00:11 Introduction
01:59 Le monde des logiciels d’entreprise
05:07 Corruption épistémique
08:59 Psychologie expérimentale
14:15 L’histoire jusqu’à présent
15:57 Études de cas, sur les fournisseurs (récapitulatif)
18:15 Recherche de marché - Directe
18:55 Questions mal orientées
25:11 Conflit d’intérêts
32:30 Prétention de neutralité
32:59 Pensée magique
36:40 Recherche de marché - Adversaire
36:55 Le test de la balle d’argent
40:12 Questions qualitatives
44:01 Classer les rivaux
46:16 Format fournisseur contre fournisseur
48:45 Objections
54:47 Récapitulatif, recherche de marché
59:31 Conclusion
01:01:28 Prochain cours et questions du public
Description
Les chaînes d’approvisionnement modernes dépendent d’une myriade de produits logiciels. Choisir les bons fournisseurs est une question de survie. Cependant, étant donné le grand nombre de fournisseurs, les entreprises ont besoin d’une approche systématique dans cette entreprise. La pratique traditionnelle de la recherche de marché commence avec de bonnes intentions mais se termine invariablement par de mauvais résultats, car les sociétés de recherche de marché finissent par agir comme des vitrines marketing pour les entreprises qu’elles sont censées analyser. L’espoir qu’une société de recherche impartiale émerge est mal placé. Cependant, l’évaluation fournisseur contre fournisseur est une méthodologie qui permet même à une société de recherche de marché biaisée de produire des résultats impartiaux.
Transcription complète
Bonjour à tous, bienvenue dans cette série de cours sur la chaîne d’approvisionnement. Je suis Joannes Vermorel, et aujourd’hui je vais présenter “La recherche de marché adversaire”. Les chaînes d’approvisionnement modernes dépendent énormément de produits logiciels assez sophistiqués, et cela est le cas dans les pays développés depuis plus de deux décennies. Il y a une préoccupation importante lorsqu’il s’agit de sélectionner les bons outils et fournisseurs, car même les plus grandes entreprises opérant les plus grandes chaînes d’approvisionnement ne peuvent pas se permettre de réorganiser en interne chaque élément du paysage applicatif, du point de vue logiciel, dont vous avez besoin pour faire fonctionner une chaîne d’approvisionnement moderne.
Les fournisseurs doivent être choisis avec soin, et la question qui nous intéresse dans ce cours est de savoir comment mener une véritable recherche de marché dans le domaine des logiciels d’entreprise. Ma proposition est qu’il existe des moyens d’obtenir des résultats très fiables, même scientifiquement, et qu’il existe également des moyens de mener des recherches de marché qui sont gravement erronées, ce qui malheureusement ne vous donnera pas les résultats que votre entreprise pourrait rechercher - c’est-à-dire identifier les meilleurs fournisseurs, c’est-à-dire ceux qui généreront le meilleur retour sur investissement pour votre entreprise. En tant que clause de non-responsabilité, je suis le PDG de Lokad, qui répond à la définition d’un fournisseur de logiciels d’entreprise opérant dans le domaine de la chaîne d’approvisionnement.
Le monde des logiciels d’entreprise est vaste, pour le moins que l’on puisse dire. À l’écran, vous pouvez voir une liste d’acronymes qui reflètent les produits typiques que l’on trouve dans le paysage de la plupart des grandes entreprises modernes qui gèrent des chaînes d’approvisionnement étendues. Derrière chaque acronyme se cache un concept, et vous avez généralement des dizaines de fournisseurs qui opèrent dans le monde entier, dont certains sont open source et d’autres sont propriétaires. L’entreprise peut toujours décider de réorganiser en interne certains de ces produits, mais à ma connaissance, l’idée que vous souhaiteriez réorganiser entièrement en interne chaque aspect de la chaîne d’approvisionnement n’est pas une proposition très réaliste. Il y a tout simplement trop de choses à réimplémenter, même pour les très grandes entreprises.
En fin de compte, il s’agit de choisir les fournisseurs pour ces produits. Même si votre objectif est de réorganiser votre propre solution interne, il s’avère que commencer par une étude de recherche de marché appropriée dans le domaine d’intérêt est probablement un point de départ très raisonnable pour savoir ce que vous voulez réellement concevoir.
Maintenant, le problème que j’ai, et je vais commencer par un élément de preuve anecdotique, c’est que je pense que les connaissances disponibles publiquement pour trier tous ces fournisseurs sont d’une qualité extrêmement médiocre. Juste pour vous donner un exemple, si nous comparons la page Wikipédia sur l’incident d’obstruction du canal de Suez qui s’est produit il y a quelques jours à la page Wikipédia sur ERP, il s’avère que la page sur l’obstruction du canal de Suez est actuellement de très haute qualité, bien écrite, bien sourcée et fournit des éléments instructifs. Si je regarde la page Wikipédia, ou toute autre encyclopédie en ligne sur les ERP, la qualité de la page sur Wikipédia sur les ERP est très faible, au point que je ne conseillerais jamais à un étudiant de consulter la page Wikipédia sur les ERP pour comprendre même vaguement de quoi il s’agit. Nous avons ce problème, et c’est d’autant plus déconcertant que les ERP, dans leur forme actuelle, étaient déjà stabilisés il y a 20 ans. Nous avons un problème de connaissances spécialisées qui non seulement sont de très mauvaise qualité, bien que je présente des preuves assez anecdotiques à cet égard, mais qui ne s’améliorent même pas avec le temps.
Je pense que le problème auquel nous sommes confrontés ici est connu sous le nom de corruption épistémique. Sergio Sismondo définit la corruption épistémique comme “lorsqu’un système de connaissance perd de manière importante son intégrité, cessant de fournir les types de confiance et de connaissances attendus de lui.” Ceci est un extrait d’un article publié par Sergio Sismondo en 2021 sur la corruption épistémique, l’industrie pharmaceutique et le domaine de la science médicale. Ce problème de corruption épistémique n’est pas spécifique aux logiciels d’entreprise ; je pense qu’il est également présent dans de nombreux autres domaines. La raison pour laquelle je m’intéresse au domaine de la science médicale est qu’il s’agit d’un domaine très mature à cet égard, et ces problèmes ont été largement étudiés au cours des dernières décennies.
Une étude fascinante de la Cochrane Library a produit une méta-analyse de plus de 8 000 essais médicaux. Ce qu’ils ont constaté, c’est que lorsque ces essais ont été déclenchés avec un financement de l’industrie, il y a un énorme biais dans le résultat de l’essai qui a tendance à amplifier les aspects positifs du traitement en question. De même, il y a aussi un énorme biais à sous-estimer les effets secondaires négatifs associés au traitement, connus sous le nom d’effets iatrogènes. La chose intéressante à propos de cette grande méta-analyse de 8 000 essais est que, selon la revue Cochrane, il n’y a rien qui différencie les essais financés par l’industrie de ceux qui ne le sont pas. Tous ces essais sont réalisés par des sociétés tierces indépendantes, ce n’est donc pas comme si l’industrie pharmaceutique réalisait elle-même l’essai. C’est hautement réglementé, hautement contrôlé et hautement audité.
Ce qu’ils soulignent, c’est que les essais ne peuvent pas être différenciés en termes de financement par l’industrie ou non. Les essais sont exactement les mêmes, et si vous examinez les essais et regardez la méthodologie, tout est indiscernable. Si le financement n’est pas spécifié, vous ne pouvez pas déduire s’il s’agit d’un essai déclenché par l’industrie ou par une autre partie. C’est très intéressant car cela montre qu’il peut y avoir une distorsion au niveau de l’industrie qui est simplement causée par la présence de financement.
Et encore une fois, pour citer Søren Kierkegaard, le philosophe danois du XIXe siècle, “À mesure que le monde change, les formes de corruption deviennent plus astucieuses, mais elles ne s’améliorent pas.” Vous voyez, avec le phénomène de la corruption épistémique, ce n’est pas comme la corruption à l’ancienne où il s’agit simplement d’un pot-de-vin. Au lieu de cela, il s’agit plutôt d’une distorsion du domaine de la connaissance dans son ensemble au profit de ceux qui sont les fournisseurs dominants à ce moment-là.
Pour comprendre plus précisément ce qui se passe, je pense que nous devons jeter un coup d’œil plus attentif à ce que dit une autre science, qui est la psychologie expérimentale.
Robert Cialdini, un chercheur, a publié un livre fascinant intitulé “Influence: The Psychology of Persuasion” en 1984. Cialdini est un personnage très populaire. En tant que chercheur, il a décidé de se faire passer pour quelqu’un d’autre pendant trois ans afin de s’infiltrer dans les organisations les plus influentes de son époque, ce qui incluait des entreprises de télévente, des groupes de pression et des mouvements religieux. Son idée était d’observer quelles sortes de techniques d’influence étaient en jeu. Il a passé sa carrière à collecter des informations pendant ces trois années clandestines, puis, en tant que chercheur avec ses pairs, à reproduire les connaissances acquises lors de ses années d’infiltration dans des environnements plus contrôlés pour produire une science rigoureuse sur la base de ces premières connaissances.
La méthode d’infiltration était plus banale qu’il n’y paraît. Il s’agissait principalement de postuler à un emploi, d’être embauché, de suivre la formation et de rester pendant une certaine période pour se faire une idée de la façon dont les choses fonctionnaient. Cialdini a identifié parmi les mécanismes d’influence un mécanisme très simple appelé réciprocité. La réciprocité est quelque chose de très intuitif : si je fais quelque chose de bien pour vous, vous serez enclin à faire quelque chose de bien pour moi. C’est quelque chose à quoi la plupart des êtres humains réagissent.
Cependant, la surprise pour Robert Cialdini n’était pas que la réciprocité existe, mais qu’elle peut être utilisée de manière absolument spectaculaire. Si vous jouez bien vos cartes, vous pouvez obtenir un effet complètement démesuré grâce à ce mécanisme de réciprocité. Pour illustrer cela, Cialdini donne l’exemple des Hare Krishnas, un mouvement religieux qui est apparu à la fin des années 1960 et qui a connu une croissance dans les années 1970. Les Krishnas sont devenus l’un des vendeurs de fleurs les plus réussis de tous les temps en pionnant une technique de vente qui a donné des résultats stupéfiants.
La technique était très simple. Ils vendaient des fleurs dans les aéroports et choisissaient des passagers au hasard pour leur offrir une fleur. Lorsque le passager essayait de rendre la fleur, le Krishna disait : “Non, non, cette fleur est un cadeau, mais vous pouvez décider de la payer si vous le souhaitez.” Ainsi, les Krishnas donnaient simplement les fleurs et disaient aux gens qu’ils pouvaient payer ce qu’ils voulaient, voire rien du tout s’ils le préféraient.
La chose surprenante était que non seulement ils parvenaient à vendre un ordre de grandeur de fleurs de plus avec cette technique que n’importe quel autre vendeur de fleurs n’avait jamais réussi à le faire dans un aéroport, mais le montant d’argent que les Krishnas obtenaient par fleur était également un ordre de grandeur supérieur à ce que n’importe quel vendeur de fleurs régulier obtiendrait dans un aéroport en vendant simplement une seule fleur. Cette technique a tellement bien fonctionné qu’elle a contribué massivement au financement du mouvement Krishna dans les années 1970. Cialdini l’a ensuite reproduite dans des environnements contrôlés, principalement avec des étudiants, et l’a trouvée très intéressante car elle exploitait intelligemment le concept de réciprocité. Elle obligeait les gens à exprimer en termes monétaires la valeur qu’ils accordaient à ce qui venait de leur être donné. Les gens voulaient rembourser leur dette parce qu’on leur avait donné quelque chose et ils ne voulaient pas nécessairement devoir quelque chose à un étranger. Cette technique s’est avérée très efficace en matière de vente.
En fait, la technique était tellement efficace que donner des fleurs a fini par être interdit dans la plupart des aéroports américains au cours des années suivantes. Je crois que la réciprocité, et plus précisément l’abus de la réciprocité, est vraiment au cœur des problèmes qui affectent actuellement les logiciels d’entreprise, et nous y reviendrons. Ce mécanisme psychologique est à l’œuvre.
Cette conférence est la cinquième de mon deuxième chapitre. Dans cette série sur la supply chain, dans le premier chapitre, j’ai présenté mes points de vue sur la supply chain à la fois en tant que domaine d’étude et en tant que pratique. En particulier, j’ai souligné que la supply chain est essentiellement une collection de problèmes complexes, par opposition à des problèmes simples. Ce sont des problèmes qui ne se prêtent pas facilement à une analyse directe, simplement parce que nous avons tellement d’aspects complexes où ce que font les autres acteurs du marché peut totalement remettre en question la validité de la réponse à un problème donné.
J’ai décidé de consacrer tout le deuxième chapitre à la méthodologie, aux moyens de faire face à ces problèmes complexes et d’obtenir des résultats rigoureux. Nous avons vu une série de méthodes, certaines qualitatives et d’autres quantitatives. Les personae de la supply chain étaient une méthode qualitative, tandis que l’optimisation expérimentale est plus du côté quantitatif. Aujourd’hui, nous revenons aux problèmes qualitatifs de la réalisation d’études de marché dans le domaine des logiciels d’entreprise, avec un intérêt particulier pour les problèmes de supply chain. Bien que ce que je présente aujourd’hui ne soit pas exclusif aux logiciels de supply chain, cela s’applique plus généralement à toutes les pièces de logiciels d’entreprise.
Récapitulons ce que nous avons vu lors de la première conférence de ce deuxième chapitre, la conférence sur les personae. Nous avons vu que les vendeurs font ce que les vendeurs font. Lorsque vous posez une question à un vendeur, il va simplement présenter ce qu’il essaie de vendre sous le jour le plus favorable possible. S’attendre à autre chose est un peu stupide, et cette notion est même ancrée depuis des siècles dans le droit romain avec l’idée de “dolus bonus”, le bon mensonge. Oui, les commerçants mentent, mais c’est un peu attendu. C’est ce qui se passe lorsque vous avez quelque chose à vendre, et ce n’est même pas de la fraude - c’est légalement admis.
Je crois plus spécifiquement qu’un autre problème découle des études de cas, comme nous l’avons vu lors d’une de mes conférences précédentes. Les études de cas, qui sont invariablement positives, sont essentiellement des travaux qui démontrent le retour sur investissement pouvant être obtenu en déployant une solution quelconque. Les études de cas qui démontrent des rendements négatifs sont extrêmement rares. Ce que j’ai montré, c’est qu’en impliquant un client ou un analyste, vous n’obtenez pas un format de recherche plus objectif ; au contraire, vous obtenez quelque chose avec encore plus de biais. Essentiellement, vous accumulez les biais des vendeurs eux-mêmes avec les biais de l’entreprise cliente, qui a ses propres intérêts. Si une société d’études de marché est également impliquée, alors vous accumulez également ces biais.
En conclusion, comme je l’ai affirmé lors d’une conférence précédente, si vous regardez les études de cas dans le domaine des logiciels d’entreprise, ce sont essentiellement des infopublicités glorifiées. C’est le “dolus bonus” à l’œuvre - on ne peut pas lui faire confiance et on ne peut pas l’utiliser comme base si nous voulons avoir une certaine confiance et connaissance qui nous permettra d’évaluer les qualités respectives des vendeurs.
Maintenant, plongeons dans la façon dont nous pouvons réellement mener des études de marché. Je vais d’abord présenter comment ne pas faire de recherche de marché car il existe de nombreuses approches intuitives mais malheureusement incorrectes. J’appelle cela l’approche “directe de recherche de marché”. Ensuite, nous avons la “recherche de marché adversariale”, que je crois être une forme de recherche de marché largement supérieure et qui présente de nombreux avantages, le premier étant que vous pouvez réellement obtenir des résultats en lesquels vous pouvez avoir confiance, ce qui est un énorme avantage.
La recherche de marché directe classique suit généralement une recette simple et intuitive. Elle peut être réalisée par une entreprise qui gère une supply chain et souhaite trouver un fournisseur pour résoudre un problème spécifique, des consultants qui aident les entreprises à prendre des décisions stratégiques, ou des sociétés spécialisées dans la recherche de marché. La méthodologie typique suivie par tous ces acteurs en matière de recherche de marché consiste simplement à poser des questions.
Tout d’abord, vous compilez une liste de questions, telles que : “Pouvez-vous faire de la prévision des séries temporelles? Supportez-vous les quantités minimales de commande (MOQ)? Avez-vous une étude de cas sur les chaînes d’approvisionnement aérospatiales ?” Ensuite, vous compilez une liste de fournisseurs et envoyez toutes ces questions à chaque fournisseur. Vous obtenez les réponses, les consolidez, puis grâce à l’analyse des réponses, vous obtenez des informations sur le marché et pouvez déterminer qui offre la valeur la plus prometteuse pour l’entreprise.
Je pense que cette approche est profondément erronée pour deux raisons qui sapent complètement cette méthode directe. La première est que cette méthode repose largement sur le fait que vous obtiendrez des réponses honnêtes de la part des fournisseurs. Cependant, vous êtes confronté à une situation où, avec le “dolus bonus”, chaque réponse que vous obtiendrez du fournisseur sera un mensonge dans une certaine mesure. Je dis cela en tant que fournisseur moi-même ; c’est simplement ce que font les fournisseurs. Lorsque vous avez un produit, vous dites qu’il sera meilleur que n’importe quel autre produit. C’est simplement la nature des fournisseurs. Si vous demandez à un fournisseur de logiciel d’entreprise s’il peut faire quelque chose, la réponse sera toujours “oui, nous pouvons”, peu importe la question. En général, le problème est que ces questions sont sujettes à interprétation. Par exemple, si vous demandez si un fournisseur prend en charge les MOQ, cela dépend exactement de ce que vous entendez par “prendre en charge les MOQ”. S’il s’agit simplement d’avoir un champ où vous pouvez entrer un MOQ et y attacher une recette numérique complètement triviale, alors oui, n’importe quel fournisseur d’entreprise dira qu’il prend en charge les MOQ, mais cela n’est pas utile. Les études de cas et les références sont encore pires car elles sont plus biaisées que la simple spécification des produits logiciels d’entreprise.
Sur le deuxième front, il y a un autre problème tout aussi important que le premier mais d’une nature complètement différente : vous ne savez pas quelles questions poser. Si vous regardez l’histoire de la science, vous verrez que la plupart des percées scientifiques historiques ne concernaient pas l’obtention des réponses. Les percées concernaient généralement le fait de trouver les bonnes questions à poser. Savoir poser la bonne question est généralement beaucoup plus exigeant et difficile que d’obtenir les réponses. Pour la plupart des questions, obtenir la réponse est simplement un effort banal. Une fois que vous connaissez la question, alors oui, cela prendra du temps et des ressources pour obtenir une réponse, mais c’est un processus très simple. Cependant, ce qui est très difficile, c’est que vous ne savez même pas quelles questions poser. C’est là que je dis que cette méthodologie est erronée car vous compilez une longue liste de questions qui passent généralement complètement à côté du sujet. L’entité, qui peut être une entreprise cliente, des consultants ou des sociétés de recherche de marché, ne sait pas quels sont les principaux défis. Ils n’ont pas le genre de connaissances internes que les fournisseurs ont car ils sont sur le front et jouent généralement à ce jeu depuis des décennies.
Au fait, en tant qu’observation occasionnelle, je remarque généralement que lorsque des consultants sont impliqués, les problèmes sont généralement amplifiés car les consultants, afin de justifier leurs honoraires et leur mission, gonflent le nombre de questions. Encore une fois, ce n’est pas parce que vous avez une plus grande quantité de mensonges que vous obtiendrez de meilleurs résultats. Cela ne fera qu’ajouter à la confusion et vous n’avancerez pas vers la vérité.
Au cœur des problèmes ici, nous constatons que nous avons un conflit d’intérêts. C’est le problème qui affecte les fournisseurs, c’est pourquoi les fournisseurs ne peuvent pas vous donner des réponses complètement véridiques sur les qualités et les faiblesses respectives de leurs solutions car ce n’est pas ce que font les fournisseurs. Mais je crois qu’il y a un problème beaucoup plus insidieux de conflit d’intérêts de la part des sociétés d’études de marché, qui sont l’éléphant dans la pièce. Ils ont d’énormes problèmes de conflit d’intérêts, et examinons cela de plus près.
Tout d’abord, pour récapituler, les deux règles d’or du conflit d’intérêts sont les suivantes : 1) Le conflit d’intérêts doit être publiquement déclaré. Au fait, c’est ce que j’ai fait dans les toutes premières conférences de cette série. J’ai présenté le fait que je suis le PDG d’une entreprise qui est un fournisseur de logiciels d’entreprise, et j’ai réitéré cette clause de non-responsabilité dans cette conférence spécifique en raison du sujet d’intérêt. 2) La deuxième règle d’or du conflit d’intérêts est que vous ne décidez pas si vous avez un conflit d’intérêts. Ce n’est pas à vous de décider. C’est une supposition erronée. Vous avez un conflit d’intérêts si, selon les principes généraux convenus collectivement, votre situation présente un conflit d’intérêts. Ce n’est pas une évaluation que vous pouvez faire vous-même. Il existe des principes généraux qui s’appliquent à vous et qui définissent si vous avez un conflit d’intérêts ou non.
Maintenant, si nous voulons examiner les spécificités du conflit d’intérêts, la Banque mondiale dispose d’un guide très instructif destiné aux équipes d’approvisionnement sur le conflit d’intérêts. Ils présentent toutes les formes classiques de conflit d’intérêts, telles que les pots-de-vin ou le fait d’avoir des proches bien placés, afin que vous puissiez obtenir des gains monétaires directs. Je mettrai le lien vers ce document dans la description de la vidéo plus tard. Cependant, ces situations de conflit d’intérêts à l’ancienne ne sont pas ce que je considère comme intéressant dans le monde des logiciels d’entreprise. Pour citer Søren Kierkegaard, “À mesure que le monde change, les formes de corruption deviennent plus astucieuses, mais elles ne s’améliorent pas.” Dans l’industrie des logiciels, nous avons développé des formes de corruption plus astucieuses.
Alors, quels sont les problèmes spécifiques ? Tout d’abord, je dirais les salons professionnels. Les salons professionnels en eux-mêmes sont très bien, mais le problème se pose lorsque le salon professionnel est organisé par une société d’études de marché. Dans cette situation, la société d’études de marché finit par prendre les fournisseurs comme clients qui se retrouveront soudainement exposés lors du salon professionnel. Si vous avez un salon professionnel organisé par une société d’études de marché qui invite les fournisseurs à être présentés lors du salon professionnel moyennant un prix, qui va évidemment à la société d’études de marché, vous avez un conflit d’intérêts absolument énorme. Au fait, si nous devions faire cela dans des domaines réglementés comme les sciences médicales, par exemple, dans l’industrie pharmaceutique, cela serait une carte “allez en prison”, comme dans le Monopoly. Donc, c’est à peu près un énorme conflit d’intérêts de manuel. Il existe également des moyens plus élaborés, tels que les invitations à des restaurants ou à des voyages, où un analyste d’une société d’études de marché est invité par un fournisseur à un restaurant ou à un événement. Cela qualifie comme un conflit d’intérêts. Rappelez-vous, comme je l’ai souligné avec le travail de Robert Cialdini et de ses pairs, le principe de réciprocité entre en jeu. Si vous jouez bien vos cartes, vous pouvez vous attendre à des rendements démesurés. Donc, oui, ce n’est qu’une invitation à un restaurant, mais vous pouvez obtenir un effet très important de cela. C’est un peu comme les Krishnas qui parviennent à vendre des tonnes de fleurs avec un simple geste de bonne volonté.
Un autre mécanisme élaboré consiste à prêter des emplois. Si vous êtes analyste dans une société d’études de marché avec une certaine notoriété, dans dix ans, vous pourriez vous attendre à être embauché par l’un de ces fournisseurs. Je ne parle pas de six mois plus tard, mais de dix ans. Les gens peuvent se permettre de prendre du recul, car il s’agit d’une industrie établie et les acteurs sont présents depuis très longtemps. Vous ne pouvez pas simplement considérer le conflit d’intérêts comme quelque chose qui apporte un gain monétaire instantané. Les logiciels d’entreprise constituent une industrie sophistiquée. Les gens peuvent se projeter dans un avenir lointain et peuvent avoir un conflit d’intérêts car ils anticipent que même dans dix ans, ils occuperont un poste chez un fournisseur en raison du fait qu’ils ont déjà fait l’éloge de ce fournisseur.
En ce qui concerne les sociétés d’études de marché, vous pouvez également amplifier votre conflit d’intérêts, par exemple, en proposant des services de coaching et de conseil directement aux fournisseurs. Cela crée un conflit d’intérêts encore plus important car vous étendez votre influence à toutes sortes de missions. Enfin, pour souligner la manière moderne de considérer le conflit d’intérêts, vous devez vraiment examiner la structure de l’entreprise. Il ne s’agit pas de savoir si une personne en particulier gagne de l’argent directement. Si l’employeur gagne de l’argent et a un conflit d’intérêts, alors tous les employés de l’entreprise concernée ont un conflit d’intérêts. Même selon les normes modernes, nous ne pouvons pas dire que le conflit d’intérêts s’arrête aux frontières de l’entreprise. Par exemple, si vous avez deux entreprises avec les mêmes actionnaires, un conflit d’intérêts pour l’entreprise A peut se propager à l’entreprise B simplement parce qu’elles ont une propriété commune entre les deux entreprises. C’est le genre de problème auquel nous sommes confrontés.
En conclusion, lorsque je regarde les études de marché, en particulier celles des spécialistes, je constate qu’il y a une prétention de neutralité, mais la réalité est différente. Les conflits d’intérêts sont si importants que vous n’obtenez pas de neutralité ; ce que vous obtenez, c’est du “pay-to-win”. Encore une fois, cela ne peut pas être évité.
Lorsque je regarde les études de marché dans le domaine des logiciels d’entreprise, je constate qu’il y a beaucoup d’illusions. Des illusions où les gens disent : “Eh bien oui, nous avons tous ces conflits d’intérêts, mais ce n’est pas grave, nous avons un code de conduite.” Cependant, cela ne fonctionne pas comme ça. C’est le genre de chose qui a été illustré, par exemple, par la revue Cochrane de ces 8 000 essais dont j’ai parlé aujourd’hui. Même lorsque vous avez tout en place, y compris des organisations indépendantes, les intérêts peuvent se propager. Donc, ce n’est pas parce que vous avez un code de conduite. Dans le domaine des sciences médicales, qui a des opérations fortement réglementées et est fortement contrôlé et audité, il y a encore un biais important, comme le démontre la revue Cochrane. Comment cela pourrait-il être différent dans le domaine des logiciels d’entreprise, où il n’y a absolument pas le même degré de soin et d’attention accordé à ces éléments ? Le code de conduite ne change absolument rien.
L’idée d’avoir des silos ou des unités commerciales ne résout pas non plus le problème. Ce n’est pas parce qu’une société d’études de marché a deux unités commerciales distinctes, l’une pour les salons professionnels et l’autre regroupant les analystes, que cela résout le moindre problème. Le conflit d’intérêts se propagera dans toute l’entreprise. C’est juste une illusion de croire que, simplement parce que dans une entreprise vous avez décidé d’avoir une branche gauche et une branche droite, la division de l’organigramme lui-même va arrêter la propagation du conflit d’intérêts. Seule une personne très naïve croirait cela.
Un autre aspect de l’illusion est que les gens pensent : “Oh non, c’est bon, nous sommes honnêtes.” Ce n’est pas le problème. Je crois, et c’est aussi la conclusion de la revue Cochrane, que le conflit d’intérêts ne concerne pas l’honnêteté ou la malhonnêteté, mais le biais, dont la plupart est inconscient. Vous ne pensez jamais à être biaisé vous-même ; vous pensez simplement ce que vous pensez. Vous pouvez présenter des tonnes de biais même si vous ne le pensez pas. Cela remonte à l’expérience menée par Robert Cialdini dans son domaine, où vous pouvez créer des biais, et lorsque les gens sont invités à s’auto-évaluer, ils restent très confiants dans leur capacité à rester impartiaux. Cela n’a rien à voir avec l’honnêteté, et vous pouvez obtenir de graves biais avec des personnes parfaitement honnêtes.
L’idée selon laquelle vous pouvez résoudre le problème grâce à des organisations à but non lucratif est également irréaliste. Personne ne fera des études de marché sur des sujets super ennuyeux comme, disons, l’EDI (Échange de Données Informatisé). Vous avez beaucoup de produits logiciels d’entreprise qui sont extrêmement ennuyeux à concevoir et à examiner. On ne peut pas s’attendre à ce que les gens fassent cela gratuitement, tout comme on ne peut pas s’attendre à ce que les gens audite les comptes des entreprises gratuitement. Donc, l’idée selon laquelle vous pouvez avoir une sorte d’organisation à but non lucratif pour prendre le relais n’est tout simplement pas réaliste.
Alors, comment pouvons-nous réellement mener des études de marché ? Je crois que l’idée simple, si vous voulez mener des études de marché appropriées, est d’avoir une pensée contradictoire.
Au fait, j’ai emprunté cette idée à Warren Buffett, l’un des hommes les plus riches de la planète. Il est probablement l’un des investisseurs les plus réussis de tous les temps. Il a mis au point une recette très simple. Bien que cette recette soit très publique et ait été partagée par Berkshire Hathaway, la société que Buffett a fondée il y a plus de six décennies, elle n’a jamais vraiment été copiée malgré son bon sens. Buffett a déclaré dans de nombreuses interviews et mémos que sa technique principale pour les études de marché est le “test de la balle d’argent”. Il demande : “Si vous aviez une balle d’argent et que vous pouviez l’utiliser pour vous débarrasser d’un de vos concurrents, qui serait-ce ?” C’est une question que Buffett pose aux entreprises qu’il étudie.
En tant qu’investisseur, son travail est de mener des études de marché et d’identifier la société dans une industrie dans laquelle il devrait investir. Le problème auquel Warren Buffett est confronté est que chaque PDG qui fait du bon travail présente une vision déformée de sa propre entreprise sous un jour très favorable. Les PDG talentueux sont généralement très doués pour séduire les investisseurs. Si Buffett pose des questions directes, même financières, il se retrouve avec un tas de mensonges. Toute personne familière avec la finance d’entreprise sait qu’il existe des milliers de façons de présenter des chiffres, toutes parfaitement légales, pour donner l’impression qu’une entreprise prospère malgré des problèmes cachés.
Berkshire Hathaway utilise cette simple question pour identifier les véritables bons joueurs. Ils ne posent pas de questions sur l’entreprise elle-même ; ils demandent à l’entreprise de parler de ses pairs. Cette approche élimine presque entièrement les problèmes de conflit d’intérêts.
La façon dont je propose de mener des études de marché est extrêmement simple. Ce ne sont que deux questions, adressées aux fournisseurs de logiciels : “Présentez-vous” et “Présentez vos pairs”. Aucune autre question. Vous pourriez éliminer la première question, mais par courtoisie, il est préférable de demander aux gens de se présenter d’abord, pour ne pas paraître trop impoli. Fondamentalement, c’est la deuxième question qui est vraiment intéressante.
Si nous revenons aux deux problèmes que j’ai soulignés pour l’approche directe de la recherche de marché - d’abord, les distorsions massives, et ensuite, ne pas savoir quelles sont les bonnes questions à poser - il s’avère que si vous utilisez cette approche, vous pouvez résoudre ces problèmes. En ce qui concerne la distorsion, si un fournisseur vous dit qu’un autre fournisseur, un concurrent, est en réalité un rival très talentueux, vous pouvez lui faire confiance. Il n’est pas dans l’intérêt du fournisseur d’admettre qu’un autre fournisseur est une menace pour lui ou qu’il possède des technologies admirables. S’ils l’admettent, vous pouvez faire confiance à cette affirmation, ou du moins avoir plus confiance en elle. Le fournisseur lui-même ne connaît peut-être pas parfaitement le marché et peut commettre des erreurs, mais il possède des connaissances internes.
En ce qui concerne la présentation des pairs, les fournisseurs peuvent également présenter les questions pertinentes que vous devriez poser mais auxquelles vous ne pensez peut-être pas. Par exemple, si vous demandez des prévisions de ventes, un fournisseur pourrait suggérer que vous devriez plutôt vous intéresser aux prévisions de la demande, car vous vous intéressez à la demande future, pas aux ventes futures. Un autre fournisseur pourrait suggérer de se concentrer sur les prévisions probabilistes ou les prévisions de délai d’approvisionnement, tandis qu’un quatrième pourrait soutenir que se concentrer sur les prévisions pourrait rendre votre chaîne d’approvisionnement fragile face à des événements imprévus et suggérer de réfléchir plutôt aux tampons. La seule façon de découvrir ces perspectives est de laisser les fournisseurs présenter leurs pairs et les points forts de leurs concurrents. Ainsi, vous n’avez besoin de poser que deux questions : “Présentez-vous” par politesse, et “Présentez vos rivaux”, ce qui est vraiment important.
Une fois que vous avez une présentation des rivaux, vous pouvez demander au fournisseur de classer les fournisseurs qu’il vient de décrire, en commençant par son meilleur rival et en descendant dans la liste jusqu’aux rivaux qui lui sont les plus indifférents. C’est tout.
Il y a une idée fausse selon laquelle vous pouvez demander aux fournisseurs de classer leurs pairs selon 20 critères différents, mais cela n’est pas réaliste. En tant que fournisseur moi-même, ma perception n’est pas si ancrée dans le paysage concurrentiel. Cependant, lorsqu’il s’agit d’évaluer les meilleurs rivaux par rapport aux moins indifférents, c’est un pari sûr. Pour mener une telle enquête, le processus est simple : identifiez vos fournisseurs, envoyez-leur les deux questions, recueillez leurs réponses qualitatives en texte brut et rassemblez leurs classements implicites. Vous pouvez même construire un classement synthétique avec une formule simple, dont je donne un exemple ici. Les détails seront donnés dans un lien attaché à cette présentation. Avec ce mécanisme de classement simple et impartial, vous pouvez trier les fournisseurs que vous estimez pertinents pour votre entreprise et identifier les leaders émergents.
Ce que je viens de présenter est fondamentalement ce que j’appelle le format “fournisseur contre fournisseur”. Il est inspiré de la perspective de la balle d’argent initiée par Warren Buffett, qui consiste en deux questions, dont la deuxième contient implicitement un classement. En ce qui concerne la consolidation des réponses, aucune modification n’est nécessaire, juste une curation minimale pour éliminer les réponses de mauvaise qualité ou non pertinentes. L’exercice est simple : il suffit de collecter les informations.
Ce que vous obtenez à la fin, ce n’est pas l’élimination des conflits d’intérêts, mais leur neutralisation par le biais de points de vue contradictoires. La beauté de cette évaluation fournisseur contre fournisseur est que, en raison des points de vue contradictoires, vous savez que chaque réponse est biaisée. Cependant, dans l’ensemble, tout cela peut vous donner une vision très impartiale du marché et révéler les entreprises vraiment bonnes qui y opèrent. Cette méthodologie est l’essence même du succès de Berkshire Hathaway. Fait intéressant, j’ai été approché par de nombreux capitalistes de risque, mais je n’ai jamais vu aucun investisseur utiliser cette technique. Il est intrigant pour moi que l’investisseur le plus réussi de tous les temps utilise une méthode simple et sensée, souvent négligée en raison de sa simplicité trompeuse.
Lorsque j’ai commencé à interroger des personnes nouvelles dans ce domaine à propos de cette idée, de nombreuses objections ont été soulevées, et elles sont très intéressantes. Je vais répondre à ces objections. La première objection concerne les sociétés d’études de marché. Elles soutiennent qu’il n’y a rien à voir ici et que leurs principales informations sont nécessaires pour une vision impartiale du marché. Je suis en total désaccord avec cette affirmation, en particulier pour les sociétés qui organisent des salons ou des événements où les fournisseurs sont invités. Je crois que c’est juste un prétexte.
En considérant les objections secrètes qu’ils ne peuvent pas me dire, il est clair qu’il y a beaucoup d’argent en jeu, et l’étude fournisseur contre fournisseur pose un énorme problème aux sociétés d’études de marché : elle est très bon marché à réaliser. C’est exactement ce que Warren Buffett disait de ses propres techniques lors d’une interview. Le test de la balle d’argent peut être réalisé en quelques heures seulement, permettant d’identifier les acteurs clés de n’importe quelle industrie. C’est extrêmement efficace et élimine tout le bruit.
Lorsque vous menez une étude de marché, votre objectif n’est pas de devenir un expert dans les spécificités d’une solution vous-même ; il s’agit plutôt d’identifier les bons fournisseurs sur le marché. Certains fournisseurs étaient enthousiastes à l’idée de l’évaluation fournisseur contre fournisseur, tandis que d’autres, concurrents de Lokad, étaient plus négatifs, estimant que c’était une mauvaise idée. Mon contre-argument est que l’évaluation ne sera aussi négative que vous le ferez. Si vous dites du bien de vos pairs, l’étude sera assez positive.
Une autre catégorie d’objection vient de fournisseurs qui prétendent ne pas connaître leurs pairs. Ma réponse à cela est : comment pouvez-vous prétendre avoir une technologie de pointe si vous ne connaissez pas vos pairs ? Pour revendiquer une supériorité dans n’importe quel aspect, vous devez savoir ce que les autres entreprises font. Sinon, quel est votre point de référence pour la comparaison ?
Je crois que l’objection secrète est l’effet imposteur. Pour clarifier, je ne parle pas du syndrome de l’imposteur, où quelqu’un se sent comme un imposteur malgré son expertise. L’effet imposteur fait référence au fait d’être réellement un imposteur, avec peu ou pas d’expertise. Le problème avec ce type d’étude est qu’il menace les fournisseurs qui prétendent avoir des offres supérieures mais n’ont rien pour étayer leurs affirmations. Ils craignent d’être exposés en tant qu’imposteurs.
Maintenant, parlons des objections des clients. Certains clients pensent que l’étude ne répond pas à leurs questions spécifiques. Cette perspective est liée à l’approche directe de la recherche de marché, où les clients veulent poser différentes questions comme “Est-ce que vous soutenez ceci ?” ou “Est-ce que vous soutenez cela ?” Une fois que les gens comprennent de quoi il s’agit, ils réalisent que ces questions ne sont pas très intéressantes et ne sont qu’une façade. Superficiellement, les clients peuvent objecter que ce ne sont pas exactement leurs questions qui sont répondues, mais il s’agit surtout d’une argumentation de mauvaise foi.
Je crois que l’objection secrète est que poser ces questions et présenter des pairs est étrange, voire borderline impoli. C’est l’une des explications simples pour lesquelles cette méthode, qui a rendu Berkshire Hathaway célèbre, n’est pas largement adoptée. Les gens ont peur de faire des choses étranges, encore plus que de faire des choses mauvaises. Ces questions font se sentir les gens étranges, mais elles sont simples et ont une excellente efficacité opérationnelle.
Pour récapituler sur la recherche de marché, vous avez la méthode directe qui repose sur l’auto-évaluation. Les fournisseurs donnent leur opinion sur eux-mêmes et la méthodologie repose sur l’attente de réponses honnêtes. Cependant, cette méthode est compromise par les conflits d’intérêts, que ce soit de la part des fournisseurs ou des sociétés d’études de marché.
La recherche de marché directe se caractérise par des frais généraux importants, car vous finissez par poser de nombreuses questions, ce qui entraîne plus de réponses et une étude massive. Cela conduit à la nécessité de consultants et à des investissements en temps considérables. En termes de résultat final, cela converge vers un modèle de paiement pour gagner en raison des conflits d’intérêts auxquels sont confrontés les acteurs du marché.
La perspective adversaire, en revanche, repose sur l’évaluation des autres - pairs et concurrents. Vous pouvez toujours vous attendre à un biais, mais il sera dans l’intérêt de l’entreprise cliente qui essaie de faire une évaluation. Cette approche de la recherche de marché adversaire part du principe que le biais existe et vise à en tirer parti plutôt que de chercher à le réduire. En conséquence, vous n’aboutissez pas à un conflit d’intérêts, mais plutôt à une étude qui représente des intérêts contradictoires. La consolidation de ces intérêts contradictoires peut vous donner une vision très impartiale d’un marché.
En termes de qualités positives, les frais généraux pour la recherche de marché adversaire sont minimes. Il nécessite beaucoup moins d’efforts à mener par rapport à une étude de marché directe. De plus, parce que le matériel résultant est relativement limité, vous n’avez pas à déléguer votre jugement à une société tierce. Vous pouvez garder le processus de prise de décision en interne. Pour les entreprises opérant des chaînes d’approvisionnement, il est crucial de ne pas déléguer leur jugement à un tiers, car vos intérêts sont mieux servis par votre propre jugement. Si vous déléguez votre jugement, cette tierce partie risque de profiter de vous avec le temps.
Fait intéressant, en ce qui concerne l’objectif final de la recherche de marché adversaire, qui n’existe pas encore de manière significative, sauf pratiquée par Berkshire Hathaway, nous pouvons nous attendre à un retour au modèle commercial original de la plupart des sociétés d’études de marché, où les gens paient pour accéder aux rapports et juger leur contenu. Avec cette méthode, nous pouvons même envisager un monde où les sociétés d’études de marché opérant selon ces lignes peuvent vendre des rapports très bon marché, car il est peu coûteux de mener une étude de marché adversaire.
En conclusion, je crois que la corruption épistémique dans le domaine des logiciels d’entreprise est grave et que les conséquences ne doivent pas être sous-estimées. Lorsque les connaissances spécialisées sont dévaluées, d’énormes problèmes surviennent. Pour les chaînes d’approvisionnement, cela signifie qu’elles resteront plus gaspilleuses que nécessaire, n’atteignant pas autant de progrès souhaités et ne générant pas les bénéfices attendus. Ces problèmes sont répandus et, compte tenu du fait que le monde fonctionne grâce à ces grandes chaînes d’approvisionnement, qui sont au cœur de notre civilisation industrielle moderne, il s’agit d’un problème très grave.
Bien que personne ne meure en conséquence, beaucoup d’argent est gaspillé - de l’argent qui pourrait être investi ou réinvesti dans de meilleures solutions. Je crois que la recherche de marché adversaire est une pièce simple du puzzle pour aborder le problème de la corruption épistémique dans le domaine des fournisseurs de logiciels d’entreprise. Je tiens à remercier tout particulièrement Stefan de Kok et Shaun Snapp, qui m’ont contacté il y a quelques semaines et m’ont donné quelques indications ainsi que l’idée originale de faire évaluer un fournisseur par un autre fournisseur. Les opinions que j’ai présentées aujourd’hui sont les miennes et les miennes seules ; l’idée initiale de faire évaluer un fournisseur par un autre fournisseur a été présentée par Stefan de Kok et Shaun Snapp.
Au fait, j’ai réalisé ma toute première étude de fournisseur contre fournisseur, et j’ai publié cette étude sur www.lokad.com.
Actuellement, il s’agit d’une étude minimaliste qui présente 14 fournisseurs que je considère comme des rivaux ou des pairs. Ils sont classés de l’entreprise que j’admire le plus à celle que je considère comme la moins pertinente. J’aimerais inviter tous mes concurrents à participer à cette étude en insérant leurs propres opinions. C’est relativement bon marché, cela peut être fait en quelques heures et cela ne représente même pas un dixième de l’effort nécessaire pour répondre à une demande de proposition ou à une demande de devis. En tant que fournisseurs d’entreprise, nous fournissons ce type de réponses toute la journée dans le cadre de nos activités régulières.
Je crois vraiment que nous avons une occasion unique d’établir une forme de connaissance supérieure et de perturber le marché afin de sortir de l’impasse qui sévit actuellement dans le monde des logiciels d’entreprise. Maintenant, je vais jeter un coup d’œil aux questions.
Question : Krishnas travaillait gratuitement. Les domaines à haute discipline ne fonctionneront jamais gratuitement. La comparaison est faible.
Oui et non. Lorsque vous dites que Krishnas travaillait gratuitement, cela n’explique pas à quel point ils étaient des fournisseurs absolument remarquables. Ils ont atteint un degré de compétence dans la vente de fleurs dans les aéroports qui était sans égal. La question est de savoir si vous pouvez vendre plus, et sur la base de la capacité à vendre des tonnes de fleurs, Krishnas a obtenu des résultats étonnants au point que cette pratique a été interdite car elle était si efficace en tant que technique de vente.
La comparaison n’est pas faible. Ils avaient une technique de vente incroyablement efficace, que Robert Cialdini a étudiée en profondeur. Ils ont reproduit ces résultats dans des environnements contrôlés, et ce n’est pas spécifique aux fleurs. Vous pouvez obtenir les mêmes résultats dans de nombreuses conditions si vous savez comment abuser du principe de réciprocité. Ce mécanisme a été largement étudié en psychologie expérimentale, et il est maintenant fortement déconseillé aux vendeurs de jouer à ces jeux. Des réglementations ont été mises en place dans le monde entier pour mettre fin à ce genre de manigances. Donc, je pense que la comparaison est pertinente. La clé est de savoir s’il existe un mécanisme pour abuser de ce principe de réciprocité. Cela aurait pu être n’importe quelle autre religion, mais l’anecdote s’est simplement produite avec ce mouvement religieux.
Question : Lorsqu’un décideur ne sait pas quelles questions poser et demande plutôt au fournisseur de faire une démonstration, ce qui est accepté par le fournisseur, cela qualifie-t-il une réciprocité abusive de votre point de vue ?
Non, ce n’est pas de la réciprocité car vous vous attendez à ce que le fournisseur fasse une démonstration. Lorsqu’une entreprise cliente interagit avec un fournisseur pour obtenir une démonstration, ce n’est pas parce qu’elle a passé une demi-heure de son temps à donner la démonstration que le client aura l’impression de devoir quelque chose au fournisseur. Je ne pense pas que cela fonctionne de cette façon, car les gens savent que ce n’est qu’une démonstration. Cependant, le vrai problème est que ce que vous obtenez d’une démonstration est une vision très déformée.
Par exemple, lors d’une démonstration, ne vous attendez pas à ce qu’un fournisseur, y compris Lokad, présente des aspects faibles de sa solution. Tous les fournisseurs d’entreprise que je connais veillent à ce que leurs démonstrations ne rencontrent aucun bug. Même si vous essayez d’être très honnête en tant que fournisseur, ne vous attendez pas à ce que je fasse une démonstration dans laquelle je montre les bugs de mes produits. Ce n’est pas ce que je vais faire. Donc, lorsque vous faites une démonstration, c’est parfaitement acceptable, mais vous obtiendrez essentiellement une vision déformée. Ne vous attendez pas à ce que la démonstration soit la vérité ; elle sera comme une voiture de showroom qui semble beaucoup plus belle qu’elle ne l’est en réalité.
Question : En ce qui concerne la présentation de vos concurrents, vous supposez que les fournisseurs ont une connaissance impartiale et illimitée de la concurrence. Combien de démonstrations de fournisseurs avez-vous réellement vues ? Les analystes et les sociétés de conseil ont vu tous les outils.
J’ai été le PDG de Lokad pendant 12 ans et j’ai vu des dizaines de démonstrations de concurrents. J’ai passé des semaines entières à rétro-ingénierer tous les documents disponibles publiquement. Lorsque j’essaie d’améliorer mon propre produit, j’essaie d’abord de copier tout ce que je peux de mes concurrents. En tant que PDG de Lokad, j’ai passé énormément de temps là-dessus et je pense avoir beaucoup de connaissances internes.
Le problème avec les consultants, c’est qu’ils ont peut-être vu les démonstrations, mais ils n’ont pas essayé de rétro-ingénierer les mêmes choses eux-mêmes. Lorsqu’un concurrent dit qu’il utilise une technique d’apprentissage automatique spécifique qui fonctionne très bien, que faites-vous ? Vous prenez simplement l’outil d’apprentissage automatique open source du jour et vous l’essayez vous-même. En tant que fournisseur, vous pouvez voir toutes sortes de problèmes qui pourraient survenir avec ces techniques. Peut-être qu’un de vos concurrents utilise une technique spécifique, mais lorsque vous essayez de la reproduire, vous constatez que, bien qu’il puisse y avoir quelques points positifs, il peut aussi y avoir des tonnes de défauts cachés. Vous ne voyez les problèmes que si vous essayez réellement de rétro-ingénierer la solution vous-même et de la mettre en production.
Le problème avec les consultants, c’est qu’ils voient les démonstrations mais n’ont pas essayé de rétro-ingénierer les solutions eux-mêmes. La rétro-ingénierie est cruciale car l’un des défauts cachés des logiciels d’entreprise est la maintenabilité. Il ne s’agit pas seulement de produire un logiciel et de le faire fonctionner le premier jour ; il s’agit de s’assurer qu’il sera toujours maintenable dans dix ans. C’est quelque chose que vous ne voyez que en tant que fournisseur, car si vous produisez quelque chose qui n’est pas maintenable, cela compliquera tous les développements logiciels en aval que vous souhaitez réaliser.
Warren Buffett souligne que les acteurs du marché voient toujours les mauvaises choses, mais ils ne parlent publiquement que des bonnes choses. En ce qui concerne l’évaluation des fournisseurs, Alex demande comment éviter ou détecter l’effet des évaluations favorables données sans raison autre que de paraître meilleur qu’ils ne le sont réellement. Le problème, c’est que mes concurrents ne sont pas mes amis. La plupart de mes concurrents sont des entreprises qui se trouvent à des centaines de kilomètres de Lokad. Je n’ai pas besoin d’être ami avec eux ; je ne vis pas avec eux.
Le problème avec les évaluations à 360 degrés au sein d’une entreprise, c’est qu’elles peuvent rapidement devenir toxiques car vous faites partie de la même équipe. Si vous êtes trop honnête et que vous dites quelque chose de négatif sur quelqu’un, vous devez vivre avec les conséquences tout en travaillant dans le même bureau tous les jours. Il est difficile de ne pas se lier d’amitié avec les personnes avec lesquelles vous travaillez toute la journée. En ce qui concerne l’évaluation des entreprises par d’autres entreprises, les fournisseurs auront beaucoup moins de sentimentalité à dire quelque chose de négatif sur un concurrent. Ils ne loueront certainement pas un concurrent qu’ils savent ne pas être un bon joueur simplement pour éviter de les mécontenter. Vous voyez, il y a une sorte d’effet où vous ne voulez pas mécontenter vos concurrents. Je n’ai pas besoin de plaire à mes concurrents et je ne louerai certainement pas des concurrents qui ne suscitent pas mon admiration.
Je pense que cette méthodologie est plus applicable aux logiciels commerciaux prêts à l’emploi (COTS). De nombreux clients sont confrontés à des choix “faire ou acheter” dans leur transformation numérique et de la chaîne d’approvisionnement des données. La difficulté réside dans la définition de la portée de la recherche : logiciel packagé, plateforme ou entièrement personnalisé. Je pense que ces techniques s’appliquent à de nombreux domaines et si vous regardez l’expérience de Berkshire Hathaway investissant dans des dizaines d’industries, cela s’applique un peu à tout.
Mon intérêt personnel spécifique se situe dans les logiciels d’entreprise, qui ont toujours été un mélange depuis des décennies. Il y a toujours un degré important de personnalisation impliqué, et cela est vrai aussi bien pour les plus grands fournisseurs que pour les plus petits. Cela est particulièrement pertinent en ce qui concerne les chaînes d’approvisionnement, qui ont tendance à être complexes et uniques. Aucune chaîne d’approvisionnement n’est construite de la même manière.
Je pense que cette méthodologie peut être appliquée aux fournisseurs, qu’ils proposent des produits prêts à l’emploi ou des solutions plus personnalisées. Dans le domaine des logiciels d’entreprise, qui est le sujet d’intérêt, il n’y a pas de rupture pertinente dans le type de décision de construction ou d’achat. Le défi réside dans le fait de ne pas savoir quelles sont les bonnes questions à poser. Lorsque vous échangez avec vos pairs, ils vous donneront des indications sur les technologies qui méritent d’être admirées et les bonnes orientations à prendre, même si vous décidez de le faire en interne.
Le problème avec les logiciels d’entreprise est qu’il y a tellement d’options. Pour chaque problème, il y a d’innombrables directions à prendre. Les possibilités sont infinies. En tirant parti de ce type de recherche de marché, vous pouvez obtenir des informations de la part de ceux qui l’ont déjà fait, offrant ainsi des retours rapides et peu coûteux sur ce qui fonctionne. Si vous prétendez déjà en savoir plus, vous vous positionnez comme étant capable de faire une évaluation technologique supérieure à celle des fournisseurs eux-mêmes. Cela peut être le cas, mais c’est une affirmation audacieuse à faire.
Une grande entreprise peut faire ce genre de démarche pour quelques produits, mais il n’est pas réaliste de dire que vous allez concevoir en interne chaque produit de manière supérieure. Il y a très peu d’entreprises qui pourraient, par exemple, ré-ingénier le noyau Linux de manière supérieure à l’original. Il n’y a que quelques ingénieurs logiciels sur Terre ayant les compétences nécessaires pour fournir un meilleur produit. Même si, au final, vous voulez faire quelque chose en interne, il est si peu coûteux de faire une recherche de marché contradictoire. Vous pouvez le faire en une journée. Il vous suffit d’envoyer deux questions à 20 fournisseurs, et c’est terminé. Les réponses que vous obtiendrez sont assez courtes, donc cela ne vous prendra pas des semaines pour vous faire une idée très précise des principaux acteurs et des bonnes idées qu’ils promeuvent. Encore une fois, vous ne savez même pas quelles sont les bonnes idées auxquelles vous devriez vous intéresser.
Question : L’évaluation des solutions par rapport aux solutions est beaucoup moins importante que la qualité de la mise en œuvre. Dans l’ensemble, tous les systèmes font la même chose. Il s’agit de la manière dont il est mis en œuvre, de la manière dont il s’intègre à l’entreprise. Très rarement, nous choisissons le mauvais système. C’est plutôt que nous n’avons pas pu le mettre en œuvre correctement ou que nos utilisateurs n’ont pas réussi à relever le défi.
Je suis en désaccord avec l’idée que toutes les solutions font la même chose. Bien que j’aie une perspective subjective, si vous regardez les spécifications techniques de Lokad, vous verrez que c’est une bête très différente par rapport à la grande majorité des fournisseurs de logiciels d’entreprise. En tant que PDG d’une entreprise de logiciels, je crois que ma société est meilleure, mais c’est un biais évident. Cependant, je crois que sans trop de partialité, nous sommes extrêmement différents. J’ai également parlé à des personnes que je considère comme des concurrents, et elles pensent aussi qu’elles sont différentes.
Je remets en question le fait que tous les fournisseurs sont les mêmes. J’ai examiné des dizaines de fournisseurs et les décisions de conception technologique fondamentales peuvent avoir un impact absolument dramatique sur tout ce qui suit. Les fournisseurs peuvent varier de manière incroyable. Il est stupéfiant de voir comment différentes approches peuvent être adoptées pour résoudre le même problème. Donc, je remets vraiment en question cette hypothèse.
En ce qui concerne la mise en œuvre, je suis d’accord que cela compte. Mais lorsque vous choisissez un fournisseur, cela fait partie de l’évaluation de vos pairs. Par exemple, dans l’évaluation des pairs que j’ai faite à propos de Lokad, je présente certains autres fournisseurs et je dis qu’ils ont un écosystème très solide pour le support et la mise en œuvre. Lorsque vous admirez un pair, vous pouvez admirer le genre d’écosystème qu’ils ont créé autour d’eux, et cela peut avoir beaucoup de valeur. Ces écosystèmes de personnes capables de mettre en œuvre votre produit ne tombent pas du ciel ; cela demande beaucoup d’efforts de la part des fournisseurs eux-mêmes.
Donc, dans le cadre de l’évaluation des fournisseurs, la question porte souvent sur la présentation de vos pairs et sur ce que vous admirez le plus chez eux. Il n’y a pas de limite. Vous pouvez dire tout ce que vous voulez, et vous pouvez dire que vous admirez l’un de vos pairs parce que l’écosystème qu’ils ont créé est tout simplement fantastique, et qu’ils ont une capacité supérieure à exécuter. Cela peut être complètement orthogonal par rapport à la technologie. Encore une fois, ce n’est pas le point que je soulève. Les questions sont très ouvertes, et les fournisseurs peuvent dire tout ce qu’ils veulent à propos de leurs pairs. Il n’y a pas de cases à cocher.
Je suppose que c’est tout pour aujourd’hui. Dans deux semaines, ce sera le même jour de la semaine, le mercredi, et à la même heure, 15 heures, heure de Paris. Je présenterai “Écriture pour la Supply Chain”. À la prochaine.
