Le Fondamenta della Supply Chain - Lezione 1.1

00:21 Introduzione
00:55 Definizione osservazionale
02:45 La definizione breve
04:48 Perché e come
07:58 Ambito e non-ambito
11:07 Coinvolgimento personale + conflitto di interessi
14:53 Teoria mainstream della supply chain
21:53 Gergo confuso
25:42 Natura della sfida
37:57 Il metodo dietro la follia
49:54 In conclusione: due trappole dell’IYI
54:02 Prossima lezione e domande del pubblico

Descrizione

La supply chain è la padronanza quantitativa ma intelligente delle opzioni di fronte alla variabilità e ai vincoli legati al flusso di beni fisici. Comprende approvvigionamento, acquisti, produzione, trasporto, distribuzione, promozione, … - ma con un focus sull’alimentazione e la scelta delle opzioni, rispetto alla gestione diretta delle operazioni sottostanti. Vedremo come la prospettiva “quantitativa” della supply chain, presentata in questa serie, si discosti profondamente da ciò che è considerata la teoria mainstream della supply chain.

Trascrizione completa

Ciao a tutti, benvenuti alle lezioni sulla supply chain. Sono Joannes Vermorel e oggi presenterò le “Fondamenta della Supply Chain”. Per coloro che stanno guardando la lezione in diretta, potete fare domande tramite la chat in qualsiasi momento. Durante la lezione non leggerò la chat; tuttavia, alla fine della lezione tornerò alla chat, leggerò le domande e cercherò di rispondere nel miglior modo possibile. Procediamo quindi.

Iniziamo con una definizione osservazionale. Quarant’anni fa, i miei due genitori stavano iniziando le rispettive carriere presso Procter and Gamble. C’era un detto all’epoca che diceva che le persone intelligenti andavano nel marketing, le persone dinamiche andavano nelle vendite, le persone affidabili andavano nella produzione e le persone prive di tutte queste qualità finivano nella supply chain, o meglio, all’epoca dicevano che finivano nella logistica. Ho appena aggiornato la citazione e vogliamo davvero fare meglio, che sarà il punto di queste lezioni.

Credo che ci sia un fondo di verità in questa citazione e la cosa interessante è che la supply chain non è riuscita nel corso del XX secolo ad attirare tante menti brillanti quanto avrebbe potuto. Se guardiamo al XXI secolo, potremmo dire che la supply chain è ancora di nicchia e questa è la ragione per cui non riusciamo ad attirare tante persone brillanti quanto altri settori. Tuttavia, se guardo ad altre aree di nicchia, diciamo la pubblicità online ad esempio, una cosa piuttosto di nicchia, quelle persone tendono ad attirare più di quanto spetti loro di menti brillanti e hanno già avuto successo nel farlo nel XXI secolo. Quindi ora la domanda è, credo che abbiamo bisogno di una forma migliore e superiore di supply chain per attirare quelle persone e sbloccare una forma superiore di profitti.

Iniziamo con una definizione concreta di supply chain. Direi che la supply chain è la padronanza dell’opzionalità in presenza di variabilità nella gestione del flusso di beni fisici. Con opzionalità intendo tutte le cose che puoi fare o non fare quotidianamente. Ad esempio, ogni volta che hai un SKU, puoi decidere di portare più materiale a questo SKU, spostare l’inventario da una posizione all’altra, alzare e abbassare il prezzo, decidere l’assortimento nel negozio o riassegnare ciò che hai sugli scaffali nel negozio, ecc. Quindi, hai a disposizione un numero molto elevato di opzioni e credo che questa sia l’essenza della supply chain: padroneggiare tutte queste opzioni e coltivarle.

Poi c’è la variabilità, con tonnellate di cose che vanno oltre il tuo controllo. Non controlli la domanda di mercato; puoi, fino a un certo punto, prevederla, ma non hai un controllo definitivo su molte forze che contano. La domanda è una di esse, i tempi di consegna sono un’altra: hai un certo controllo sui tempi di consegna, ma non è assoluto. Lo stesso vale per i prezzi: puoi controllare i tuoi prezzi, ma non controlli i prezzi dei tuoi concorrenti. Ci sono molte cose che variano, il che significa che la supply chain non riguarda solo l’orchestrazione, guardando le cose disposte in modo molto pulito e preciso.

E poi, ovviamente, è un flusso di beni fisici, quindi abbiamo tutti i vincoli fisici che si applicano. Non possiamo semplicemente stampare in 3D e teletrasportare merci, almeno non ancora, quindi dobbiamo adattarci a tutti questi vincoli di risorse. La supply chain è la padronanza di tutto ciò per il bene delle aziende servite e dei loro clienti, ovviamente.

Ora, cosa vogliamo da queste lezioni? Il mio obiettivo è raggiungere una forma migliore e superiore di supply chain che offra prestazioni superiori. Sono un grande sostenitore dei metodi quantitativi e di una prospettiva finanziaria, ma è solo una convinzione; non c’è nulla di scientifico al riguardo. Cercherò di scoprire una certa metodologia per raggiungere questo obiettivo e chiarire gli obiettivi, poiché ci sono molte sfumature e sottigliezze su ciò che “migliore” significa precisamente. Affronteremo questi argomenti durante le lezioni.

Queste lezioni sono destinate a un insieme piuttosto ampio di pubblico e, tra l’altro, alcune di queste categorie di pubblico potrebbero essere in conflitto. Uno dei miei obiettivi per questa serie di lezioni sarà mettere alcune di queste categorie di pubblico fuori dalla loro zona di comfort. Da un lato, abbiamo gli esecutivi della supply chain, che affrontano la sfida di sfruttare l’hardware e il software informatici moderni per le loro aziende e clienti. C’è bisogno di una profondità tecnica in queste questioni; altrimenti, è difficile guidare, gestire, allenare e mentorare le persone se non si comprende davvero ciò che stanno facendo.

Dall’altro lato dello spettro, abbiamo specialisti IT e data scientist che potrebbero essere desiderosi di vedere il codice o le formule. A loro direi: aspettate un attimo, avete strumenti potenti a vostra disposizione, ma sapete come utilizzarli dal punto di vista aziendale? Siete sicuri che ciò che state facendo sia davvero nell’interesse della vostra azienda o delle aziende che vi pagano se siete consulenti? La mia modesta esperienza è che ci sono molti modi per essere fuorviati nell’affrontare la supply chain. L’ambizione di queste lezioni è fornire una certa profondità in termini di visione aziendale e intelligenza pratica in modo che si possa fare meglio per la supply chain.

Chiariremo l’ambito e il non-ambito della supply chain. In termini di ambito, includerò cose molto classiche come la pianificazione, la previsione e la pianificazione, che sono le definizioni usuali della supply chain. Tuttavia, includerò anche, dal mio punto di vista sulla supply chain, il pricing, l’assortimento e il merchandising. Tutte queste cose fanno parte della supply chain dal mio punto di vista. Se si guarda alla supply chain come a tutte le opzioni che si hanno per servire il mercato, il pricing è ovviamente una di esse. Non ha senso prevedere la domanda se non si sa quali saranno i futuri prezzi perché se si può abbassare il prezzo, si gonfierà la domanda. È solo meccanico. Non si può trattare la previsione della domanda come se fosse indipendente dalla strategia di pricing; sono ovviamente completamente intrecciate. Lo stesso vale per il merchandising. La domanda che si vedrà in un negozio dipende da ciò che si mette sugli scaffali. È relativamente ovvio che se si tiene la merce nel magazzino e non la si mette davanti ai clienti, si vende di meno. L’idea che si possano separare queste due cose, credo, è in parte folle. Quindi, tutto questo, e ovviamente, gli acquisti contano. Tutte quelle opzioni attraverso l’azienda, per me, fanno parte della supply chain.

Tuttavia, ciò che non fa parte della supply chain, dal mio punto di vista e dal punto di vista adottato in queste lezioni, sono cose come la logistica. Non nego che gestire i conducenti di camion sia estremamente difficile e essenziale per molte supply chain per funzionare. È necessario adattarsi alle persone che lavorano sul campo, e quei lavori sono difficili. È necessario mantenere alto il morale, guidare quelle persone e assicurarsi che non subiscano pericoli o incidenti. È piuttosto difficile nella pratica, soprattutto quando le persone sono stanche, si occupano di macchinari e si occupano di attrezzature pesanti. Ma escluderò queste preoccupazioni da queste lezioni. Sono preoccupazioni importanti, ma non sono il focus qui. Mi concentro sull’opzionalità, sulla padronanza delle opportunità e sulle decisioni banali che si possono prendere ogni giorno per migliorare il servizio al cliente da molte direzioni. Non parlerò di team building, auto-miglioramento e argomenti correlati, poiché la mia prospettiva è più quantitativa su questi argomenti.

Ora, una piccola precisazione: ho più di una giusta quota di conflitti di interesse. Sono il CEO di un’azienda di software che vende software per la supply chain destinato all’ottimizzazione predittiva delle supply chain. Quindi, ovviamente, non sono esattamente neutrale in questo gioco. Tuttavia, credo che la mia prospettiva abbia un certo valore, soprattutto considerando il modo in cui Lokad si avvicina alle supply chain.

Lokad è stata creata nel 2008 e, all’epoca, ho iniziato come fornitore di previsioni come servizio, ma rapidamente, dopo circa quattro anni, si è evoluta in un’azienda di ottimizzazione predittiva delle supply chain come servizio. La nostra esperienza è, credo, relativamente unica, poiché ora gestiamo letteralmente circa 100 supply chain per conto dei nostri clienti. Quando dico “gestire le supply chain”, non intendo che forniamo il software e i nostri clienti prendono tutte le decisioni e fanno tutto attraverso menu e pulsanti. Lokad fornisce un servizio in cui di solito forniamo decisioni finali ottimizzate. Quando dico decisioni finali, intendo decisioni come: qual è il prezzo di oggi per questo articolo? Quante unità dovresti spostare da questo centro di distribuzione a questo negozio? Quante unità dovresti produrre oggi in questa fabbrica? Quante unità dovresti ordinare oggi da uno dei tuoi fornitori all’estero? Lokad si occupa direttamente di queste decisioni finali. Naturalmente, i nostri clienti non scrivono assegni in bianco a Lokad, quindi è una proposta che facciamo. I nostri clienti hanno comunque la possibilità di respingere ciò che suggeriamo. Tuttavia, la mia osservazione informale è che per la grande maggioranza dei nostri clienti, abbiamo un tasso di successo del 99% in cui suggeriamo cose e vengono implementate in produzione così come sono, senza alcuna modifica manuale. È letteralmente solo un timbro di approvazione, e basta. Abbiamo persino molti clienti in cui le decisioni sono automatizzate e fluiscono direttamente nell’ERP.

Credo che questa esperienza ci dia una prospettiva unica su cosa significhi effettivamente ottimizzare una supply chain nel mondo reale. Non è un’esperienza come quella di un fornitore di software che vende licenze e dice: “Grazie mille, ora sei il fiero proprietario di una delle licenze dei miei prodotti, dove stai solo stampando i tuoi soldi attraverso le licenze del software”. Siamo direttamente in una posizione in cui abbiamo un interesse diretto. Dobbiamo fare bene. La stragrande maggioranza dei clienti di Lokad opta per un abbonamento mensile in cui possono lasciarci in qualsiasi momento, senza alcuna spesa di implementazione. Questo ci dà un certo istinto di sopravvivenza su come avere successo effettivamente nella supply chain fornendo un valore reale, sapendo che i nostri clienti possono lasciarci in qualsiasi momento.

Questo mi porta a come abbiamo raggiunto questo obiettivo e a uno sguardo a ciò che viene comunemente definito la teoria mainstream della supply chain, rispetto alla prospettiva della supply chain quantitativa di Lokad. Due libri, “Inventory Management and Production Planning” di Silver, Pyke e Peterson, e “The Fundamentals of Supply Chain Theory” di Schneider e Shen, rappresentano il punto di riferimento della teoria mainstream della supply chain. Questi libri sono estese compilazioni degli ultimi 60 anni di ricerca sulla supply chain, che viene chiamata con vari nomi come ricerca operativa, previsione, ottimizzazione aziendale, e così via.

Questi libri, in termini di opere accademiche, sono molto ben scritti, chiari e concisi. Ognuno di essi ha circa 800 pagine, cita circa mille articoli, con una massiccia bibliografia alla fine. Includono esercizi e molti altri elementi. Questi libri sono molto coerenti, ben scritti e credo che ciò che presentano sia fondamentalmente corretto dal punto di vista matematico. Inoltre, questi due libri rappresentano anche una rappresentazione accurata della ricerca che si è svolta negli ultimi quattro-sei decenni in questi campi, motivo per cui li definisco la teoria mainstream della supply chain.

Tuttavia, questi libri sono veramente soddisfacenti? Direi deludentemente no. Quando ho fondato Lokad, avevo già il primo di questi due libri tra le mani e avevo cercato di applicare questa teoria mainstream della supply chain con i miei clienti per quattro anni. Nel corso del decennio di esperienza che ho avuto con Lokad, ho avuto l’opportunità di discutere con letteralmente due o trecento direttori della supply chain e non ho mai visto un’azienda in cui funzionasse, nemmeno una sola.

A volte la situazione può essere un po’ confusa perché alcune terminologie della teoria mainstream della supply chain, come le scorte di sicurezza, vengono utilizzate dalle aziende. Sì, le aziende utilizzano le scorte di sicurezza, ma se si osserva attentamente il modo in cui vengono implementate nelle aziende, si notano spesso molte complicazioni e stranezze numeriche che non hanno assolutamente nulla a che fare con ciò che la teoria dice che dovremmo fare. Eppure, molte delle aziende che ho incontrato avevano ragione ad apportare quelle modifiche.

Nelle grandi aziende, ci sono già persone che conoscono questa teoria. Non penso che la teoria mainstream non abbia avuto successo perché c’è troppa ignoranza in giro. Ho incontrato molti direttori della supply chain che conoscono questa teoria. Ovviamente, non conoscono a memoria le centinaia di formule, ma sanno che esistono. Anche se il direttore della supply chain non conosce precisamente quelle formule, ha qualcuno nel suo team o un consulente che le conosce. Questa conoscenza è veramente diffusa ed è stata insegnata nelle università per decenni.

L’ignoranza non è l’explicazione. Curiosamente, la teoria mainstream è molto presente nelle implementazioni mainstream degli ERP, che propongono implementazioni di testo della teoria della supply chain. Quello che è intrigante è che ho visto più e più volte che la teoria mainstream della supply chain, quando viene implementata correttamente in un ERP, semplicemente non funziona. Le persone tornano a usare i fogli di calcolo di Excel e si sentono male per questo. Si sentono come se ci fosse una verità scientifica, ma non ci sono ancora arrivati, quindi devono fare qualche calcolo sporco sui fogli di calcolo. Sperano che in futuro riusciranno a utilizzare le funzionalità fornite dall’ERP.

Tuttavia, questa storia si sta svolgendo da tre decenni ormai e la mia controproposta è che semplicemente non funziona. Letteralmente non funziona. Ciò che le persone fanno con i loro fogli di calcolo contiene un’essenza di verità e è lì che dovremmo guardare. Il problema che ho con la teoria mainstream della supply chain è che letteralmente non funziona. A livello filosofico, ho un altro problema: questi libri sono scritti in modo tale che non possono essere contraddetti dal mondo reale. Per coloro che hanno letto un po’ di epistemologia, potrebbero riconoscere l’argomento di falsificabilità di Karl Popper. Tornerò su questo argomento più avanti nella lezione. Una teoria scientifica deve prendere rischi rispetto alla realtà. Non puoi fare scienza se ciò che dici non può essere messo in discussione dal mondo reale. Il mio problema con questi due libri è che sono immuni al mondo reale. Non possono essere messi in discussione perché ciò che dicono è perfettamente vero e coerente. Sono come piccoli frammenti di matematica che hanno la loro coerenza interna, ma sono immuni alla realtà. Questo è il punto cruciale di ciò che penso sia profondamente sbagliato nella teoria della supply chain, o almeno uno degli aspetti.

Per rendere le cose ancora più confuse, analizziamo un po’ di gergo riguardante la supply chain. In questa serie di lezioni, distinguerò tra ciò che definisco gestione rispetto all’ottimizzazione della supply chain, entrambe rientranti nell’ambito del controllo. Quando parlo di controllo della supply chain, intendo due cose molto diverse: la gestione della supply chain e l’ottimizzazione della supply chain. Quando parlo di gestione, non ha nulla a che fare con un manager o un dirigente come un direttore della supply chain. Invece, mi riferisco alla prospettiva di un contabile, dove si gestiscono solo i registri.

La gestione della supply chain si riduce a gestire le informazioni, elaborarle e gestire l’inserimento dei dati banali e i flussi di lavoro. Questo è simile agli strumenti di gestione delle relazioni con i clienti (CRM), che non fanno nulla con i tuoi clienti ma registrano i loro nomi, i potenziali clienti, ecc. Alcuni analisti di mercato fuorviati negli anni ‘90 hanno coniato il termine ERP (enterprise resource planning). Credo che questo termine sia fuorviante perché gli ERP non hanno nulla a che fare con la pianificazione. Sarebbe meglio chiamarli enterprise resource management, poiché tengono traccia di tutti gli asset di proprietà di un’azienda. La gestione della supply chain si riferisce al monitoraggio di articoli, ordini, processi e varie autorizzazioni.

Dall’altra parte, abbiamo l’ottimizzazione della supply chain, dove risiede la vera intelligenza. In questo ambito, abbiamo cose come gli APS (advanced planning systems), ma ho aggiunto dei punti interrogativi perché non è del tutto soddisfacente. Il problema delle prospettive di previsione e pianificazione è che non si prendono carico delle prestazioni finanziarie finali della supply chain. Per coloro che hanno guardato i miei episodi di Lokad TV, questo è ciò a cui mi riferisco quando critico il focus sui percentuali di errore invece dei dollari di ricompense e errori. Di questo sto parlando. Quindi, possiamo pensare a tutto ciò in termini di tecnologia, come assistenti virtuali o fogli di calcolo. Anche se i fogli di calcolo potrebbero non essere un software super intelligente, si allineano con questa visione di avere la gestione, che è il controparte elettronica di ciò che accade nel mondo reale, e l’ottimizzazione, che sfrutta tutte le opzioni delle decisioni che dobbiamo prendere. In questa serie di lezioni, adotto sicuramente la prospettiva dell’ottimizzazione della supply chain. Non siamo qui per capire come creare il prossimo sistema di gestione del magazzino (WMS); invece, si tratta di ottimizzare le nostre supply chain e renderle migliori.

Ora, diamo un’occhiata più da vicino al problema della supply chain. Qual è la natura di questa sfida? Dobbiamo fare una distinzione sottile ma profonda: si tratta di un problema tame o di un problema wicked? La maggior parte dei professionisti e degli scienziati dei dati non è nemmeno consapevole di questa dualità. Un problema tame è qualcosa come gli scacchi, dove ci sono regole ben stabilite. Può essere molto complesso, ma le regole sono chiare e il problema è perfettamente specificato. Una volta che si ha un problema del genere, è solo una questione di pura ingegneria risolverlo. Può essere difficile, poiché ci sono voluti decenni di sforzi per sviluppare un computer in grado di superare i campioni del mondo. Tuttavia, non c’era alcun dubbio che un gioco come gli scacchi sarebbe stato risolto attraverso metodi computazionali.

La previsione delle serie temporali nella gestione della supply chain è anche un problema ben stabilito. Ma la grande domanda è: riflette davvero ciò che sta accadendo in una vera supply chain? La mia proposta è che non lo faccia. Se torniamo a quei libri sulla teoria mainstream della supply chain, la previsione delle serie temporali sarebbe presente in modo prominente in molti capitoli. Vi dico che non è nemmeno il modo giusto di guardare al problema. Dobbiamo considerare che i problemi della supply chain sono wicked.

Cosa intendo per wicked? Le supply chain sono complesse e coinvolgono persone, processi, macchine e hardware, tra le altre cose. Ma prima di tutto, coinvolgono molte persone. Curiosamente, non appena ci sono persone coinvolte, i problemi diventano molto diversi. Prendiamo ad esempio l’investimento. Immagina di voler investire denaro, magari da un’eredità consistente, e vuoi fare un investimento saggio. Puoi cercare consigli finanziari, ma è difficile. Esaminiamo gli incentivi del mercato quando si cercano consigli finanziari. Se stai dando consigli finanziari, qual è il tuo incentivo? Il tuo incentivo è quello di incoraggiare le persone ad acquistare una determinata azione perché credi nel suo valore. Man mano che le persone convergono per acquistare l’azione che stai promuovendo, puoi vendere discretamente le tue azioni, causando potenzialmente perdite ad altri. Questo meccanismo è noto come “pump and dump”. È difficile trovare consigli finanziari imparziali perché coloro che hanno una reputazione hanno un enorme incentivo a partecipare a schemi di pump and dump.

Consideriamo un altro esempio. Immagina di gestire un’azienda di beni di consumo ad alta rotazione (FMCG) e di voler creare un buon annuncio. Cosa è un buon annuncio? Non c’è una risposta chiara a questa domanda. Se potessi dimostrare di avere il miglior annuncio e la tua concorrenza fosse d’accordo, potrebbero creare annunci molto simili al tuo. Questo farebbe sì che il tuo messaggio diventi indistinguibile dalla concorrenza. I problemi wicked non hanno soluzioni o ottimalità perché anche se pensi di avere qualcosa di molto buono, può essere copiato. I concorrenti possono rispondere alle tue mosse e annullare qualsiasi ottimizzazione o vantaggio che pensavi di avere.

L’essenza del gioco che si sta giocando è dinamica e i tuoi avversari sono intelligenti e possono rispondere a ciò che stai facendo. Una delle mie critiche alla teoria mainstream della supply chain è che affronta i problemi della supply chain interamente dal punto di vista del problema tame. L’idea che possano esserci comportamenti avversari è assente e ritengo che ciò sia irrealistico. Se guardiamo all’ottimizzazione della supply chain, possiamo vedere comportamenti avversari ad ogni livello. Per raggiungere qualsiasi grado di ottimizzazione della supply chain, devi essere resiliente a questi problemi.

Prima di tutto, è un’illusione pensare che gli interessi dei dipendenti siano sempre allineati agli interessi dell’azienda. Sebbene ci sia spesso un certo allineamento, la durata media dell’impiego per le persone sotto i 30 anni con una laurea in ingegneria in Francia è solo di 1,5 anni. Queste persone cambiano spesso azienda, quindi è irrealistico aspettarsi un’infinita fedeltà verso una sola azienda. Vogliono fare bene, ma non si può presumere che la loro fedeltà sia assoluta.

Successivamente, considera i fornitori di software, che hanno i propri interessi finanziari in mente. I grandi fornitori di ERP, ad esempio, hanno aumentato significativamente le loro tariffe di manutenzione nel corso degli anni. Più problemi creano in termini di produzione, maggiore è la necessità di manutenzione, che non è necessariamente allineata con gli interessi dell’azienda.

Per quanto riguarda i consulenti e le aziende IT, il loro interesse principale è sfruttare al massimo eventuali problemi che identificano. Possono estendere i loro servizi e fatturare per centinaia di giorni di lavoro, il che non è sempre nell’interesse migliore dell’azienda cliente. In questi esempi, sto facendo l’avvocato del diavolo, ma è importante riconoscere che la gestione della supply chain è un problema wicked.

Anche prendendo una prospettiva puramente cooperativa, strategie come abbassare i prezzi per sconfiggere i concorrenti attraverso ordini più grandi o ridurre gli assortimenti possono interrompere le supply chain dei concorrenti. La gestione della supply chain non è un gioco che deve essere giocato in modo gentile. Se guardiamo alle aziende di successo come Amazon, possono essere piuttosto spietate. Non è necessariamente un valore fondamentale da imitare, ma è qualcosa che non può essere ignorato.

Le aziende possono avere valori diversi, ma non possono fingere che i problemi della supply chain siano tame, con problemi ben specificati e senza comportamenti avversari. I concorrenti possono trovare modi per imbrogliare o sottoprezzare attraverso strategie creative, che non possono essere trascurate.

Quindi, ha senso la teoria della supply chain da questa prospettiva? Credo di sì. Tuttavia, è importante considerare che le analogie sono forme deboli di ragionamento. Se stessimo parlando di una scienza medica che si applica solo a pazienti idealizzati, non avrebbe senso. Quando un paziente cerca cure da un medico, di solito non è giovane e in perfetta salute. Può essere più anziano con molti altri problemi, come sovrappeso o condizioni preesistenti. La medicina moderna non si occupa solo di pazienti idealizzati che sono quasi perfetti in ogni aspetto, tranne la patologia di interesse; si occupa di pazienti reali con una moltitudine di problemi. Credo che la gestione della supply chain dovrebbe essere simile: occuparsi di aziende reali che hanno molti problemi oltre al problema di interesse e una teoria che possa far fronte alla realtà.

Una teoria è necessaria perché fornisce la prospettiva e il quadro per affrontare i problemi in questo campo di studio e pratica. Nel peggiore dei casi, si può avere una teoria cattiva o non esplicita, ma c’è sempre una forma di teoria presente. L’obiettivo è sviluppare una forma migliore di teoria, che cercherò di fare in queste lezioni.

Questo è un impegno vasto, con quasi 100 sessioni pianificate. Mi scuso per la lunghezza, ma stiamo affrontando problemi complessi che non hanno soluzioni semplicistiche. Il primo passo è ampliare i nostri orizzonti. Una critica alla teoria della supply chain mainstream è che guarda solo verso l’interno, il che è fondamentalmente sbagliato. Le supply chain non operano in un vuoto; c’è un mondo là fuori e abbiamo bisogno di una profonda comprensione di vari campi per migliorare veramente la gestione della supply chain.

Ci sono molte aree da cui possiamo imparare, come l’epistemologia, la scienza medica, l’informatica, l’apprendimento automatico e numerose ricette numeriche. Gli scienziati dei dati in pubblico potrebbero essere familiari con l’idea che la gestione della supply chain abbia più a che fare con i metodi tradizionali. Tuttavia, fate attenzione: i recenti libri sui fondamenti della teoria della supply chain sono ben consapevoli delle moderne tecniche di apprendimento automatico, includendo anche capitoli sulle macchine a vettori di supporto. Il problema non è la mancanza di accesso a queste tecniche; non è il problema principale.

Per affrontare questi problemi, abbiamo bisogno di una visione più ampia che comprenda una vasta gamma di campi, inclusa l’economia. Copriremo circa 15 sessioni su argomenti diversi, che ritengo siano essenziali per ottenere una prospettiva di alto livello che sia approssimativamente valida, piuttosto che essere esattamente sbagliata. Abbiamo un problema metodologico profondo legato alla riproducibilità, che è un aspetto fondamentale di molte scienze. In fisica, ad esempio, puoi allestire un esperimento, portarlo a termine e confrontare i risultati con le previsioni teoriche, come le equazioni di Maxwell per un campo elettromagnetico. Puoi replicare questi esperimenti a volontà, il che è un aspetto potente delle scienze esatte.

Nelle scienze più morbide, come la scienza medica, la riproducibilità diventa più difficile perché ogni paziente è unico. Tuttavia, con le metodologie giuste, è comunque possibile raggiungere un consenso e ottenere un certo grado di riproducibilità. Ad esempio, i vaccini ben progettati dimostrano un trade-off positivo per una popolazione, nonostante gli incidenti occasionali.

Nella gestione della supply chain, raggiungere la riproducibilità è molto difficile. È impossibile sperimentare con un milione di supply chain. Da Lokad, mi ci è voluto un decennio per lavorare con oltre 100 aziende con un certo grado di intensità. Realisticamente, alla fine della mia carriera, potrei raggiungere 1.000 aziende, ma un milione è del tutto irrealizzabile. Le aziende sono più uniche dei pazienti perché sono composte da molte persone che operano in mercati, condizioni, storie e strategie diverse.

Oltre al problema della riproducibilità, ci sono altri problemi metodologici, come i conflitti di interesse. Tutti hanno conflitti di interesse ed è irrealistico cercare una figura senza alcuno. L’accademia spesso si presenta come priva di conflitti di interesse, ma avendo trascorso del tempo nell’accademia, ho assistito a molti conflitti legati alla mentalità del “pubblica o perisci”. I ricercatori devono selezionare problemi e prospettive che si allineano alla pubblicazione dei loro articoli, il che può divergere da ciò che rende un’azienda redditizia.

Ci sono molte buone idee che non possono essere pubblicate perché potrebbero essere troppo semplici o non adatte alla diffusione a causa di comportamenti avversari. La semplicità è vantaggiosa, tranne nell’accademia, dove tutto deve sembrare più complicato e scientifico. Tuttavia, una buona scienza non dovrebbe comportare complessità accidentale; deve essere il più semplice possibile, ma non più semplice. La simpatia meccanica è un altro aspetto importante nella gestione della supply chain. Le supply chain non operano in un vuoto; operano su un substrato, che si trova ad essere hardware informatico moderno e software aziendale.

Quello che sorprende è quanto poco anche le persone orientate tecnicamente, come i data scientist, sappiano del software informatico moderno e di come funzioni sotto il cofano. Se vuoi essere competente nelle supply chain quantitative, devi avere simpatia meccanica, simile ai piloti di Formula 1 che conoscono bene i loro motori, anche se non sono ingegneri capaci di rielaborarli.

È importante capire cosa può e non può fare l’hardware informatico, oltre ad essere informati sul software aziendale. Molte regole della supply chain si basano su una profonda incomprensione di ciò che l’hardware informatico moderno può fare. È sorprendente vedere persone con titoli di ingegnere del software o data scientist che sanno molto poco sull’hardware informatico.

Inoltre, devi essere familiare con il software aziendale, poiché è l’ecosistema in cui le tue soluzioni opereranno. Interagirai con sistemi ERP, piattaforme di e-commerce, WMS, MRP, EDI e sistemi VMI. Il panorama è complesso e tutti questi sistemi sono in costante cambiamento. Devi capire come lavorare in modo compatibile in questo ambiente dinamico.

Uno dei problemi della teoria mainstream della supply chain è che affronta il problema dal punto di vista sbagliato. Le aziende hanno ERP che già implementano la teoria mainstream della supply chain, ma non funziona e le persone finiscono per utilizzare fogli di calcolo Excel al suo posto. Excel offre ciò che il tuo ERP non offre: espressività programmabile. Questo si rivela di grande importanza e c’è molto entusiasmo intorno a Python e alla data science al giorno d’oggi. Questo entusiasmo non è legato al deep learning, ma piuttosto all’espressività programmabile semplice che puoi ottenere con un vero linguaggio di programmazione.

Non appena inizi a programmare qualcosa per pilotare la tua supply chain, sorge la domanda: che tipo di linguaggio di programmazione vuoi? Puoi avere paradigmi superiori che ti daranno una maggiore produttività, maggiore affidabilità, migliori risultati e migliori performance finanziarie? Ci sono diversi paradigmi notevoli di cui devi essere consapevole, in quanto possono cambiare il gioco nei tuoi sforzi per rendere le tue pratiche di supply chain più orientate quantitativamente.

In conclusione, ci sono due trappole intellettuali. Il termine “intellettuali ma idioti” è preso in prestito da Nassim Taleb e si riferisce a una classe di problemi che si verificano solo tra le persone istruite. Il primo problema è il razionalismo ingenuo, diffuso nei circoli accademici e tra i fornitori di software per diverse ragioni. Nell’accademia, il razionalismo ingenuo è alimentato dalla necessità di idealizzare e semplificare le situazioni per pubblicare teorie matematiche. Ciò porta spesso a modelli semplicistici, rendendo la stragrande maggioranza degli articoli accademici di scarsa utilità per le aziende con problemi del mondo reale.

Per i fornitori di software, il problema è una questione di costo. Le ricette semplicistiche costano meno da sviluppare, rendendole una forte tentazione per i fornitori di ridurre al minimo i costi. Ciò porta a un’eccessiva enfasi sulla semplicità e a una negazione delle complessità che rendono la gestione della supply chain difficile e interessante.

Il secondo problema sono le ricette deludenti o soluzioni “alla TED Talk”, in cui c’è molto entusiasmo, una grande visione e persone che parlano molto ma fanno poco. Qui, ci imbattiamo in qualcosa che è diffuso tra i settori della consulenza e i guru, dove forniscono grandi teorie che si rivelano estremamente deboli quando si guarda la profondità del materiale e quanto si può veramente mettere in pratica da ciò che propongono. Ti fa sentire bene, sì, ma si traduce in risultati superiori nella supply chain? Non ne sono così sicuro. Dobbiamo fare cose che siano intelligenti, evitando il razionalismo ingenuo e approfondendo tecnicamente perché non dovrebbe essere solo un discorso; dobbiamo passare a qualcosa che possa effettivamente gestire una supply chain reale nel mondo reale, con tutte le stranezze che si presentano accidentalmente.

Grazie mille per il vostro tempo oggi. Ora, passerò alle domande.

Domanda: L’assegnazione dei prezzi insieme alla pianificazione della domanda è molto logica in teoria, ma in un’azienda di grandi dimensioni che gestisce migliaia di SKU, è molto più complessa. È realistico in un’azienda enorme, soprattutto con team interfunzionali che possono avere interessi contrastanti in ogni momento?

È una grande domanda e la affronteremo nelle prossime lezioni. In breve, credo che l’approccio del 21° secolo di dividere e conquistare, in cui si hanno strutture aziendali di grandi dimensioni completamente scomposte in molte divisioni, non sia razionale o scientifico; è in realtà esattamente il contrario. Le aziende dovranno imparare nuovamente come avere un capitano e a volte non è più scientifico dividere le divisioni in molti team. Tuttavia, abbiamo bisogno di ricette, pratiche e strumenti che possano essere utilizzati su larga scala da poche persone, poiché ciò pone la questione della produttività. Abbiamo bisogno di quei paradigmi di programmazione, e questo sarà affrontato nelle prossime lezioni.

Domanda: Dal mio punto di vista, il prezzo, il costo o il costo sono il conflitto di interesse più evidente. Il costo e il prezzo sono di competenza finanziaria, mentre i volumi e/o i denti sono di competenza della supply chain.

Sì, sono d’accordo e qui dobbiamo reinventare S&OP in modi più appropriati allo stato attuale della supply chain. La supply chain opera su un substrato che include software aziendali moderni e hardware di calcolo moderno. Queste cose possono fornire un substrato enorme per fare di più, per fare cose che erano semplicemente impossibili con un processo S&OP basato su riunioni del passato.

La mia visione della supply chain è una prospettiva finanziaria. Tuttavia, non confondetemi con chi è guidato dalla finanza. Abbiamo bisogno di contare dollari ed euro, e questo vale sia per la supply chain che per il marketing e la produzione. Dobbiamo portare tutti quei dollari ed euro insieme e ci dovrebbe essere un metodo per farlo.

Domanda: L’ottimizzazione dei prezzi dovrebbe essere fatta insieme alla previsione della domanda e alla definizione degli obiettivi di stock di sicurezza. L’unificazione è così avanti che non ho ancora iniziato a sognarla.

Sì, buon commento. Si può fare e il messaggio chiave è che è meglio essere approssimativamente corretti che esattamente sbagliati. Va bene essere approssimativi se l’approssimazione è tutto ciò che si ha. È meglio che essere ciechi e fingere che il problema non esista in primo luogo.

Domanda: Come può un’organizzazione di medie dimensioni ottimizzare le sue operazioni di magazzino utilizzando tecnologia e software scegliendo il giusto WMS e ERP?

Il mio messaggio per voi è che WMS e ERP non hanno nulla a che fare con l’ottimizzazione e prima vi rendete conto di questo, meglio è. Se pensate che ERP e WMS abbiano qualcosa a che fare con l’ottimizzazione, allora state creando aspettative sbagliate. Per loro stessa natura, sono dalla parte della gestione. So che molti fornitori promuovono l’ottimizzazione perché è ciò che vende il software, ma è molto sbagliato e fuorviante. Dobbiamo avere una simpatia meccanica. Per loro stessa natura, quegli strumenti sono irrimediabilmente inadatti all’ottimizzazione. Va bene, però - la gestione è importante e quegli strumenti possono fornire un valore enorme per quella, ma non creare aspettative per l’ottimizzazione.

Domanda: Esiste una grande preoccupazione nell’valutare e selezionare il fornitore ERP e WMS giusto per quelle organizzazioni che non sono esperte in tecnologia?

Beh, suppongo che la risposta sarebbe che se volete comprare opere d’arte e c’è un mercante che vi dice che questo pittore è molto rinomato e ovviamente questo dipinto vale milioni, lo comprate? Se volete essere bravi a comprare le opere d’arte giuste in termini di belle arti che valgono davvero i vostri soldi e che saranno un bene o un investimento, dovete essere esperti su ciò che state comprando. A causa del conflitto di interessi, se delegate quella fiducia, vi approfitteranno. Il mio messaggio è che se volete comprare tecnologia, dovete avere un’opinione informata su di essa e andare a fondo per guardare sotto il cofano. La maggior parte delle proprietà buone e cattive del software aziendale sono per design. Una volta che un fornitore aziendale ha fatto una certa serie di scelte di design, ci sono cose in cui, per design, saranno terribili e non si può recuperare. Se siete bravi in certe cose, sarete molto cattivi in certe altre cose.

Domanda: Qual è la funzione di QA/QC nella supply chain?

Una domanda molto interessante e ho una risposta abbastanza opinata a questa domanda. Verrà nel mio terzo intervento, che sarà incentrato sul prodotto. QA e QC, per quanto riguarda la supply chain, riguardano davvero il prodotto della supply chain che viene consegnato. Differenzio davvero il tipo di cose che affronterò e non affronterò in queste lezioni. Non affronto cose come se i miei autisti di camion sono ubriachi o meno. È un problema importante, ma ho dovuto scegliere un certo ambito per queste lezioni, quindi mi concentro sul lato dell’opzionalità del problema, non sul lato della gestione delle persone. Il controllo di qualità e l’assicurazione di qualità sono molto importanti nel mio programma, ma saranno affrontati da una visione più orientata al prodotto della supply chain, che avrà più senso nella terza lezione.

Domanda: Come si riesce a avere successo con un approccio plug-and-play quando la maturità della supply chain del cliente è debole?

Metto in discussione l’idea che esista un approccio plug-and-play. Lokad non è plug-and-play; è relativamente rapido da implementare, ma non è plug-and-play. Ci vogliono alcuni mesi e non penso che sia nemmeno davvero possibile ottenere qualcosa che possa essere definito plug-and-play. Questo diventerà più evidente nelle lezioni successive. Ricordate, stiamo affrontando un problema complesso, quindi non esiste un approccio plug-and-play per risolvere problemi complessi; per design, non è semplicemente possibile. Metto in discussione l’assunzione che quando le persone mi dicono che la loro conoscenza della supply chain è debole, chiedo: “secondo cosa?”. Se mi dite che la vostra conoscenza della supply chain è debole perché non avete letto i due libri che ho appena presentato, direi sì, vi manca qualcosa. Ma potreste non perdere molto. Se la vostra misura è solo essere informati sulla teoria della supply chain mainstream, potrebbe non importare così tanto. Di solito, la domanda riguarda di più la volontà di cambiare se stessi. Le persone, specialmente con Internet, possono imparare molte cose. Da Lokad, passiamo da ingegneri appena usciti dalla scuola di ingegneria a scienziati della supply chain capaci in sei mesi. Credo che si possano prendere persone che sono fresche, volenterose e intelligenti e in sei mesi saranno in grado di fare molto.

Domanda: Hai parlato della necessità di KPI compensativi e di visibilità end-to-end da molto tempo. Non è una questione di maturità?

Sì, ma solo se hai la giusta prospettiva. Ho incontrato molte aziende che dicevano di essere estremamente mature e avevano centinaia di persone coinvolte nel loro processo S&OP e un miliardo di KPI. Di solito hanno anche un enorme team di BI. Questa non è maturità; è un’illusione di maturità. Devi avere la giusta prospettiva sul problema, e può essere piuttosto semplice. Anche gli indicatori end-to-end non devono essere eccessivamente complicati.

Domanda: Oltre ai tuoi libri, quali raccomandazioni hai per la supply chain quantitativa?

Guarda le prossime lezioni; farò del mio meglio. Non raccomanderei quei due libri se non credi a ciò che sto dicendo. Per una prospettiva alternativa, dai tempo a noi per affrontare la supply chain. A proposito, ci sono già oltre 100 episodi di Lokad TV.

Domanda: Verranno discusse le tecnologie IoT nelle lezioni?

Sì, verranno discusse. Non mi concentrerò su strumenti specifici, a meno che non ci siano domande specifiche su di essi. Prima di tutto, dobbiamo affrontare i paradigmi di programmazione per questi strumenti e considerare il design principale che produce il maggior interesse per ciò che stiamo per fare. Non vogliamo essere distratti da una serie infinita di progetti open-source che sono tutti molto interessanti e brillanti. Dobbiamo capire come avere un giudizio di alto livello per fare le nostre valutazioni e anche sapere se sono veramente rilevanti per ciò che vogliamo raggiungere.

Credo che non ci siano altre domande. Se qualcuno vuole mettersi in contatto con noi, non esitate a inviare un’email a j.vermorel@lokad.com. A proposito, avremo la prossima lezione lo stesso giorno e all’orario della prossima settimana, e lo stesso vale per la settimana successiva. Le lezioni si terranno il mercoledì alle 15:00 ora di Parigi. Mi scuso con i nostri amici australiani e neozelandesi, poiché l’orario non è ideale per voi. So che ci sono alcune persone di quei fusi orari nel pubblico, quindi vi auguro una buona notte e spero di vedervi la prossima volta. Grazie mille.

Riferimenti

• Gestione delle scorte e pianificazione e programmazione della produzione, Edward A. Silver, David F. Pyke, Rein Peterson
• Fondamenti della teoria della supply chain, Lawrence V. Snyder, Zuo-Jun Max Shen