00:00:00 Introducción a IBP y su propósito en el negocio
00:02:10 La promesa de IBP: visión y estrategia unificadas para la empresa
00:04:25 Desafíos de la coordinación en empresas grandes y geográficamente distribuidas
00:06:10 El costo de oportunidad de centrarse únicamente en los planes de IBP
00:08:10 Las limitaciones de IBP para adaptarse a los cambios del mercado
00:10:15 Crítica al enfoque estrecho basado en series temporales de IBP
00:13:00 El consenso teatral: incentivos mal alineados en las reuniones de IBP
00:16:00 Ineficiencias burocráticas y costos ocultos en IBP
00:18:15 El papel del software en la amplificación de las ineficiencias de IBP
00:21:45 El problema de utilizar proxies en IBP
00:24:30 La precisión del forecast como un problema de métricas proxy
00:27:15 Desafíos de la toma de decisiones de baja resolución en IBP
00:30:00 El alto costo de la toma de decisiones de baja resolución en supply chain
00:33:00 La importancia de datos granulares en las decisiones de supply chain
00:36:00 Las limitaciones del enfoque de IBP impulsado por software y orientado a procesos
00:39:30 La necesidad de toma de decisiones humana fuera de la estructura rígida de IBP
00:42:00 Utilizar la tecnología para gestionar datos granulares de supply chain
00:45:00 El problema de sobrecomplicar los procesos de IBP con software
00:47:30 La perspectiva económica vs. las trampas burocráticas de IBP
00:51:00 Reflexiones finales: reducir la burocracia y centrarse en el valor real
Resumen
IBP promete “una empresa, un plan,” pero a menudo ofrece consuelo burocrático en lugar de mejores decisiones. Un solo plan de series de tiempo estrecha la visión, ocultando cambios en el mercado que no encajan en la cuadrícula. La alineación interfuncional se convierte en un “consenso teatral”: una lucha predecible, reuniones costosas, y luego los equipos ignoran el plan de todas formas. La cadencia mensual añade retraso en la toma de decisiones, mientras que la agregación crea promedios de baja resolución que ocultan problemas reales. El software de IBP amplifica el cumplimiento de procesos y las métricas proxy, no los resultados. Una mejor gobernanza significa alinearse en motores económicos, duraderos, y dejar que las máquinas manejen compensaciones de alta frecuencia y granularidad.
Resumen Ampliado
La Planificación de Negocios Integrada (IBP) ofrece a los ejecutivos una promesa atractiva: una empresa, una visión, un plan —revisado mensualmente— para que todos marchen en la misma dirección. Esa promesa tenía sentido históricamente cuando las grandes organizaciones luchaban por coordinarse a través de la distancia y las funciones. Pero la versión moderna de IBP a menudo confunde “tener gobernanza” con “tomar mejores decisiones”, y luego cobra una fortuna por la confusión.
El primer costo oculto es el costo de oportunidad. Un “plan operativo único” generalmente significa tablas de series temporales agregadas a lo que cabe en las diapositivas y en las reuniones —volúmenes, dólares, categorías, regiones. Pero los mercados cambian de maneras que no respetan tus cuadrículas. Cuando el futuro se fuerza en una plantilla estrecha, la dirección se vuelve ciega a las transformaciones que importan: no solo cuánta demanda, sino qué tipo de demanda, dónde aparece, y cómo evolucionan las expectativas de cumplimiento.
El segundo costo es lo que se podría llamar consenso teatral. Las distintas funciones tienen incentivos diferentes: ventas se beneficia de subestimar los forecast; la manufactura se beneficia de volúmenes optimistas para justificar la capacidad. El resultado es una lucha predecible —costosa en tiempo, pobre en información. Después de meses de discusión, muchos equipos proceden como lo harían de todas formas, a veces descartando por completo el plan “acordado”. La empresa paga por la coreografía, no por la claridad.
Luego está el problema de la información. Las cadencias mensuales o trimestrales incorporan retraso a las decisiones, como si la latencia en la toma de decisiones no fuera parte del tiempo de entrega. Peor aún, una reunión no puede transmitir mucha información —los humanos solo pueden procesar cierta cantidad. Terminas tomando decisiones de alto riesgo con herramientas de baja resolución: promedios que ocultan caídas y picos dentro de las categorías, y esquemas de segmentación tan arbitrarios que diferentes grupos clasificarían la misma realidad de manera incompatible.
Finalmente, el IBP impulsado por software magnifica la burocracia. Las grandes organizaciones naturalmente tienden al cumplimiento de procesos porque es más seguro para las carreras que ser responsables de los resultados. Añade software de workflow y se industrializa ese desvío, multiplicando las métricas proxy —como la precisión del forecast o “solicitudes respondidas en un día”— que pueden optimizarse mientras el rendimiento real se estanca.
La alternativa que se plantea aquí no es “sin comunicación”, sino una comunicación diferente: alinearse en impulsores económicos relativamente estables y definiciones de servicio, y luego dejar que las máquinas actualicen decisiones de alta frecuencia. Las empresas no ganan con planes unánimes; ganan tomando mejores apuestas, más rápido, basados en consecuencias económicas en lugar de papeleo ritualizado.
Transcripción Completa
Joannes Vermorel: Estoy bien.
Conor Doherty: Bien. Estoy bien.
Esto es Supply Chain Breakdown, y hoy desglosaremos los costos ocultos de la Planificación de Negocios Integrada, o IBP para abreviar. Soy Conor Doherty, Director de Comunicaciones aquí en Lokad, y a mi izquierda, como siempre, el fundador de Lokad, Joannes Vermorel.
Ahora, antes de comenzar a hablar sobre IBP, háganos saber abajo: primero, ¿eres fan de ello? Eso no significa que ames todo acerca de ello, pero ya sabes, quizás seas un defensor, un devoto. Y en segundo lugar, ¿crees que IBP tiene un lugar en una supply chain cada vez más impulsada por IA?
Alexey es nuestro productor hoy. Deja tus comentarios, y Joannes y yo los discutiremos un poco más adelante. Ahora, comencemos.
Joannes, antes de comenzar, una definición para establecer el contexto. Así que hoy, cuando decimos IBP, lo que queremos decir es el original —creo que estoy usando la definición de Oliver Wight que citaste en tu artículo reciente.
Es decir, citando: “La manera formal en que se gestiona un negocio con un proceso mensual basado en excepciones y un plan operativo único que vincula portafolio, demanda, supply, y finanzas a lo largo de un horizonte de 24 a 36 meses.”
Ahora, hay muchos matices de IBP de la misma manera que hay muchos matices de S&OP. Quizás tengas interpretaciones ligeramente diferentes. Eso es con lo que estamos trabajando. Alexey, por favor, escribe esa definición en el chat.
Si quieres desafiar eso, está bien, pero por hoy, eso es con lo que estamos trabajando. Y con eso, Joannes: IBP — enfoque de un solo plan, una visión unida. Antes de pasar a lo negativo, ¿qué promete eso a los ejecutivos cuando se someten a un proceso de IBP?
Joannes Vermorel: Lo bueno de ello es: una empresa, una visión, una estrategia, un plan —y una ejecución completamente alineada. Es este “uno-uno-uno-uno”. Que todos juntos vayan en la misma dirección para lograrlo.
Y de hecho, si retrocedes al surgimiento de la mega-corporación en el siglo XIX, sí, resultó ser un gran desafío. En cuanto una empresa se distribuye geográficamente —tan grande que no cabe en una sola región— se vuelve muy complicado.
Puedes tener personas que producen cosas, otras que en realidad están vendiendo otras cosas, y existe descoordinación. Algunas personas son muy buenas vendiendo algo, pero quienes producen no logran ponerse al día, etc. Esos desajustes pueden crear muchas complicaciones.
Así que fue esta idea la que necesitaban —además de la idea de tener esa unidad— necesitaban tener un pegamento. Y este enfoque original del IBP era estructurar aquello que daría cohesión a la empresa.
Así es como se implementaron todos esos procesos con iteraciones de planificación mensuales. Hay maneras específicas de lograr que todos se unan con cierta cadencia. Y sí, la idea fundamental es hacer que todos estén en la misma sintonía.
Literalmente: una empresa, una visión, una estrategia, un plan. El plan se revisará mensualmente, y luego se convocará a todos, y se utilizará este plan como un compromiso para que cada pieza de la ejecución esté alineada con dicho plan.
Conor Doherty: Bien. Esto en realidad surgió de un blog que escribiste la semana pasada, y solo quiero citarte de ese blog. Dijiste, y cito: “No discuto el valor de la gobernanza en relación con IBP. Argumento su suficiencia.”
Entonces, de alguna manera, esas palabras te hacen sonar simpático, o incluso apreciativo de IBP en cierto modo. ¿Dónde ves que realmente proporciona ayuda —o al menos la apariencia, o pátina, de ayuda?
Joannes Vermorel: El hecho de que la empresa, en algún momento, necesite pensar en tener una visión compartida para el negocio obviamente tiene sentido. ¿Necesitan tener una estrategia compartida, un poco más de detalle, etc.? Sí, probablemente.
¿Deben las personas hablar entre sí de vez en cuando? Probablemente. ¿La manufactura nunca debe hablar con ventas? Probablemente no. Así que hay muchas cosas que son muy razonables.
Es razonable que intentes tener canales de comunicación, y algunos de ellos están un poco establecidos para que puedas contar con ello. Tiene sentido. Por eso digo que no discuto el valor de la gobernanza, porque si dices brutalmente “no” a todas esas ideas, eso significaría: ¿qué, quieres imponer los silos?
Obviamente, esto no es lo que recomiendo. Mi crítica es que fundamentalmente esto puede volverse ritualizado, y con el tiempo degenerar —este proceso de IBP, y usualmente lo hace— en algo que es muy ineficiente.
Y de hecho, los canales de comunicación verdaderamente útiles terminan estando fuera de ese tipo de rituales.
Conor Doherty: Bueno, en cuanto a las ineficiencias, eso es lo que llevó a la idea del costo oculto de IBP. Así que, como resumen para quien se esté sumando —porque los números se disparan— visto desde 30,000 pies: ¿cuál es el costo oculto de este enfoque de plan operativo único?
Joannes Vermorel: Tal vez uno que ni siquiera discutí en el blog es el costo de oportunidad. Oh, un costo enorme, sí.
El problema es que cuando la gente dice, “Necesitamos tener un plan”, porque ese será el entregable de IBP, el problema con esta idea de un solo plan es que de repente te ciega a todas las cosas que realmente no encajan en tu visión de planificación.
Porque cuando la gente dice “planes”, se refiere a algo extremadamente específico. Se refieren a una lista de series temporales, agregadas a cierto nivel, y ese será el plan.
Así que eso será el volumen de actividad por semana y por categoría de producto. Será la facturación por semana por actividad, o por región. Tienes la organización jerárquica de tu empresa, y eso tendrá cierto nivel de desagregación, pero no demasiada.
En general, estará muy agregado. Vamos a tomar el volumen bruto —volumen en unidades, o en dólares. Pero el problema es: ¿y si el mercado está cambiando de maneras que están ligeramente fuera de tu cuadrícula?
El negocio puede transformarse en muchas dimensiones. Por ejemplo, hemos estado trabajando con muchos clientes, y uno de ellos observó una transformación en la que son un distribuidor B2B.
Resultó que, de manera creciente, primero tuvieron un cambio relativamente rápido en la última década hacia ecommerce, donde sus clientes profesionales comenzaron a pedir en línea en lugar de ordenar en las tiendas. Y luego, inicialmente, estaban pidiendo que sus entregas se realizaran en el sitio, donde tienen las obras de construcción.
Pero gradualmente se dieron cuenta: “Oh, crea tanta complicación, porque a veces el sitio de construcción ni siquiera tiene espacio suficiente para almacenar todas las cosas que se reciben.” Así que, de manera creciente, lo que querían era que sus grandes pedidos fueran entregados y listos para ser recogidos, pero almacenados en las cercanías.
Y esa fue una transformación sutil, pero muy importante. Fue esencialmente algo parecido al click-and-collect.
Esto es algo en lo que, de nuevo, si piensas en los términos de la perspectiva clásica de series temporales, no es el tipo de cosa que verás.
Y cuando digo “problema de oportunidad”, es que te obliga a mirar el futuro a través de las lentes estrechas de los instrumentos de planificación que IBP pone a disposición.
Por eso digo que realmente debemos diferenciar: reunirse y discutir el futuro, y pensar detenidamente sobre el futuro, versus establecer un consenso sobre las series temporales. Esas son propuestas muy, muy diferentes.
Cuando digo que el costo de oportunidad es que encierra a todos en observar las curvas, y luego se tiene una lucha de tirar de la cuerda para dirigir la curva hacia arriba o hacia abajo, en lugar de pensar: ¿existe una transformación profunda en nuestro negocio que realmente cambie la estructura misma del mercado?
Y de repente, ni siquiera deberíamos estar pensando de la manera en que lo hacíamos, porque se requiere una transformación más profunda.
Conor Doherty: Bueno, la cuestión es—me gusta cómo lo estás enmarcando. Porque nuevamente, adoptamos un enfoque económico. Estás hablando del costo de oportunidad.
Otra dimensión de la perspectiva económica son los trade-offs. Y sobre ese tema, hubo muchos comentarios en tu publicación —y nuevamente, en privado, cuando hablé con algunas personas sobre, “Oye, vamos a hacer esta charla, ¿hay algo que quieras que pregunte?”
Un consenso general giró en torno a la idea de los trade-offs. He amalgamado —Chat, aquí hay citas que la gente me dijo; resume esto en un sentimiento general. Fue: “IBP no es perfecto, lo sé, obviamente. Sin embargo, tengo que reunir a muchos equipos interfuncionales, y IBP al menos proporciona alguna dirección. Es un lenguaje común, no una herramienta perfecta.”
Ese es el lenguaje de los trade-offs. Entonces, ¿eres simpático con ese problema, o es ortogonal?
Joannes Vermorel: Sí, necesitas tener trade-offs. Pero de nuevo, ¿vienes de un mundo en el siglo XIX, donde el único instrumento disponible para ti era esencialmente lápiz y papel y discusión?
¿O vives en el siglo XXI, donde puedes usar una computadora para calcular esos trade-offs económicos?
Mi argumento es que, cuando se trata de esto… Verás, tuvimos la oportunidad, y mi crítica sobre la oportunidad era el tipo de marco numérico que tienes: esas series temporales, te encierran en algo muy limitado. Tienes lentes muy estrictas sobre lo que estás observando.
Y aquí tienes otro problema: a pesar de que te colocas en un lugar que está numéricamente muy limitado, ni siquiera aprovechas eso para hacer un cálculo económico de esos compromisos.
Ese es también algo que me pareció muy deficiente. Es muy incompleto en este sentido, en que tu plan no es explícitamente financiero, no es explícitamente económico. Se trata únicamente de volúmenes proyectados. Eso es todo.
No incorporas de forma explícita—nuevamente, esos no se incluyen—todos los costos y beneficios que se están sumando a esos números. En el mejor de los casos, están enterrados bajo las suposiciones que te permiten elaborar esos planes macro.
Conor Doherty: Bueno, nuevamente, solo quiero señalar: me gusta el uso del término “incompleto.” Nuevamente, no se trata de desechar completamente el concepto; es “podemos hacerlo mejor.”
Ahora, sobre eso: solo por el bien de hoy, cuando hablábamos de costos ocultos, había cuatro. Ahora mencionaste costo de oportunidad. Pero los tres que esbozaste en el blog—uno de ellos era “consensus theater.”
Y estabas argumentando—esa es una expresión encantadora, por cierto. Me encanta la forma en que lo escribes, “consensus theater.” Pero en el contexto de IBP, y para aquellos profesionales que escuchan: ¿qué es eso y cómo es un costo oculto?
Joannes Vermorel: El consensus theater es que, nuevamente, los incentivos de las diversas personas—los diversos equipos—no están alineados con el interés a largo plazo de la empresa.
Si formas parte de un equipo de ventas, lo que deseas es minimizar todo. Así que quieres bajar todos los números proyectados para poder superar las expectativas.
Si estás en manufactura, es lo contrario. Quieres que los números sean altos en términos de volumen proyectado para poder justificar la inversión en capacidad, de modo que cuando observes la demanda, tengas la capacidad para atenderla.
Así que se da ese tira y afloja. Por eso digo “consensus theater,” porque es un espectáculo. Consume mucho tiempo, y al final cada división aún hace un poco a su manera.
La asignación de recursos, en última instancia—el plan consiste en grandes números que consumirán mucho tiempo para todos. Luego, todos continúan haciendo más o menos lo mismo que ya hacían antes.
Eso es lo más loco. La gente peleará durante meses por un plan, y luego ventas sigue haciendo prácticamente lo que estaba haciendo, y manufactura sigue haciendo lo que hacía, etc.
He visto tantas compañías donde se tarda como un trimestre en elaborar el forecast de IBP. Luego, cuando le pregunto al equipo de ventas, “¿Qué hacen con eso?” “Oh, simplemente lo tiramos.”
Cuando pregunto a la gente de manufactura, “¿Qué hacen con eso?” “Lo tiramos.” ¿Y qué hay de la gente de bodega? “Oh, nosotros también lo tiramos.”
Así que ves—nuevamente, el problema, vuelvo a mi primer punto sobre el costo de oportunidad: esas discusiones son estériles. La gente tiene ese tira y afloja en el que están subiendo o bajando un forecast. Realmente no informa nada a nadie.
Como resultado, por eso digo que es theater: es en su mayoría fútil y performativo.
Y si tenemos que volver a lo que es real, lo que es real típicamente es la asignación de recursos. Entonces, ¿a qué está conectada esta cuestión en relación con la asignación de recursos, y al hecho de que deseas—si tienes una perspectiva económica—maximizar la tasa de retorno de tus asignaciones? La respuesta es: ninguna.
Está extremadamente desconectado. Por eso se vuelve también muy burocrático, porque tienes esas reuniones recurrentes. Va a involucrar a mucha gente.
Conor Doherty: Entonces, estás exponiendo dos puntos, porque no necesariamente todos se encuadran bajo el costo de oportunidad. Están los costos tangibles directos del salario mientras la gente se sienta en una sala y discute cosas.
Y luego está el costo de oportunidad de lo que podrías haber hecho con los mismos recursos, si los hubieras asignado de manera diferente.
Joannes Vermorel: Sí. Exactamente. Y nuevamente, eso es también cuando hablaba de la devolución de IBP—la cual veo prácticamente en todas partes—es que sí, necesitas tener canales de comunicación entre ventas, manufactura, bodega, transporte, etc.
Resulta que las discusiones más importantes se llevan a cabo fuera de esas reuniones. Para mí, esa es una señal de que todos los ejecutivos de la empresa pasarán por alto eso. Se discute fuera de las reuniones, y ahí es donde se tomará la decisión.
La reunión recurrente sigue ocurriendo, pero no se decide nada de sustancia allí.
Conor Doherty: Pero entonces la siguiente pregunta natural, como estoy seguro de que muchos que escuchan están pensando, es: si no uso IBP, y la comunicación es necesaria, ¿cómo ejecuto esas reuniones? O sea, ¿cuál es la alternativa, entonces?
Si descarto—o modifico masivamente—mi proceso de IBP, ¿qué hago?
Joannes Vermorel: Primero, cuando la gente dice IBP hoy en día, no es solo un proceso. En realidad es un flujo de trabajo de software que te vende un proveedor de software. Aquí es donde se puede dar respuesta a la burocracia.
Las empresas tienen tentaciones burocráticas. Ya es muy difícil en una gran compañía asegurarse de que cualquier iniciativa que tengas no se convierta en algún tipo de empresa burocrática. Es extremadamente difícil.
La forma en que operan las grandes organizaciones humanas es que es más seguro—no más rentable, sino más seguro—para las personas dentro de la organización asegurarse de que todo se vuelva orientado a procesos en lugar de orientado a resultados.
Si perteneces a una gran organización, no quieres, como individuo, tener nada en términos de resultado que se te atribuya, porque es un gran riesgo. Las organizaciones son muy adversas al riesgo.
Así que si algo depende de los resultados, eso significa que cuando el resultado es malo, será malo para ti. Asumes una cantidad sustancial de riesgo como gerente intermedio o gerente superior en esta corporación.
Así que la tentación—que es extremadamente fuerte, y eso es lo que está pasando—es: en lugar de ser orientado a resultados, te vuelves orientado a procesos. Y entonces simplemente dirías: “¿Sabes qué? Lo hicimos según las reglas. Literalmente. Seguimos el proceso, todos los pasos, y por lo tanto estamos 100% en conformidad,” lo cual es super seguro.
“Oh sí, el resultado fue terrible, pero estábamos perfectamente en conformidad.”
Esa es la tentación. Y luego, si añades software—porque esto es lo que estaba diciendo—esta tentación de que todo se transforme en conformidad orientada a procesos, en lugar de orientada a resultados, ya es super fuerte. Pero si pones software encima, el software es un amplificador.
La gente no se da cuenta de que el software tiende a amplificar lo bueno y lo malo. Con IBP: si vuelves a la versión de los 80—que es algo muy gerencial, donde el software es muy secundario—tenía este problema de la devolución burocrática.
Si pones software de IBP encima de ello, entonces estás amplificando masivamente este problema. Aceleras esta devolución masivamente, y terminas con cosas que se ritualizan aún más. El flujo de trabajo del software dirige el sinsentido.
Conor Doherty: Cuando dices que las compañías pueden volverse desorientadas respecto a los resultados, deberían estar orientadas en la dirección de ganar más dinero, pero dependiendo del tipo de proceso que adopten—por ejemplo, IBP—podrían volverse más orientadas a procesos.
¿Eso sugiere tu argumento contra los proxies? La idea de que: en lugar de “estoy tratando de ganar más dinero,” estoy tratando de mejorar mi forecasting accuracy, y entonces eso es hacia lo que se orientan mis equipos. Pero eso podría no necesariamente mover la aguja financieramente.
Joannes Vermorel: Sí. Los proxies son un corolario de ese tipo de devolución de la orientación a procesos.
Si buscas el resultado, entonces tienes la métrica perfecta, que es la tasa de retorno, o la ganancia amortizada a largo plazo de la empresa. Esto es muy sencillo.
Ahora, eso no es tan común, aunque. Quiero decir, para cualquier compañía, excepto la más grande, en realidad es bastante común.
El problema es que, si estás en una gran compañía, tienes tantas cosas que no controlas. Nuevamente, el problema con el resultado es que la gente dirá, “Salió mal, es culpa tuya.”
Entonces, lo que querrás hacer es: tomar una métrica que esté bajo tu control. Eso significa que tomarás un proxy. Esa va a ser una métrica que refleja un paso en el proceso.
Y de nuevo dirías, “Oh, es mi resultado,” pero no es un resultado. Es literalmente algún tipo de cumplimiento dentro de la organización.
Si dices que queremos tener forecasting accuracy, la gente fingirá que eso es algo equivalente a un resultado—desempeño del negocio, dólares reales que ingresan a la compañía. No, no lo es. Absolutamente no.
Es un artefacto numérico que está completamente desconectado del desempeño del negocio.
¿Por qué se introducen esos artefactos? Porque a las burocracias les encantan los artefactos numéricos.
Conor Doherty: Cuando dices “artefactos numéricos,” de nuevo: números que no expresan necesariamente el desempeño subyacente de una compañía.
Joannes Vermorel: Sí, exactamente.
Conor Doherty: Bien. Solo para aquellos que no saben: es un número que de alguna manera refleja la perspectiva burocrática de este equipo o de aquel equipo. ¿Forecast accuracy, por ejemplo?
Joannes Vermorel: Forecast accuracy, o por ejemplo: el porcentaje de solicitudes de clientes atendidas en un día.
Porque si te digo, “Oh, atendemos el 99.99% de las solicitudes de los clientes en un día,” la gente dirá, “Genial,” y aceptará que simplemente negamos las solicitudes, todas ellas.
Conor Doherty: Bueno, técnicamente, sí. Así que somos super rápidos cada vez que hay una queja de un cliente—simplemente vamos a responder al instante. No nos importa. Y así podemos marcar la casilla de que fue atendida.
Joannes Vermorel: Exactamente. Pero está bien. Obviamente, ese es un ejemplo extremo de la ley de Goodhart, de la cual sé que hablas mucho.
La mayoría de las compañías—even si no lo admitieran públicamente—estarían de acuerdo: sí, ese es un problema. Esencialmente, si hacemos una métrica y esa es la vara de medir, la gente se orienta hacia ella porque es su desempeño laboral.
Y la gente puede ni siquiera darse cuenta de esto porque esas cosas suceden gradualmente. Si tomamos, por ejemplo, forecast accuracy, lo que pasará es que la gente empezará a decir: “Oh, nuestra forecast accuracy es tan mala a nivel de SKU.”
Así que vamos a agrupar eso. Primero, tal vez no a nivel diario, sino a nivel semanal. Sigue siendo malo. Pasemos al mensual. El mensual sigue siendo malo.
Deberíamos agrupar por mes y por categoría de producto, o tal vez por mes y por región. Entonces la forecast accuracy empieza a verse mejor.
Pero ves lo que he hecho: partí del problema real—que era: cuánto necesito asignar para cada SKU cada día, en términos de inventario, capacidad de producción, etc.—hasta un valor de forecast y una forecast accuracy que se mide a un nivel súper agregado, tanto en el tiempo como en el alcance.
Sí, la métrica se ve mejor cuando haces eso, pero estás cada vez más lejos de cualquier cosa que se parezca al resultado para la empresa.
Por eso dije que tienes este tipo de devolución. Por ejemplo, cuando introduces con software esas capas de software IBP, te darán muchos más artefactos numéricos.
Multiplicarán la cantidad de proxies que parecen científicos pero que en su mayoría son tonterías. Otro sería “forecast value add”—capas sobre capas sobre capas de cosas que no tienen ninguna correlación con la rentabilidad de la empresa.
Pero gracias a esas capas de software, puedes tener todo eso. Luego puedes declarar a algunas personas responsables de esas cosas, y simplemente inflas la estructura burocrática.
Conor Doherty: Dependiente del tiempo—podríamos volver a los comentarios sobre FVA, porque creo que es algo que cubrir.
Pero para profundizar de manera más directa—porque de nuevo, quiero mantenerme en el tema: costos ocultos.
Otro que expresaste—y es uno que en realidad me gusta bastante—no es demasiado filosófico, porque en realidad es muy práctico. Es, como señalas: literalmente la forma en que ves la supply chain.
Así que la idea de: si tienes un proceso estándar de IBP, estás mirando reuniones mensuales. Lo que eso significa es: a menos que haya excepciones—y por supuesto hay excepciones—podrías tener una reunión ad hoc.
Pero, como principio general, si te reúnes una vez al mes, están decidiendo las cosas juntos una vez al mes, lo que significa que estás viendo tu supply chain en 12 pasos incrementales.
Desafías eso de manera robusta: la idea de lo mensual versus lo diario, o posiblemente incluso lo por hora. Por favor, explica eso. ¿Cómo es eso un costo?
Joannes Vermorel: Una buena supply chain decision es una decisión informada. Si optas por un proceso mensual, entonces añades un mes de retraso.
Es como si la gente no se diera cuenta: cuando piensas en los tiempos de entrega, necesitas considerar todos los retrasos, incluido el retraso para llegar a una decisión correcta.
No es solo cuánto tiempo le toma a tu proveedor entregar, cuánto tiempo le toma a la fábrica procesar y construir. También es cuánto tiempo se tarda en llegar a la orden de compra, a la orden de producción, a la orden de asignación de inventario.
Aquí, IBP es extremadamente lento. Un mes de retraso, y muy frecuentemente es cada trimestre.
Es muy lento. Y luego también cuestiono cuánta información puede fluir realmente durante esas reuniones.
Si comienzas a evaluar en términos de teoría de la información: ¿cuántos bits de información—cuántos Shannons de información—pueden fluir durante esas reuniones? La respuesta es quizás unas pocas docenas, y ciertamente no más de cien bits de información.
Existe un techo desde la perspectiva informacional: cuánta información puede fluir a través de esas reuniones.
Por cierto, eso es algo que detallé en mi libro reciente. Hay un capítulo sobre información. Puedes cuantificar la cantidad de información de manera matemática.
Hablando de manera realista, si haces eso en una reunión, la cantidad de información que puede fluir—estamos hablando de algo que sería menos de un kilobyte, mucho menos de un kilobyte.
Así que no solo es muy lento—se retrasa—sino que la resolución, en cuanto a la información, es sumamente pobre también. Esa es una limitación práctica real.
Cuando piensas en términos del flujo de información de las máquinas: no solo puedes tener cosas que fluyen literalmente en segundos de un lado de la empresa al otro, así que en lugar de tener una latencia de más de un mes, puedes tener algo mucho más corto.
Además, la resolución—la cantidad de información, la granularidad de la información—puede ser, nuevamente, si usas máquinas en lugar de humanos y reuniones, varios órdenes de magnitud mayor.
Cuando digo “varios”, me refiero a alrededor de seis órdenes de magnitud mayor. Va a ser literalmente un millón de veces más informativo.
Por un lado, ni siquiera tienes un kilobyte de información que pueda fluir durante una reunión de dos horas—y estoy siendo muy optimista al decir un kilobyte.
Por otro lado, puedes tener literalmente décimas de gigabytes, si no terabytes, de datos que pueden fluir durante el mismo lapso de tiempo a través de tus sistemas.
Conor Doherty: Bueno, nuevamente—porque quiero basarlo en términos de costos—cuando menciono la idea de economía, sé que, digamos, desde la perspectiva de Lokad, sería:
Por ejemplo, gestionas cien millones de inventario en cualquier momento. Tu supply chain gestiona bienes por valor de cien millones de dólares.
Nuestra perspectiva sería: cada uno de esos dólares, si se desagregara, tiene su propio retorno económico potencial.
Así que si tomas eso con una periodicidad mensual—una vez al mes entras y decides en una reunión—digamos incluso que es una reunión de cuatro horas, y digamos incluso que durante el transcurso de cuatro horas mantienes tus niveles de glucosa y puedes concentrarte y eres sobrehumano, y tu equipo es sobrehumano.
Realísticamente, ¿cuán granular puede ser tu discusión económica sobre una cartera tan grande, y luego decir con la misma cara, “Tomamos una perspectiva económica”?
Y no estoy siendo crítico—quiero dejarlo claro. No estoy siendo crítico. Solo digo: es irrazonable pedir eso a las personas.
Joannes Vermorel: Sí. Y lo que sucede al final es que tienes muy baja resolución—tanto en tiempo como en alcance.
Por eso tienes este retraso de un mes—y un mes, nuevamente, siendo optimista. Incluso si tienes esas reuniones mensuales, no garantiza que algo urgente vaya a ser tratado absolutamente en la siguiente reunión.
Puede retrasarse aún más.
Y luego, también en términos de resolución—¿qué tan granular eres? Puedes tener, por ejemplo, una categoría que parece estable, salvo que en esta categoría tienes algunos productos cuya demanda se desploma mientras que otros explotan en demanda.
Si solo miras el promedio, parece bien—estable. De hecho, es una estabilidad completamente ficticia, porque tienes cosas que dejarán de tener atractivo en el mercado pronto, mientras que otras pueden exceder por completo tu capacidad para atender a los clientes.
Nuevamente, si simplemente agregas todo, ya no ves esos patrones. Solo ves un promedio que parece: “Oh, todo está bien.” Está simplemente enterrado en esos promedios.
Conor Doherty: Usaste el término “made up”—esencialmente como si fuera un tipo inventado de sentido de control.
Tal vez “frágil” podría ser mejor, porque se rompe. Todo es inventado, obviamente—elegimos una perspectiva. Pero algunos serán más robustos y otros serán más frágiles.
Joannes Vermorel: No. Cuando digo “made up”—si digo que estoy contando el número de unidades de este libro, sí, esto es una realidad tangible. Podemos estar de acuerdo en que hay dos unidades sobre la mesa.
Luego, si traigo un segundo libro, diría que es un producto diferente. Así que si contamos, serán unidades diferentes.
Podría ser arbitrario en el sentido de que es un objeto hecho por el hombre y ese es otro objeto hecho por el hombre, etc. Pero no es completamente arbitrario.
Ahora, si decido que en la estantería donde tengo todos mis libros, voy a hacer un segmento para supply chain y un segmento para logística—sí, eso se convierte en… esos dos segmentos tienen bastante solapamiento.
Por eso digo que empieza a ser bastante inventado, porque en realidad se trata de tu juicio.
Por eso digo que el problema con esos procesos burocráticos es que, cuando empiezas a observar cómo segmentan las cosas, es increíblemente arbitrario.
Tendrás segmentos muy arbitrarios. Como consecuencia, puedes tener mucha inestabilidad donde tus segmentos parecen estables, pero la realidad es que tienes toneladas de productos que saltan de un segmento a otro.
Tienes toneladas de clientes que saltan de un segmento a otro. También tienes segmentos que pueden no representar nada verdaderamente real o significativo sobre el mercado.
Por eso digo que es muy inventado. Cuando comienzas a segmentar y cortar según reglas muy arbitrarias…
Un test de fuego sería: si tomo a 100 personas y vuelven a contar esos libros en esta mesa, todos terminarán con la misma evaluación. Sin duda.
Si tomo mi estantería de libros y pido a las personas que clasifiquen esos en cuatro categorías, y tomo a 100 personas, ellos elaborarán 100 clasificaciones.
Por eso digo: ¿realmente es inventado o no? ¿Terminarían diferentes equipos, si rehacieran el trabajo, con exactamente lo mismo, o acabarían con algo completamente diferente?
Conor Doherty: Bueno, esto en realidad—y continuaré en un momento porque hay algunas preguntas de la audiencia, tanto de LinkedIn como de YouTube—estamos en ambos.
Pero esto se relaciona con un punto que habías mencionado antes sobre S&OP. Creo que hay un poco de solapamiento en tus sentimientos tanto para IBP como para S&OP.
Parece que las limitaciones que describes son lo que sucede cuando tomas un problema de alta dimensión—uno que realmente debería contar con la intervención de computadoras y automatización—y tratas de expresarlo a través de la mente humana.
Humanos talentosos, humanos muy bien intencionados, pero la mente humana solo puede concebir este problema a un cierto nivel de complejidad, y ese nivel va a ser inferior al de una computadora.
Así que luego tienes estas perspectivas muy inventadas, simples, de baja resolución. ¿Eso es más o menos lo que estás diciendo?
Joannes Vermorel: Sí. Exactamente.
En el caso específico de IBP, cuando la gente dice IBP hoy en día, realmente se refieren a algo que está impulsado por algún tipo de flujo de trabajo enterprise software.
Ahí es donde digo que es un neto negativo en este caso específico. Si volvemos a la ambición—un negocio, una visión, una estrategia, un plan—de repente reduces la cantidad de comunicación significativa entre las partes relevantes.
No es lo mismo que los vendedores hablen cara a cara en una discusión abierta con fabricación—sin agenda, solo lluvia de ideas y asegurándose de que estemos en la misma sintonía—que tener una especie de tira y afloja sobre números que inicialmente son forecast pero que luego se convertirán en compromisos.
Es muy, muy diferente.
El segundo—el flujo de trabajo operado por software—creo que es increíblemente restrictivo. Consume mucho tiempo, y al final no informa realmente tanto a las diversas partes.
Al contrario, lo simplifica; elimina toda la sustancia y las trampas.
Por eso veo muy frecuentemente que las empresas reinventan al margen algo que estaría más cerca de la idea original de IBP, que era tener esas líneas de comunicación para que estuviéramos en la misma sintonía.
Pero la mayoría de las ideas importantes que necesitan ser transmitidas no van a ser numéricas.
Tu infraestructura de software se encargará de asegurarse de que todos estén en la misma sintonía en lo que respecta a los números. A diferencia de los 80, ahora todos pueden ver las ventas, y todos pueden ver los niveles de stock, etc.
No necesitas hablar con los vendedores para saber si están entrando ventas—lo ves; todos pueden verlo en el sistema.
Lo mismo: los vendedores no necesitan hablar con fabricación para ver si tienen inventario extra. Los niveles de stock están en el sistema.
Para esas comunicaciones puramente numéricas, no necesitas pasar por los equipos—literalmente puedes hacerlo a través de tu infraestructura de software.
Conor Doherty: Muy bien. Pues, mi última pregunta antes de ir al chat iba a ser sobre “one plan” versus “priced stance”, lo que propones. Pero en realidad la primera pregunta lo anticipa.
Esta primera pregunta es de Daniel, en YouTube: “Según entiendo la perspectiva que propones, se trata de ampliar el enfoque, luego estrecharlo de nuevo y elegir la opción más probable o lucrativa. Si ese es el caso, ¿no terminaría yo de todas formas con un único plan final?”
Joannes Vermorel: No.
Eso sería cierto si estuviéramos discutiendo algo en lo que el número de opciones fuese pequeño.
Por ejemplo, si eres una firma de venture capitalist y quieres hacer una inversión en una startup al mes—sí, puedes. Entonces tendrás una decisión, y esa será tu asignación de capital para este mes.
Puedes hacer tus reuniones y debatir y llegar a una conclusión. Por cierto, es exactamente así como operan las firmas de venture capitalist: los socios se reúnen, miran un acuerdo, y dicen, “¿Entramos o no, a qué precio?” Y ¡bam!—se toma la decisión.
Está bien. Pero la supply chain no es como el venture capital.
No realizas una inversión de capital por mes. Realizas decenas de miles por día.
Entonces la idea de que puedes discutir la tasa de retorno de las asignaciones de recursos juntos—nunca llegarás a eso.
Por eso, IBP se ha degradado a algo de muy baja resolución, tanto en el tiempo como en el alcance, precisamente porque no puedes entrar en el detalle minucioso.
Así que lo que digo es que, en cambio, deberías enfocarte en lograr un consenso sobre las fuerzas económicas—los impulsores económicos—la manera en que incluso deberías estructurar esas cosas.
¿Cómo piensas, por ejemplo, en la calidad del servicio para los clientes? Necesitamos llegar a un acuerdo sobre eso.
Es acordar la misma perspectiva. Ventas podría tener algo que decir; fabricación podría tener algo que decir al respecto. Así que, cuando se trata de acordar esas perspectivas económicas—qué significa eso para la empresa—es donde las personas deben reunirse, discutir y llegar a algún tipo de consenso.
Pero, como regla general, quieres tener consenso sobre aquello que no cambia—o al menos no cambia rápidamente.
Por ejemplo: si eres una tienda de comestibles, el mercado ha sido… Si eres una tienda de comestibles física, la calidad del servicio para un hipermercado hoy no es fundamentalmente muy diferente de la calidad del servicio para un hipermercado en los 70s.
Así que hay estabilidad.
Si eres una compañía aviation, MRO, y deseas evitar que las aeronaves estén en tierra—nuevamente, ha sido así durante medio siglo. El problema de evitar que las aeronaves estén en tierra está muy estabilizado.
Sí, el Airbus A350 no existía hace 50 años, pero cuando deseas evitar que esas aeronaves estén en tierra, ya sea que estés lidiando con un Boeing 747 envejecido o un flamante Airbus A350, será prácticamente lo mismo.
Entonces, lo que digo es que quieres tomarte el tiempo para enfocarte en lo que no cambia, en lugar de involucrar a los humanos en perseguir cifras que cambian constantemente.
Si deseas llegar a un acuerdo sobre algo que la computadora puede actualizar cada día, eso es un poco loco. Quieres que los humanos estén fuera del ciclo computacional de alta frecuencia de tus sistemas.
Las personas nunca van a estar al día con eso.
Conor Doherty: Muy bien. Bueno, gracias, Daniel. Espero que eso haya sido edificante.
El siguiente es algo largo, pero lo dividiré. Esto es de Boris Yushmanov. Hola, Boris.
“En cuanto al IBP, estoy totalmente alineado con Lokad. La definición puede variar, pero para mí la verdadera pregunta es: ¿cómo se utiliza el IBP? Por ejemplo, gestionar las operaciones diarias a través del IBP—mala idea. Utilizarlo para tener una visión a largo plazo, evaluar scenarios estratégicos, tomar grandes decisiones, dar a los accionistas una visión estructurada de trimestre a trimestre—eso tiene sentido. Como tal, el IBP funciona como una brújula estratégica, no como un enfoque operativo. ¿Qué opinas?”
Joannes Vermorel: Estamos volviendo a la visión original de los años 80 para el IBP.
La pregunta es: ¿es lo que se está vendiendo a través de los principales competidores de Lokad que están vendiendo soluciones IBP? Esa es la pregunta clave.
Estoy de acuerdo con el sentimiento. Ahora, si miramos lo que se está vendiendo bajo el paraguas del IBP: ¿es lo que se está vendiendo, y esas soluciones cumplirán con eso?
Mi opinión es: absolutamente no. Absolutamente no.
Ese es el desafío. Mi humilde opinión es: no estoy muy seguro de que volvamos a esta visión original de los años 80, actualizada para el presente—donde la información fluye a través del panorama de aplicaciones de la empresa—no estoy seguro de que algo como el IBP realmente necesite una infraestructura de software y flujos de trabajo.
Preferiría sugerir que sea parte de la cultura, donde la gente hable rutinariamente entre sí. Intentan romper activamente los silos, pero no necesariamente con demasiada codificación.
Porque si codificas ese tipo de cosas, lo haces muy aburrido, y de repente la información no fluye tan fluidamente, ni tan fácilmente como debería.
He visto en muchas empresas: si quieres que la información sea digerible para los humanos, la información debe ser hecha para los humanos.
He visto muchas situaciones—grandes corporaciones—donde los documentos que producen este tipo de entidades burocráticas son tan increíblemente aburridos que nadie puede realmente llegar al fondo de esos documentos a menos que seas un consultor de McKinsey pagado generosamente solo para hacer eso y soportar el aburrimiento.
Esos documentos son tan increíblemente aburridos que, primero, las personas realmente no logran terminarlos. Luego, incluso si logran terminarlos, inmediatamente olvidan todo.
Así que ese es el problema de la efectividad de la comunicación.
Mi humilde experiencia es: si haces las cosas muy repetitivas, muy codificadas, las haces increíblemente aburridas, y en términos de comunicación, muy rápidamente la gente se desconecta. Se convierte en papeleo.
La gente las hojea, y hace exactamente lo contrario de lo que se pretendía hacer en un principio.
Conor Doherty: Muy bien, gracias.
A DM just came through, so I’m not going to say who it’s from, but I will begin with the compliment. Big fan of the show—thank you, thank you. Good to hear that.
Voy a empezar de nuevo: gran fan del show, pero me gustaría saber más sobre la política. Nuestro IBP tiene un fuerte patrocinio interno. Realísticamente, ¿cómo manejas las discusiones incómodas cuando intentas vender esta perspectiva económica a una sala de dueños de IBP?
Eso es del nivel C, por cierto. No voy a decir quién, pero eso es del nivel C.
Joannes Vermorel: Lo que pasa es: primero, la perspectiva económica es muy difícil.
Pero la realidad es: puedes enterrar la cabeza en la arena, pero no puedes evitar las consecuencias de tus decisiones—o la falta de ellas.
Por ejemplo, si la calidad del servicio está matando tu negocio, y cuando le asignas un valor monetario te das cuenta, “Oh, esto literalmente nos llevará a la bancarrota en una década”—sí, es ligeramente aterrador. Pero, ¿cuál es la alternativa?
¿Pretender que puedes tratar mal a tus clientes y que todo estará bien?
¿O si, una vez asignados esos dólares, te das cuenta de que hay una unidad de negocio que realmente está haciendo un mal trabajo y que debería, muy probablemente para el bien mayor de la empresa, ser terminada—porque las otras unidades de negocio están perfectamente bien—¿debemos simplemente pretender que todo está bien y esperar hasta que la empresa entera explote debido al daño causado por esta unidad de negocio?
Sí, la perspectiva económica lo hace muy cruda, muy dura.
Pero mi experiencia es que, por el contrario, tiende a disminuir los respectivos poderes de la política, porque de repente hay hechos, y la gente tiene que enfrentarlos.
A menos que tu empresa sea completamente disfuncional, la mayoría de los gerentes y ejecutivos en una empresa operan de buena fe. Ocasionalmente hay actores de mala fe, pero la mayor parte del tiempo, las personas pueden ser un poco egoístas y, aun así, operar de buena fe.
Así, tener esos hechos de repente hace que la gente enfrente las decisiones difíciles.
Ahora, el problema que tengo es: si me enfrento a un comité de IBP—por cierto, en Lokad, cuando intentamos vender Lokad, no vamos a tratar de vendérselo a esa gente, porque en última instancia, si logramos lo que queremos, este tipo de cosas simplemente desaparecen.
Ese es el caso en la mayoría de nuestros clientes: esos enfoques burocráticos para la planificación simplemente desaparecen. No son necesarios.
No en el siglo XXI, donde tienes máquinas para realizar cálculos de bajo nivel súper intensos. Ya no necesitas tener esas reuniones de planificación.
Es un poco como: ¿cómo le vendes un automóvil a alguien que es el gerente general de establos—el tipo que administra los establos para los caballos?
Si quieres vender un automóvil y estás a punto de presentarlo al comité que supervisa los establos en todas las sedes de la compañía, supongo que será una venta muy difícil.
Pero en realidad, aquí, para que tenga sentido, debemos pensar en el fin del juego: esas asignaciones de recursos, y necesitamos optimizarlas económicamente. Ese es mi mensaje. Con computadoras, se puede hacer bien.
Conor Doherty: Gracias.
Continuaré. Esta es una pregunta de Alfonso. Hay muchas partes en esto, así que un comentario amplio:
“¿Acaso no es el verdadero problema del IBP que a menudo se malutiliza el marco? Todos pueden ver que no está funcionando, pero nadie quiere decirlo. En ese caso: uno, ¿cómo deberíamos construir el plan de negocios para que sea propiedad, claramente diseñado y alineado con la estrategia? Y dos, ¿cómo convertimos los resultados de las reuniones de IBP en acciones diarias concretas que realmente conecten con todas las funciones?”
Creo que acabas de tocar ese punto, me parece.
Joannes Vermorel: Primero, cuando la gente dice que se malutiliza, estoy totalmente en desacuerdo con ese tipo de idea.
Estamos en un entorno donde el IBP hoy en día está prácticamente impulsado por el flujo de trabajo del software. Así que aquí debemos culpar a quien es responsable, que es un proveedor de software.
Por ejemplo: si después de escribir consultas en Google durante 20 minutos no puedes encontrar la sede central de una gran empresa, ¿a quién culparás?
¿Crees que son tus habilidades de búsqueda en Google las que están fallando, o es que Google simplemente te está dando resultados malos y no entiende que estás buscando la dirección de esta empresa?
Estoy argumentando—Google es de hecho excelente para encontrar la dirección geográfica de la sede de cualquier empresa—pero solo para enfatizar el punto:
Una buena solución de software guiará a los usuarios hacia el éxito.
Si el proveedor puede simplemente decir, “No tenemos culpa, ustedes son unos idiotas, lo malutilizan,” no. Lo siento. No funciona. No en el software empresarial.
Como proveedor de software empresarial, tienes que mirar al “pozo del éxito”, de modo que, por defecto—si simplemente te dejas caer por la pendiente—caerás hacia el éxito dejando que la gravedad haga su trabajo.
Si el curso natural de los acontecimientos es el pozo de la desesperación—donde las personas tienen que hacer esfuerzos heroicos para no terminar en él—para mí esta es una solución de software muy mala.
Una buena solución de software te llevará al éxito sin esfuerzo. Una mala: tendrás que ser héroes para no acabar con el fracaso.
Volviendo a eso: cuando la gente dice que se utiliza mal, yo diría: no realmente. Mi opinión es que está mal diseñado, y me refiero al software.
Crea muchas cosas malas. Amplifica la naturaleza burocrática del emprendimiento. Lo hace aún más burocrático. Lo hace aún más lento, etc.
Ahora, segundo punto: ¿cómo conviertes el resultado de las reuniones de IBP en acciones diarias concretas?
El problema es: ¿cuál debería ser el resultado? Ahí es donde realmente discrepo con la idea de que tu resultado deba ser algún tipo de plan de negocios.
Estoy totalmente en desacuerdo. O algún tipo de plan—también estoy totalmente en desacuerdo.
Es más información. El problema es que va a tener una resolución demasiado baja.
Tu plan de negocios será una broma. Va a ser algo con 10 números, y eso es todo. Nuevamente, una resolución extremadamente baja.
Si eres un capitalista de riesgo y tienes una inversión para hacer por mes, tener una resolución súper baja es aceptable, porque en última instancia dices sí o no para un trato, o quizás para cinco tratos sobre la mesa, y eso es todo.
Pero aquí, si dices que tienes tu plan o tu plan de negocios: ¿cuál va a ser la granularidad de este documento? Va a ser súper grueso. No va a ser algo muy detallado.
Así, vas a promediar todo de manera disparatada.
Solo piensa lo que significa tener una baja resolución. Imagina que digo: “Quiero instalar un nuevo McDonald’s en París.” ¿Quiero decir “París” como ubicación? Es una locura.
En París, hay ubicaciones terribles. Hay calles por las que no pasa gente. Hay lugares que son increíblemente caros, pero no tienen tráfico peatonal.
Necesitas una resolución que sea increíblemente detallada. Si quiero tomar una decisión—¿dónde ubico mi McDonald’s?—necesito decidir exactamente en qué calle, en qué lugar y a qué precio de renta.
Esa es una resolución increíblemente alta.
Lo que estás haciendo efectivamente con el IBP es como si dijeras, “Vamos a poner un McDonald’s en algún lugar de París y ya.”
O en términos de inventario: enviar algo de stock a París, versus enviar este bolígrafo a esa tienda a ese precio, y este bolígrafo a esa tienda a ese precio, en esta fecha.
Ahí es cuando dices alta resolución: te estás refiriendo a ese nivel de granularidad.
Conor Doherty: Como esa tienda, a ese precio, en esta fecha. Cuando hablas—cuando dices alta resolución—te refieres a ese nivel de granularidad.
Joannes Vermorel: Correcto. Sí. Exacto.
Por eso las burocracias, que han estado operando en este ámbito durante tanto tiempo, tienden a olvidar con el tiempo que lo que están haciendo tiene una resolución increíblemente baja.
Ni siquiera se dan cuenta. Ni siquiera forma parte de su perspectiva que sería posible llegar al detalle minucioso de cada SKU, cada unidad.
Pero ahí es donde están todas las jugadas. En última instancia, se gana o se pierde dinero en el nivel más bajo.
McDonald’s gana dinero por cada hamburguesa, y no a través de una inversión macro diciendo, “Necesitamos invertir en esta región.”
Si observas la asignación de capital, es muchísimo más granular, y ahí es donde está la rentabilidad.
Conor Doherty: Exactamente. No podría haberlo expresado mejor.
Entonces, para continuar—nuevamente, esta es de Alfonso. Para ser justos, hay mucha ida y vuelta en el chat, así que estas preguntas son una especie de amalgama o composición de ideas.
Pero: si mantenemos áreas como transporte y supply chain estrictamente especializadas y separadas, ¿cómo se supone que los grandes cambios empresariales—como una nuevo producto line, una nueva planta, etc.—se comuniquen y se absorban, si no es a través de las reuniones de IBP?
Joannes Vermorel: Estrategia, en realidad.
Pero de nuevo: ¿debería la información fluir en tu empresa a través de reuniones? Yo digo que no. No debería.
Eventualmente, las ideas de alto nivel deberían forjarse y refinarse en reuniones, no la información detallada.
Solo para darte un ejemplo: tenemos clientes que introducen miles de nuevos productos cada mes. ¿Cómo fluye la información? No necesitan reuniones para eso.
Habrá equipos que introduzcan los productos. Se listará en el ERP, y luego toda la información fluirá automáticamente.
Un producto puede ser introducido, y será almacenado, distribuido, marcado de precio, promovido—etc. Todo eso se orquesta en gran medida a través del panorama de aplicaciones.
Así que no necesitas que la gente hable entre sí todo el tiempo.
Tenemos clientes que tienen grandes redes de retail. Abren y cierran tiendas cada semana. No le preguntan a Lokad. Simplemente lo hacen.
Vemos en el sistema que se ha listado una nueva tienda. Impulsamos el inventario.
Vemos que hay una tienda listada para terminación en esta fecha. En esta fecha, dejamos de impulsar el inventario.
De nuevo, no necesitamos una reunión. La información fluye a través del panorama de aplicaciones.
En una corporación moderna que está digitalizada—y todas las grandes empresas hoy en día están digitalizadas, lo han estado desde finales de los 90—el 99.9% de la información fluye a través de sus sistemas de TI, no a través del boca a boca y conversaciones.
Así que para mí, incluso si volvemos a ese ideal de los años 80, en este mundo del siglo XXI, el objetivo no es transmitir hechos básicos sobre la empresa. Todos los hechos se registran en los sistemas empresariales: tu ERP, tu MRP, tu WMS.
Todo eso fluye a través del panorama de aplicaciones. No necesitas tener una reunión. Todos tienen acceso a esta información—o deberían.
Algunas empresas tienen configuraciones disfuncionales y la información no es tan accesible como debería, pero fundamentalmente esta información debería fluir en todos los ámbitos sin que involucren a personas.
Si hay una reunión, es para ver: ¿cómo deberíamos pensar siquiera? ¿En qué mercados estamos operando?
¿Está el mercado cambiando de maneras que redefinan cómo deberíamos vernos a nosotros mismos?
En la historia de los mercados: si miras la historia de Nokia, se perdieron por completo la era de los smartphones. Fueron líderes en teléfonos hasta que dejaron de serlo, porque se perdieron el smartphone.
Lo mismo pasó con Blackberry, etc. Es toda una serie de fabricantes que se perdieron por completo la transición hacia los smartphones.
Si volvemos a cosas como el IBP: este es el lugar donde quieres discutir esas cosas, donde necesitas darle sentido a aspectos que no se van a reflejar en los hechos.
Cosas que se escapan a tu codificación de hechos. Cosas que están más allá de tu panorama de aplicaciones.
Si vas allí a discutir información mundana, simplemente estás perdiendo el tiempo. Tu panorama de aplicaciones hace eso de manera mucho más eficiente de lo que las personas pueden hacerlo.
Conor Doherty: Bien. Bueno, en realidad, hablando de eso, solo estoy tratando de amalgamar algunas ideas aquí.
Una de las preguntas es esencialmente más como un estudio de caso. Te ponen en el punto de mira, pero: ¿podrías comentar más o menos sobre el tipo de ahorros que la perspectiva que estás defendiendo en este momento—¿cuánto del costo oculto podrías eliminar?
Voy a tomar solo un ejemplo: una situación de retail omnicanal—40,000 SKUs, 200… sitios, etc.
Obviamente son números aproximados, pero cuando se habla de dejar dinero sobre la mesa, de baja resolución, falta de granularidad: ¿estamos hablando de miles de dólares?
Joannes Vermorel: No.
En una situación así, podrías tener tal vez un equipo de 15 personas que están gestionando la planificación—planificadores.
Primero, estamos hablando de eliminar prácticamente a esas 15 personas. Eso es simplemente un ahorro en términos de salarios.
Esas personas pueden ser reasignadas a tareas que son mucho más útiles, como gestionar a los proveedores de manera más estrecha. Es el valor agregado de esas personas.
Así que eliminamos los puestos de trabajo—no a las personas. Si tienen experiencia, en lugar de estar vigilando números, pueden hacer cosas que son mucho más valiosas.
Pero la idea de tener personas que esencialmente masajean números y realizan reuniones—esas cosas simplemente desaparecen.
En términos de costo: 15 personas, la magnitud será de alrededor de un millón al año en costo puro que puedes eliminar.
Además, encima de eso, tienes la solución del proveedor que libera los ahorros: probablemente, incluso para compañías relativamente pequeñas como esta—de rango medio—sería medio millón al año de costo continuo, mantenimiento, que también se eliminaría.
Luego tendrías la tarifa de instalación—probablemente como dos millones. Es una sola vez, en teoría, que debería durar una década, pero en la práctica, en tres años se volverá completamente obsoleta debido al ritmo de cambio en la industria del software.
Así que estamos hablando—fácilmente—de medio millón al año en este tipo de rango medio para la solución de software IBP que no necesitas; un millón para las personas que se mantienen ocupadas como usuarios privilegiados de esta solución de IBP.
Y, además, un millón para las personas que están interactuando con este proceso de IBP: todos los directores que tienen que estar involucrados en reuniones que no son muy productivas; mucha gente en finanzas, en marketing, etc., que necesita mantenerse en contacto con este proceso de IBP de manera rutinaria.
La mayor parte de este tiempo se desperdicia por completo.
Así que diría que estamos hablando de quizás dos millones al año de costo de fricción puro que puede eliminarse simplemente quitándolo.
De nuevo, no estás perdiendo mucho, porque fundamentalmente esto simplemente no está funcionando.
Para mí, la prueba de ello es que durante los confinamientos—2020, 2021—vi a muchas empresas que en realidad aprovecharon en Europa las increíbles subvenciones gubernamentales que decían: si tus empleados de oficina se quedan en casa—sin VPN, no se les permite trabajar—si se quedan en casa sin trabajar, recibes una subvención para pagar a esos empleados.
Fue ridículo, pero muchos países en Europa, incluyendo Francia, lo hicieron.
Lo que vi es que las empresas—esos trabajadores fueron considerados no esenciales—y las compañías funcionaron durante como 14 meses sin esas personas, y todo salió perfectamente.
Incluso sin Lokad: eliminas a esos empleados de oficina no esenciales durante 14 meses, y la empresa sigue funcionando perfectamente sin ellos.
Para mí, eso demostró que es solo una carga burocrática. Las empresas tienen la impresión de que lo necesitan, pero en realidad no es así.
Realiza un experimento mental al estilo Elon Musk. Piensa por un minuto: ¿cómo gestionaría Elon Musk tu empresa?
Elon Musk compró Twitter—ahora X—y despidió al 80% del personal. Del 20% que quedó, la mitad renunció. Así que tienen aproximadamente un 90% menos de empleados, y la cosa sigue funcionando tan bien como antes.
Tenían tantas capas de personas que simplemente no hacían mucho.
Esa es una locura que veo hoy en día en las supply chains: hemos optimizado increíblemente todo lo correspondiente a los trabajadores manuales, pero cuando se trata de empleados de oficina, tenemos ejércitos de oficinistas que hacen muy poco en comparación.
Ese sería mi mensaje: no tengas miedo de reducir drásticamente esas capas. No son lo que te da tu ventaja competitiva.
Conor Doherty: Muy bien.
Bueno, se me acabaron las preguntas, pero quería terminar de manera algo simétrica.
Tenemos una cita de Mark Twain. Les la voy a leer y luego me dan sus pensamientos finales:
“Una empresa no gana por ponerse de acuerdo en un plan. Gana al hacer apuestas mejores y más rápido, con los ojos bien abiertos a la forma indómita del futuro.”
Eso la escribiste tú. No fue Mark Twain. Solo para que quede claro, fuiste tú.
¿Qué quieres decir con eso y cómo conecta todo esto?
Joannes Vermorel: En última instancia, lo que haces—y eso es tangible—es lo que importa.
Tenemos que volver a lo que es real. Si pones algo en el estante y llega un cliente que te paga dólares por esas cosas, eso es real.
Si tienes un diseñador fantástico que inventa un nuevo diseño y supera a la competencia porque es mucho más genial que ésta, eso es real.
Si decides realizar un pedido a un proveedor del extranjero, eso es real, etc.
Así que, de nuevo, las cosas que son reales son muy importantes y tienen grandes consecuencias.
Mi mensaje—especialmente con cosas como IBP—es: cuidado. Es increíblemente tentador en las grandes organizaciones perderse en trabajo sin sentido.
Es tan tentador. Las organizaciones están aprendiendo constantemente cuántas maneras hay para crear trabajo sin sentido.
Cada palabra de moda tecnológica termina generando tanto trabajo sin sentido—cosas que no son reales—donde la gente inventa proxies, métricas, procesos, silos y demás.
Primero, tienes burocracias que crean silos, y luego inventas un proceso para romper los silos, pero a través de ese proceso has recreado todos los silos, etc. Todo eso simplemente no es real.
Así que mi mensaje sería: reflexiona de verdad, sobre lo que es real, y cuáles son las consecuencias económicas en dólares para la empresa.
Si las cosas se sienten muy confusas, llenas de reuniones, muy burocráticas, lentas, deberías ver señales de alerta.
Piensa: “Vale, esto simplemente no está creando valor.”
Realiza experimentos mentales. Si fueras Elon Musk y tomaras el control de tu propia empresa y dijeras: “Sabes qué, voy a hacer lo mismo con tan solo el 10% de la gente”, ¿a cuáles conservarías y por qué?
Eso es un experimento mental. Puede que no sea muy sensato—quizás la empresa entera simplemente explotaría—pero podría darte una idea de qué es verdaderamente esencial versus lo que es esencialmente complacencia.
Conor Doherty: Muy bien. Bueno, Joannes, se nos han acabado las preguntas. Llevamos 70 minutos aquí, así que oficialmente se nos ha acabado el tiempo.
Muchas gracias por acompañarnos. Yo siempre lo he valorado.
Y a todos los demás, gracias por asistir, por sus mensajes directos, sus preguntas, el animado debate en los comentarios. Es genial ver eso.
Como siempre, si quieres continuar la conversación, puedes contactar a Joannes y a mí en privado a través de LinkedIn. Siempre estamos encantados de hablar, incluso sobre supply chain, o lo que quieras. Filosofía—hablamos de todo.
Y con esa nota, nos vemos la próxima semana. Que tengas una buena semana, y vuelve al trabajo.
