00:11 Einführung
01:59 Die Welt der Enterprise-Software
05:07 Epistemische Korruption
08:59 Experimentelle Psychologie
14:15 Bisherige Entwicklung
15:57 Fallstudien, über Anbieter (Zusammenfassung)
18:15 Marktforschung - Direkt
18:55 Fehlgeleitete Fragen
25:11 Interessenkonflikt
32:30 Schein der Neutralität
32:59 Wunschdenken
36:40 Marktforschung - Adversarisch
36:55 Der Silberkugel-Test
40:12 Qualitative Fragen
44:01 Wettbewerber einstufen
46:16 Anbieter-gegen-Anbieter-Format
48:45 Einwände
54:47 Zusammenfassung, Marktforschung
59:31 Fazit
01:01:28 Kommende Vorlesung und Fragen des Publikums
Beschreibung
Moderne supply chains sind auf eine Vielzahl von Softwareprodukten angewiesen. Die Auswahl der richtigen Anbieter ist eine Frage des Überlebens. Da jedoch die Anzahl der Anbieter groß ist, benötigen Unternehmen einen systematischen Ansatz für diese Aufgabe. Die traditionelle Marktforschung beginnt mit guter Absicht, endet aber zwangsläufig in schlechten Ergebnissen, da Marktforschungsfirmen letztlich als Marketingfronten für die Unternehmen agieren, die sie analysieren sollen. Die Hoffnung, dass ein unparteiisches Forschungsunternehmen entstehen wird, ist fehlgeleitet. Nichtsdestotrotz ist die Anbieter-gegen-Anbieter-Bewertung eine Methodik, die es selbst einer parteiischen Marktforschungsfirma ermöglicht, unparteiische Ergebnisse zu erzielen.
Vollständiges Transkript
Hallo zusammen, willkommen zu dieser Reihe von supply chain-Vorlesungen. Ich bin Joannes Vermorel, und heute präsentiere ich „Adversarische Marktforschung.“ Moderne supply chains sind extrem abhängig von ziemlich ausgeklügelten Softwareprodukten, und das ist in entwickelten Ländern seit mehr als zwei Jahrzehnten der Fall. Es besteht erhebliche Sorge bei der Auswahl der richtigen Werkzeuge und Anbieter, denn selbst die größten Unternehmen, die die größten supply chains betreiben, können es sich nicht leisten, intern jedes einzelne Stück der Anwendungslandschaft softwareseitig neu zu entwickeln, die benötigt wird, um eine moderne supply chain tatsächlich zu betreiben.
Anbieter müssen sorgfältig ausgewählt werden, und die zentrale Frage dieser Vorlesung ist, wie man tatsächliche Marktforschung im Bereich der Enterprise-Software durchführt. Mein Vorschlag ist, dass es Wege gibt, sehr verlässliche Ergebnisse zu erzielen – wissenschaftlich gesehen sogar –, und es gibt auch Wege, Marktforschung zu betreiben, die schwer fehlgeleitet sind und Ihnen leider nicht die Art von Ergebnissen liefern, die Ihr Unternehmen anstreben könnte – nämlich die besten Anbieter zu identifizieren, also diejenigen, die die höchste Kapitalrendite für Ihr Unternehmen erwirtschaften. Als Haftungsausschluss: Ich bin der CEO von Lokad, was zufälligerweise der Definition eines Enterprise-Software-Anbieters entspricht, der im Bereich der supply chain tätig ist.
Die Welt der Enterprise-Software ist, gelinde gesagt, enorm. Auf dem Bildschirm sehen Sie eine Liste von Akronymen, die typische Produkte abbilden, die in der Landschaft der meisten modernen Großunternehmen, die umfangreiche supply chains betreiben, zu finden sind. Hinter jedem einzelnen Akronym verbirgt sich ein Konzept, und in der Regel gibt es Dutzende von Anbietern, die weltweit operieren, wobei einige Open-Source sind und die anderen proprietär. Das Unternehmen kann natürlich immer entscheiden, einige dieser Produkte intern neu zu entwickeln, aber meines Wissens ist der Vorschlag, dass Sie jeden einzelnen Aspekt der supply chain komplett intern neu entwickeln möchten, keine realistische Option. Es gibt einfach zu viel, das neu implementiert werden müsste, selbst für sehr große Unternehmen.
Letzten Endes läuft es darauf hinaus, tatsächlich die Anbieter für diese Produkte auszuwählen. Selbst wenn Ihr Ziel darin besteht, eine eigene interne Lösung neu zu entwickeln, erweist sich der Start mit einer ordentlichen Marktforschungsstudie im jeweiligen Bereich wahrscheinlich als ein sehr vernünftiger Ausgangspunkt, um zu wissen, was Sie eigentlich entwickeln möchten.
Nun, das Problem, das ich sehe – und ich beginne mit einem Stück anekdotischer Evidenz – ist, dass ich glaube, dass das öffentlich zugängliche Wissen zur Sortierung all dieser Anbieter von äußerst niedriger Qualität ist. Um ein Beispiel zu geben: Vergleicht man die Wikipedia-Seite über den Vorfall der Blockade des Suezkanals, der vor wenigen Tagen geschah, mit der Wikipedia-Seite über ERP, stellt sich heraus, dass die Seite über die Blockade des Suezkanals derzeit von sehr hoher Qualität ist, gut geschrieben, gut belegt und aufschlussreiche Elemente bietet. Wenn ich mir die Wikipedia-Seite – oder jede Online-Enzyklopädie – über ERP ansehe, ist die Qualität der Wikipedia-Seite über ERP so niedrig, dass ich niemals einem Studenten raten würde, die Wikipedia-Seite über ERP zu konsultieren, um auch nur annähernd zu verstehen, worum es bei ERP geht. Wir haben dieses Problem, und es ist umso rätselhafter, da ERPs in ihrer jetzigen Form bereits vor 20 Jahren irgendwie stabilisiert wurden. Wir haben ein Problem mit Fachwissen, das nicht nur von sehr schlechter Qualität ist – obwohl ich ziemlich anekdotische Beweise dafür präsentiere – sondern auch mit der Zeit nicht besser wird.
Ich glaube, dass das Problem, dem wir hier gegenüberstehen, als epistemische Korruption bekannt ist. Sergio Sismondo definiert epistemische Korruption als “wenn ein Wissenssystem in erheblichem Maße an Integrität verliert und aufhört, die Art von Vertrauen und Wissen bereitzustellen, die von ihm erwartet werden.” Dies ist ein Auszug aus einem Papier, das Sergio Sismondo 2021 über epistemische Korruption, die pharmazeutische Industrie und das Feld der medizinischen Wissenschaft veröffentlichte. Dieses Problem der epistemischen Korruption ist nicht spezifisch für Enterprise-Software; ich glaube, dass es auch in zahlreichen anderen Bereichen vorkommt. Der Grund, warum ich der medizinischen Wissenschaft besondere Aufmerksamkeit schenke, ist, dass dieses Feld in dieser Hinsicht sehr ausgereift ist und diese Probleme in den letzten Jahrzehnten ausführlich untersucht wurden.
Eine faszinierende Studie der Cochrane Library erstellte eine Meta-Analyse von über 8.000 medizinischen Studien. Was sie feststellten, ist, dass wenn diese Studien unter Beteiligung von Industrie-Finanzierung durchgeführt wurden, ein massiver Bias im Ergebnis besteht, der dazu neigt, die positiven Aspekte der betrachteten Behandlung zu überbetonen. Ebenso gibt es einen massiven Bias, die negativen Nebenwirkungen, die mit der Behandlung in Verbindung stehen – bekannt als iatrogene Effekte – zu unterschätzen. Das Interessante an dieser umfangreichen Meta-Analyse von 8.000 Studien ist, dass laut der Cochrane-Review es nichts gibt, was Studien, die von der Industrie finanziert werden, von denen, die es nicht sind, unterscheidet. All diese Studien werden von unabhängigen Drittunternehmen durchgeführt, sodass es nicht so ist, dass die pharmazeutische Industrie die Studie selbst durchführt. Sie ist streng reguliert, hoch kontrolliert und intensiv geprüft.
Was sie hervorheben, ist, dass die Studien nicht dahingehend unterschieden werden können, ob Industrie-Finanzierung vorliegt oder nicht. Die Studien sind exakt gleich, und wenn man sie hinsichtlich der Methodik überprüft, ist alles nicht unterscheidbar. Wenn die Finanzierung nicht angegeben wird, kann man nicht darauf schließen, ob eine Studie durch die Industrie oder durch eine andere Partei initiiert wurde. Dies ist sehr interessant, da es zeigt, dass es eine industrieweite Verzerrung geben kann, die allein durch das Vorhandensein von Finanzierung verursacht wird.
Und noch einmal, um Søren Kierkegaard zu zitieren, den dänischen Philosophen des 19. Jahrhunderts: “Wie die Welt sich verändert, werden die Formen der Korruption raffinierter, aber sie werden nicht besser.” Sehen Sie, beim Phänomen der epistemischen Korruption handelt es sich nicht um die altmodische Korruption, bei der es nur um Bestechung geht. Stattdessen ist es eher eine Verzerrung des gesamten Wissensfeldes zugunsten dessen, wer gerade zu den dominierenden Anbietern gehört.
Um genauer zu verstehen, was vor sich geht, glaube ich, dass wir einen genaueren Blick darauf werfen müssen, was eine andere Wissenschaft zu sagen hat, und zwar die experimentelle Psychologie.
Robert Cialdini, ein Forscher, veröffentlichte 1984 ein faszinierendes Buch mit dem Titel “Influence: The Psychology of Persuasion”. Cialdini ist eine sehr bekannte Persönlichkeit. Als Forscher entschied er sich, drei Jahre undercover zu gehen, um in die einflussreichsten Organisationen seiner Zeit einzudringen, zu denen Telemarketingfirmen, Lobbygruppen und religiöse Bewegungen gehörten. Seine Idee war, zu beobachten, welche Einflusstechniken dort im Einsatz waren. Er verbrachte den Anfang seiner Karriere damit, während dieser drei Jahre im Geheimen Informationen zu sammeln, und später, als Forscher zusammen mit seinen Kollegen, replizierte er die während seiner Undercover-Zeit gewonnenen Erkenntnisse in kontrollierteren Umgebungen, um darauf aufbauend strenge Wissenschaft zu betreiben.
Die Infiltrationsmethode war unspektakulärer, als sie scheint. Meist ging es darum, sich um eine Stelle zu bewerben, eingestellt zu werden, eine Schulung zu durchlaufen und eine gewisse Zeit zu verweilen, um ein Gefühl dafür zu bekommen, wie die Dinge ablaufen. Cialdini identifizierte unter den Einflussmechanismen einen sehr einfachen Mechanismus namens Reziprozität. Reziprozität ist etwas sehr Intuitives: Wenn ich etwas Gutes für dich tue, wirst du geneigt sein, etwas Gutes für mich zu tun. Dies ist etwas, auf das die meisten Menschen reagieren.
Die Überraschung für Robert Cialdini war jedoch nicht, dass Reziprozität existiert, sondern dass sie auf absolut spektakuläre Weise missbraucht werden kann. Wenn man seine Karten richtig spielt, kann man mit diesem Reziprozitätsmechanismus einen völlig überproportionalen Effekt erzielen. Zur Veranschaulichung nennt Cialdini das Beispiel der Hare Krishnas, einer religiösen Bewegung, die in den späten 1960er Jahren entstand und in den 1970er Jahren wuchs. Die Krishnas wurden zu einem der erfolgreichsten Blumenverkäufer aller Zeiten, indem sie eine Verkaufstechnik einsetzten, die erstaunliche Ergebnisse erzielte.
Die Technik war sehr einfach. Sie verkauften Blumen an Flughäfen und wählten Passagiere zufällig aus, denen sie eine Blume gaben. Wenn der Passagier versuchte, die Blume zurückzugeben, sagte der Krishna: “Nein, nein, diese Blume ist ein Geschenk, aber Sie können entscheiden, dafür zu bezahlen, wenn Sie möchten.” Die Krishnas verteilten also einfach die Blumen und sagten den Leuten, dass sie bezahlen können, was sie wollen, selbst nichts, wenn sie es vorziehen.
Das Überraschende war, dass sie mit dieser Technik nicht nur eine Größenordnung mehr Blumen verkauften als jeder andere Blumenverkäufer jemals an einem Flughafen, sondern dass der Betrag, den die Krishnas pro Blume erhielten, ebenfalls um eine Größenordnung höher lag als das, was ein normaler Blumenverkäufer an einem Flughafen für eine einzelne Blume bekam. Diese Technik war so erfolgreich, dass sie maßgeblich zur Finanzierung der Krishna-Bewegung in den siebziger Jahren beitrug. Cialdini reproduzierte dies später in kontrollierten Umgebungen, hauptsächlich mit Studenten, und fand es als einen sehr interessanten Mechanismus, der das Konzept der Reziprozität geschickt missbrauchte. Er zwang die Menschen dazu, in monetären Begriffen anzugeben, wie viel sie dem, was ihnen gerade gegeben wurde, wertschätzten. Die Menschen wollten ihre Schuld begleichen, weil sie etwas erhalten hatten und nicht unbedingt einem Fremden etwas schulden wollten. Dies erwies sich als eine sehr effektive Verkaufstechnik.
Tatsächlich war die Technik so effektiv, dass das Verteilen von Blumen in den folgenden Jahren in den meisten US-Flughäfen schließlich verboten wurde. Ich glaube, dass Reziprozität – und genauer gesagt der Missbrauch der Reziprozität – im Kern der Probleme liegt, die zurzeit die Enterprise-Software plagen, und darauf werden wir noch zurückkommen. Dieser psychologische Mechanismus ist am Werk.
Diese Vorlesung ist die fünfte Vorlesung meines zweiten Kapitels. In dieser Serie über supply chain habe ich im ersten Kapitel meine Ansichten über supply chain sowohl als ein Studienfeld als auch als eine Praxis dargestellt. Insbesondere habe ich darauf hingewiesen, dass supply chain im Wesentlichen eine Ansammlung von komplexen Problemen ist, im Gegensatz zu einfachen Problemen. Es sind Probleme, die sich nicht leicht einer unkomplizierten Analyse unterziehen lassen, gerade weil es so viele tückische Aspekte gibt, bei denen das, was andere im Markt tun, die Gültigkeit der Antwort auf ein gegebenes Problem vollständig untergraben kann.
Ich habe beschlossen, das gesamte zweite Kapitel der Methodik zu widmen, also den Wegen, mit all diesen komplexen Problemen umzugehen und rigorose Ergebnisse zu erzielen. Wir haben eine Reihe von Methoden gesehen, einige qualitative und einige quantitative. Supply chain personae war eine qualitative Methode, während experimentelle Optimierung eher auf der quantitativen Seite liegt. Heute kehren wir zurück zu den qualitativen Herausforderungen der Durchführung von Marktforschung im Bereich der Enterprise-Software, mit einem speziellen Interesse an supply chain problems. Obwohl das, was ich heute präsentiere, nicht ausschließlich für supply chain-Software gilt, bezieht es sich allgemeiner auf alle Bereiche der Enterprise-Software.
Fassen wir noch einmal zusammen, was wir in der ersten Vorlesung dieses zweiten Kapitels, der personae-Vorlesung, gesehen haben. Wir haben festgestellt, dass Anbieter tun, was Anbieter tun. Wenn Sie einem Anbieter eine Frage stellen, werden sie einfach das präsentieren, was sie zu verkaufen versuchen, und das in dem bestmöglichen Licht. Anderes zu erwarten, ist ziemlich töricht, und dieser Gedanke ist seit Jahrhunderten im römischen Recht mit der Idee des “dolus bonus”, der guten Lüge, verankert. Ja, Händler lügen, aber das wird irgendwie erwartet. Das ist es, was passiert, wenn man etwas zu verkaufen hat, und es ist nicht einmal Betrug – es ist rechtlich zugelassen.
Ich glaube, dass ein weiteres Problem speziell aus Fallstudien entsteht, wie wir in einer meiner früheren Vorlesungen gesehen haben. Fallstudien, die immer positiv sind, sind im Wesentlichen Arbeiten, die die Kapitalrendite demonstrieren, die durch den Einsatz einer bestimmten Lösung erzielt werden kann. Fallstudien, die negative Renditen aufzeigen, sind äußerst selten. Was ich gezeigt habe, ist, dass wenn man einen Kunden oder Analysten ins Spiel bringt, man kein objektiveres Forschungsformat erhält; im Gegenteil, man erhält etwas mit noch mehr Voreingenommenheit. Im Wesentlichen häuft man den Bias der Anbieter selbst mit dem Bias des Kundenunternehmens, dem viele eigene Interessen zugrunde liegen. Wenn zusätzlich noch eine Marktforschungsfirma involviert ist, dann häufen sich diese Vorurteile auch noch.
Abschließend, wie ich in einer früheren Vorlesung sagte, wenn man sich Fallstudien im Bereich Unternehmenssoftware ansieht, sind es im Wesentlichen verherrlichte Werbesendungen. Dies ist “dolus bonus” im Spiel – es kann nicht vertraut werden und darf nicht als Grundlage dienen, wenn wir irgendeine Art von Vertrauen und Wissen erlangen wollen, die es uns ermöglicht, die jeweiligen Qualitäten der Anbieter zu bewerten.
Nun, lasst uns darauf eingehen, wie wir tatsächlich Marktforschung betreiben können. Zunächst werde ich präsentieren, wie man keine Marktforschung betreibt, da es viele intuitive, aber leider falsche Ansätze gibt. Ich nenne dies den “direct market research approach.” Dann haben wir die “adversarial market research,” von der ich glaube, dass sie eine weitaus überlegene Form der Marktforschung ist, die viele Vorteile bietet, wobei der erste darin besteht, dass man tatsächlich verlässliche Ergebnisse erhält, was ein enormer Pluspunkt ist.
Die klassische direkte Marktforschung folgt typischerweise einem einfachen und intuitiven Rezept. Sie kann von einem Unternehmen durchgeführt werden, das eine supply chain betreibt und einen Anbieter finden möchte, um ein spezifisches Problem zu lösen, von Beratern, die Unternehmen bei strategischen Entscheidungen unterstützen, oder von spezialisierten Marktforschungsfirmen. Die typische Methodik, der alle diese Akteure bei der Marktforschung folgen, besteht einfach darin, Fragen zu stellen.
Zunächst erstellen Sie eine Liste von Fragen, wie zum Beispiel: “Können Sie time series Forecasting durchführen? Unterstützen Sie Mindestbestellmengen? Haben Sie eine case study zu aerospace supply chains?” Dann erstellen Sie eine Liste von Anbietern und senden all diese Fragen an jeden einzelnen Anbieter. Sie erhalten die Antworten, konsolidieren diese und gewinnen durch die Analyse der Antworten Einblicke in den Markt, wodurch Sie ermitteln können, wer den vielversprechendsten Mehrwert für das Unternehmen bietet.
Ich glaube, dass dieser Ansatz in zweierlei Hinsicht zutiefst fehlgeleitet ist, was diese direkte Methode vollständig untergräbt. Der erste Punkt ist, dass diese Methode stark darauf angewiesen ist, dass man ehrliche Antworten von den Anbietern erhält. Allerdings stehen Sie vor der Situation, dass bei “dolus bonus” jede einzelne Antwort des Anbieters bis zu einem gewissen Grad eine Lüge ist. Ich sage dies als Anbieter selbst; das ist einfach, was Anbieter tun. Wenn Sie ein Produkt haben, behaupten Sie, dass es besser sein wird als jedes andere Produkt. Das ist einfach die Natur der Anbieter. Wenn Sie einen Unternehmenssoftware-Anbieter fragen, ob er etwas leisten kann, wird die Antwort immer “Ja, das können wir” lauten, egal, was die Frage ist. Üblicherweise liegt das Problem darin, dass diese Fragen interpretationsabhängig sind. Zum Beispiel, wenn Sie fragen, ob ein Anbieter MOQs unterstützt, hängt es genau davon ab, was Sie unter der Unterstützung von MOQs verstehen. Wenn es nur darum geht, ein Feld zu haben, in das Sie eine MOQ eingeben können, und daran eine völlig triviale numerische Rezeptur angehängt ist, dann wird ja jeder Unternehmensanbieter sagen, dass er MOQs unterstützt, aber das ist nicht hilfreich. Fallstudien und Referenzen sind noch problematischer, da sie mehr Bias aufweisen als die stumpfe Spezifikation der Unternehmenssoftwareprodukte.
Zum zweiten Punkt gibt es ein weiteres Problem, das genauso groß ist wie das erste, aber ganz anderer Natur: Man weiß nicht, welche Fragen zu stellen sind. Wenn man sich die Geschichte der Wissenschaft anschaut, sieht man, dass die meisten historischen wissenschaftlichen Durchbrüche nicht darin bestanden, Antworten zu erhalten. Die Durchbrüche bestanden in der Regel darin, die richtigen Fragen zu identifizieren. Die richtige Frage zu kennen, ist in der Regel weitaus anspruchsvoller und schwieriger als tatsächlich Antworten zu bekommen. Bei den meisten Fragen ist die Antwortbeschaffung nur eine alltägliche Anstrengung. Sobald man die Frage kennt, wird es zwar Zeit und Ressourcen kosten, eine Antwort zu finden, aber dies ist ein sehr geradliniger Prozess. Was jedoch sehr schwierig ist, ist, dass man nicht einmal weiß, welche Fragen zu stellen sind. An dieser Stelle sage ich, dass diese Methodik fehlgeleitet ist, weil man eine lange Liste von Fragen zusammenstellt, die meist vollkommen am Wesentlichen vorbeigehen. Die beteiligte Entität, sei es ein Kundenunternehmen, Berater oder Marktforschungsfirmen, weiß nicht, was die zentralen Herausforderungen sind. Ihnen fehlt die Art von Insiderwissen, die Anbieter besitzen, da sie an vorderster Front stehen und dieses Spiel typischerweise seit Jahrzehnten spielen.
Übrigens fällt mir als beiläufige Beobachtung auf, dass wenn Berater involviert sind, die Probleme in der Regel verstärkt werden, da Berater, um ihre Honorare und ihre Mission zu rechtfertigen, die Anzahl der gestellten Fragen erhöhen. Noch einmal, es liegt nicht daran, dass man einen größeren Haufen an Lügen hat, dass man bessere Ergebnisse erzielen wird. Es wird nur zur Verwirrung beitragen, und man wird der Wahrheit nicht näherkommen.
Im Kern der Probleme sehen wir, dass ein Interessenkonflikt vorliegt. Dies ist das Problem, das die Anbieter betrifft, weshalb Anbieter Ihnen keine vollständig wahrheitsgemäßen Antworten über die jeweiligen Qualitäten und Schwächen ihrer Lösungen geben können, da es nicht in ihrer Natur liegt. Aber ich glaube, dass es ein weitaus heimtückischeres Problem in Bezug auf Interessenkonflikte bei den Marktforschungsfirmen gibt, die den Elefanten im Raum darstellen. Sie haben massive Interessenkonflikte ihrer eigenen, und lasst uns einen genaueren Blick darauf werfen.
Zunächst, um es zusammenzufassen, lauten die zwei goldenen Regeln des Interessenkonflikts: 1) Interessenkonflikte müssen öffentlich gemacht werden. Übrigens, das habe ich in den allerersten Vorlesungen dieser Serie getan. Ich habe dargelegt, dass ich der CEO eines Unternehmens bin, das ein Unternehmenssoftware-Anbieter ist, und ich habe diesen Hinweis in dieser speziellen Vorlesung aufgrund des Interessenthemas wiederholt. 2) Die zweite goldene Regel des Interessenkonflikts lautet, dass Sie nicht selbst entscheiden können, ob Sie einen Interessenkonflikt haben. Das liegt nicht in Ihrer Hand. Das ist eine falsche Annahme. Sie haben einen Interessenkonflikt, wenn Ihre Situation gemäß den kollektiv vereinbarten allgemeinen Prinzipien einen Interessenkonflikt darstellt. Es ist keine Selbsteinschätzung, die Sie treffen können. Es gibt allgemeine Prinzipien, die für Sie gelten und definieren, ob Sie einen Interessenkonflikt haben oder nicht.
Nun, wenn wir die Details des Interessenkonflikts untersuchen wollen, hat die Weltbank einen sehr aufschlussreichen Leitfaden für Beschaffungsteams zu diesem Thema. Sie präsentieren alle klassischen Formen von Interessenkonflikten, wie Bestechung oder gut platzierte Verwandte, durch die direkte monetäre Vorteile erzielt werden können. Ich werde den Link zu diesem Dokument später in der Videobeschreibung einfügen. Diese altmodischen Situationen des Interessenkonflikts sind jedoch nicht das, was meiner Meinung nach in der Welt der Unternehmenssoftware von Interesse ist. In Anlehnung an Søren Kierkegaard: “Mit dem Wandel der Welt werden die Formen der Korruption raffinierter, aber sie werden nicht besser.” In der Softwarebranche haben wir raffiniertere Formen der Korruption entwickelt.
Was sind also die spezifischen Probleme? Zunächst würde ich sagen, Messen. Messen an sich sind völlig in Ordnung, aber das Problem entsteht, wenn die Messe von einer Marktforschungsfirma organisiert wird. In diesem Fall nimmt die Marktforschungsfirma die Anbieter als Kunden, die plötzlich auf der Messe exponiert werden. Wenn Sie eine Messe haben, die von einer Marktforschungsfirma organisiert wird, die Anbieter gegen Bezahlung einlädt, um auf der Messe präsentiert zu werden – was offensichtlich der Marktforschungsfirma zugutekommt – dann haben Sie einen absolut massiven Interessenkonflikt. Übrigens, wenn wir das in regulierten Bereichen wie der medizinischen Wissenschaft, zum Beispiel in der Pharmaindustrie, machen würden, wäre das ein direkter “geh ins Gefängnis”-Zug, wie bei Monopoly. Das ist also ein regelrechtes Lehrbuchbeispiel für massiven Interessenkonflikt. Es gibt auch elaboriertere Wege, wie Restaurant-Einladungen oder Reiseeinladungen, bei denen ein Analyst einer Marktforschungsfirma von einem Anbieter zu einem Restaurant oder einer Veranstaltung eingeladen wird. Dies qualifiziert sich als Interessenkonflikt. Denken Sie daran, wie ich mit der Arbeit von Robert Cialdini und seinen Kollegen gezeigt habe, kommt das Prinzip der Reziprozität zum Tragen. Wenn Sie Ihre Karten richtig spielen, können Sie mit überproportionalen Renditen rechnen. Also ja, es ist nur eine Einladung zu einem Restaurant, aber daraus kann ein sehr großer Effekt entstehen. Es ist genau wie bei den Krishnas, die es schaffen, mit einer einfachen Geste des guten Willens Tonnen von Blumen zu verkaufen.
Ein weiterer elaborierter Mechanismus besteht im “job lending”. Wenn Sie zufällig ein Analyst in einer Marktforschungsfirma mit ein wenig Bekanntheit sind, könnten Sie in zehn Jahren damit rechnen, von einem dieser Anbieter eingestellt zu werden. Ich meine nicht in sechs Monaten, sondern in zehn Jahren. Die Menschen können es sich leisten, langfristig zu denken, da dies eine etablierte Branche ist und Akteure schon sehr lange aktiv sind. Man kann den Interessenkonflikt nicht einfach als etwas betrachten, das einen sofortigen monetären Gewinn bringt. Unternehmenssoftware ist eine anspruchsvolle Branche. Die Menschen können weit in die Zukunft blicken und haben einen Interessenkonflikt, weil sie erwarten, dass sie selbst in zehn Jahren eine Position bei einem Anbieter erhalten, weil sie diesen in der Vergangenheit gelobt haben.
Was die Marktforschungsfirmen betrifft, können Sie Ihren Interessenkonflikt beispielsweise auch verstärken, indem Sie Coaching- und Beratungsdienstleistungen direkt an die Anbieter anbieten. Das schafft einen noch größeren Interessenkonflikt, weil Sie Ihren Einflussbereich auf alle möglichen Bereiche ausdehnen. Schließlich, um die moderne Sichtweise auf Interessenkonflikte aufzuzeigen, muss man wirklich die Unternehmensstruktur betrachten. Es geht nicht darum, ob eine bestimmte Person direkt Geld verdient. Wenn der Arbeitgeber Geld verdient und einen Interessenkonflikt hat, dann haben alle Angestellten des betreffenden Unternehmens einen Interessenkonflikt. Selbst nach modernen Maßstäben können wir nicht sagen, dass der Interessenkonflikt an den Unternehmensgrenzen endet. Wenn beispielsweise zwei Unternehmen dieselben Anteilseigner haben, kann ein Interessenkonflikt für Unternehmen A auf Unternehmen B übergreifen, nur weil sie gemeinsame Eigentumsverhältnisse haben. Mit solchen Problemen stehen wir da.
Abschließend, wenn ich die Marktforschung betrachte, insbesondere von Spezialisten, sehe ich, dass es nur den Anschein von Neutralität gibt, die Realität jedoch nicht so ist. Die Interessenkonflikte sind so ausgeprägt, dass Sie keine Neutralität erhalten; stattdessen erhalten Sie ein “pay-to-win”-System. Auch das lässt sich nicht umgehen.
Wenn ich die Marktforschung im Bereich Unternehmenssoftware betrachte, sehe ich, dass viel Wunschdenken im Umlauf ist. Wunschdenken, bei dem die Leute sagen: “Nun ja, wir haben all diese Interessenkonflikte, aber das ist in Ordnung, wir haben einen Verhaltenskodex.” Trotzdem funktioniert es nicht so. Genau das wurde beispielsweise durch die Cochrane-Review jener 8.000 Studien illustriert, die ich heute erwähnt habe. Selbst wenn alles vorhanden ist, einschließlich unabhängiger Organisationen, können Eigeninteressen durchschlüpfen. Es liegt also nicht daran, dass man einen Verhaltenskodex hat. Im Bereich der medizinischen Wissenschaft, der stark regulierte Abläufe hat und stark geprüft und kontrolliert wird, gibt es immer noch umfangreiche Verzerrungen, wie die Cochrane-Review zeigt. Wie kann es anders sein im Bereich Unternehmenssoftware, wo absolut nicht dieselbe Sorgfalt und Aufmerksamkeit diesen Elementen gewidmet wird? Ein Verhaltenskodex ändert absolut nichts.
Die Idee, silos oder Geschäftsbereiche zu haben, löst das Problem auch nicht. Es liegt nicht daran, dass eine Marktforschungsfirma zwei verschiedene Geschäftsbereiche hat, einen, der sich mit Messen beschäftigt, und einen, der Analysten umfasst, dass dadurch irgendein Problem gelöst wird. Der Interessenkonflikt wird das Unternehmen durchgängig durchdringen. Es ist nur eine Illusion, dass allein die Aufteilung des Organigramms in eine linke und eine rechte Abteilung den Interessenkonflikt daran hindert, sich auszubreiten. Nur eine sehr naive Person würde das glauben.
Ein weiterer Aspekt des Wunschdenkens ist, dass die Leute denken: “Oh nein, es ist in Ordnung, wir sind ehrlich.” Das ist nicht das Problem. Ich glaube – und das ist auch das Fazit der Cochrane-Review –, dass es bei Interessenkonflikten nicht um Ehrlichkeit oder Unehrlichkeit geht, sondern um Voreingenommenheit, wobei der Großteil unbewusst ist. Man denkt nie daran, voreingenommen zu sein; man denkt einfach, was man denkt. Man kann jede Menge Voreingenommenheit zeigen, auch wenn man das nicht glaubt. Das geht zurück auf das Experiment, das Robert Cialdini in seinem Bereich durchgeführt hat, in dem man Voreingenommenheit gezielt herbeiführen kann, und wenn die Leute zu einer Selbsteinschätzung aufgefordert werden, bleiben sie sehr zuversichtlich in ihrer Fähigkeit, unvoreingenommen zu bleiben. Es hat nichts mit Ehrlichkeit zu tun, und man kann selbst bei völlig ehrlichen Menschen starke Voreingenommenheit beobachten.
Die Vorstellung, dass das Problem durch gemeinnützige Organisationen gelöst werden kann, ist ebenfalls unrealistisch. Niemand wird Marktforschung zu super langweiligen Themen wie, sagen wir, EDI (Enterprise Data Interchange) betreiben. Es gibt viele Unternehmenssoftwareprodukte, deren Entwicklung und Prüfung äußerst monoton sind. Von niemandem kann erwartet werden, dass er dies kostenlos macht, genauso wie man nicht erwarten kann, dass Leute die Bücher von Unternehmen kostenlos prüfen. Daher ist die Vorstellung, dass irgendeine Art von gemeinnütziger Organisation einspringen kann, schlichtweg nicht realistisch.
Also, wie können wir tatsächlich Marktforschung betreiben? Ich glaube, dass die einfache Idee, wenn man eine ordentliche Marktforschung durchführen will, darin besteht, eine adversarial Denkweise anzunehmen.
Übrigens, ich habe mir diese Idee von Warren Buffett, einem der reichsten Männer der Welt, geliehen. Er gehört wahrscheinlich zu den erfolgreichsten Investoren aller Zeiten. Er hat ein sehr einfaches Rezept entwickelt. Obwohl dieses Rezept sehr öffentlich ist und von Berkshire Hathaway, dem Unternehmen, das Buffett vor über sechs Jahrzehnten gründete, geteilt wurde, wurde es nie wirklich kopiert, obwohl es vollkommen logisch erscheint. Buffett hat in zahlreichen Interviews und Memos gesagt, dass seine primäre Technik für die Marktforschung der “Silberkugel-Test” ist. Er fragt: “Wenn du eine Silberkugel hättest und sie abfeuern könntest, um einen deiner Wettbewerber loszuwerden, welcher wäre das?” Dies ist eine Frage, die Buffett den Unternehmen stellt, die er befragt.
Als Investor besteht seine Aufgabe darin, Marktforschung zu betreiben und herauszufinden, in welches Unternehmen einer Branche er investieren sollte. Das Problem, mit dem Warren Buffett konfrontiert ist, besteht darin, dass jedes Mal, wenn er versucht, den Markt zu befragen, jeder einzelne CEO, der einen ordentlichen Job macht, eine verzerrte Sichtweise auf sein eigenes Unternehmen in einem äußerst positiven Licht darstellt. Talentierte CEOs sind typischerweise sehr gut darin, Investoren zu verführen. Wenn Buffett direkte Fragen stellt, selbst finanzielle, endet er mit einem großen Haufen Lügen. Jeder, der sich mit Unternehmensfinanzen auskennt, weiß, dass es tausende von legalen Möglichkeiten gibt, Zahlen so zu präsentieren, dass ein Unternehmen trotz versteckter Probleme florierend erscheint.
Berkshire Hathaway nutzt diese einfache Frage, um die tatsächlich guten Akteure zu identifizieren. Sie stellen keine Fragen über das Unternehmen selbst; sie fragen das Unternehmen nach seinen Mitbewerbern. Dieser Ansatz hebt nahezu vollständig die Probleme von Interessenkonflikten auf.
Die Art und Weise, wie ich vorschlage, Marktforschung zu betreiben, ist äußerst einfach. Es sind lediglich zwei Fragen, die an Softwareanbieter gerichtet sind: “Stellen Sie sich vor” und “Stellen Sie Ihre Mitbewerber vor.” Keine weiteren Fragen. Man könnte die erste Frage weglassen, aber aus Höflichkeit ist es besser, die Leute zuerst sich selbst vorstellen zu lassen, damit es nicht zu unhöflich wirkt. Grundsätzlich ist es die zweite Frage, die wirklich von Interesse ist.
Wenn wir zu den beiden Problemen zurückkehren, die ich beim direkten Ansatz der Marktforschung angesprochen habe – erstens die massiven Verzerrungen und zweitens, dass man nicht weiß, welche Fragen korrekt zu stellen sind – ergibt sich, dass man mit diesem Ansatz diese Probleme adressieren kann. Was Verzerrungen betrifft: Wenn ein Anbieter Ihnen sagt, dass ein anderer Anbieter, ein Wettbewerber, tatsächlich ein sehr talentierter Rivale ist, können Sie dem trauen. Es liegt nicht im Interesse des Anbieters, zuzugeben, dass ein anderer Anbieter eine Bedrohung für ihn darstellt oder dass dieser über einige bewundernswerte Technologiekomponenten verfügt. Wenn er das zugibt, können Sie darauf vertrauen, dass es tatsächlich wahr ist, oder zumindest mehr Vertrauen darin gewinnen. Der Anbieter selbst kennt den Markt vielleicht nicht perfekt und kann Fehler machen, aber er verfügt über mehr Insiderwissen.
Wenn es darum geht, Mitbewerber vorzustellen, können Anbieter auch die relevanten Fragen präsentieren, die Sie stellen sollten, an die Sie vielleicht nicht gedacht haben. Zum Beispiel, wenn Sie nach Umsatzprognosen fragen, könnte ein Anbieter vorschlagen, dass Sie stattdessen nach Nachfrageprognosen fragen sollten, da Sie an der zukünftigen Nachfrage interessiert sind, nicht an zukünftigen Verkäufen. Ein anderer Anbieter könnte vorschlagen, sich auf probabilistic forecasting oder lead time forecasting zu konzentrieren, während ein vierter argumentieren könnte, dass der Fokus auf Forecasting Ihre supply chain gegenüber unvorhergesehenen Ereignissen fragil machen könnte und stattdessen an Puffer zu denken empfehle. Der einzige Weg, diese Perspektiven zu entdecken, besteht darin, die Anbieter ihre Mitbewerber und die Stärken ihrer Konkurrenz präsentieren zu lassen. Daher müssen Sie nur zwei Fragen stellen: “Stellen Sie sich vor” aus Höflichkeit und “Stellen Sie Ihre Rivalen vor”, was wirklich zählt.
Sobald Sie eine Vorstellung der Rivalen haben, können Sie den Anbieter bitten, die eben beschriebenen Anbieter zu bewerten, beginnend mit seinem besten Rivalen und in absteigender Reihenfolge bis zu denen, denen er am gleichgültigsten gegenübersteht. Das ist es.
Es gibt die fehlgeleitete Vorstellung, dass man Anbieter bitten könnte, ihre Mitbewerber anhand von 20 verschiedenen Kennzahlen zu bewerten, aber das ist nicht realistisch. Als Anbieter selbst ist meine Wahrnehmung des Wettbewerbsumfelds nicht so tief verwurzelt. Wenn es jedoch darum geht, die besten Rivalen von den am gleichgültigsten zu unterscheiden, ist dies eine sichere Wette. Um eine solche Umfrage durchzuführen, ist der Prozess einfach: Identifizieren Sie Ihre Anbieter, senden Sie ihnen die zwei Fragen, sammeln Sie ihre qualitativen Antworten im Klartext und erfassen Sie ihre impliziten Bewertungen. Sie können sogar ein synthetisches Ranking mit einer einfachen Formel erstellen, von der ich hier ein Beispiel präsentiere. Die Einzelheiten werden in einem Link, der an diesen Vortrag angehängt ist, angegeben. Mit diesem einfachen, unvoreingenommenen Ranking-Mechanismus können Sie das Feld der Anbieter herausfiltern, von denen Sie glauben, dass sie für Ihr Unternehmen relevant sind und aufstrebende Marktführer identifizieren.
Was ich gerade präsentiert habe, ist im Wesentlichen das, was ich als das “vendor on vendor”-Format bezeichne. Es ist inspiriert von der Silberkugel-Perspektive, die von Warren Buffett geprägt wurde, und besteht aus zwei Fragen, von denen die zweite implizit eine Bewertung enthält. Wenn es darum geht, die Antworten zu konsolidieren, ist keine Bearbeitung notwendig, nur eine minimale Kuratierung, um minderwertige oder irrelevante Antworten zu eliminieren. Die Übung ist einfach: Sammeln Sie einfach die Informationen.
Am Ende erhalten Sie etwas, das Interessenkonflikte nicht beseitigt, sondern durch widersprüchliche Ansichten neutralisiert. Das Schöne an dieser “vendor on vendor”-Bewertung ist, dass Sie aufgrund der widersprüchlichen Ansichten wissen, dass jede einzelne Antwort voreingenommen ist. Dennoch kann all das im Gesamten Ihnen einen sehr objektiven Blick auf den Markt geben und die wirklich guten Unternehmen, die darin operieren, offenbaren. Diese Methodik ist das Wesen des Erfolgs von Berkshire Hathaway. Interessanterweise wurde ich von vielen Venture-Capital-Gebern angesprochen, aber ich habe noch nie einen Investor gesehen, der diese Technik anwendet. Es fasziniert mich, dass der erfolgreichste Investor aller Zeiten eine Methode verwendet, die einfach und sinnvoll ist, jedoch oft aufgrund ihrer trügerischen Einfachheit übersehen wird.
Als ich begann, Menschen, die neu in diesem Bereich sind, zu dieser Idee zu befragen, wurden viele Einwände erhoben, und diese sind sehr interessant. Ich werde diese Einwände ansprechen. Der erste Einwand bezieht sich auf Marktforschungsunternehmen. Sie argumentieren, dass es hier nichts zu sehen gibt und dass ihre zentralen Erkenntnisse für einen unvoreingenommenen Marktüberblick notwendig sind. Ich stimme dieser Aussage vehement nicht zu, insbesondere nicht für jene Unternehmen, die Messen oder Veranstaltungen organisieren, zu denen Anbieter eingeladen werden. Ich glaube, dass es nur ein Vorwand ist.
Wenn man die geheimen Einwände bedenkt, die sie mir nicht mitteilen können, ist klar, dass sehr viel Geld auf dem Spiel steht, und die “vendor on vendor”-Studie hat für Marktforschungsunternehmen ein massives Problem: Sie ist sehr kostengünstig durchzuführen. Genau das sagte auch Warren Buffett in einem Interview über seine eigenen Techniken. Der Silberkugel-Test kann in wenigen Stunden durchgeführt werden, was die Identifizierung der Hauptakteure in jeder Branche ermöglicht. Er ist dramatisch effizient und beseitigt jegliches Störgeräusch.
Bei der Durchführung einer Marktforschungsstudie ist es nicht Ihr Ziel, selbst ein Experte in den Details einer Lösung zu werden; vielmehr geht es darum, die guten Anbieter auf dem Markt zu identifizieren. Einige Anbieter waren von der “vendor on vendor”-Bewertung begeistert, während andere, Mitbewerber von Lokad, negativer eingestellt waren und sie für eine schlechte Idee hielten. Mein Gegenargument ist, dass die Bewertung nur so negativ ausfallen wird, wie Sie sie gestalten. Wenn Sie Gutes über Ihre Mitbewerber sagen, wird die Studie durchaus positiv ausfallen.
Eine weitere Art von Einwand kommt von Anbietern, die behaupten, ihre Mitbewerber nicht zu kennen. Meine Antwort darauf lautet: Wie können Sie behaupten, über modernste Technologie zu verfügen, wenn Sie Ihre Mitbewerber nicht kennen? Um in irgendeinem Aspekt Überlegenheit zu behaupten, müssen Sie wissen, was die anderen Unternehmen tun. Andernfalls, was wäre Ihre Vergleichsgrundlage?
Ich glaube, dass der geheime Einwand der Imposter-Effekt ist. Zur Klarstellung: Ich spreche nicht vom Imposter-Syndrom, bei dem sich jemand trotz Fachkenntnissen als Hochstapler fühlt. Der Imposter-Effekt bezieht sich darauf, tatsächlich ein Hochstapler zu sein, mit wenig oder keiner Expertise. Das Problem bei dieser Art von Studie ist, dass sie Anbieter bedroht, die vorgeben, über überlegene Angebote zu verfügen, aber nichts haben, um ihre Behauptungen zu untermauern. Sie fürchten, als Hochstapler entlarvt zu werden.
Nun wollen wir die Einwände der Kunden besprechen. Einige Kunden glauben, dass die Studie ihre spezifischen Fragen nicht beantwortet. Diese Perspektive bezieht sich auf den direkten Ansatz der Marktforschung, bei dem Kunden verschiedene Fragen stellen wollen, wie beispielsweise: “Unterstützen Sie dies?” oder “Unterstützen Sie das?” Sobald die Leute verstehen, worum es bei diesen Fragen geht, wird ihnen klar, dass diese Fragen nicht sehr interessant sind und nur ein Vorwand darstellen. Oberflächlich können sich die Kunden darüber beschweren, dass nicht genau ihre Fragen beantwortet werden, aber dies ist meist eine Argumentation in böser Absicht.
Ich glaube, dass der geheime Einwand darin besteht, dass das Stellen dieser Fragen und das Präsentieren von Mitbewerbern seltsam wirkt, ja fast anstößig. Dies ist eine der einfachen Erklärungen dafür, warum diese Methode, die Berkshire Hathaway erfolgreich gemacht hat, nicht weit verbreitet ist. Die Menschen haben Angst davor, seltsame Dinge zu tun, noch mehr als schlechte Dinge zu tun. Diese Fragen lassen die Menschen sich seltsam fühlen, sind aber einfach und weisen eine hervorragende Betriebseffizienz auf.
Um die Marktforschung zusammenzufassen, gibt es den direkten Ansatz, der auf Selbsteinschätzung beruht. Anbieter geben ihre eigene Meinung über sich ab, und die Methodik setzt auf ehrliche Antworten. Allerdings wird dieser Ansatz durch Interessenkonflikte, sei es seitens der Anbieter oder der Marktforschungsfirmen, untergraben.
Die direkte Marktforschung ist durch hohe Aufwände gekennzeichnet, da man letztendlich viele Fragen stellt, was zu mehr Antworten und einer massiven Studie führt. Dies erfordert den Einsatz von Beratern und umfangreiche zeitliche Investitionen. Im Endeffekt konvergiert dies aufgrund der Interessenkonflikte der Marktteilnehmer in ein Pay-to-Win-Modell.
Die adversarische Perspektive hingegen beruht auf der Einschätzung anderer – von Mitbewerbern und Konkurrenten. Man kann weiterhin Voreingenommenheit erwarten, aber sie wird im Interesse des Kundenunternehmens liegen, das versucht, eine Bewertung vorzunehmen. Dieser Ansatz der adversarischen Marktforschung basiert auf dem Verständnis, dass Voreingenommenheit existiert, und zielt darauf ab, diese auszunutzen, anstatt sie zu mildern. Infolgedessen erhalten Sie keinen Interessenkonflikt, sondern eine Studie, die widersprüchliche Interessen repräsentiert. Die Konsolidierung dieser widersprüchlichen Interessen kann Ihnen einen sehr objektiven Blick auf einen Markt geben.
Hinsichtlich positiver Eigenschaften ist der Aufwand für adversarische Marktforschung minimal. Sie erfordert im Vergleich zu einer direkten Marktforschungsstudie deutlich weniger Aufwand. Zudem, da das resultierende Material relativ begrenzt ist, müssen Sie Ihr Urteil nicht an ein Drittunternehmen delegieren. Sie können den Entscheidungsprozess intern halten. Für Unternehmen, die supply chains betreiben, ist es entscheidend, das Urteil nicht an Dritte abzugeben, da Ihre Interessen am besten durch Ihr eigenes Urteil gewahrt werden. Wenn Sie Ihr Urteil delegieren, wird dieser Dritte im Laufe der Zeit wahrscheinlich einen Vorteil ausnutzen.
Interessanterweise kann man in Bezug auf das Endziel der adversarischen Marktforschung, das bislang praktisch nur von Berkshire Hathaway praktiziert wird, eine Rückkehr zum ursprünglichen Geschäftsmodell der meisten Marktforschungsunternehmen erwarten, bei dem Menschen für den Zugang zu Berichten zahlen und deren Inhalt beurteilen. Mit dieser Methode können wir uns sogar eine Welt vorstellen, in der Marktforschungsunternehmen, die auf diesen Prinzipien operieren, sehr günstige Berichte verkaufen, da eine adversarische Marktforschungsstudie kostengünstig durchzuführen ist.
Abschließend glaube ich, dass die epistemische Korruption im Bereich der Unternehmenssoftware gravierend ist und die Konsequenzen nicht unterschätzt werden dürfen. Wenn Fachwissen entwertet wird, entstehen massive Probleme. Für supply chains bedeutet das, dass sie weiterhin verschwenderischer sein werden, als notwendig, nicht den gewünschten Fortschritt erzielen und nicht die erwarteten Gewinne erwirtschaften. Diese Probleme sind weit verbreitet, und da die Welt auf diesen großen supply chains basiert, die das Herzstück unserer modernen industriellen Zivilisation bilden, ist dies ein sehr schwerwiegendes Problem.
Obwohl niemand dabei stirbt, wird viel Geld verschwendet – Geld, das in bessere Lösungen investiert oder reinvestiert werden könnte. Ich glaube, dass die adversarische Marktforschung ein einfaches Puzzleteil zur Bekämpfung der epistemischen Korruption im Bereich der Unternehmenssoftwareanbieter ist. Ich möchte meinen besonderen Dank an Stefan de Kok und Shaun Snapp aussprechen, die mich vor ein paar Wochen kontaktierten und mir einige Hinweise sowie die ursprüngliche Idee gaben, einen Anbieter einen anderen bewerten zu lassen. Die heute präsentierten Ansichten sind ausschließlich meine; die ursprüngliche Idee, einen Anbieter einen anderen bewerten zu lassen, wurde von Stefan de Kok und Shaun Snapp präsentiert.
Übrigens habe ich meine allererste “vendor on vendor”-Studie durchgeführt und diese Studie auf www.lokad.com veröffentlicht.
Derzeit handelt es sich um eine minimalistische Studie, die 14 Anbieter präsentiert, von denen ich sie als Rivalen oder Mitbewerber betrachte. Sie sind von dem Unternehmen, das ich am meisten bewundere, bis hin zu dem, das ich für am wenigsten relevant halte, eingeordnet. Ich möchte all meinen Mitbewerbern die Einladung aussprechen, sich an dieser Studie zu beteiligen, indem sie ihre eigenen Ansichten einbringen. Sie ist relativ kostengünstig, kann in wenigen Stunden durchgeführt werden und erfordert nicht einmal ein Zehntel des Aufwands, der für die Beantwortung einer Ausschreibung notwendig ist. Als Anbieter im Unternehmensbereich liefern wir derartige Antworten den ganzen Tag über im Rahmen unserer regulären Tätigkeiten.
Ich bin fest davon überzeugt, dass wir eine einzigartige Gelegenheit haben, eine überlegene Wissensform zu etablieren und den Markt zu disruptieren, damit wir aus dem derzeit herrschenden Stillstand in der Welt der Unternehmenssoftware herauskommen. Nun werde ich einen Blick auf die Fragen werfen.
Frage: Krishnas haben kostenlos gearbeitet. In hochdisziplinierten Bereichen wird niemals kostenlos gearbeitet. Der Vergleich ist schwach.
Ja und nein. Wenn Sie sagen, dass die Krishnas kostenlos gearbeitet haben, erklärt das nicht, wie sie absolut beeindruckende Anbieter waren. Sie erreichten ein Maß an Kompetenz im Verkauf von Blumen an Flughäfen, das unerreicht war. Die Frage ist, ob man mehr verkaufen kann, und auf Grundlage der Fähigkeit, Unmengen an Blumen zu verkaufen, erzielten die Krishnas solch beeindruckende Ergebnisse, dass diese Praxis verboten wurde, weil sie als Verkaufstechnik so effektiv war.
Der Vergleich ist nicht schwach. Sie hatten eine unglaublich effiziente Verkaufstechnik, die Robert Cialdini ausführlich untersucht hat. Sie reproduzierten diese Ergebnisse unter kontrollierten Bedingungen, und es ist nicht spezifisch für Blumen. Man kann unter vielen Umständen dieselben Ergebnisse erzielen, wenn man weiß, wie man das Prinzip der Gegenseitigkeit missbraucht. Dieser Mechanismus wurde in der experimentellen Psychologie umfassend untersucht, und es wird nun streng missbilligt, wenn Anbieter solche Spielchen spielen. Weltweit wurden Regulierungen eingeführt, um solchen Unsinn zu beenden. Daher halte ich den Vergleich für relevant. Entscheidend ist: Gibt es einen Mechanismus, um dieses Prinzip der Gegenseitigkeit zu missbrauchen? Es hätte jede andere Religion sein können, aber die Anekdote betraf zufällig genau diese religiöse Bewegung.
Frage: Wenn ein Entscheidungsträger nicht weiß, welche Fragen zu stellen sind, und stattdessen den Anbieter um eine Demo bittet, die dieser auch durchführt, qualifiziert das aus deiner Sicht als missbrauchte Gegenseitigkeit?
Nein, das ist keine Gegenseitigkeit, denn man erwartet von dem Anbieter, dass er eine Demo durchführt. Wenn ein Kundenunternehmen mit einem Anbieter interagiert, um eine Demo zu erhalten, liegt es nicht daran, dass es eine halbe Stunde seiner Zeit für die Demo investiert hat und sich deshalb verpflichtet fühlt, dem Anbieter etwas zu schulden. Ich denke nicht, dass es so funktioniert, da die Leute wissen, dass es sich nur um eine Demo handelt. Das eigentliche Problem ist jedoch, dass das, was man aus einer Demo bekommt, eine sehr verzerrte Sicht darstellt.
Zum Beispiel erwarte während einer Demo nicht, dass ein Anbieter, einschließlich Lokad, irgendwelche Schwächen seiner Lösung präsentiert. Alle Enterprise-Anbieter, die mir bekannt sind, sorgen dafür, dass ihre Demos keine Fehler aufweisen. Selbst wenn du als Anbieter sehr ehrlich sein möchtest, erwarte nicht von mir, dass ich eine Demo durchführe, in der ich die Fehler meiner Produkte zeige. Das werde ich nicht tun. Daher ist es vollkommen in Ordnung, eine Demo zu machen, aber letztlich erhält man eine verzerrte Sicht. Erwarten Sie nicht, dass die Demo die Wahrheit widerspiegelt; sie wird eher einem Ausstellungswagen gleichen, der schöner aussieht, als er tatsächlich ist.
Frage: Bezüglich der Darstellung deiner Konkurrenten gehst du davon aus, dass Anbieter unvoreingenommenes und umfassendes Wissen über den Wettbewerb haben. Wie viele Demos von Anbietern hast du eigentlich gesehen? Analysten und Beratungsfirmen haben alle Werkzeuge gesehen.
Ich bin seit 12 Jahren CEO von Lokad und habe Dutzende von Konkurrenten-Demos gesehen. Ich habe ganze Wochen damit verbracht, sämtliche öffentlich verfügbaren Materialien zu reverse-engineeren. Wenn ich versuche, mein eigenes Produkt zu verbessern, kopiere ich zunächst so viel wie möglich von meinen Konkurrenten. Als CEO von Lokad habe ich dafür eine enorme Menge an Zeit aufgewendet, und ich glaube, ich verfüge über jede Menge Insiderwissen.
Das Problem mit Beratern ist, dass sie zwar die Demos gesehen haben, aber nicht versucht haben, dieselben Dinge selbst zu reverse-engineeren. Wenn ein Konkurrent behauptet, er setze eine bestimmte Machine-Learning-Technik ein, die hervorragend funktioniert, was machst du? Du nimmst einfach das tagesaktuelle Open-Source-Machine-Learning-Toolkit und probierst es selbst aus. Als Anbieter kannst du alle möglichen Probleme erkennen, die mit diesen Techniken auftreten können. Vielleicht verwendet einer deiner Konkurrenten eine bestimmte Technik, aber wenn du versuchst, sie zu reproduzieren, stellst du fest, dass es zwar einige gute Punkte gibt, aber auch jede Menge versteckte Mängel. Diese Probleme siehst du erst, wenn du versuchst, die Lösung selbst zu reverse-engineeren und in Produktion zu nehmen.
Das Problem mit Beratern ist, dass sie die Demos sehen, aber nicht versuchen, die Lösungen selbst zu reverse-engineeren. Reverse-Engineering ist entscheidend, denn einer der versteckten Mängel in Enterprise-Software ist die Wartbarkeit. Es geht nicht nur darum, ein Softwareprodukt zu erstellen und am ersten Tag funktionsfähig zu machen; es geht darum, sicherzustellen, dass es auch in zehn Jahren noch wartbar ist. Das sieht man nur als Anbieter, denn wenn man etwas produziert, das nicht wartbar ist, verkompliziert das all die nachgelagerte Softwareentwicklung, die man durchführen möchte.
Warren Buffett weist darauf hin, dass Marktteilnehmer stets das Negative wahrnehmen, aber öffentlich nur über das Positive sprechen. Wenn es darum geht, Anbieter zu bewerten, fragt Alex, wie man den Effekt vermeiden oder erkennen kann, dass wohlwollende Bewertungen ohne Grund abgegeben werden, nur um besser dazustehen, als sie tatsächlich sind. Tatsache ist, dass meine Konkurrenten nicht meine Freunde sind. Die meisten meiner Konkurrenten sind Unternehmen, die Hunderte von Kilometern von Lokad entfernt sind. Ich muss mit ihnen nicht befreundet sein; ich lebe nicht mit ihnen zusammen.
Das Problem bei 360-Grad-Bewertungen innerhalb eines Unternehmens ist, dass sie schnell toxisch werden können, weil man zum selben Team gehört. Wenn man zu ehrlich ist und etwas Schlechtes über jemanden sagt, muss man mit den Konsequenzen leben, während man jeden Tag im selben Büro arbeitet. Es ist schwierig, sich nicht mit den Menschen anzufreunden, mit denen man den ganzen Tag zusammenarbeitet. Bei der Bewertung von Unternehmen durch andere Unternehmen werden Anbieter viel weniger zögerlich sein, etwas Schlechtes über einen Konkurrenten zu sagen. Sie werden sicherlich keinen Konkurrenten loben, von dem sie wissen, dass er kein guter Akteur ist, nur um ihn nicht zu verärgern. Siehst du, es gibt einen Effekt, bei dem man seine Konkurrenten nicht verärgern möchte. Ich muss meine Konkurrenten nicht zufriedenstellen, und ich werde sicherlich keine Konkurrenten loben, die nicht meine Bewunderung verdienen.
Ich glaube, dass diese Methodik eher auf Commercial Off-The-Shelf (COTS) Software anwendbar ist. Viele Kunden stehen in ihrer digitalen und Daten-supply chain Transformation vor Make-or-Buy-Entscheidungen. Die Schwierigkeit liegt darin, den Umfang der Untersuchung zu definieren: Standardsoftware, Plattform oder komplett individuell. Ich bin der Meinung, dass diese Techniken in zahlreichen Bereichen Anwendung finden, und wenn man sich die Erfahrungen von Berkshire Hathaway anschaut, das in Dutzende von Branchen investiert hat, gilt das im Grunde genommen für alles.
Mein persönliches Interesse liegt in Enterprise-Software, die seit Jahrzehnten immer ein Mix war. Es ist stets ein hoher Grad an Individualisierung involviert, und das gilt sowohl für die größten Anbieter als auch für die kleinsten. Dies ist besonders relevant, wenn es um supply chains geht, die tendenziell komplex und einzigartig sind. Keine zwei supply chains werden auf dieselbe Weise aufgebaut.
Ich bin der festen Überzeugung, dass diese Methodik auf Anbieter angewendet werden kann – egal, ob sie Standardprodukte oder individuell angepasste Lösungen anbieten. Im Bereich der Enterprise-Software, der mein Interessengebiet ist, gibt es keinen relevanten Bruch in der Art der Build-or-Buy-Entscheidungen. Die Herausforderung liegt darin, nicht zu wissen, welche Fragen man stellen sollte. Wenn du dich mit deinen Kollegen austauschst, geben sie dir Hinweise auf Technologien, die bewundernswert sind, und auf gute Richtungen, die einzuschlagen sind, selbst wenn du dich dafür entscheidest, es intern zu lösen.
Das Problem bei Enterprise-Software ist, dass es so viele Optionen gibt. Zu jedem Problem gibt es unzählige Ansätze. Die Wege sind endlos. Die Nutzung dieser Art von Marktforschung ermöglicht es dir, Einblicke von denen zu gewinnen, die es bereits gemacht haben, und bietet schnelle sowie kostengünstige Rückmeldungen darüber, was funktioniert. Wenn du behauptest, bereits mehr zu wissen, positionierst du dich als fähig, eine überlegene technologische Bewertung vorzunehmen als die Anbieter selbst. Das mag zwar der Fall sein, aber es ist eine kühne Aussage.
Ein großes Unternehmen kann diesen Schritt bei ein paar Produkten gehen, aber es ist unrealistisch zu sagen, dass man jedes einzelne Produkt intern auf überlegene Weise entwickeln wird. Es gibt nur sehr wenige Unternehmen, die beispielsweise den Linux-Kernel so re-engineeren könnten, dass er dem Original überlegen ist. Es gibt nur ein paar Softwareingenieure auf der Welt, die die Fähigkeiten besitzen, ein besseres Produkt zu liefern. Selbst wenn du am Ende etwas intern entwickeln möchtest, ist adversarische Marktforschung so kostengünstig. Du kannst es an einem Tag erledigen. Schicke einfach zwei Fragen an 20 Anbieter und fertig. Die Antworten, die du erhältst, sind in der Regel ziemlich knapp, sodass es nicht Wochen dauern wird, eine sehr klare Vorstellung davon zu bekommen, wer die Hauptakteure sind und welche guten Ideen sie vorantreiben. Wieder einmal: Du weißt nicht einmal, welche guten Ideen du dir anschauen solltest.
Frage: Die Bewertung einer Lösung im Vergleich zur Lösung selbst ist weitaus weniger wichtig als die Qualität der Implementierung. Im Großen und Ganzen leisten alle Systeme das Gleiche. Es kommt darauf an, wie sie implementiert werden und wie sie sich in das Unternehmen einfügen. Sehr selten wählen wir das falsche System. Vielmehr liegt es daran, dass wir es nicht richtig implementieren konnten oder unsere Benutzer der Herausforderung nicht gewachsen waren.
Ich bin überhaupt nicht der Meinung, dass alle Lösungen dasselbe leisten. Obwohl ich eine sehr meinungsstarke Perspektive habe, wirst du, wenn du die technischen Spezifikationen von Lokad betrachtest, feststellen, dass es ein ganz anderes Biest ist als die überwältigende Mehrheit der Enterprise-Software-Anbieter. Als CEO eines Softwareunternehmens glaube ich, dass mein Unternehmen besser ist, aber das ist ein offensichtlicher Bias. Dennoch bin ich überzeugt, dass wir, ohne zu sehr voreingenommen zu sein, äußerst unterschiedlich sind. Ich habe auch mit Personen gesprochen, die ich als Konkurrenten betrachte, und sie sind ebenfalls der Meinung, dass sie anders sind.
Ich stelle die Behauptung in Frage, dass alle Anbieter gleich sind. Ich habe Dutzende von Anbietern geprüft, und die grundlegenden technologischen Designentscheidungen können einen absolut dramatischen Einfluss auf alles Folgende haben. Anbieter können sich auf unglaubliche Weise unterscheiden. Es ist verblüffend, wie unterschiedlich man ein und dasselbe Problem angehen kann. Daher stelle ich diese Annahme wirklich in Frage.
Hinsichtlich der Implementierung stimme ich zu, dass sie wichtig ist. Aber wenn du einen Anbieter auswählst, dann fließt das in die Bewertung deiner Kollegen mit ein. Zum Beispiel präsentiere ich in der Bewertung meiner Kollegen zu Lokad bestimmte andere Anbieter und sage, dass sie ein sehr gutes Ökosystem für Support und Implementierung haben. Wenn du einen Kollegen bewunderst, kannst du auch das Ökosystem, das er um sich herum aufgebaut hat, bewundern – und das kann sehr wertvoll sein. Diese Netzwerke von Menschen, die in der Lage sind, die Implementierung auf deinem Produkt durchzuführen, fallen nicht einfach vom Himmel; sie erfordern viel Einsatz der Anbieter selbst.
Also, als Teil der Anbieterbewertung geht es oft darum, deine Kollegen vorzustellen und aufzuzeigen, was du an ihnen am meisten bewunderst. Es gibt keine Grenzen. Du kannst alles sagen, was du möchtest, und du kannst zum Beispiel sagen, dass du einen deiner Kollegen bewunderst, weil das von ihm geschaffene Ökosystem einfach fantastisch ist und er eine überlegene Umsetzungskapazität besitzt. Das kann völlig unabhängig von der Technologie sein. Nochmals: Das ist nicht der Punkt, den ich machen möchte. Die Fragen sind sehr offen gestellt, und Anbieter können über ihre Kollegen sagen, was sie wollen. Es gibt keine Kästchen, die man ankreuzen müsste.
Ich denke, das war’s für heute. In zwei Wochen wird wieder derselbe Wochentag sein, Mittwoch, und zur gleichen Uhrzeit, 15 Uhr Pariser Zeit. Ich werde “Writing for Supply Chain” präsentieren. Bis zum nächsten Mal.
