Einführung in supply chain, Kapitel Eins - Ep 188

Zusammenfassung

Joannes Vermorels Introduction to Supply Chain beginnt mit der Frage, was die meisten Lehrbücher vermeiden: Was ist supply chain und wozu dient sie? Er lehnt Sammlungen von Formeln und KPIs als belangloses Beiwerk ab und argumentiert, dass supply chain die Beherrschung von Optionen unter Ungewissheit bezüglich physischer Flüsse ist. Dies umfasst Preisgestaltung, Sortiment und Merchandising, während Branding und juristische Aspekte außen vor bleiben. Variabilität wird nicht als störender Nebeneffekt betrachtet, der gemittelt werden kann, sondern als Quelle von Profit. Der wahre Skandal, so Vermorel, ist nicht die Praxis – sondern die Theorie, die sie in die Irre geführt hat.

Ausführliche Zusammenfassung

Joannes Vermorels Introduction to Supply Chain ist nicht ein weiteres “How-to”-Handbuch, das mit Formeln gefüllt ist und vorgibt, Wissenschaft zu sein. Es ist, wie er selbst sagt, eher einem sehr langen internen Memo ähnlich: die Destillation eines Jahrzehnts schmerzhafter Versuch-und-Irrtum-Erfahrungen bei Lokad. Das erste Kapitel zielt darauf ab, eine einfache, aber vernachlässigte Frage zu beantworten: Was genau ist das, was wir supply chain nennen? Vermorel besteht darauf, dass das Buch zunächst für Lokads eigene supply chain scientists geschrieben wurde und anschließend so überarbeitet wurde, dass es von jedem Praktiker, Studenten oder Manager mit begrenzter Zeit gelesen werden kann. Ziel ist es nicht, einfach noch einen weiteren Tricksatz zu präsentieren, sondern den Menschen Werkzeuge an die Hand zu geben, um über ihre supply chains nachzudenken: warum sie existieren, was sie zu erreichen versuchen und wie Zeit, Information und Computer tatsächlich eine Rolle spielen. Demgegenüber stellt er die bestehende Literatur: Sammlungen von time-series Algorithmen und hunderten KPIs gegenüber, wie die 250 Kennzahlen des SCOR-Modells. Das, so argumentiert er, ist belangloses Beiwerk, das als Strenge getarnt ist. Von dort aus zu beginnen, ist, als würde man die Buchhaltung damit anfangen, jeden gesetzlich anerkannten Rechnungsstatus auswendig zu lernen. Es ist “massiv simplistisch,” nicht wirklich einfach. Seine Definition von supply chain ist absichtlich prägnant: “die Beherrschung von Optionalität unter Variabilität in der Steuerung des Flusses physischer Güter.” Alles, was verändert, was sich bewegt, wo, wann oder wie viel, ist supply chain. Dies umfasst Preisgestaltung, Sortiment und Merchandising – und deckt als organisatorischer Unsinn den üblichen Gegensatz zwischen Preisgestaltung und Lagerauffüllung auf. Im Gegensatz dazu bleiben Branding, langfristiger Imageaufbau und Zahlungsabwicklung außerhalb der supply chain: Sie beeinflussen die Nachfrage auf sehr lange Sicht, nehmen aber nicht an der hochfrequenten Verteilung des Lagerbestands teil. supply chain ist für Vermorel nicht trucks und Lagerhäuser, sondern eine Absicht – ein Netz von Erwartungen an zukünftige Austauschvorgänge. Sich auf die Mechanik von Motoren oder Netzwerkprotokollen zu konzentrieren, ist ebenso fehl am Platz wie einen Anwalt zu erwarten, sich auf die Chemie von Druckertinte zu spezialisieren. Die knappe Aufmerksamkeit des Praktikers muss auf die Entscheidungen gelenkt werden, die tatsächlich Waren und Geld bewegen. Entscheidend ist, dass Variabilität nicht als ein Feind behandelt wird, der “ausgeglichen” werden muss, sondern als eine Realität, die in Profit umgewandelt werden kann. Beispiele reichen von Fluggesellschaften, die Ersatzteile im Überschuss kaufen, wenn eine Demontage den Markt überschwemmt, über Modemarken, die mehr für nearshore Kapazitäten zahlen, wenn ein Produkt unerwartet in der Nachfrage explodiert, bis hin zu absichtlichen Senkungen der service levels um den Lagerbestand vor einem Absturz drastisch zu reduzieren. Das, sagt er, ist keine exotische Theorie, sondern Entrepreneurship 101 – das, was erfolgreiche Unternehmen bereits tun, während sie sich dafür entschuldigen, “vom Plan abzuweichen”. Dort, wo Vermorel am kompromisslosesten wird, ist seine Anklage gegen die gängigen quantitativen Methoden: Millionen von Papieren über “optimale” Bestandsrichtlinien, die niemand verwendet und die beim Versuch scheitern. Echte Planer verlassen sich stattdessen auf Stammesweisheiten, die in unübersichtlichen Tabellenkalkulationen und informeller Mustererkennung verankert sind. Dass dies überhaupt funktioniert, ist für ihn genau der Beweis, dass die dominante Theorie bankrott ist. Das Buch wird somit als die Referenz angeboten, die er sich 2008 gewünscht hätte – ein Versuch, die Grundlagen neu aufzubauen, damit das, was in der Praxis bereits funktioniert, endlich explizit gemacht, automatisiert und verbessert werden kann, anstatt durch schlechte Theorien untergraben zu werden.

Volles Transkript

Conor Doherty: Hallo Joannes, willkommen in der Black Lodge. Schön, dich zu sehen. Es ist inzwischen Winter, also müssen wir drinnen bleiben, wo es warm ist. Heute, auf weitverbreiteten Wunsch, werden wir über dein Buch diskutieren, konkret Kapitel Eins, wobei Themen angesprochen werden, die das gesamte Buch durchziehen. Und ich werde dich ein wenig herausfordern. Du weißt, du hast mich gebeten, zurückzugehen, das Buch zu lesen, wie du sagtest: “Stell dir vor, du kennst mich nicht, mehr oder weniger, so hast du das ausgedrückt. Wenn du mich nicht kennst, Joannes, kennst du auch Lokad nicht, du gehst einfach in einen Laden, nimmst es vom Regal und beginnst zu lesen – welche Fragen würdest du haben?” Das ist also der Rahmen, mit dem ich, tabula rasa, herangehe. Und ich denke, in diesem Zusammenhang ist eigentlich die allererste Frage, die die Diskussion bestimmt: Für wen genau hast du das geschrieben?

Joannes Vermorel: Die primäre Zielgruppe, an die ich beim Schreiben des Buches gedacht habe, waren die Supply Chain Scientists bei Lokad, okay. Weißt du, dies ist in erster Linie ein Dokument, das alle Erkenntnisse zusammenfasst, die Lokad in anderthalb Jahrzehnten gewonnen hat, und sie in konsolidierter Form bereitstellt. Im Wesentlichen kann man es also als ein internes Memo betrachten – allerdings in der sehr langen Version, sozusagen die 500-Seiten-Version des Memos. Aber dann habe ich das Buch auch so gestaltet, dass es nicht technisch wirkt, also, wenn ich sage nicht technisch, meine ich, dass es nicht mit Gleichungen oder Algorithmen überfrachtet ist. Und als ich das Manuskript noch einmal überarbeitete, habe ich versucht, es für jeden supply chain Praktiker oder jeden supply chain Executive zugänglich zu machen, auch für diejenigen, die nur wenig Zeit haben. Es begann also mit einer internen Zielgruppe und wurde dann überarbeitet, um es verständlicher zu machen und zu vermeiden, zu viel von diesem, ich weiß nicht, Lokad-Jargon zu verwenden. Du findest keinen Envision-Code oder ähnliches darin. Es ist sehr leichtgewichtig.

Conor Doherty: Aber um das klarzustellen, denn selbst auf dem Bucheinband gibst du explizit an: für Spezialisten, für Studierende, für Professoren. Also bekennst du dich dazu, dass es zumindest, zumindest, vielleicht eine doppelte Zielgruppe gibt, aber nehmen wir an, dass mindestens 50 % dieser Zielgruppe der allgemeine Praktiker sind. Stimmt das?

Joannes Vermorel: Ja, genau. Und wenn ich von Studierenden spreche, muss man bedenken, dass die Supply Chain Scientists, die Lokad einstellt, typischerweise frisch von der Universität kommen, sodass es hier eine gewisse Überschneidung gibt.

Conor Doherty: Okay, nun mal zur Diskussion: Ich habe diese Zahlen von ChatGPT, also volle Offenheit, aber ich habe hierfür das 5.1 Thinking Modell verwendet und es im Grunde gebeten, grob abzuschätzen, wie viele Angestellte im office-Bereich es heutzutage in supply chain weltweit gibt – ohne Logistik, also zum Beispiel Demand Planner, Category Manager, jeder, von dem der Durchschnittsmensch sagen würde: “Ja, das ist supply chain.” — und es lieferte mir ungefähr 10 Millionen. Also, vielleicht ist es ein wenig mehr, vielleicht ein wenig weniger, aber sagen wir der Einfachheit halber 10 Millionen. Es gibt LinkedIn-Gruppen mit über einer Million Mitgliedern für supply chain management. Angenommen, diese LinkedIn-Gruppen repräsentieren etwa 10 % des weltweiten Interesses, so fühlt es sich zumindest in etwa korrekt an. Aber selbst wenn die Zahl nicht stimmt, wäre das für die Diskussion unerheblich. Es sind viele Menschen. Also, nach deiner Einschätzung: Wenn einer dieser 10 Millionen Menschen das Buch in die Hand nimmt – ein Buch mit dem Titel Introduction to Supply Chain – nochmals: Introduction. Es ist nicht Rethinking Supply Chain. Es ist keine boethianische, metaphysische Meditation. Es ist Introduction to Supply Chain. Mit welchen praktischen Werkzeugen denkst du, werden sie das Buch verlassen?

Joannes Vermorel: Sie werden mit den Werkzeugen und Instrumenten weggehen, um über ihre supply chain nachzudenken. Genau darum geht es in diesem Buch: darum, die Grundlagen der supply chain zu durchdenken. Weißt du, warum hast du überhaupt eine supply chain, warum ist sie wichtig, welchen Wert hat es für die Welt im Allgemeinen und für dein Unternehmen im Besonderen, seine Abläufe durch die Linse der supply chain zu betrachten? Genau solche Fragen erläutere ich: Was genau versuchst du zu erreichen und warum? Wie solltest du grundlegende Elemente wie Zeit, Information und Intelligenz überhaupt betrachten? Welche Rolle spielen Computer in einem modernen Ansatz von supply chains? Das sind sehr grundlegende Fragen, und genau das versuche ich in diesem Buch zu adressieren, damit die Menschen tatsächlich einigermaßen korrekt über ihre supply chain nachdenken können. Denn mein Vorwurf an die Literatur ist, dass diese üblicherweise in technische Abschweifungen verfällt, wie: “Hier sind 57 Zeitreihen-Prognosealgorithmen.” Und das hilft nicht. Es ist nicht nützlich. Ich würde sagen, die Menschen werden letztlich mit tonnenweise irrelevanten Nippereien überladen. Ein Beispiel: Die Association for Supply Chain Management, ASCM, hat ein SCOR-Dokument, in dem, so spontan, etwa 250 Kennzahlen aufgeführt werden. Das ist Wahnsinn. Einfach nur Wahnsinn. Zweihundertfünfzig Kennzahlen – das ist eine enorme Menge an Nippereien und hilft nicht wirklich, etwas über die supply chain zu verstehen. Es wäre, als würde man die Buchhaltung damit angehen, “Hier sind die 250 von der französischen Gesetzgebung anerkannten Rechnungsstatus.” Man fängt nicht so an. Das sind reine technische Details, und genau darum geht es mir mit diesem Buch: darum, die Dinge anzusprechen, die für jede einzelne supply chain auf der Welt und jeden einzelnen Praktiker von Bedeutung sind, denn wir befassen uns hier mit den wahren Grundlagen, den fundamentalen Aspekten, den Dingen, die sich nicht ändern, egal ob dein Unternehmen Flugzeuge herstellt oder Sportschuhe verschifft. Diese Konzepte sind von Bedeutung.

Conor Doherty: Okay. Ich möchte später noch einmal darauf zurückkommen – später werde ich auf den Stand der Literatur eingehen. Aber bleiben wir beim wörtlichen Begriff “Introduction”: Gleich zu Beginn öffnest du mit einem Zitat von – wird das “Bastad” ausgesprochen? Ich habe es nie laut vorgelesen.

Joannes Vermorel: Es ist Bastiat. Bastiat. Ja, Bastiat.

Conor Doherty: Bastiat. Dann sagst du das, und wie du weißt, zitiere ich größtenteils, dass der Ansatz, supply chain zu betrachten, eine mühsame Aufgabe ist, da sie sowohl – “sehr abstrakt und sehr konkret” – ist. Du argumentierst, dass supply chain nicht berührt werden kann und dass Fabriken, Lagerhäuser, Schiffe und Lastwagen nicht die supply chain sind. supply chain ist in der Tat eine Absicht, kein Ding. Es ist ein Netz von Erwartungen. Ja, du hast gerade über das Praktische, den durchschnittlichen Praktiker, gesprochen. Das klingt alles wunderbar, und du weißt ja, ich bin Student und Lehrer der Philosophie, aber noch einmal: Welche praktischen Unterschiede ergeben sich daraus, diese Sichtweise der supply chain zu akzeptieren?

Joannes Vermorel: Weil es dir ermöglicht, deine Aufmerksamkeit richtig zu lenken. Wenn du zum Beispiel glaubst, dass supply chain wirklich nur aus Lastwagen und Fabriken besteht, solltest du dann Experte darin werden, wie Fabriken tatsächlich gebaut werden? Solltest du Experte darin werden, wie Lastwagen betrieben werden und welche mechanischen Eigenschaften sie haben? Und was ich betone, ist: Nein, absolut nicht. Denn im Grunde genommen ist es die Absicht, die diese Dinge unterstützt. Das musst du verstehen. Genau deshalb führen wir durch supply chain eine Abstraktion ein. Du wirst letztlich in einem Unternehmen Teil von supply chain-Abteilungen sein. Diese Abteilungen bauen die Fabriken nicht. Sie besitzen – würde ich sagen – oder betreiben die Lastwagen dort auch nicht. Also musst du dir überlegen: “Worauf liegt mein Fokus?” Und mein Fokus, so sage ich, ist, dass es diese Absicht ist, die all diese Dinge miteinander verbindet, und genau hier fängt es an, von Bedeutung zu sein. Das bedeutet zum Beispiel, dass diese Erwartungen – was erwartet der Kunde wirklich von dir? – eine sehr schwierige Frage ist, und genau das argumentiere ich in diesem Buch. Dies ist eine Frage für supply chain. Das ist es, was supply chain unter vielen anderen Antworten liefern muss: Was erwarten deine Kunden von dir? Und man könnte diese Frage auch stellen: “Was erwarten deine Lieferanten von dir?” Ich meine, natürlich denkst du an Zahlungen, aber es gibt wahrscheinlich eine Million andere Dinge, die auch für deine Lieferanten von Bedeutung sind, usw. Und nochmals: Der Grund ist, dass wir es hier mit etwas ziemlich Abstraktem zu tun haben. supply chain ist nicht der einzige Bereich, der ziemlich abstrakt ist. Die Buchhaltung ist ziemlich abstrakt. Das Recht ist ziemlich abstrakt, oder noch schlimmer, Marketing. Deshalb gibt es da – es sind keine physischen Objekte wie Lastwagen involviert, obwohl, ich meine, du hast keine Lastwagen, um juristische Dokumente oder Urteile zuzustellen. Es gibt einen physischen Bereich, in dem du tätig bist, aber dieser muss aus einer sehr spezifischen Perspektive betrachtet werden. Was ich sage ist, dass, selbst wenn du die Kleingedruckten über die Verbrennungsmotoren deiner Lastwagen lernst, es nicht weiterhilft. Es hilft für viele andere Probleme, möglicherweise sogar bei der Reparatur der Lastwagen, aber nicht im Hinblick auf supply chains. Siehst du, darum geht es. Deshalb bezeichne ich es als Einführung. Wir müssen in der Lage sein, die Aufmerksamkeit eines Praktikers auf die Dinge zu lenken, die für sein Fachgebiet am relevantesten sind.

Conor Doherty: Glaubst du, dass der durchschnittliche, sagen wir, Lagerhausmanager da sitzt und darüber nachdenkt, wie Verbrennungsmotoren funktionieren? Der durchschnittliche Lagerhausmanager ist – ich meine, zunächst gehört er wahrscheinlich gar nicht wirklich zu dieser Zielgruppe, weißt du. Naja, du kannst dort jede Frage stellen, die du möchtest. Aber glaubst du, dass die Leute, die Computer für die Nachfrageplanung nutzen, da sitzen und verstehen wollen, wie Wi-Fi funktioniert, oder versuchen, Ziele zu erreichen?

Joannes Vermorel: Eigentlich ist es so, dass die Abweichungen variieren, aber ja, es gibt viele Planer, die – wiederum – viel Zeit darauf verwenden, sich auf die falschen Dinge zu konzentrieren. Natürlich habe ich ein Beispiel genannt, das lächerlich war, wie Verbrennungsmotoren, aber die Realität ist, dass sich viele Nachfrageplaner beispielsweise auf diese 250 KPIs von SCOR konzentrieren, und ich sage, dass das nicht im Entferntesten relevant ist. Und sie werden sich potenziell darauf konzentrieren, mehr über Zeitreihen-Prognosealgorithmen zu lernen, was ebenfalls nicht im Entferntesten relevant ist, besonders wenn man den Katalog der hunderten Algorithmen, die in der Literatur bekannt sind, durchgehen möchte. All dieses Wissen ist nicht sehr nützlich. Und das versuche ich klarzustellen: Was ist eigentlich die Absicht, damit wir herausfiltern können, was wirklich nützlich oder relevant ist.

Conor Doherty: Also, wenn du sagst, nützlich oder relevant, bevor ich antworte, klär bitte, was du damit meinst, denn du machst große Behauptungen, es ist viel Information.

Joannes Vermorel: Wir müssen zurückgehen auf das, was die Absicht und den Zweck sowie den Wert der supply chain ausmacht. Siehst du, im Buch erläutere ich detailliert, was die Absicht und der Zweck der supply chain ist, nämlich im Wesentlichen, die langfristige Rentabilität des Unternehmens durch eine bessere Allokation von Ressourcen, die den physischen Warenfluss betreffen, zu steigern. Weißt du, das ist im Grunde—

Conor Doherty: Befinden wir uns gerade im reichsten Zustand in der Geschichte der Welt? Erzeugen supply chains nicht im Grunde einen Zeitpunkt in der Geschichte, an dem supply chains mehr Geld generiert haben als heute?

Joannes Vermorel: Keines. Aber siehst du

Conor Doherty: Wie ist es also nutzlos oder nicht nützlich beziehungsweise nicht relevant?

Joannes Vermorel: Ich sage, dass das, was in Unternehmen tatsächlich zur Bedienung der supply chain verwendet wird, nichts mit dem zu tun hat, was man in den meisten Lehrbüchern findet. Und genau deshalb habe ich dieses Buch geschrieben, weil ich viele Unternehmen sehe, in denen die Standardhaltung lautet: “Ja, wir werden uns verbessern. Wir wissen, dass wir nicht die optimale Lagerhaltungsformel verwenden. Ja, ja, wir wissen, wir wissen. Wir haben es versucht, es hat nicht funktioniert, also machen wir etwas völlig Anderes. Ja.” Und ja, wir wissen, dass es 250 Kennzahlen gibt, und ja, wir befolgen sie nicht. Ja, wir haben sie im BI Bericht, aber wir befolgen sie nicht. Aber wir werden uns verbessern, weil wir gerade damit beschäftigt sind, andere Dinge zu tun, und wir uns verbessern werden." Siehst du, diese Art von Einstellung sehe ich heutzutage bei Praktikern und sogar Führungskräften. Es besteht also eine große Diskrepanz, bei der das Unternehmen irgendwie arbeitet – weißt du, die supply chain Operations liefern die Waren irgendwie. Es ist nicht sehr automatisiert. Und was auf der Roadmap steht, sind Punkte, die seit 20 Jahren auf der Roadmap stehen. Und die Leute probieren diese optimalen Methoden aus, ziehen sich dann zurück, da es nicht funktioniert. Sie versuchen, mehr Kennzahlen hinzuzufügen, aber es funktioniert nicht, also ignorieren sie sie einfach, usw., usw. Aber wenn man mit ihnen diskutiert, sagen sie: “Nein, nächstes Jahr, nächstes Jahr werden wir das Richtige tun. Wir werden nächstes Jahr mit der optimalen Methode beginnen. Ja, wir werden den KPI befolgen.” Und in der Zwischenzeit machen sie etwas völlig anderes. Und ich glaube, das ist der Kern des Problems. Es ist nicht das, was sie momentan tun, sondern was sie auf ihrer Roadmap haben. Siehst du, was sie tatsächlich tun – und das wäre der Punkt – ist, dass sie in gewisser Weise intuitiv sehr gut an das angelehnt sind, was ich in diesem Buch präsentiere. Es ist nicht so formalisiert, aber tatsächlich ist es viel mehr im Einklang mit dem Inhalt dieses Buches als die klassischen supply chain Lehrbücher. Und was ich vorantreiben möchte, ist, dass die Art von Mainstream, klassischen, veralteten Ideen über supply chains einfach falsch ist. Sie funktionieren nicht. Sie wurden in den letzten vier Jahrzehnten ausprobiert. Sie wurden durch Dutzende von enterprise software Lösungen implementiert. Sie funktionieren schlecht. Die Leute greifen aus guten Gründen wieder zu ihren Tabellenkalkulationen. Und was ich sage, ist, dass der Grund für das Scheitern darin liegt, dass die Art von Paradigmen und Ideen, die von supply chain Autoren, Akademikern, Beratern vorangetrieben werden, im Wesentlichen nicht zusammenpassen. Es funktioniert operativ nicht. Und ich versuche, eine alternative Vision zu präsentieren, die mit den richtigen Grundlagen beginnt und tatsächlich widerspiegelt, was die Leute bereits tun, mit einem viel stärkeren Fokus darauf, das Beste aus dem herauszuholen, was Computer leisten können.

Conor Doherty: Okay. Nun, du hast Grundlagen erwähnt, und ich denke, eine Grundlage nicht nur von Lokad, sondern auch des Buches, deiner gesamten Philosophie, ist deine eigene Definition von supply chain, und das lautet – und ich zitiere, und wir werden dies ein wenig untersuchen – “supply chain ist die Beherrschung von Optionalität unter Variabilität bei der Steuerung des Flusses physischer Güter.” Okay. Du erläuterst das noch ein wenig mehr und sagst, dass die Grenze der supply chain klar und präzise ist. Du bist in der Lage zu unterscheiden, was supply chain ist und was nicht supply chain ist. Du ergänzt dies mit der Idee, und ich zitiere: “Alles, was ändert, was wohin, wann oder in welcher Menge bewegt wird, ist eine supply chain decision.” Weiterhin nennst du Dinge wie Pricing, Merchandising und Assortment. Du sagst, dass diese klar in den Zuständigkeitsbereich der supply chain fallen. Eine skeptische Person, die das zum ersten Mal sieht – ich weiß nicht, ich stelle mir vor, ich kenne dich nicht, ich habe hier noch nicht gearbeitet – eine skeptische Person oder ein leitender Angestellter, der das hört, könnte denken: “Okay, was ist unter dieser Definition eigentlich nicht supply chain?” Also, wenn du dir ein Organigramm ansiehst, was ist dann nicht supply chain?

Joannes Vermorel: Nun, es gibt tonnenweise Dinge. Produktforschung, das ist es nicht. Branding, das ist es nicht.

Conor Doherty: Warum nicht?

Joannes Vermorel: Das Problem bei Marken ist, dass sie beeinflussen, was die Menschen kaufen möchten. Branding ist ein jahrzehntelanger Aufwand, um eine Art Persona zu schaffen, in der deine Marke im Kopf der Kunden existiert. Es wird all deine Produkte aufwerten, aber grundsätzlich ist sie nicht wirklich an ein einzelnes Produkt gebunden. Denk nur an Louis Vuitton. Louis Vuitton ist eine riesige Marke, die über ein halbes Jahrhundert aufgebaut wurde. Sie ist in den letzten drei Jahrzehnten stetig gewachsen, und somit ist jedes einzelne von Louis Vuitton verkaufte Produkt in den letzten vermutlich zwei Jahrzehnten in Volumen und Preis gestiegen. Die Marke Louis Vuitton ist nicht wirklich an eine Produktreferenz gebunden. Sie verhält sich wie die Flut, die alle Schiffe anhebt. Und deshalb ist sie abstrakt. Sie ist nicht wirklich verbunden. Nein, ich sage, das ist sie nicht. Es ist vielmehr etwas, das – wenn man sich den Fluss anschaut – nicht auf demselben Zeithorizont operiert. Wir sprechen bei Branding von einem jahrzehntelangen Aufwand. Und wenn du im Bereich Branding arbeitest, denkst du nicht: “Ich muss diese spezifische Einheit bewerben.” Du vermittelst vielmehr das Image deines Unternehmens. Das wäre vergleichbar mit Nike, das einem Sportler ein Sponsoring gibt. Sie bewerben nicht exakt diesen speziellen Schuhtyp. Es ist viel diffuser. Es gibt also viele Elemente im Unternehmen, die nicht genau mit, würde ich sagen, deinem Warenfluss zusammenhängen. Ein weiteres Beispiel wären die allgemeinen vertraglichen Bedingungen, wenn du mit deinen Lieferanten verhandelst.

Conor Doherty: Nun, das ist keine Abteilung. Man weist in einem Organigramm nicht auf “allgemeine Bedingungen” hin. Du stellst die Behauptung auf, dass—

Joannes Vermorel: Ja, aber zum Beispiel im Einkauf – im Einkauf werden buchstäblich Rahmenverträge ausgehandelt, um Waren mit deinen Lieferanten zu beziehen. Zum Beispiel wirst du die finanziellen Bedingungen verhandeln und, nehmen wir die Incoterms als Beispiel. Das fällt nicht genau in die Verhandlung der exakten rechtlichen Bedingungen und wer die Versicherung abschließt, denn, siehst du, es gibt beispielsweise eine Lieferung. Dein Lieferant kann die Versicherung für die Lieferung abschließen oder du, als Käufer, kannst die Versicherung abschließen. Irgendwann muss jemand die Versicherung abschließen. Es kann in beide Richtungen gehen. Solche Überlegungen gehören nicht exakt zur supply chain. Sie sind wichtig, voller Details. Aber das ist nicht supply chain. Ebenso muss zum Beispiel jemand – wiederum, das wäre Teil der Beschaffung – sicherstellen, dass die korrekten Bankverbindungen deiner Lieferanten stets aktuell sind, um sie zu bezahlen. Es gibt also Mitarbeiter, und manchmal ändern Lieferanten ihre Bank, sodass du das Geld auf das neue Konto überweisen musst, usw., eine Menge Kleinkram. Aber auch das ist wieder nicht supply chain. Das ist nicht – nein, das ist es nicht. Wenn wir uns die Ressourcenallokation anschauen, ist dies keine Ressourcenallokation. Es ist lediglich eine Formalität in der Art und Weise, wie du deine Zahlungen abwickelst. Das ist sehr wichtig. Das wird viele Leute beschäftigen. Aber wiederum: Das ist nicht supply chain. Also siehst du, es gibt

Conor Doherty: Ich habe nicht über die Ressourcenallokation diskutiert, ich habe dich gefragt, aus rein organisatorischer Perspektive, wie viele unterschiedliche Abteilungen in einem Unternehmen deiner Meinung nach in den Zuständigkeitsbereich der supply chain fallen. Also, ich spreche nicht von der Allokation. Ich sage, wie viele Abteilungen gehören zur supply chain?

Joannes Vermorel: Nicht so viele, nicht so viele. Weißt du, wenn man darüber nachdenkt, stelle ich nur fest, dass es Dinge gibt, die einfach völlig verrückt sind und vom Markt sogar versucht werden. Zum Beispiel Pricing. Wenn man eine große Promotion für ein Produkt organisiert, wird die Menge, die man verkauft, steigen. Also gehen diese beiden Dinge offensichtlich Hand in Hand. Zu versuchen, eines ohne das andere zu machen, ist Wahnsinn. Und übrigens, genau deshalb habe ich in der Praxis viele Unternehmen gesehen, in denen Pricing und Replenishment als absolute Silos behandelt werden. Und rate mal? Diese Leute, selbst wenn sie – ich würde sagen – in der Organisation völlig unpassend sind, werden viel Zeit mit informeller Koordination verbringen, um diesen Wahnsinn genau zu beheben. Es wird also tonnenweise E-Mails hin und her gehen, um diesen Wahnsinn zu beheben. Ich sage nur, dass das Organigramm in diesem Punkt falsch ist. Man sollte das einfach als ein einziges Team haben. Und nochmals, Pricing – das ist nicht ein Team mit tausend Leuten. Es wird nur ein paar Leute sein. Und was ich sage, ist, dass das zur supply chain gehört und nicht zum Marketing.

Conor Doherty: Und was ist mit Marketing? Denn du hast Marketing erwähnt, weil Pricing häufig unter den Schirm von Marketing fällt. Nicht immer.

Joannes Vermorel: Einige Unternehmen ordnen Pricing bereits dem Schirm der supply chain zu. Also insgesamt, und dann zum Beispiel Assortment. Wiederum ist es so eine Sache, dass, wenn du es nicht unter den Schirm der supply chain stellst, dann müssen diejenigen, die sich mit dem Assortment beschäftigen, super eng mit der supply chain zusammenarbeiten. Warum? Ich meine, nimm einfach mal ein Einzelhandelsnetzwerk. Du hast 200 Filialen. Wenn du dich entscheidest, ein Produkt in jeder einzelnen Filiale auszustellen, dann benötigst du mindestens 200 Einheiten, um das abzudecken. Also ist es offensichtlich aus der Perspektive des Replenishments sehr unterschiedlich, wenn du sagst, dieses Produkt wird nur in, sagen wir, den fünf Flaggschiff-Filialen, die wir haben, sichtbar sein, oder wenn es in jeder einzelnen der 200 Filialen präsent ist. Verstehst du? Es gibt grundlegende Implikationen, und wenn du versuchst, diese Teams zu trennen, wirst du einfach viel Reibung erzeugen. Und daher wird es eine massive E-Mail-Flut mit tonnenweise Excel-Tabellen geben, die hin und her gehen, was häufig der Fall ist. Was häufig der Fall ist. Also als Folgerungspunkt dieses Arguments schlägst du vor, was in Bezug auf die Organisation—

Conor Doherty: Ich sage nur, dass, wenn wir uns zum Beispiel das Beispiel Branding versus supply chain, wie du es definierst, anschauen, brauchen wir dann eine enge Koordination, zum Beispiel zwischen Branding und denjenigen, die das Replenishment managen?

Joannes Vermorel: Nein. Bei Louis Vuitton – nehmen wir dieses Beispiel – brauchen die Leute, die die Filialernauslieferungen managen, eine enge Zusammenarbeit mit denjenigen, die die nächste Bildsprache für die Marke auswählen? Die Antwort lautet nein. Zwar, wenn die Leute, die das Nächste auswählen, einen fantastischen Job machen, wird das Unternehmen in zehn Jahren erheblich gewachsen sein. Aber siehst du, die Verbindung ist sehr locker, sehr diffus. Es wird viel Zeit in Anspruch nehmen. Im Gegensatz dazu, wenn wir an das Replenishment denken, müssen die Replenishment-Teams in Kontakt mit denjenigen stehen, die das Merchandising managen, also welche Produkte in den Schaufenstern der Filialen ausgestellt werden sollen? Ja, offensichtlich. Denn wenn ihr nicht eng zusammenarbeitet, habt ihr nicht einmal die Waren, die ihr ausstellen möchtet. Also siehst du, was ich sage: Es gibt einen praktischen Aspekt hinsichtlich der Frequenz der Entscheidungen und wie viele Entscheidungen wir meinen. Wiederum, wenn es sich um eine Entscheidung handelt, die etwa einmal im Jahr getroffen wird, brauchen wir keine enge Zusammenarbeit. Handelt es sich jedoch um tausende, zigtausende Entscheidungen täglich, ist das ein völlig anderes Spiel. Genau da sage ich: “Okay, wir müssen es zusammenbinden, ansonsten wird es ewig dauern.”

Conor Doherty: Danke. Ich werde nun auf einen weiteren kleinen Teil der Definition eingehen, der mir persönlich wirklich gut gefällt, und ich denke, selbst ein skeptischer Leser – oder besser: jemand, der bisher noch keine Fachliteratur gelesen hat – würde sich die Idee von “Variabilität als Chance” ansehen und denken: “Interessant.” Und zur Klarstellung: Ich beschränke mich hier – ich habe den Rest gelesen – aber ich weiß, dass du viel ausschweifst, ja. Nur für den Fall, dass Leute kommentieren und meinen, es sei nicht fair, nur das erste Kapitel zu nehmen und dich dafür in die Pflicht zu nehmen, liegt der Rahmen dieses Gesprächs darin, dass, wenn die durchschnittliche Person das Buch in die Hand nimmt, sie nur das erste Kapitel lesen wird. Man kann nicht sagen: “Oh, aber wenn du bis Seite 500 gelesen hättest…” Das ist also die Perspektive, die ich hier einnehme. Wenn du also nur die ersten 15 Seiten liest, welchen Eindruck hättest du? Ich finde, “Variabilität ist Chance” ist ein großartiges Konzept. Angesichts dessen: Das Beispiel, das du anführst – du erinnerst dich wahrscheinlich, und ich werde es hier paraphrasieren – ist das Beispiel eines Flaschenwasserherstellers, der in zusätzliche Kapazitäten investiert, um strategisch aufgestellt zu sein und während einer Hitzewelle profitieren zu können. Und das ist übrigens ein reales Beispiel. Ich habe das Unternehmen nicht namentlich erwähnt, aber es handelt sich um ein tatsächlich existierendes europäisches Unternehmen. Genau. Und du bezeichnest das als ein Lehrbuchbeispiel dafür, wie man Variabilität in Profit umwandelt. Natürlich, wenn man Geld im Überfluss hat und sich einfach ein weiteres Produktionswerk bauen kann, ist das fantastisch – man hat eine Art Versicherung, man hat seine eigenen Risiken abgesichert. Ein skeptischer Leser könnte dem entgegentreten und sagen: “Das ist doch ein handverlesenes Beispiel”, denn man könnte einwenden, dass es 364 weitere Tage im Jahr gibt, an denen es keine Hitzewellen gibt. Dann wären Millionen in einem Lagerhaus oder einem Produktionswerk gebunden, das nichts leistet. Hast du also konkrete alltägliche Beispiele dafür, wie sich die von dir beschriebene Variabilität tatsächlich nutzen lässt? Die Leute wären sehr daran interessiert, das zu erfahren.

Joannes Vermorel: Wie gesagt, deine Ergebnisse können je nach Sektor enorm variieren. Nehmen wir den Einzelhandel – fangen wir zum Beispiel mit aviation an. Flugzeuge werden ständig demontiert. Wenn ein Flugzeug demontiert wird, wird der Markt sofort mit etwa einer halben Million Teile überschwemmt, weißt du. Das liegt daran, dass beim Demontieren eines Flugzeugs so viele wiederverwendbare Komponenten anfallen. Das führt zu kleinen Schocks auf dem Markt, und der Preis dieser Teile schwankt enorm, was bedeutet, dass wenn du einen Fuhrpark unterhältst, du abwägen musst: Solltest du kaufen, wenn du sie benötigst, oder wenn sich eine Gelegenheit bietet? Ich würde sagen, beides. Wenn du ein Teil entdeckst, das du nicht sofort brauchst – vielleicht nicht schon im nächsten Jahr –, aber du verbrauchst solche Teile regelmäßig, und es wird dir zu etwa einem Drittel des üblichen Preises angeboten, dann solltest du es vielleicht kaufen. Vielleicht. Ich kenne die genaue Situation nicht – und genau hier sage ich, dass diese Variabilität nicht nur mein Feind ist, sondern auch eine Chance darstellt. Nutze ich sie oder nicht? Im Modebereich – nehmen wir ein weiteres Beispiel – produziert normalerweise eine Marke nicht in Europa, weil es zu teuer ist. Aber wenn eines ihrer Produkte plötzlich explodiert in der Nachfrage, haben sie die Möglichkeit, mehr zu produzieren – und das zu einem viel höheren Preis, sagen wir in Italien oder Spanien. Und das Entscheidende ist, dass die Nachfrage so groß ist, dass sie relativ zuversichtlich sind, auch bei Preiserhöhungen weiterhin viel zu verkaufen. Sollten sie also etwas tun, was sie normalerweise nicht tun – nämlich einen supernahen Lieferanten wählen, der das Doppelte dessen verlangt, was euer Lieferant in Asien verlangt, aber den du dann innerhalb einer Woche für die Notfallauffüllung bekommst? Da siehst du, es gibt immer ein Element des Risikos. Wenn es dir nicht gelingt, das Produkt zu verkaufen, hast du etwas zu einem sehr hohen Stückpreis eingekauft, bei dem die Nachfrage viel schneller einbricht, als du erwartet hättest. Aber nochmal: Ist das wirklich eine so schlechte Situation? Nein, es ist eine Chance. Wenn du wirklich einen massiven, massiven Nachfrageanstieg siehst, könnte es die Gelegenheit sein, einen kräftigen Einkaufsschub zu starten, diese Einheiten zu einem deutlich höheren Preis viel schneller zu beschaffen und damit die Reichweite deiner Marke auszubauen. Und so ließe sich das Ganze noch weiterführen. Siehst du, das sind allerdings kapitalintensive Optionen, die du beschreibst – oder besser gesagt, kapitalkräftige Maßnahmen. Du sprichst davon, einen Motor zu kaufen, der 30 % unter Wert auf den Markt kommt. Da muss man eben Geld im Überfluss haben. Und man kann auch an den umgekehrten Fall denken: Wenn der Markt nachlässt, sollte man manchmal sehr aggressiv – zumindest ein wenig – die Servicequalität drosseln, um den Lagerbestand drastisch zu senken, weil man befürchtet, dass nicht nur die Nachfrage sinkt, sondern möglicherweise völlig einbricht, und man so zumindest vorübergehend das finanzielle Risiko reduzieren möchte. Und wenn man seine Karten richtig spielt – und ich habe das schon beobachtet – senkt man den Lagerbestand, und tatsächlich, auch wenn es ein unwahrscheinliches Ereignis war, bricht die Nachfrage ein bis zwei Monate lang ein. Und dann melden sich alle Konkurrenten zum Konkurs an, und du bist der Einzige, der überlebt. Manchmal passiert das – und wenn sich der Markt dann endlich erholt, kannst du mit viel weniger Konkurrenz deine Preise neu verhandeln und das Geschäft läuft wieder gut. Siehst du, Variabilität – was ich sagen möchte – ist einfach eine Naturkonstante, etwas, das grundsätzlich existiert und das du nicht kontrollieren kannst. Was ich sagen will, ist, dass du aufhören solltest, sie als etwas Negatives zu sehen. Sie ist einfach da. Und sobald wir akzeptieren, dass sie existiert, lautet die Frage: “Wie können wir versuchen, daraus Profit zu schlagen?” Das erfordert eine opportunistische Denkweise, bei der wir die Variabilität als etwas betrachten, das genutzt werden kann, um die Rentabilität des Unternehmens zu steigern.

Conor Doherty: Siehst du, dass diese Weltanschauung über alle supply chains, also über alle Unternehmen hinweg, exportierbar ist, oder denkst du, dass es eine minimale Schwelle gibt, ab der man eine bestimmte technologische Entwicklung, Kapital—

Joannes Vermorel: Das ist genau das, was die Leute bereits tun. Ich – und ich habe das später im Buch noch beschrieben – behaupte, dass diese Sichtweise schlichtweg Entrepreneurship 101 ist. Tatsächlich denken Unternehmen seit jeher genau so. Und das ist auch der Punkt, wo – wie du siehst, bei uns bei Lokad war das wieder eine Art Schizophrenie – es quasi eine klassische Theorie gab, nämlich die Organisation der supply chain, während die Leute völlig voneinander getrennte Dinge taten, weil sie sagten: “Ach ja, der Plan – den hatten wir nicht festgelegt. Wir haben nicht geplant, dass der Markt mit Teilen überschwemmt wird, aber jetzt, wo es so ist, wäre es dumm, diese Gelegenheit nicht zu nutzen. Also machen wir es.” “Oh, der Plan wird dann so schlecht sein. Wir werden so sehr vom Plan abweichen, dass es negative Folgen hat. Vielleicht verringern wir dadurch den Vorteil, den wir aus dieser Chance ziehen könnten, weil wir zu stark vom ursprünglichen Plan abweichen. Aber versuchen wir trotzdem noch, ein wenig Gewinn zu erzielen.” Siehst du, das ist pure Schizophrenie – bei der die Leute im Prinzip das Richtige tun würden, aber gleichzeitig immer Ausreden finden, um vom Plan abzuweichen. Und was ich sagen möchte, ist: Du tust das Richtige. Der Plan ist falsch. Vergiss den Plan. Ein Plan, der dich auf einen Weg niedrigerer Profitabilität führt, ist kein guter Plan. Siehst du, darum geht es bei der supply chain: Variabilität ist irreduzibel, sie muss genutzt werden, und alles, was diese Variabilität erfolgreich ausnutzt, ist gut – auch wenn es den ursprünglichen Plan zunichtemacht. Das spielt keine Rolle. Es ist wichtiger, profitabel zu sein, als einen guten Plan zu haben.

Conor Doherty: Eines der Dinge – sowohl beim Zuhören als auch beim erneuten Lesen mit möglichst klarem Geist, Tabula Rasa – war einer der Sätze (den ich mir sogar notiert habe): “Plato’s supply chain.” Das möchte ich mit dir besprechen. Beim Anhören deiner Beschreibung und beim Lesen, insbesondere des Abschnitts über “mastery” – du sprichst von Meisterschaft, nicht von Verbesserung, also von der Fähigkeit, die mit dem Fluss der Variabilität einhergehende Optionalität zu nutzen –, gefällt mir diese Definition sehr. In diesem Abschnitt beschreibst du die supply chain als grundsätzlich immateriell. Sie ist ein Geflecht von Erwartungen bezüglich zukünftiger Austauschprozesse. Du gibst ein schönes Beispiel mit einem Anbieter, der Milch liefert, und einem Kunden. Es gibt konkurrierende Wetten: Ich wette, dass ich es verkaufe, du wettest, dass ich es auf Lager habe, usw. Als Student und Dozent der Philosophie gefällt mir das alles, denn ich denke mir: “Ah, genau so würde meine Vorstellung von supply chain aussehen, wenn ich sie von Grund auf neu gestalten könnte – ein perfektes Verständnis des Zusammenspiels all dieser Kräfte.” Ein maximal skeptischer, aber fairer Einwand wäre jedoch: Wie realistisch ist diese Vision in bereits bestehenden Unternehmen, wo all die politischen Probleme, – und seien wir ehrlich – Politik, zwischenmenschliche Beziehungen, Dynamiken, Anreize und all die anderen Faktoren eine Rolle spielen? Und ich weiß, dass du später im Buch darauf eingehst, aber ich möchte einfach darauf hinweisen, dass jemand, der nur die ersten Seiten liest, den Eindruck gewinnen könnte, dass das Ganze sehr abstrakt und ein wenig weltfremd wirkt oder eben zu idealistisch erscheint. Wie entgegnest du dem?

Joannes Vermorel: Ich würde sagen, ja, es gibt einen Grad an Abstraktion. Das stimmt. Es ist, würde ich sagen, höher als in den meisten supply chain-Lehrbüchern. Das stimmt. Aber ein weiterer Kritikpunkt…

Conor Doherty: Das ist nicht unbedingt etwas Schlechtes.

Joannes Vermorel: Ja. Ein weiterer Kritikpunkt, den ich an der supply chain-Literatur habe, ist, dass sie nicht einfach ist – sie ist massiv vereinfacht.

Conor Doherty: Und was meinst du damit? Ich meine, ich weiß, was du meinst, aber stell dir vor, ich wüsste es nicht.

Joannes Vermorel: Zum Beispiel wird vorausgesetzt, dass die Nachfrage schon existiert, so als ob Nachfrage etwas sei, das bereits vorhanden ist, und dass man lediglich seinen statistischen Schätzer mit einer Zeitreihenprognose benötigt, um diese Nachfrage abzubilden. Das ist Unsinn. Die Nachfrage wird vom Unternehmen selbst erzeugt. Es gibt keine vorbestehende Nachfrage. Man muss die Nachfrage für sein eigenes Produkt generieren. Was ich sagen möchte, ist, dass es viele einfache Dinge gibt, wie die Zeitreihenprognose – das ist ganz leicht. Ich kann dir eine Tabelle zeigen. Ich kann dir erklären, wie man einen gleitenden Durchschnitt bildet. Ich kann dir zeigen, wie man eine Saisonalität implementiert. All das ist technisch betrachtet einfach. Ebenso könnte ich eine Vielzahl von Qualitätsmetriken entwickeln – etwa 250, wie es SCOR macht. Jede einzelne davon ist leicht. Ich müsste mir nur eine Definition überlegen – das ist, was ich messe, usw. Aber was ich damit sagen will, ist, dass diese einfachen Dinge nicht grundlegend sind. Sie lenken ab. Es sind nur technische Details. Es ist, würde ich sagen, ein fauler Ansatz in der supply chain, der dich daran hindert, wirklich etwas zu meistern. Das ist es, was ich sagen möchte: Diese bloßen Kataloge von Elementen, die losgelöst sind, bauen nichts in Richtung Meisterschaft auf. Und allgemein betrachtet ist das ein Problem, das ich mit der meisten Literatur zu diesem Thema habe: Sie neigt dazu, alles endlos zu katalogisieren, und diese Kataloge stellen keinerlei wesentliche Kategorisierung dar. Da – einen Zeitreihenprognosealgorithmus könnte ich dir 50 weitere nennen. Gib mir 250 Metriken, so wie es SCOR macht, und ich könnte dir 250 weitere Metriken nennen.

Conor Doherty: Nun, die Menschen können sie in die Praxis umsetzen – darum geht’s. Das ist die Herausforderung: Können sie das?

Joannes Vermorel: Weißt du, da zweifle ich wirklich. Können sie das?

Conor Doherty: Du hast 250 Metriken, aber sie können die auswählen, die sie wollen.

Joannes Vermorel: Aber nein, nein, nein. Ich meine, okay, wenn wir sagen, dass man basierend auf—

Conor Doherty: Nicht basierend auf welchen Kriterien?

Joannes Vermorel: Basierend auf anderen Metriken? Du wirst Metriken auf der Grundlage anderer Metriken auswählen. Da zeigt sich das Element der Wahl. Du hast ein Problem. Du hast 250 Metriken und sagst: “Sie können die auswählen, die sie wollen.” Aber tun sie das auch? Darüber muss man wirklich nachdenken. Man kann nicht einfach sagen: “Man wirft einen Würfel und wählt zufällig aus.” Offensichtlich klingt das nicht nach einem sehr fundierten Ansatz für die supply chain. Du verlässt dich einfach auf dein Bauchgefühl.

Conor Doherty: Denkst du, dass die Leute das so machen?

Joannes Vermorel: Nein. Okay. Und genau hier liegt diese Diskrepanz. Deshalb sage ich, dass es eine massive Kluft gibt. Die Leute machen das nicht. Die Leute machen – und das ist der Grund, warum supply chains heutzutage tatsächlich funktionieren – sie machen etwas, das viel intelligenter, viel ausgeklügelter, viel fundamentaler ist. Und es passiert einfach, dass sie das meist tun, während sie sich schuldig fühlen, weil sie die Praxis, die Best Practice, verraten. Verstehst du, es ist so: „Ja, es gibt diese Best Practice, aber wenn ich es mache, funktioniert es nicht. Also, bitte sag meinem Chef nichts. Ich mache es nicht so, wie ich sollte, aber es funktioniert einfach.“ Und wenn ich versuche, es, weißt du, nach Vorschrift zu machen, funktioniert es nicht, also stecke ich ein wenig in der Klemme. Also, sag der Hierarchie nichts, aber ich mache einfach weiter mit meinem Zeug. Weißt du, das ist eine Art völliger Schizophrenie. Und wieder endet man mit diesen Diskursen, die ich schon sehr oft gehört habe, wie zum Beispiel: „Ja, wir haben diese optimale Lagerhaltungsstrategie. Da gab es diesen Universitätsprofessor, der uns gezeigt hat, dass es absolut profitabel sei – ich meine, es ist absolut bewiesen, dass wenn wir es anwenden würden, wir so viel Geld verdienen würden.“ Aber wir haben es dutzende Male versucht. Es war jedes Mal eine Katastrophe. Also, ich meine, wir behalten das für die Roadmap, aber nächstes Jahr. Dieses Jahr machen wir einfach andere Dinge, und ja, sie sind zwar irgendwie falsch, aber weil sie Geld generieren, ist das irgendwie in Ordnung. Verstehst du, das ist die Art von Diskurs, bei der ich sage: Wenn du etwas tust und es generiert Geld für das Unternehmen, dann ist es nicht falsch, weißt du. Dann bist du auf dem richtigen Weg. Und wenn du etwas hast, das angeblich optimal ist und wenn du es ausprobierst und es eine Katastrophe wird, dann ist es nicht optimal. Wieder einmal haben wir ein Problem mit den Begrifflichkeiten. Und genau das versuche ich in diesem Buch anzusprechen, nämlich dass die klassischen Ansichten aus der akademischen Welt und von Beratern ziemlich unseriös sind. Und der Lackmustest dafür ist – und das ist, was ich behaupte – dass supply chains im Großen und Ganzen nicht automatisiert wurden. Und der Grund ist, dass die Logik, die uns zur Verfügung stand, die Art der Instrumente, falsch war. Und so, als man versuchte, das in einen Computer zu packen, hat es nicht funktioniert, weil das Denken falsch war, und was die Leute in ihren Tabellenkalkulationen gemacht haben, war zwar korrekt, aber ganz anders als das, was die Mainstream-Theorie vorschlug.

Conor Doherty: Nun, du hast direkt die nächste Frage aufgeworfen, die ich dir stellen wollte, und wir können das endlich auseinandernehmen: Deine Perspektive auf den Mainstream-Ansatz. Und das ist etwas, das, wenn jemand einfach das Buch in die Hand nimmt und zu lesen beginnt, sofort – ich werde hier erstmal den Tisch decken – präsentiert wird als eine recht starke Perspektive gegen Mainstream-Praktiken. Ich würde das fast als feindselig bezeichnen, was die aktuelle supply chain-Landschaft angeht, was in Ordnung ist. Aber ich würde auch hinzufügen, dass es, wenn ich das als einer der 10 Millionen Praktiker betrachte, die das Buch aufgreifen, auch einen vernünftigen Fall zu vertreten gibt, dass es einige kritische Bemerkungen zur Ausbildung des durchschnittlichen Praktikers gibt. Und noch einmal: Ich lese Zitate. Fühl dich frei, mich zu korrigieren, aber ich lese Zitate. Du behauptest, dass die die Quantitative Supply Chain Literatur derzeit es nicht schafft, moderne Rechnertechnik zu nutzen, in Ordnung. Tatsächlich denke ich, dass es sich lohnt, das Zitat in voller Länge zu lesen, denn die Leute könnten denken, ich würde Kirschen picken. Also, das eigentliche Zitat—

Joannes Vermorel: Du pickst Kirschen, aber das ist okay.

Conor Doherty: Cherry-picking – nun, ich denke, das ist ein ziemlich markantes Symptom. Dies steht in den abschließenden Gedanken: „Ein auffälliges Symptom dieses Vakuums ist die Verbreitung von autodidaktischen Praktikern in Großunternehmen. Die Gesellschaft toleriert zu Recht keine autodidaktischen Chirurgen; die Kluft zwischen Amateuren und ausgebildeten Experten ist zu groß, um Menschenleben zu riskieren. Und doch, wenn Milliarden in Lagerbeständen auf dem Spiel stehen, verlassen sich Unternehmen routinemäßig auf Planer, die ihr Handwerk aus Stammesüberlieferungen und Blogbeiträgen zusammengestellt haben.“ Der Vergleich ist krass und unterstreicht, wie unterentwickelt die Disziplin bleibt. Mainstream-Methoden haben nicht nur unterliefert. In vielen Fällen haben sie aktiv in die Irre geführt. Wie bringst du das alles – all das, alles – in Einklang mit der Tatsache, dass wir derzeit in einem profitableren globalen Netzwerk von Handel und Austausch stecken als je zuvor? Wenn es so mies ist, wie erklären wir dann die gegenwärtige Realität?

Joannes Vermorel: Also noch einmal: Was ich sagen will, ist einfach, dass die Leute autodidaktisch vorgehen. Man kann damit ziemlich weit kommen, weißt du, aber grundsätzlich besitzt man in Großunternehmen viel unsystematisches institutionelles Wissen. Und dieses unsystematische institutionelle Wissen ist, würde ich sagen, ein Vorteil für das Unternehmen. Es ist das, was das Unternehmen in Gang hält. Aber grundlegend ist es sehr unformell. Und deshalb sage ich, dass es keine – ich würde sagen, keine enorme Leistungslücke zwischen jemandem, der autodidaktisch ist, und jemandem, der eine Zertifizierung besitzt, gibt; denn letztlich, wenn du in ein Großunternehmen und dessen supply chain-Team einsteigst, wirst du mit Kollegen in Kontakt kommen, und innerhalb von sechs Monaten wird dieses institutionelle Wissen dein Denken durchdringen, und so wirst du arbeiten. Und siehst du, das ist in Ordnung. Das ist völlig okay. Aber das bedeutet, dass – wo ich sage – es in meinen Augen darauf hinweist, dass wir keine soliden Grundlagen haben. Denn wenn du in anderen Bereichen, in denen es solide Grundlagen gibt, eine Person ins Unternehmen kommen siehst, die dieses zusätzliche Wissen mitbringt, dann liefert diese Person buchstäblich Wunder. Wenn ich ein Beispiel nennen dürfte, nehmen wir das Software Engineering. Ja, ich habe Startups gesehen, ich habe in den letzten zehn Jahren über 100 Startups geprüft, und ich habe kleine Teams gesehen, in denen die Leute, die – ich würde sagen – sehr schwach waren, weißt du, wieder in Startups, wo die Leute gerade erst ins Softwaregeschäft einstiegen. Und sie hatten Leute, die billig, aber nicht sehr gut waren. Die Gründer versuchten, ein bisschen Software zusammenzustellen, aber sie waren typischerweise – zum Beispiel waren es meistens ehemalige Berater, also waren sie nicht wirklich Software-Ingenieure. Und irgendwann bekommen sie Schwung, sie sammeln etwas Geld, und sie stellen ihren ersten richtigen Software Engineer ein, jemanden, der eine formale Ausbildung im Software Engineering hat und Erfahrung in einem echten Softwareunternehmen mit einem vernünftigen Prozess vorweisen kann. Und diese eine Person revolutioniert einfach die Art und Weise, wie sie arbeiten. Weißt du, es ist wie Tag und Nacht. Es gibt eine enorme Kluft zwischen Leuten, die im Grunde genommen nur Affenprogrammierung betreiben, und echtem modernen Engineering mit vernünftigen Praktiken. Siehst du, das ist der Unterschied, wenn man von unsystematischem, autodidaktischem Zeug zu Leuten übergeht, die eine formale Ausbildung plus formale Erfahrung haben. Die Kluft ist riesig. Und genau dasselbe gilt, wenn man – noch einmal – an die Kluft denkt, die ich als Beispiel eines Chirurgen genannt habe – aber nochmals, denke nur an die Kluft zwischen jemandem, der formell als Buchhalter ausgebildet wurde, und einer Sekretärin, die ein wenig mit der Buchhaltungssoftware herumgespielt hat, weißt du, indem sie Rechnungen in die Buchhaltungssoftware kopierte. Nach einer Weile wird jemand, der das ständig gemacht hat, ein Gefühl dafür entwickeln, worum es in der Buchhaltung geht, weil er so viel Dateneingabe betreibt. Aber die Kluft im Hinblick auf Fähigkeiten und Denkqualität zwischen jemandem, der nur Tabellenkalkulationen eingibt, und jemandem, der formell als Buchhalter ausgebildet wurde, wird absolut enorm sein. Und es ist nicht so, dass man – und der Grund, warum es so eine Kluft gibt, liegt darin, dass die Buchhaltung beispielsweise eine sehr hochwertige formale Ausbildung erfordert. Und wenn du in der Buchhaltung ausgebildet wirst, macht das einen riesigen Unterschied gegenüber jemandem, der das nicht ist. Siehst du, das ist es – und du kannst autodidaktisch sein, aber dann bist du autodidaktisch mit einem Buch über Buchhaltung, und du wirst demselben Prozess folgen.

Conor Doherty: Ich widerspreche nicht. Ich stimme dir zu. Was mich hier ein wenig verwirrt, ist die Behauptung, dass, wenn du sagst, die Leute seien zum Beispiel – und ich meine das mit allem Respekt – autodidaktisch in dem, worin du nicht zur Schule für Ökonomie gegangen bist. Du bist Mathematiker, korrekt?

Joannes Vermorel: Also, ja, aber für Ökonomie habe ich eine Reihe von Büchern durchgearbeitet, die als absolute Klassiker gelten.

Conor Doherty: Ja. Okay. Du bist autodidaktisch.

Joannes Vermorel: Für mich—

Conor Doherty: Okay, das ist völlig in Ordnung. Ich sehe keinen Widerspruch. So sehe ich es auch. Ich sehe hier keinen Widerspruch. Was ich sagen will, ist: Wenn du sagst, self-taught—entschuldige, der aktuelle Stand der Literatur ist verfallen, mehr oder weniger, meine Worte, meine Zusammenfassung deiner Position, dass es ihm an etwas fehlt, dass es in die Irre geführt hat, aktiv in die Irre geführt hat. Die Realität ist aber, dass die meisten Menschen, die in, sagen wir, Demand-Planning-Büros arbeiten, hereinkommen und diese Materialien zur Verfügung gestellt bekommen. Das sind nicht zufällige Personen, die von der Straße aufgelesen und einfach vor einen Computer geworfen werden mit den Worten: “Hier, such dir Zahlen aus.” Sie benutzen Formeln. Sie bedienen sich geerbter Weisheit. Und damit bringen sie sich das selbst bei – und sie verdienen dabei ganz viel, ganz viel, ganz viel Geld. Also ich verstehe es einfach nicht.

Joannes Vermorel: Es ist wirklich informell. So etwas – den Menschen wird nicht so etwas übergeben wie: “Hier sind die Formeln, die du verwenden solltest.” Nein. Sie bekommen so etwas wie eine chaotische Excel-Tabelle, die ihnen ein ehemaliger Kollege hinterlassen hat, und dann werden sie zunächst versuchen, diese Tabelle durchzugehen, und dann wird ein Kollege sagen: “Ah, diese Zahl – ich habe irgendwie das Gefühl, dass sie höher sein sollte, weil, naja, ich fühle es wirklich so”, weißt du. “Ich glaube, in der Vergangenheit haben wir es etwas niedriger angesetzt, es hat nicht so gut funktioniert, und hier wäre, weißt du, Mustererkennung. Ich denke, so solltest du vorgehen.” Und nach einer Weile, weißt du, wird der Neuling die gleiche Art von informeller Mustererkennung haben und den Job erledigen. Aber genau – hier ist es sehr informell. Es ist absolut nicht so, als gäbe es: “Hier ist eine Formel, die du benutzen solltest.” Wenn es geteilte Formeln gäbe, wäre das so einfach. Irgendwann hätte man einfach einen Berater, der sagt: “Ich sammle all eure Formeln. Ich fasse ein Hauptdokument zusammen, und dann aktualisieren wir die Software und robotisieren alles.” Das passiert nie, weil es solche Formeln nicht gibt. Und es ist kritisches institutionelles Wissen, allerdings in Form von unscharfen Mustererkennungstechniken, weißt du. Und genau da liegt das Problem: Es lässt sich nicht formalisieren.

Conor Doherty: Ich denke, wenn man dieser Erklärung zuhört – die, um fair zu sein, sich ganz anders anhört als das, was hier steht, und nochmals, wir sprechen nur über die ersten 15 Seiten – stimmst du zu, dass du einen Unterschied machst zwischen Kompetenz und Qualifikationen?

Joannes Vermorel: Okay.

Conor Doherty: Okay, nun, das ist jetzt etwas anderes. Das ist ganz anders, als zu behaupten, dass Menschen, die self-taught sind, im Grunde genommen – self-taught: Du bringst dich um, wenn du tatsächlich versuchst, an dir selbst eine Operation durchzuführen.

Joannes Vermorel: Ja. Nein, du hast ein praktisches Problem. Aber siehst du, was ich sagen will, ist, dass in den Bereichen, in denen du, würde ich sagen, echtes grundlegendes Material hast – wenn du dieses Material nutzt, um voranzukommen, machst du Fortschritte um Größenordnungen schneller und landest an einem viel besseren Punkt im Vergleich zu denjenigen, die es nicht genutzt haben. Zum Beispiel, als ich Algorithmen studierte, las ich ein Buch namens Introduction to Algorithms. Es ist ein Meisterwerk. Das war deine formale Ausbildung, oder? Ja. Es ist ein Meisterwerk. Es ist, als würde man tausend Jahre Gehirnleistung einiger der besten Mathematiker des 20. Jahrhunderts in einem Buch von tausend Seiten bündeln. Es gibt keinerlei Bereich, in dem jemand, der programmieren kann, aber kein Buch wie Introduction to Algorithms oder ein entsprechendes – denn heutzutage gibt es wie tausend Äquivalente, Formeln – gelesen hat, in Bezug auf algorithmische Fähigkeiten auch nur annähernd so gut ist wie ich. Ich könnte mir Albert Einstein vorstellen, der einfach, weißt du, ein unglaublich schlauer Mensch ist und selbst versucht, sich von “Ich kann programmieren, ich möchte Algorithmen entdecken” voranzubringen, und ich, der mit diesem Buch, obwohl ich bei weitem nicht auf seinem Niveau bin, am Ende viel weiter oben stehe – einfach weil das grundlegende Material so umfangreich, so gut und so präzise ist, dass es Wahnsinn ist, diesen Weg nicht zu gehen. Siehst du, genau das ist es: Dass jemand, der self-taught ist, jemandem mit Qualifikationen ebenbürtig sein kann, bedeutet wirklich, dass die Qualifikationen nicht viel wert sind. Siehst du, wenn man an all jene Bereiche denkt, in denen Qualifikationen wirklich, wirklich zählen, weil sie effektiv sind, dann ist die Effektivität von Menschen mit oder ohne Qualifikationen schlicht um Größenordnungen verschieden. Und selbst wenn du ein Genie bist – und wenn ich self-taught sage, meine ich das in einem spezifischen Sinn: Ich meine damit jemanden, der nicht durch die Referenzmaterialien gegangen ist. Denn offensichtlich, wenn du sagst: “Oh, ich bin self-taught in Buchhaltung. Ich habe einfach das Buch über Buchhaltung gelesen.” Oh, ja, du bist es nicht – ich meine, ja, du bist self-taught in dem Sinne, dass du keinen Lehrer hattest, aber du bist im Grunde denselben mentalen Weg gegangen wie ein Student, der in einem Klassenzimmer studiert. Siehst du, das ist nicht der Unterschied. Der Unterschied, von dem ich spreche, ist derjenige, den Feynman benutzte. Er sagte sehr häufig: “Oh, ich möchte nicht – wenn mir ein anderer Physiker eine Idee gibt, will ich – ich möchte nicht sein Papier lesen. Ich will die Mathematik selbst neu machen und neu erfinden, schließlich das Experiment wiederholen, und dann bin ich überzeugt.” Es hat also diese Art von Ausstrahlung, so etwas wie, “Gib mir einfach eine Richtung, und dann verwerfe ich alles, was du sagst, ich mache die ganze Mathematik und alle Experimente, und dann diskutieren wir erneut.” Und er tat es zum Beispiel, wenn er Papiere rezensierte, dass er sehr oft einfach auf das Fazit schaute und sagte: “Kann ich am Ende mit demselben Fazit herauskommen, wenn ich alles dazwischen verwerfe?” Aber das ist, weißt du, so eine Art Reise, bei der du nicht exakt das verwendest, was deine Kollegen fortschrittlich nutzen – oder nur minimal. Offensichtlich war Feynman ein absolutes Genie und, wie ich gelesen habe, auch ein wirklich witziger Kerl. Aber siehst du, nochmals: Wenn ich von self-taught versus Qualifikationen spreche, meine ich: Bist du durch das gegangen, was als das Referenzmaterial des Fachgebiets gilt? Und wenn das keinen wirklichen Unterschied macht, dann ist das Fachgebiet Müll. Das ist im Grunde meine Aussage.

Conor Doherty: Ja, die Sache ist, aber noch einmal – und persönlich bin ich dafür – aber dann kommt dieser letzte Kommentar: “Es macht wirklich keinen Unterschied.” Es ist so, dass der Skeptiker entgegnen würde: “Doch, es macht einen Unterschied. Schau, ich arbeite bei X Company. Wir machen Milliarden von Dollar pro Jahr. Wir verdienen Geld mit den Praktiken, die du kritisierst. Wir managen den globalen Fluss.”

Joannes Vermorel: Nein, nein, nein. Die Praktiken, die ich kritisiere, betreffen nicht jenes institutionelle Wissen, das in diesen Unternehmen existiert. Das kritisiere ich nicht. Ich kritisiere die über eine Million Arbeiten, die Techniken zur Bestandsoptimierung beschreiben.

Conor Doherty: Schlägst du also vor, dass diese Unternehmen eine Gruppe eigenwilliger Einzelgänger haben, die sämtliche Vorgaben und Strukturen des Unternehmens ignorieren?

Joannes Vermorel: Ja.

Conor Doherty: Das war eine absichtlich überzogene Darstellung. Das ist deine offizielle Position dazu.

Joannes Vermorel: Ja. Der durchschnittliche Typ, der für die Bestandsauffüllung zuständig ist, hat sich vielleicht im Laufe seines Lebens zweimal Arbeiten mit optimalen Techniken zur Bestandsauffüllung angesehen – und ignoriert all das, weißt du. Somit gibt es über eine Million Arbeiten in diesem Bereich, die völlig ignoriert werden, und die Leute führen beispielsweise die Bestandsauffüllung aufgrund dessen durch, was ich als Stammeswissen bezeichne – etwas, das nichts mit diesen mathematischen Theorien zu tun hat. Das Gleiche gilt für die Produktionsplanung. Die Menschen gehen das mit Mitteln an, die mit dem, was formal bekannt und in der Operations Research veröffentlicht ist, nichts zu tun haben. Überhaupt nicht. Das ist die Aussage. Ich sage nicht, dass dieses Stammeswissen ohne Wert ist. Ich sage lediglich, dass die Arbeiten ohne Wert sind.

Conor Doherty: Also sagst du, dass du nicht behauptest, dass das Stammeswissen oder die Informationen aus Blogbeiträgen ohne Wert sind.

Joannes Vermorel: Ja. Ich meine, ein Blogbeitrag – wenn ich “Blogbeitrag” sage, meine ich informelle Informationsquellen – ja. Das ist, was ich sagen will: Diese Dinge sind im Wesentlichen irrelevant. Das Stammeswissen ist relevant, aber in der Regel wird es nicht einmal formell niedergeschrieben. Es ist, man kann es als Mustererkennung betrachten. Du sitzt neben einem anderen Bestandsverantwortlichen und sagst: “Okay, ich würde das wählen,” und der andere sagt: “Ja.” Und dann sagst du: “Ich wähle 10,” und er meint: “Ich denke, du solltest 15 wählen. Ich denke, du solltest 15 nehmen. Irgendwie fühle ich, es müssen 15 sein. Schau dir an, wie es arrangiert ist.” Und sie sagen: “Okay, 15.” Siehst du, das ist die Art von Situation, bei der alles super unscharf ist und es trotzdem so gehandhabt wird. Und was ich sagen möchte, ist, dass dieses Stammeswissen funktioniert – ja –, und das Problem ist, dass es nie formell festgehalten wird, weil die Mainstream-Paradigmen gebrochen sind. Es passt also nicht. Deshalb.

Conor Doherty: Gebrochen oder suboptimal? Sie sind es nicht – nochmal: sie sind nicht suboptimal.

Joannes Vermorel: Weil es nicht um einen Algorithmus geht. “Gebrochen” – heißt, es funktioniert einfach nicht.

Conor Doherty: Nur zur Klarstellung, zumindest als gelegentlicher Zuhörer: Du sagst, etwas ist defekt. Ja. Das Auto ist kaputt, es funktioniert nicht.

Joannes Vermorel: Ja. Nochmals: Wenn ich sage, es sei defekt, gibt es über eine Million Arbeiten, die behaupten, sie hätten eine optimale Technik zur Bestandsoptimierung. “Optimal” bedeutet, dass daran nichts weiter verbessert werden kann, weißt du. Das ist die Bedeutung von “optimal”. Wenn du mir also sagst, dass du eine optimale Lösung hast – etwa bei Algorithmen, wenn du mir sagst, dass du einen optimalen Sortieralgorithmus besitzt, und es existieren diverse Beweise – bedeutet das, dass es tatsächlich unmöglich ist, auch nur einen Algorithmus zu erdenken, der im Allgemeinen schneller ist als dein optimaler Algorithmus. Und übrigens, er existiert, und es gibt Grenzen usw. usw. Wenn Menschen in der Informatik von optimalen Lösungen sprechen, meinen sie das wirklich. Wenn du also eine miese Lösung hast und dann in einer Arbeit siehst, dass sie eine neue Lösung veröffentlicht haben, in der sie sagen: “Es funktioniert und es ist optimal,” wird sie genutzt. Siehst du, das ist das Interessante. Vergleicht man die Welt der Software mit, sagen wir, optimalen Lösungen in der Informatik, so werden diese buchstäblich einen Monat nach der Veröffentlichung von zahlreichen Menschen angewendet. Also, es gibt so etwas wie eine in der Informatik veröffentlichte optimale Lösung, und dann, einen Monat später, nutzen sie alle. Warum? Weil sie wirklich bedeutsam ist – wenn Menschen etwas haben, das wirklich optimal ist, funktioniert es und wird genutzt. Warum haben wir in supply chain über eine Million Arbeiten, die Optimalität behaupten, und keine dieser Arbeiten wird angewendet? Und noch schlimmer, wenn die Leute sie verwenden oder versuchen zu verwenden, liefern sie miserable Ergebnisse. Und hier liegt das Problem: Diese Optimalität ist nicht das, was du denkst, dass sie bedeutet. Und das Problem ist, dass die Perspektive falsch ist, die Optimierungsperspektive falsch ist, und man am Ende mit einem mathematischen Beweis dasteht, der wertlos ist. Das ist es, und deshalb sage ich, es ist defekt. Es liegt daran, dass du etwas hast, das mathematisch korrekt, aber geschäftlich irrelevant ist.

Conor Doherty: Alles klar. Wir haben jetzt über mehr als eine Stunde gesprochen, und meine letzte Frage führt uns tatsächlich vollkreisförmig zurück zum Anfang. Noch einmal, du hast geschrieben – wir haben über Introduction to Supply Chain gesprochen – und das Letzte, worüber wir gerade diskutiert haben, war erneut die Idee, autodidaktisch zu sein. Meine abschließende Frage – und du musst dich nicht auf Kapitel eins beschränken, du kannst auch abseits davon sprechen, das ist absolut in Ordnung, du hast meine Erlaubnis – eine Herausforderung, die mir als jemand, der dies zum ersten Mal hören würde, in den Sinn kommt, und das sage ich mit Respekt: Was macht dich so zuversichtlich, dass du – und du gibst zu, autodidaktisch in supply chain, autodidaktisch in Ökonomie zu sein, niemand stellt deine mathematischen und ingenieurwissenschaftlichen Referenzen in Frage – aber was macht dich so zuversichtlich, dass du mit all deinem autodidaktischen Fachwissen weißt, wie man das alles in Ordnung bringt? Was macht dich so zuversichtlich?

Joannes Vermorel: Also, zuerst müssen wir unterscheiden – in der Ökonomie bin ich nicht autodidaktisch in demselben Sinne wie in supply chain. In der Ökonomie habe ich absolute Meisterwerke studiert, weißt du. Lies einfach Human Action von Ludwig von Mises. Nochmals, die Tatsache, dass ein Professor anwesend war, ist dabei irgendwie irrelevant. Ich habe die wahren Klassiker durchgearbeitet. Daher betrachte ich mich als klassisch gebildet – im Gegensatz zu supply chain. In der Ökonomie entspricht das klassischer Bildung, einem formalen Universitätsabschluss, aber das ist kein Vorwurf, sondern einfach klassische Bildung. Dasselbe gilt für Algorithmen, klassische Bildung. Für Mathematik, klassische Bildung. Und was supply chain betrifft, war die Realität, dass – wo habe ich erkannt, dass ein Problem besteht? Es liegt daran, dass es uns bei Lokad über etwa fünf Jahre hinweg nicht gelungen ist, die Mainstream-Theorie zu operationalisieren. Weißt du, bei Lokad, als Softwareanbieter, haben wir die bekannten Algorithmen implementiert. Wir haben diese optimalen Techniken zur Bestandsoptimierung implementiert. Wir haben diese Zeitreihen-Forecasting-Algorithmen implementiert. Und es hat immer wieder nicht funktioniert. Wir haben Hunderte bekannter Techniken ausprobiert und alle sind kläglich gescheitert. Es war, würde ich sagen, eine endlose Reihe schmerzhafter Fehlversuche – im Grunde von 2008 bis 2012. Und irgendwann wurde klar: Es reicht, es funktioniert einfach nicht, und wir sind nicht nur eine Formel davon entfernt, dass es funktioniert. Deshalb mussten wir fast die gesamte supply chain Literatur verwerfen und von Grund auf neu beginnen, weil sie nicht funktionierte. Es war überhaupt keine gültige Grundlage. Das ist es – deshalb sage ich, die Mainstream-Theorie in supply chain funktioniert einfach nicht. Du kannst sie in keine Art von Automatisierung überführen. Und der Grund ist, dass die Theorie falsch ist. Deshalb bleibt Automatisierung schwer fassbar. Deshalb, wann immer du diese vermeintlich optimalen Formeln implementierst, musst du trotzdem die Hälfte der von ihnen produzierten Zahlen übersteuern. Es liegt daran, dass sie grundlegend falsch sind. Und obwohl das … ja, ich würde sagen, warum solltest du also das Buch lesen? Es liegt daran, dass uns diese Reise über mehr als ein Jahrzehnt an Mühe gekostet hat. Und ehrlich gesagt – genau dieses Buch hätte ich 2008 gerne gehabt. Es hätte mir ein Jahrzehnt an Schmerz erspart, und wir wären direkt in bahnbrechende, in der Produktion funktionierende Ansätze eingestiegen, die unbeaufsichtigte Entscheidungen generieren, statt jahrelang an Dingen zu werkeln, die nicht funktionierten, und dann – nach 2012 – sehr schmerzhaft und sehr langsam Stück für Stück das aufzudecken, was tatsächlich funktionierte.

Conor Doherty: Siehst du, diese schöne Erzählung, die du gerade beschrieben hast, ist meiner Meinung nach eine sehr nachvollziehbare Art, das zu präsentieren. Wenn du sagst: “Lernt aus meinen Fehlern.” Nein, aber ich meine das völlig ernst. Wenn ich diese Informationen gehabt hätte – manche sagen, das sei arrogant. Ich denke nicht so. Es ist ein Blick auf die eigene Entwicklung. Aber die Idee, dass ich – ich, Joannes, im inneren Monolog – aus meinen Fehlern gelernt habe und sie so gut wie möglich katalogisiert habe, damit andere diese Fehler vermeiden können, sehe ich als völlig in Ordnung an.

Joannes Vermorel: Ja. Und übrigens gab es vor vielen Jahren bereits eine frühe Version des Entwurfs, weil ich dieses Buch schon damals schreiben wollte. In diesem super, super frühen Entwurf habe ich all die Dinge aufgeführt, die am Mainstream falsch waren, all die Dinge, die wir getestet haben und die nicht funktionierten. Und er war so umfangreich, dass der erste Typ, der sich das ansah – ich hatte tatsächlich ein etwa 150-seitiges Manuskript – mir sagte: “Du musst damit anfangen, was zum Teufel schlägst du überhaupt vor? Denn im Moment gibst du mir einfach eine endlose Kritik an all den kaputten Dingen.” Aber sobald du es ausführlich darlegst, wirst du etwa tausend Seiten einer vollständigen Widerlegung haben – der ausführlichsten Widerlegung der mainstream supply chain Literatur, die je geschrieben wurde – und die Leute werden keine Alternative haben. Also, verstehst du, der Punkt war, dass ich das nicht so positionieren sollte – deswegen nenne ich es eine Einführung. Ich habe dieses Buch nicht als “all das, was andere über die Jahre falsch gemacht haben” positioniert, denn das wäre endlos mühsam. Deshalb lasse ich diesen Teil komplett weg und komme direkt zu dem, was tatsächlich funktioniert. Und ich muss sehr knapp über all das sprechen, was nicht funktioniert, denn die Realität ist, dass all das, was nicht funktioniert, etwa 100-mal länger ist als dieses Buch. Es ist irgendwie irrelevant. Außerdem ist es interessant, dass sobald du supply chain aus der richtigen Perspektive angehst, wird all diese Literatur einfach irrelevant und du kannst weitermachen. Und es gibt nichts, vor dem du Angst haben musst, etwas zu verpassen – kein FOMO. Du merkst einfach: Okay, es ist irrelevant. Genau wie wenn du anfängst, Chemie zu verstehen, merkst du, dass du nicht viel verpasst, wenn du Alchemie nicht studierst. Weißt du, zur Alchemie wurden tonnenweise Bücher geschrieben. Das spielt keine Rolle. Es ist irrelevant. Chemie ist das Wesentliche, und damit sollte man beginnen, nicht mit … Siehst du, deshalb beginnt eine Einführung in die Chemie nicht mit einer 500-seitigen Kritik an der Alchemie, weil das verrückt wäre. Irgendwann sagt man einfach: “Okay, die Vergangenheit ist Vergangenheit. Mach weiter. Lass uns zu dem übergehen, was funktioniert.” Als Einführung wäre es meinen Lesern kein Dienst, so viele Seiten über Dinge zu verbringen, die nicht funktionieren. Deshalb wird das, was nicht funktioniert, tatsächlich im allerletzten Kapitel behandelt, ganz am Ende, wo ich die Stagnation beschreibe. Aber das kommt wirklich als letzter Bestandteil des Buches, weil es wahrscheinlich das am wenigsten aktiv nützliche Element des Buches ist.

Conor Doherty: Nun, ich bin sicher, dass wir in Zukunft weitere Gespräche über andere Abschnitte des Buches führen werden. Ich weiß, dass die Leute mehr darüber hören möchten – ich glaube, Kapitel 4 behandelt Ökonomie und Kapitel 8 Entscheidungen. Ich denke, das sind die beiden wirklich großen Themen, zu denen die Leute vermutlich gerne eine weitere Black Lodge-Episode-Analyse hören würden. Also werde ich dich dafür zurückholen. Aber wie es jetzt aussieht, habe ich keine weiteren Fragen. Joannes, wie immer, vielen Dank. Und an alle anderen, vielen Dank fürs Zuschauen. Wenn ihr das Gespräch mit Joannes und mir fortsetzen wollt, kontaktiert uns auf LinkedIn. Wir würden uns freuen, zu sprechen. Und damit, bis nächste Woche. Macht euch wieder an die Arbeit.