni della supply chain.
00:06:28 Esempio pratico: Frammentazione verticale nella moda.
00:08:01 Problemi della frammentazione verticale nelle aziende.
00:09:04 Caso di frammentazione orizzontale: Pannolini nei supermercati.
00:11:56 Analogia culinaria per comprendere i silos e la frammentazione.
00:12:22 La prevalenza dei silos e la necessità di produttività.
00:14:41 Il valore dei team produttivi e del software Lokad.
00:16:00 Sfide nell’elaborazione di dati su larga scala.
00:17:07 Problemi di previsione e previsioni probabilistiche nelle catene di approvvigionamento.
00:19:00 Comportamento non lineare e vincoli nelle catene di approvvigionamento.
00:19:50 Dare priorità alla produttività del personale nelle soluzioni per la supply chain.
00:22:00 Migliorare le catene di approvvigionamento.
Riassunto
In questa intervista, Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, discute il concetto di ‘silos’ o divisioni all’interno di un’azienda che influenzano le decisioni della supply chain. Osserva che queste divisioni verticali e orizzontali possono beneficiare e complicare le operazioni di un’organizzazione. La frammentazione all’interno di questi silos, afferma, può portare a una presa di decisioni inefficiente e a potenziali perdite aziendali. Per mitigare questo problema, consiglia di utilizzare l’analisi dei dati e le previsioni per decisioni più informate. Vermorel respinge anche l’idea che un aumento della produttività comporti la perdita di posti di lavoro. Piuttosto, suggerisce che sfruttare la tecnologia, come il software di Lokad, possa migliorare il valore dei dipendenti consentendo loro di gestire compiti più complessi e prendere decisioni migliori.
Riassunto Esteso
In questo episodio di Lokad TV, la discussione ruota attorno al concetto di ‘silos’ e al loro impatto sulla presa di decisioni all’interno delle catene di approvvigionamento. L’host Kieran Chandler pone a Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, delle domande per chiarire il suo punto di vista sui ‘silos’.
Vermorel spiega che i silos emergono dalla divisione del lavoro e da un approccio di ‘divide et impera’ negli ambienti aziendali. I silos possono manifestarsi sia verticalmente che orizzontalmente in un’organizzazione, creando una matrice di divisioni verticali e orizzontali che possono diventare ciascuna un silo.
La conversazione poi si sposta sulla natura complessa della presa di decisioni all’interno delle catene di approvvigionamento, specialmente per le multinazionali che operano in diversi paesi e culture. Vermorel sostiene che le decisioni di routine, come le decisioni di approvvigionamento, diventano altamente frammentate e complesse, dovendo essere prese per ogni prodotto, località e canale, spesso portando a migliaia o addirittura milioni di decisioni al giorno per le aziende più grandi.
Secondo Vermorel, la frammentazione è un fenomeno progettato, derivante dalle divisioni verticali e orizzontali in un’organizzazione. Utilizza come esempio un’azienda di moda per dimostrare le inefficienze potenziali causate da questa frammentazione, sia verticalmente che orizzontalmente.
Successivamente, l’argomento si sposta sulla frammentazione orizzontale, esemplificata attraverso l’industria dei supermercati e il prodotto dei pannolini. Vermorel afferma che la frammentazione all’interno di un supermercato potrebbe portare a perdite aziendali se i prodotti critici finiscono, causando insoddisfazione dei clienti e potenziali perdite di ricavi.
Vermorel suggerisce che la radice della frammentazione risieda nella necessità delle aziende in crescita di gestire un numero sempre maggiore di compiti con personale limitato, rendendo necessaria una divisione del lavoro e una successiva frammentazione.
Tracciando un’analogia con uno chef in un grande ristorante, Vermorel sostiene la produttività elevata come modo per gestire in modo efficiente compiti complessi con un piccolo team. Cita la piattaforma software di Lokad come uno strumento progettato per migliorare la produttività degli scienziati delle catene di approvvigionamento e migliorare la presa di decisioni.
Nell’episodio, Vermorel sottolinea anche la transizione di Lokad al cloud computing nel 2010. Il passaggio al cloud consente a Lokad di gestire grandi set di dati rapidamente, accelerando la presa di decisioni e migliorando la produttività complessiva.
La conversazione poi affronta la previsione, un altro aspetto critico dell’ottimizzazione delle catene di approvvigionamento. Vermorel spiega le sfide legate alla previsione e suggerisce un motore di previsione in grado di estrarre automaticamente stagionalità e affrontare tutti i possibili futuri in modo probabilistico come soluzione.
Inoltre, Vermorel discute delle sfide legate al comportamento non lineare nella gestione delle catene di approvvigionamento, come le quantità minime d’ordine imposte dai fornitori. Afferma che Lokad utilizza un risolutore numerico non lineare per gestire questi vincoli e migliorare la produttività.
La conversazione affronta poi la potenziale paura della perdita del lavoro a causa dell’aumento della produttività e dell’automazione. Vermorel respinge questa paura, affermando che i miglioramenti della produttività dovrebbero essere visti come un miglioramento del valore dei dipendenti anziché renderli superflui.
L’episodio si conclude sottolineando come la tecnologia, in particolare l’analisi dei dati e la previsione, stia trasformando l’industria della gestione delle catene di approvvigionamento. Vermorel sottolinea i vantaggi dell’adozione di questi progressi tecnologici, che ritiene non solo ottimizzino le operazioni ma arricchiscano anche la forza lavoro, migliorandone la produttività e le capacità decisionali.
Trascrizione completa
Kieran Chandler: Nell’episodio di oggi, parleremo di decisioni e introdurremo il concetto di silos. Potrebbe essere un concetto nuovo per molti dei nostri spettatori. Non si tratta di fare qualcosa di meglio in particolare, ma di avere un quadro generale per fare le cose meglio in generale. Oggi, molti consulenti delle catene di approvvigionamento stanno facendo pagare fortune assolute, spingendo decisioni operative che cambiano radicalmente il modo in cui sono strutturate le nostre aziende. Quindi, Joannes, prima di passare a discutere se queste decisioni operative siano necessarie, potresti chiarire cosa intendi per ‘silos’.
Joannes Vermorel: I silos sono come una proprietà emergente di alcune idee molto vecchie che si basano sulla divisione del lavoro e un approccio “divide et impera” all’ambiente aziendale. Con questo intendo che le aziende crescono e si organizzano, e un modo semplice per organizzare l’azienda è avere divisioni sia verticali che orizzontali. Una divisione verticale in un’azienda di moda, ad esempio, potrebbe avere una divisione per le scarpe e un’altra per le camicie. La divisione orizzontale potrebbe essere una divisione per la previsione e un’altra per il riapprovvigionamento. Questo forma una matrice - una strategia di divide et impera, e ogni casella in questa matrice può diventare un silo.
Kieran Chandler: Dato il modo veramente internazionale in cui conduciamo gli affari oggi, è facile capire come le catene di approvvigionamento possano diventare molto complesse. Prendiamo ad esempio una grande multinazionale che opera in molti paesi e culture diverse. Le decisioni possono facilmente diventare frammentate. Di che tipo di decisioni stiamo parlando qui?
Joannes Vermorel: Nelle catene di approvvigionamento, ci sono molti tipi diversi di decisioni. Hai decisioni di alto livello, come quando entrare in un nuovo mercato o vendere in un nuovo paese. Queste decisioni di solito non sono frammentate perché richiedono l’approvazione del CEO e del consiglio di amministrazione. La frammentazione avviene con le decisioni più routine e banali che vengono prese migliaia o addirittura milioni di volte al giorno. Stiamo parlando di decisioni su quando acquistare, quanto acquistare, da dove acquistare, dove conservare le scorte, se spostare o liquidare le scorte, se abbassare o aumentare i prezzi. Queste decisioni devono essere prese ogni singolo giorno per ogni prodotto, posizione e canale. Per le aziende di una certa dimensione, sono letteralmente milioni di decisioni che devono essere prese ogni singolo giorno. Ecco dove si trova la vera frammentazione in queste decisioni banali della catena di approvvigionamento.
Kieran Chandler: Stiamo parlando di decisioni di base sulla catena di approvvigionamento, come ad esempio quanto stock deve essere riapprovvigionato in un determinato giorno. Tuttavia, queste decisioni vengono ancora prese da un dipartimento, come il team degli acquisti. Quindi perché queste decisioni stanno diventando frammentate?
Joannes Vermorel: È interessante. Puoi avere l’illusione che, solo perché c’è un software o un team alla fine della catena che prende una decisione, la decisione sia centralizzata. Ma la realtà è che la decisione è frammentata per design. La frammentazione deriva dal design verticale e orizzontale del processo decisionale. Approfondiamo come questa frammentazione si sviluppa.
Kieran Chandler: Ad esempio, un approccio potrebbe essere quello di avere budget trimestrali per le divisioni. In questo scenario, hai un budget di acquisto per la divisione che gestisce le scarpe e un budget trimestrale per la divisione che gestisce le camicie. Questo accordo mette un vincolo nel mezzo e frammenta il processo decisionale, anche se potrebbe non essere immediatamente evidente.
Joannes Vermorel: Assolutamente, e se lo guardiamo dal punto di vista orizzontale, potremmo pensare alla previsione rispetto al riapprovvigionamento. In molte aziende, hai un team che determina la previsione, che è essenzialmente la media della domanda futura proiettata. Non è così che lo facciamo in Lokad, ma in molte aziende è questo il loro approccio.
D’altra parte, hai un team diverso che si occupa del riapprovvigionamento e determina le scorte di sicurezza. In molti sistemi, la tua decisione, che è quanto dovrebbe essere la tua quantità d’ordine, è essenzialmente la somma della metà della domanda più le scorte di sicurezza. Questa decisione si basa su molte parti che sono state prodotte possibilmente da molti team diversi. Ecco come si finisce con la frammentazione, anche se alla fine qualcuno emette solo un ordine di acquisto. Ma il processo che porta a questo ordine di acquisto è altamente frammentato.
Kieran Chandler: Ok, penso di capire, ma potrebbe avere più senso per i nostri spettatori con un esempio pratico. Puoi darci un esempio di frammentazione verticale e spiegare come le aziende stanno effettivamente perdendo soldi a causa di essa?
Joannes Vermorel: Certamente. Quindi, riprendiamo la nostra ipotetica azienda di moda che produce scarpe e camicie. Perché questa azienda perde soldi a causa di un budget trimestrale? Nella moda, tutto ruota attorno alle tendenze e alla freschezza. Se vuoi essere alla moda, non dovresti indossare cose che erano di moda l’anno scorso. Devi stare al passo con le ultime tendenze.
Se stai operando con un budget trimestrale, per design, sei in ritardo di un trimestre per tutto e per ogni singola tendenza. Cosa significa questo in pratica? L’articolo che sta diventando la tendenza super calda in questo momento non ha un budget abbastanza grande per soddisfare la domanda perché non puoi prevedere perfettamente le tendenze future. C’è sempre un elemento di sorpresa.
Se non puoi acquistare abbastanza degli articoli di tendenza, non sarai in grado di vendere quanto richiesto dal mercato. Al contrario, la divisione che vende qualcosa che non è così di moda, ha un budget in eccesso, ma le loro vendite stanno soffrendo. Pensi che rinunceranno volontariamente al loro budget? No, stanno già lottando con le vendite. Dal loro punto di vista, si aspettano di poter forse invertire la situazione. Tuttavia, l’azienda nel suo complesso sta perdendo a causa di queste divisioni verticali. È sempre un trimestre in ritardo, e questo si manifesta in modo diverso in varie aree, ma il problema rimane lo stesso.
Kieran Chandler: Quindi, lo svantaggio principale della frammentazione verticale è la mancanza di agilità dell’azienda e la lenta risposta ai cambiamenti nel mercato. Suppongo che ciò significhi che devono fare previsioni più a lungo termine. E per quanto riguarda la frammentazione orizzontale? Hai anche un esempio di quello?
Joannes Vermorel: Oh, sì, buona domanda. Consideriamo il caso dei supermercati che vendono una vasta gamma di prodotti. Per questo esempio, concentriamoci specificamente sui pannolini. I pannolini sono piuttosto interessanti. Se sei un genitore giovane, i pannolini sono fondamentali. Se ti rimani senza pannolini con un neonato, hai un problema significativo tra le mani. È un prodotto delicato che è piuttosto costoso per molte persone e, come ho detto, è fondamentale. Ora, vediamo come la frammentazione influisce su questa situazione.
Kieran Chandler: Potresti spiegare perché affrontiamo problemi specifici nella gestione della supply chain per determinati prodotti, come i pannolini in un supermercato?
Joannes Vermorel: Assolutamente. I pannolini sono articoli fondamentali nei supermercati. Se il tuo supermercato rimane senza pannolini, i clienti, in particolare le giovani madri, ne saranno significativamente influenzati. Il loro risentimento potrebbe non solo farti perdere la vendita attuale, ma se si risentono abbastanza, potresti potenzialmente perdere la loro clientela per i prossimi cinque-dieci anni. È un problema incredibilmente asimmetrico in cui un solo articolo mancante può farti perdere un decennio di affari con un cliente.
Kieran Chandler: Come influisce questo sul processo decisionale dell’azienda?
Joannes Vermorel: È interessante perché le persone che capiscono meglio questo problema non sono i team di previsione o di rifornimento, ma le persone del marketing. Capiscono le esigenze dei clienti perché è quello che studiano tutto il giorno. Nonostante questa enorme asimmetria nel problema, nessuno ne è veramente responsabile, e una decisione di acquisto viene presa senza tenere conto di questo costo super asimmetrico. Questa frammentazione delle decisioni può portare i clienti a risentirsi dell’azienda perché la decisione non è stata abbastanza intelligente. Ecco come le aziende possono perdere molti soldi.
Kieran Chandler: È una prospettiva affascinante. Quindi, non si tratta della decisione stessa che diventa frammentata, ma di come la decisione emerge. È come iniziare con ottimi ingredienti ma avere una cattiva ricetta?
Joannes Vermorel: Esattamente, non importa quanto siano buoni i tuoi ingredienti, se la tua ricetta non è buona, non otterrai un ottimo pasto.
Kieran Chandler: Questo ci porta al problema dei silos che esistono da decenni. Perché le aziende continuano a lottare con questo problema?
Joannes Vermorel: Le aziende continuano a lottare perché la soluzione, sebbene semplice, non è facile. Hai bisogno di un enorme aumento di produttività. I silos esistono perché, man mano che un’azienda cresce, non può ottenere tutto ciò che desidera con un numero limitato di persone. Quindi, crei divisioni per gestire il carico di lavoro. Tuttavia, se avessi strumenti che aumentano significativamente la produttività, non avresti bisogno di avere queste divisioni così frammentate come sono.
Kieran Chandler: Hai menzionato prima l’analogia di uno chef…
Joannes Vermorel: Sì, ed è un esempio perfetto. Nei ristoranti di alta classe, gli chef sono incredibilmente produttivi, lavorano così velocemente che è quasi come guardare uno spettacolo televisivo. Perché la velocità è così cruciale nella cucina? È a causa della frammentazione. Come dice il detto, troppe cuoche guastano il brodo. Quindi, alla fine, c’è solo una ricetta, un solo chef e pochi assistenti. Non puoi avere 200 persone che lavorano sullo stesso piatto; non andrà bene. Ecco perché una piccola squadra con una produttività enorme è cruciale. È uno spettacolo divertente vederli lavorare così velocemente, ma c’è anche una lezione cruciale in tutto ciò.
Kieran Chandler: Per la supply chain, l’idea principale è che se vuoi prendere ottime decisioni sulla supply chain, devi avere poche persone che hanno una grande produttività nel prendere quelle decisioni specifiche. Ciò assicura che le decisioni risultanti siano di alta qualità. E a proposito, questo è esattamente ciò che Lokad rappresenta come piattaforma software. È una piattaforma software dedicata alla produttività degli scienziati della supply chain, come abbiamo discusso la settimana scorsa. Non abbiamo data scientist, abbiamo scienziati della supply chain, il che è molto più figo.
Ora, sono contento di aver parlato di cibo perché al momento sono dipendente da Chef’s Table su Netflix. È una mia passione del momento. Tuttavia, tornando alla produttività, hai detto che è l’unica cosa che impedisce ai grandi strateghi di prendere grandi decisioni aziendali. Quindi, cosa ostacola la produttività e come può essere migliorata?
Joannes Vermorel: Beh, è un problema semplice, ma allo stesso tempo complesso. Potresti dire che è la morte per mille tagli. Non è solo una cosa che trascina la tua produttività verso il basso, ma molte. Facciamo una lista di alcune, va bene?
Prima di tutto, devi occuparti di un sacco di dati, potenzialmente terabyte. La domanda è, puoi elaborare questa vasta quantità di dati in pochi minuti, o idealmente secondi? Di solito, non puoi, e questo è dovuto a una mancanza di capacità di elaborazione dei big data. Ad esempio, se hai bisogno di 20 minuti per elaborare un terabyte, significa che la persona che fa il calcolo sta solo seduta ad aspettare 20 minuti fino a quando non escono i risultati. Quindi, le prestazioni di calcolo sono un fattore cruciale per la produttività. Hai bisogno di qualcosa che funzioni in modo velocissimo perché è quello che serve per essere produttivi.
Ecco perché, nel 2010, abbiamo spostato Lokad nel cloud computing perché offriva accesso a enormi risorse di calcolo per risolvere proprio questo problema.
Il prossimo aspetto è l’angolo delle previsioni. La produttività può essere piuttosto bassa qui perché ci sono molti casi particolari. Ad esempio, potresti dover fare regolazioni speciali per prodotti con una storia limitata, prodotti che non sono ancora stati lanciati, prodotti con meno di un mese di cronologia delle vendite, prodotti che stanno per avere una promozione, e prodotti che hanno avuto stock-out in passato. Se uno scienziato dei dati deve regolare manualmente tutti questi casi particolari, la produttività è incredibilmente bassa.
Inoltre, non dovresti avere un motore di previsione che richiede di regolare manualmente la stagionalità. Dovrebbe estrarre automaticamente questo dato dai dati.
Inoltre, dobbiamo anche considerare le previsioni probabilistiche. Le aziende possono sprecare molto tempo su scenari “e se”. Il problema è che se inizi a elencare tutti gli scenari, diventa un flusso infinito. Questo processo richiede una quantità enorme di tempo. La soluzione è avere una previsione che affronti tutti i futuri possibili con probabilità.
E infine, ci sono problemi legati a comportamenti non lineari, come le quantità minime d’ordine dai fornitori. Potrebbero dirti che devi ordinare almeno 500 unità, ad esempio, che è un vincolo. Il modo in cui affrontiamo questo a Lokad è attraverso un risolutore numerico non lineare.
Quindi, migliorare la produttività significa avere una soluzione software completa che offre produttività in ogni singola fase. Quindi, in sostanza, stai dicendo che con il software giusto, uno scienziato della supply chain ha gli strumenti per prendere decisioni migliori senza dover utilizzare molte risorse aggiuntive. Sembra una buona strategia per le aziende che non vogliono rotture di stock in futuro ma non vogliono raddoppiare il numero dei dipendenti per evitarlo.
Kieran Chandler: Se davvero si riduce a pochi membri chiave della supply chain, cosa farai con il resto del personale della supply chain? Li licenzierai?
Joannes Vermorel: È molto divertente perché ogni volta che ho visto discutere di produttività nella mia vita professionale, c’è il punto di vista giornalistico che dice: “Oh, la produttività sta migliorando, stiamo solo per licenziare metà dell’azienda”. Indovina un po’, non è esattamente quello che succede.
Pensaci dal punto di vista del CEO. A meno che tu non sia un CEO attivamente disfunzionale, come vedi le tue persone? Le stai addestrando, hanno un valore economico. Sono risorse economiche per il valore dell’azienda. La tua azienda vale qualcosa perché ci sono persone di valore che fanno funzionare l’azienda. Non è solo una macchina, è un gruppo di persone.
Quindi, la risposta più razionale a “abbiamo uno strumento per rendere le persone più produttive” non è “buttiamo metà delle persone fuori dalla finestra”. Questo è sbagliato. Non si tratta di scartare la metà dei tuoi asset. La tua azienda non diventerebbe improvvisamente più preziosa.
Quello che è più probabile che accada in un’azienda non disfunzionale, dove le persone stanno effettivamente facendo cose di valore, è che useranno quegli scienziati della supply chain per prendere decisioni migliori. Ma questi scienziati non operano in un vuoto. Hanno bisogno di dati migliori, e ci vuole molto sforzo per raccogliere dati in modo più affidabile, per raccogliere più dati quantitativamente.
Ad esempio, potresti voler collaborare di più con i tuoi fornitori. Potresti voler negoziare le tue quantità minime d’ordine. In questo modo, puoi rendere la tua vita e la vita del tuo fornitore più facile, con conseguente riduzione del prezzo. Non perché hai contrattato con il tuo fornitore, ma perché hai abbassato il prezzo di ciò che stai per acquistare in primo luogo.
La stessa cosa può accadere dal lato del cliente. Capendo meglio il tuo cliente, puoi migliorare il servizio, che non riguarda solo rendere le cose più economiche. A volte le persone sono disposte a pagare per cose che sono più costose perché ne ottengono di più. Il ‘di più’ può essere una consegna più veloce, una consegna più affidabile, persino una diversa classe di proprietà del prodotto.
Credo che con la produttività che possiamo offrire grazie a migliori scienziati della supply chain, le aziende saranno in grado di dedicare più tempo a cose che hanno più senso, anziché passare il tempo a regolare i numeri su fogli Excel che hanno poco senso.
Kieran Chandler: Beh, mi dispiace ma dobbiamo concludere qui per oggi, ma grazie per una discussione davvero interessante. Abbiamo parlato di moda, ristoranti, persino pannolini. È stato sicuramente divertente e speriamo che abbia dato ai nostri ascoltatori una migliore comprensione sia della frammentazione verticale che orizzontale e di come possa influenzare il mondo delle supply chain. I silos sono un argomento molto interessante dato il modo in cui resistono al cambiamento. Quindi è tutto per questa settimana, ma torneremo molto presto con un altro episodio. Fino ad allora, ci vediamo presto. Ciao-ciao.
