Resumen
El Introduction to supply chain de Joannes Vermorel comienza preguntándose lo que la mayoría de los libros de texto evitan: ¿qué es supply chain, y para qué sirve? Rechaza catálogos de fórmulas y KPIs como trivialidades, argumentando que supply chain es el dominio de las opciones ante la incertidumbre en cuanto a los flujos físicos. Eso incorpora la fijación de precios, el surtido y la comercialización en su alcance, dejando fuera el branding y la plomería legal. La variabilidad no se trata como una molestia que se pueda promediar, sino como una fuente de beneficio. El verdadero escándalo, sostiene Vermorel, no es la práctica, sino la teoría que la ha desorientado.
Resumen Extendido
El Introduction to supply chain de Joannes Vermorel no es otro manual “how-to” lleno de fórmulas que fingen ser ciencia. Es, en sus propias palabras, más parecido a un memorando interno muy extenso: la destilación de una década de dolorosos ensayos y errores en Lokad. El primer capítulo se propone responder a una pregunta sencilla pero descuidada: ¿qué es exactamente esta cosa que llamamos supply chain? Vermorel insiste en que el libro fue escrito primero para los propios Supply Chain Scientist de Lokad, y luego reformulado para que cualquier practicante, estudiante o ejecutivo con poco tiempo pudiera leerlo. El objetivo no es repartir otro saco de trucos, sino proporcionar a las personas instrumentos para pensar su supply chain: por qué existe, qué tratan de lograr y cómo el tiempo, la información y las computadoras realmente importan. En contraste, expone la literatura existente: catálogos de algoritmos de series de tiempo y cientos de KPIs, como las 250 métricas del modelo SCOR. Eso, argumenta, es trivialidad disfrazada de rigor. Empezar por ahí es como comenzar a estudiar contabilidad memorizando cada estatus de factura legalmente reconocido. Es “masivamente simplista,” no genuinamente simple. Su definición de supply chain es deliberadamente precisa: “el dominio de la opcionalidad ante la variabilidad en la gestión del flujo de bienes físicos.” Cualquier cosa que cambie lo que se mueve, dónde, cuándo o en qué cantidad es supply chain. Eso abarca la fijación de precios, el surtido y la comercialización—y expone como sinsentido organizacional la división común entre la fijación de precios y el reabastecimiento. En contraste, el branding, la construcción de imagen a largo plazo y la plomería de pagos quedan fuera de supply chain: afectan la demanda a muy largo plazo, pero no participan en la asignación de stock de alta frecuencia. Para Vermorel, supply chain no son camiones y almacenes, sino un intento—una red de expectativas sobre futuros intercambios. Centrar la atención en la mecánica de motores o protocolos de red es tan fuera de lugar como esperar que un abogado se especialice en la química de la tinta de impresora. La escasa atención del practicante debe dirigirse a las decisiones que realmente mueven bienes y dinero. Crucialmente, la variabilidad no se trata como un enemigo que se pueda “suavizar,” sino como una condición de la realidad que puede convertirse en beneficio. Los ejemplos van desde aerolíneas que compran piezas de excedente cuando una puesta a punto inunda el mercado, hasta marcas de moda que pagan más por capacidad nearshore cuando un producto explota inesperadamente en demanda, o que deliberadamente bajan los niveles de servicio para recortar inventario antes de un colapso. Esto, dice, no es una teoría exótica, sino emprendimiento 101—lo que las compañías exitosas ya hacen mientras se disculpan por “desviarse del plan.” Donde Vermorel se muestra más intransigente es en su acusación a los métodos cuantitativos convencionales: millones de artículos sobre políticas de inventario “óptimas” que nadie utiliza y que fallan cuando se prueban. Los planificadores reales confían, en cambio, en la sabiduría transmitida por tradiciones orales, incrustada en caóticas hojas de cálculo y en un reconocimiento informal de patrones. Que esto funcione en absoluto es, para él, justamente la evidencia de que la teoría dominante está en bancarrota. El libro, entonces, se ofrece como la referencia que desearía haber tenido en 2008—un intento de reconstruir los fundamentos para que lo que ya funciona en la práctica pueda finalmente hacerse explícito, automatizado y mejorado, en lugar de ser socavado por una mala teoría.
Transcripción Completa
Conor Doherty: Hola Joannes, bienvenido al Black Lodge. Es bueno verte. Ahora es invierno, así que tenemos que quedarnos adentro donde hace calor. Hoy, por demanda popular, tendremos una discusión sobre tu libro, específicamente el capítulo uno, pero tocará temas que en realidad impregnan el libro. Y te voy a presionar un poco. Ya sabes, me has pedido que vuelva, que lea el libro, como dijiste: “Imagina que no me conocieras, más o menos, así lo pusiste. Si no me conocieras, Joannes, no conocías Lokad, simplemente entras a una tienda, lo agarras del estante y empiezas a leer, ¿qué preguntas tendrías?” Así que ese es el marco con el que, tabula rasa, me acerco a esto. Y creo que, en esa línea, en realidad, la primera pregunta, y que enmarcará la discusión, es: ¿para quién exactamente escribiste esto?
Joannes Vermorel: El público principal que tenía en mente al escribir el libro eran los Supply Chain Scientist de Lokad, ¿de acuerdo? Sabes, este es ante todo un documento que recopila todas las ideas que Lokad descubrió a lo largo de una década y media, y las presenta de manera consolidada. Así que, en esencia, puedes pensarlo como un documento, como un memorando interno, pero en su versión muy larga, como la versión de 500 páginas del memorando. Pero luego hice que el libro fuera no técnico, de modo que, cuando digo no técnico, no está lleno de ecuaciones o algoritmos. Y, revisando de nuevo el manuscrito, traté de hacerlo bastante accesible para cualquier practicante de supply chain o para cualquier ejecutivo de supply chain, incluyendo a personas con poco tiempo. Así que comenzó con una audiencia interna, y luego, al repasar el manuscrito, intenté hacerlo, ya sabes, digerible y evitar usar demasiado, no sé, jerga de Lokad. No tienes código Envision ni nada de eso. Es muy ligero.
Conor Doherty: Pero, para ser claro, porque nuevamente, incluso en la cubierta del libro, indicas explícitamente: para especialistas, para estudiantes, para profesores. Así que afirmas que es, al menos—puede que haya una dualidad de audiencia—pero digamos que al menos el 50% de esa audiencia es el practicante general. ¿Es justo?
Joannes Vermorel: Sí, exactamente. Y cuando digo estudiantes, hay que pensar que los Supply Chain Scientist que contrata Lokad son, normalmente, recién salidos de la universidad, así que hay una especie de superposición aquí.
Conor Doherty: Bien, entonces, para efectos de la discusión, y obtuve estas cifras de ChatGPT, para ser totalmente transparente, pero utilicé el modelo de pensamiento 5.1 para esto, y básicamente le pedí que estimara aproximadamente, para efectos de esta discusión, cuántos practicantes de cuello blanco hay en supply chain en el mundo hoy, sin incluir logística, solo como planificadores de demanda, gerentes de categoría, cualquiera que, el ciudadano promedio, estaría de acuerdo, “Sí, eso es supply chain.” Y me dio un número de aproximadamente 10 millones. Así que, de nuevo, quizá sea un poco más, quizá un poco menos, pero para efectos de esta discusión digamos 10 millones. Existen grupos de LinkedIn con más de un millón de miembros para supply chain management. Así que, suponiendo que esos grupos de LinkedIn tienen como el 10% del interés a nivel mundial, quiero decir, al menos, la cifra parece acertada. Pero incluso si estuviera equivocada, para efectos de esta discusión ni siquiera importaría. Es mucha gente. Entonces, en tu propia estimación, si una de esas 10 millones de personas toma el libro, un libro titulado Introduction to supply chain—nuevamente, Introduction. No es Rethinking Supply Chain. No es como una meditación metafísica al estilo de Boecio. Si una de esas 10 millones de personas lo toma, ¿con qué herramientas prácticas crees que se quedarán?
Joannes Vermorel: Se quedarán con las herramientas, los instrumentos, para pensar su supply chain. De eso se trata realmente este libro: pensar su supply chain desde sus cimientos. Sabes, por qué tienes una supply chain, por qué importa, qué valor tiene para el mundo en general y para tu empresa en particular pensar sus operaciones desde la perspectiva de supply chain. Ese es el tipo de cosas que detallo: qué es exactamente lo que tratas de lograr y por qué. Cómo deberías incluso considerar elementos básicos como el tiempo, la información, la inteligencia. ¿Cuál es el rol de las computadoras en un enfoque moderno de supply chains? Quiero decir, esas son preguntas muy fundamentales, y de eso trato en este libro, para que las personas puedan pensar de manera algo correcta sobre su supply chain. Porque, de nuevo, mi objeción con la literatura es que ésta típicamente se lanza en tangentes técnicas, como, “Aquí están 57 algoritmos de forecast de series de tiempo.” Y eso no ayuda. No es útil. Y diría que la gente termina sobrecargada con toneladas de trivialidades irrelevantes. Un ejemplo sería que la Association for Supply Chain Management, ASCM, tiene un documento SCOR y aquí esbozan, de memoria, algo como 250 métricas. Esto es una locura. Es simplemente una locura. Doscientas cincuenta métricas, una cantidad enorme de trivialidades, y no ayuda a entender realmente nada sobre la supply chain. Es solo una lista extensa. Sería como abordar la contabilidad diciendo, “Aquí están los 250 estados de factura reconocidos por la ley francesa.” Quiero decir, no se empieza por ahí. Esos son, en gran medida, tecnicismos, y de eso trato, a través de este libro, de hacer: abordar mediante las cosas que importarían para cada supply chain en la Tierra, para cada practicante, porque estamos tratando con realmente los cimientos, lo fundamental, las cosas que no cambian si tu empresa fabrica aviones o envía, ya sabes, zapatillas deportivas. Esos conceptos importan.
Conor Doherty: Bien. Quiero volver, en realidad—más adelante volveré a la idea sobre el estado de la literatura. Tocaremos ese tema, tendrás tiempo para comentar. Pero quedándonos con el término literal “introduction,” justo al comienzo abres con una cita de—¿se pronuncia “Bastad”? Nunca lo he leído en voz alta.
Joannes Vermorel: Es Bastiat. Bastiat. Sí, Bastiat.
Conor Doherty: Bastiat. Luego dices que, y de nuevo, como sabrás, estoy citando en gran medida, que abordar supply chain es una tarea ardua, en el sentido de que es a la vez, cito, “muy abstracta y muy concreta.” Argumentas que supply chain no se puede tocar y que las fábricas, almacenes, buques y camiones no son supply chain. supply chain es, de hecho, una intención, no una cosa. Es una red de expectativas. Sí, acabas de hablar sobre lo práctico, del practicante medio. Todo eso suena encantador y, ya sabes, soy estudiante y profesor de filosofía, pero de nuevo, ¿qué diferencias prácticas se derivan de aceptar esa visión de supply chain?
Joannes Vermorel: Porque te permite dirigir tu atención, ya sabes. Por ejemplo, si piensas que supply chain se trata realmente de los camiones y las fábricas, ¿deberías convertirte en un experto en cómo se construyen realmente las fábricas? ¿Deberías volverte experto en cómo se operan los camiones y en sus características mecánicas? Y lo que argumento es: no, absolutamente no. Porque, fundamentalmente, esta es la intención que sustenta esas cosas. Eso es lo que necesitas entender. De nuevo, por eso, ves, estamos introduciendo en supply chain una abstracción. Terminarás en una empresa formando parte, digamos, de departamentos de supply chain. El departamento de supply chain no construye las fábricas. No son, diría, los que poseen o incluso operan los camiones allí. Así que, tienes que pensar: “¿Dónde está mi enfoque?” Y mi enfoque, lo que digo, es que esta es la intención que conecta todas esas cosas, y es realmente ahí donde empieza a importar. Eso significa que, por ejemplo, esas expectativas: ¿qué es lo que realmente espera el cliente de ti? Esa es una pregunta muy difícil, y de eso hablo en este libro. Esta es una pregunta para supply chain. Eso es lo que supply chain, entre muchas otras respuestas, tendrá que resolver: ¿qué esperan tus clientes de ti? Y podrías plantear esta pregunta también desde, “¿Qué esperan tus proveedores de ti?” Quiero decir, podrías decir pagos, sí, obviamente, pero probablemente haya un millón de otras cosas que también importan para tus proveedores, etc. Y, de nuevo, la razón es que estamos tratando con algo que es bastante abstracto. supply chain no es el único dominio que es bastante abstracto. La contabilidad es bastante abstracta. Lo legal es bastante abstracto, o incluso peor, el marketing. Por eso, esas cosas—no hay objetos físicos como camiones involucrados en eso. Quiero decir, no tienes camiones para entregar documentos legales o sentencias judiciales. Existe un dominio físico en el que te mueves, pero debe abordarse desde una perspectiva muy específica. Lo que digo es que, de nuevo, si aprendes la letra pequeña sobre los motores de combustión de tus camiones, no ayuda. No ayuda para supply chain. Ayudará para muchos otros problemas, incluyendo posiblemente la reparación de los camiones, pero no para el propósito de supply chain. Ves, esa es la cuestión. Por eso lo planteo como una introducción. Necesitamos poder dirigir la atención de un practicante hacia las cosas que son más relevantes para su campo.
Conor Doherty: ¿Crees que el gerente de almacén promedio se sienta contemplando cómo funcionan los motores de combustión? Quiero decir, primero, probablemente ni siquiera forma parte de esta audiencia, ya sabes. Bueno, puedes adaptar cualquier pregunta que quieras allí. Pero, ¿crees que las personas que utilizan computadoras para demand planning se sientan tratando de entender cómo funciona el Wi-Fi, o intentando alcanzar metas?
Joannes Vermorel: En realidad, eso es lo que pasa, las perversiones varían, pero sí, hay muchos planificadores que, de nuevo, dedican mucho tiempo a centrarse en las cosas equivocadas. Obviamente, estaba usando, ya sabes, un ejemplo ridículo, como los motores de combustión, pero la realidad es que muchos planificadores de demanda se van a enfocar, por ejemplo, en esos 250 KPIs de SCOR, y digo que ni remotamente son relevantes. Y se van a enfocar, potencialmente, en tratar de aprender más sobre algoritmos de forecast de series temporales, lo cual no es ni remotamente relevante, especialmente si quieres recorrer el catálogo de los cientos de algoritmos que se conocen en la literatura. Todo este conocimiento no es muy útil. Y eso es lo que trato de aclarar: cuál es realmente la intención, para que podamos distinguir lo que es verdaderamente útil o relevante.
Conor Doherty: Entonces, cuando dices útil o relevante, antes de que responda, detalla a qué te refieres, porque estás haciendo afirmaciones enormes, mucha información.
Joannes Vermorel: Tenemos que retroceder a cuál es la intención y cuál es, ya sabes, el propósito y valor de supply chain. Verás, en el libro detallo cuál es la intención y el propósito de supply chain, que es esencialmente aumentar la rentabilidad a largo plazo de la empresa mediante una mejor asignación de recursos que tiene que ver con el flujo de bienes físicos. Ya sabes, eso es realmente lo—
Conor Doherty: ¿Estamos en el estado de mayor riqueza en la historia del mundo en este momento? ¿No están las supply chains básicamente generando, como, apuntando a un momento en la historia en el que las supply chains generaban más dinero que hoy?
Joannes Vermorel: Ninguno. Pero mira
Conor Doherty: Entonces, ¿cómo es que resulta inútil o no es útil o no es relevante?
Joannes Vermorel: Estoy diciendo que lo que realmente se utiliza en las empresas para operar supply chain no tiene nada que ver con lo que encontrarás en la mayoría de los libros de texto. Y esa es también la razón por la que hice este libro, ya que veo muchas empresas donde la actitud por defecto es: “Sí, vamos a mejorar. Sabemos que no estamos usando la fórmula óptima de inventarios. Sí, sí, lo sabemos, lo sabemos. Lo intentamos, no funcionó, así que estamos haciendo algo completamente diferente. Sí.” Y sí, sabemos que hay 250 métricas, y sí, no las seguimos. Sí, las tenemos en el informe de BI, pero no las seguimos. Pero vamos a mejorar, porque ahora mismo estamos ocupados haciendo otras cosas, y vamos a mejorar." Verás, ese es el tipo de actitud que veo entre los profesionales e incluso los ejecutivos hoy en día. Así que existe esta gran desconexión en la que la empresa trabaja de manera que, ya sabes, las operaciones de supply chain logran entregar las cosas, más o menos. No está muy automatizado. Y lo que está en el roadmap son elementos que han estado en el roadmap durante los últimos 20 años. Y la gente prueba esos métodos óptimos y luego se retracta, no funciona. Intentan añadir más métricas, pero no funciona, así que simplemente las ignoran, etc., etc. Pero cuando discutes con ellos, dicen: “No, el próximo año, el próximo año haremos lo correcto. Empezaremos a hacer lo óptimo el próximo año. Sí, empezaremos a seguir el KPI.” Y mientras tanto hacen algo completamente diferente. Y creo que ese es el meollo del problema. No es lo que están haciendo en este momento, es lo que tienen en su roadmap. Verás, lo que hacen, de hecho —y ese sería el punto— es que en realidad lo que hacen está, de forma intuitiva, muy alineado con lo que presento en este libro. Verás, no está formalizado como tal, pero de hecho está mucho más alineado con el contenido de este libro que los libros de texto clásicos de supply chain. Y lo que intento impulsar es que el tipo de ideas clásicas, mainstream y obsoletas sobre supply chains son simplemente falsas. No funcionan. Se han probado durante las últimas cuatro décadas. Han sido implementadas a través de docenas de soluciones de enterprise software. Funcionan mal. La gente recurre a sus hojas de cálculo por buenas razones. Y lo que estoy diciendo es que la razón por la que fallan es que los paradigmas e ideas que han sido promovidos por autores, académicos y consultores de supply chain, esencialmente, no encajan. No funciona operativamente. Y trato de ofrecer una visión alternativa que comience con los cimientos correctos y que realmente refleje lo que la gente ya está haciendo, con un énfasis mucho mayor en aprovechar al máximo lo que las computadoras pueden ofrecer.
Conor Doherty: Bien. Mencionaste los cimientos y creo que uno de los cimientos no solo de Lokad sino del libro, tu filosofía general, es tu propia definición de supply chain, y esa es —y cito, y vamos a investigar esto un poco— “Supply chain es el dominio de la opcionalidad bajo la variabilidad en la gestión del flujo de bienes físicos.” Bien. También amplías eso un poco más y dices que el límite de supply chain es nítido y preciso. Eres capaz de separar lo que es supply chain de lo que no lo es. Complementas esto con la idea de que, y cito, “Cualquier cosa que cambie lo que se mueve, dónde, cuándo o cuánto, es una supply chain decision.” Además incluyes cosas como pricing, merchandising y assortment. Dices que esos entran claramente en el ámbito de supply chain. Una persona escéptica al ver eso por primera vez —imagina que no te conozco, que no he trabajado aquí—, una persona escéptica o un ejecutivo que escuche eso podría pensar, “Bien, ¿qué no es supply chain bajo esa definición?” Entonces, si miras un organigrama, ¿qué no es supply chain?
Joannes Vermorel: Pues, hay montones de cosas. La investigación de producto, no lo es. El branding, no lo es.
Conor Doherty: ¿Por qué no?
Joannes Vermorel: El problema de la marca influye en lo que la gente quiere comprar. El branding es un esfuerzo de varias décadas para crear una especie de persona en la que tu marca existe en la mente de los clientes. Eleva todos tus productos, pero fundamentalmente no está realmente ligado a ningún producto en particular. Ya sabes, piensa en Louis Vuitton. Louis Vuitton es una marca inmensa que se ha construido a lo largo de medio siglo. Ha ido en aumento de manera constante durante las últimas tres décadas, y por lo tanto, cada producto vendido por Louis Vuitton ha ido aumentando en volumen y precio durante, probablemente, las últimas dos décadas. La marca Louis Vuitton no está realmente ligada a ninguna referencia de producto. Ya sabes, es como la marea, levanta todos los barcos. Y así, es abstracta. No está realmente conectada. No, digo, no lo está. Es algo que, si observas el flujo, no operan realmente en el mismo horizonte temporal. Hablamos, en cuanto a branding, de un esfuerzo de varias décadas. Y cuando realizas tus operaciones en, digamos, branding, no piensas: “Necesito promocionar esta unidad específica o esa unidad específica.” Nuevamente, estás impulsando la imagen de tu empresa. Sería lo mismo —piensa en Nike patrocinando a un atleta. Ya sabes, no están impulsando exactamente este tipo específico de zapatillas. Es mucho más difuso. Así que hay muchos elementos en la empresa que no están exactamente relacionados, diría yo, con tu flujo de bienes. Otro ejemplo serían los términos contractuales generales cuando negocias con tus proveedores.
Conor Doherty: Bueno, eso no es un departamento. No señalas “términos generales” en un organigrama. Afirmas que, como—
Joannes Vermorel: Sí, pero, por ejemplo, el área de purchasing, por ejemplo, negociará literalmente marcos para comprar cosas con tus proveedores. Por ejemplo, negociarás los términos financieros y, por ejemplo, señalemos los Incoterms. Esto no es exactamente parte de negociar el tipo exacto de términos legales y quién compra el seguro, porque ya ves, por ejemplo, hay un envío. Tu proveedor puede comprar el seguro para el envío, o tú, el comprador, puedes comprar el seguro. En algún momento, alguien tiene que comprar un seguro. Puede ser de cualquier forma. Ese tipo de consideraciones no es exactamente supply chain. Son importantes, hay muchos detalles. No es supply chain. Lo mismo, por ejemplo, alguien tiene que gestionar —de nuevo, eso sería parte de procurement— que mantengas actualizados los números de cuenta bancaria correctos de tus proveedores para pagarles. Así que hay personal en el que, a veces, los proveedores cambian de banco, por lo que necesitas enviar el dinero a la nueva cuenta bancaria, etc., mucha infraestructura. No es supply chain, de nuevo. Eso no lo es —no, no lo es. Si miramos la asignación de recursos, esto no es una asignación de recursos. Esto es meramente una tecnicidad en la forma en que ejecutas tus pagos. Esto es muy importante. Eso mantendrá ocupada a mucha gente. Pero, de nuevo, esto no es supply chain. Así que ves, hay
Conor Doherty: No estaba discutiendo sobre, no te estaba preguntando sobre la asignación de recursos. Te estaba preguntando, desde una perspectiva puramente organizacional, ¿cuántos departamentos distintos engloba supply chain, en tu opinión, dentro de la empresa? Así que no estoy hablando de la asignación. Estoy diciendo, ¿a cuántos departamentos responde supply chain?
Joannes Vermorel: No tantos, no tantos. Ya sabes, de nuevo, es solo que, cuando lo piensas, estoy señalando que hay cosas que son completamente absurdas, que incluso se intentan en el mercado. Por ejemplo, el pricing. Si para organizar una gran promotion de un producto, la cantidad que venderás aumentará. Así que, obviamente, esas dos cosas van de la mano. Intentar hacer una sin la otra es una locura. Y, por cierto, por esto es que en la práctica he visto muchas empresas donde tratan, como absolutos silos, el pricing y el replenishment. ¿Y adivina qué? Esas personas, aunque diría yo que la organización es un completo desajuste, pasarán mucho tiempo en coordinación informal para tratar precisamente de remediar esta locura. Así que habrá montones de correos electrónicos yendo y viniendo para remediar esta locura. Solo estoy diciendo que el organigrama está equivocado en este aspecto. Deberías tener esto como un único equipo. Y, de nuevo, el pricing no es como un equipo de mil personas. Solo va a ser un par de personas. Y lo que digo es que pertenece a supply chain más que a marketing.
Conor Doherty: ¿Y qué pasa con marketing? Porque mencionaste marketing, ya que frecuentemente el pricing está bajo el paraguas de marketing. Aunque no siempre.
Joannes Vermorel: Algunas empresas ya están colocando el pricing bajo el paraguas de supply chain. Así que, en general, y luego, por ejemplo, el assortment. Nuevamente, es una de esas cosas en las que, si no lo colocas bajo el paraguas de supply chain, entonces quien se encarga del assortment tendrá que cooperar súper estrechamente con supply chain. ¿Por qué? Quiero decir, solo piensa en una red de retail. Tienes 200 tiendas. Si decides exhibir un producto en cada tienda, entonces al menos necesitas 200 unidades para cubrir eso, ya sabes. Así que, obviamente, desde una perspectiva de replenishment, es muy diferente si dices que este producto solo será visible en, digamos, las cinco tiendas insignia que tenemos, o si está siempre presente en cada una de las 200 tiendas. ¿Ves? Hay implicaciones básicas, y si intentas tener esos equipos separados, simplemente crearás mucha fricción. Y, por lo tanto, habrá una enorme cadena de correos electrónicos con montones de hojas de cálculo de Excel yendo y viniendo, lo cual es frecuentemente el caso. Lo cual es frecuentemente el caso. Así que, como corolario de este punto, ¿estás sugiriendo qué, en términos de organización—
Conor Doherty: Solo estoy diciendo que, de nuevo, si miramos, por ejemplo, el caso del branding versus supply chain según lo defines, ¿necesitamos una coordinación estrecha, por ejemplo, entre branding y las personas que gestionan el replenishment?
Joannes Vermorel: No. En Louis Vuitton —de nuevo, tomemos este ejemplo—, ¿necesitan las personas que gestionan el replenishment de las tiendas tener una colaboración estrecha con las personas que eligen la próxima imaginería para la marca? La respuesta es no. Sí, si las personas que eligen lo siguiente logran hacer un trabajo fantástico, dentro de diez años la empresa habrá crecido sustancialmente. Pero mira, la conexión es muy laxa, muy difusa. Tomará bastante tiempo. En contraste, si pensamos en el replenishment, ¿necesita el equipo de replenishment estar en contacto con las personas que gestionan el merchandising, es decir, cuáles productos se van a exhibir en los escaparates de las tiendas? Sí, obviamente. Porque de lo contrario, si no hay una coordinación estrecha, ni siquiera tendrás lo que quieres exhibir. Así que, ves, lo que digo es que existe un elemento práctico en la frecuencia de las decisiones y en cuántas decisiones estamos hablando. De nuevo, si hablamos de una decisión que se toma, digamos, una vez al año, no necesitamos una colaboración estrecha. Si hablamos de miles, decenas de miles de decisiones diarias, ese es un juego completamente diferente. Ahí es donde digo: “Bien, tenemos que unirlo, de lo contrario simplemente va a tardar una eternidad.”
Conor Doherty: Gracias. Voy a pasar a otra pequeña parte de la definición, que de hecho es una que me gusta mucho personalmente, y creo, nuevamente, que incluso un lector escéptico—o no escéptico, alguien que nunca ha leído ningún trabajo—miraría la idea de “variability as opportunity” y pensaría, “Interesante.” Y, para que conste, me estoy limitando—yo he leído el resto—pero me doy cuenta de que te explayas mucho, sí. Pero por si acaso alguien comenta, por si piensan que no es realmente justo tomar, ya sabes, el primer capítulo y recriminarte por ello, la estructura de esta conversación es: si la persona promedio lo toma, solo va a leer el primero. No puedes decir, “Oh, pero si lees hasta la página 500…” Esa es la perspectiva que estoy adoptando aquí. Entonces, si solo lees las primeras 15 páginas, ¿cuál sería tu impresión? Y creo que “variability is opportunity” es un gran concepto. Dicho esto, el ejemplo que das—probablemente lo recuerdas, y de nuevo voy a parafrasear aquí—das el ejemplo de un productor de agua embotellada que invierte en capacidad adicional para poder estar estratégicamente posicionado y capitalizar durante una ola de calor. Y ese es un ejemplo real, por cierto. Es—no nombré a la empresa, pero es una empresa europea de verdad. Exactamente. Y llamas a eso una ilustración de manual de cómo la variability se convierte en beneficio. Ahora, de nuevo, perfectamente bien, no creo que nadie dispute eso. Si tienes dinero para gastar y simplemente puedes construir otra planta de producción, claro, es fantástico, tienes seguro, has subrogado tus propios riesgos. Un lector escéptico podría también verlo y decir, “Ese es un ejemplo escogido selectivamente,” porque, digamos, hay 364 días al año en los que no hay olas de calor. Entonces, acabo de inmovilizar millones en un almacén o en una planta de producción que no está haciendo nada. ¿Tienes ejemplos concretos día a día de cómo la variability que describes se puede capitalizar de verdad? Porque creo que a la gente le interesaría mucho escucharlo.
Joannes Vermorel: De nuevo, tu experiencia puede variar enormemente dependiendo de tus verticales. Así que en el comercio minorista—tomemos, por ejemplo, empecemos con aviation. Los aviones se desmantelan todo el tiempo. Cuando un avión se desmantela, el mercado se inunda inmediatamente con algo así como medio millón de piezas, ya sabes. Eso es porque cuando desmantelas un avión, tienes tantas cosas que se pueden reutilizar. Así que crea como mini choques en el mercado y el precio de esas piezas varía enormemente, lo que significa que si eres una flota, ¿deberías comprar cuando lo necesitas o deberías comprar cuando hay una oportunidad? Y yo diría que es un poco de ambas cosas. Si ves una pieza que no necesitas de inmediato, ya sabes, tal vez no en el próximo año, pero consumes este tipo de piezas, y aquí aparece a como un tercio del precio habitual, quizá deberías comprarla. Quizá. Sé el exacto—así que por eso digo que la mentalidad es: está bien, esta variability no es solo mi enemiga. También es algo que representa una oportunidad. ¿La tomo o no? En la moda—ese sería, si tomamos otro ejemplo—en la moda, normalmente, digamos que una marca no produce en Europa, es demasiado caro. Pero uno de sus productos acaba de explotar y tienen la oportunidad de producir más a un precio mucho más alto, digamos, en Italia o España. Y lo cierto es que tienen tanta demanda que están bastante seguros de que incluso si tienen que subir el precio, seguirán vendiendo mucho. ¿Deberían en realidad hacer algo que no hacen usualmente, que es recurrir a un proveedor súper cercano que está cobrando el doble de lo que cobra tu proveedor en Asia, pero que te puede entregar en una semana para el reabastecimiento de emergencia? Ves, aquí hay un elemento de riesgo. Si no logras venderlo, entonces habrás comprado a un precio unitario muy alto algo cuya demanda podría colapsar mucho más rápido de lo que esperabas. Pero de nuevo, ¿es realmente una situación mala? No. Es una oportunidad. Si realmente ves un pico masivo, masivo, quizá sea la oportunidad de hacer un aumento enorme en tus compras, adquiriendo esas unidades a un precio mucho más alto, mucho más rápido, y expandir el alcance de tu marca. Y podemos continuar. Ves, sin embargo, esas son opciones intensivas en efectivo—o intensivas en capital, perdón. Estás hablando de comprar un motor que sale al mercado con un 30% por debajo del valor. O sea, tienes que tener dinero para gastar. Y ves, también puedes pensar en el sentido contrario. A veces, si hay una desaceleración del mercado, ¿deberías, de manera muy agresiva, un poco, sacrificar la calidad de tu servicio para disminuir la cantidad de stock que llevas, para reducirla mucho, mucho, solo porque piensas que no solo la demanda está bajando, sino que podría colapsar por completo y quieres reducir al menos temporalmente tu exposición financiera? Y si juegas bien tus cartas, quizá—y he visto que pasa—como, bajas tus stocks, tus niveles de inventario, y la demanda, efectivamente, era un evento de baja probabilidad, pero realmente colapsa por uno o dos meses. Y luego todos tus competidores se declaran en bancarrota y tú eres el que sobrevive. A veces ellos—y cuando el mercado finalmente se recupere, bueno, con muchos menos competidores, puedes renegociar tus precios al alza y el negocio vuelve a estar bien. Ves, lo que estoy diciendo es que la variability es simplemente una cosa del universo, y es, fundamentalmente, algo que no depende de ti decidir. Ves, esa es la cuestión con la variability en supply chain, es que existe. Está fuera de tu control. Y lo que estoy diciendo es que deberías dejar de pensar en ella como algo malo. Simplemente es. Y ahora, al aceptar que existe, el juego se vuelve: “¿Cómo intentamos sacar algo rentable de ella?” Y eso significa tener este tipo de mentalidad oportunista, en la que vemos esta variability como algo que se puede explotar para aumentar la rentabilidad de la empresa.
Conor Doherty: ¿Ves que esta visión del mundo se pueda exportar a todos los supply chains, a todas las empresas, o ves que existe como un umbral mínimo en el que necesitarías tener X trayectoria tecnológica, capital—
Joannes Vermorel: Ya es lo que la gente está haciendo. No—y lo acabo de describir más adelante en el libro—es, esta visión es simplemente entrepreneurship 101. Así que, de hecho, es exactamente en lo que las empresas han estado pensando durante siglos. Y ese es el tipo de cosas donde, y ves, para nosotros en Lokad, eso fue de nuevo esquizofrenia, donde existía la teoría clásica, la organización del supply chain, y la gente hacía cosas que estaban completamente desconectadas, porque decían: “Ah, sí, sí, el plan, no planificamos esto. No planificamos que el mercado se inundara de piezas, pero ahora que eso ocurre, ah, sería tonto no hacerlo. Así que hagámoslo.” Oh, el plan va a ser tan malo. Nos vamos a desviar tanto del plan, que va a salir mal. Así que quizá vamos a reducir un poco la ventaja que obtenemos aprovechando esta oportunidad, porque nos estaríamos desviando demasiado del plan. Pero intentemos aun así obtener un poco de ganancia." Ves, eso es completa esquizofrenia, donde la gente generalmente hace lo correcto, pero encuentra excusas para desviarse del plan. Y lo que estoy diciendo es que estás haciendo lo correcto. El plan está mal. Olvida el plan. Un plan que te envía por un camino de rentabilidad reducida no es un buen plan. Ves, ese es el conjunto de argumentos que tengo sobre el supply chain: que la variability es irreducible, que la variability necesita ser explotada, y que lo que explota exitosamente esta variability es bueno, ya sabes, y rompe el plan. No importa. Es más importante ser rentable que tener un buen plan.
Conor Doherty: Una de las cosas, tanto al escucharte ahora como al releer con mi mejor intento de hacerlo con la mente limpia, tabula rasa, una de las frases—y de hecho la escribí en mis notas—fue “Plato’s supply chain.” Quiero comentártelo. Al escuchar tu descripción y leer, ciertamente la sección de “mastery”, la idea—hablas de mastery, no de mejora, mastery—de la opcionalidad inherente al flujo de variability, esa buena definición. En esa sección describes el supply chain como fundamentalmente intangible. Es un conjunto de expectativas sobre intercambios futuros. Das un buen ejemplo sobre un vendedor con leche y luego el cliente. Tienen apuestas contrapuestas: yo apuesto a que lo venderé, tú apuestas a que lo tendré en stock, etc. Como estudiante de filosofía y profesor de filosofía, me gusta todo esto, porque lo miro y pienso, “Ah, es como si tuviera que construir desde cero mi visión del supply chain, así se vería. Sería simplemente esta comprensión perfecta de la interacción de todas estas fuerzas.” Ahora, de nuevo, una objeción maximamente escéptica pero justa sería: ¿qué tan realista es esa visión en empresas que ya existen, con todos los problemas políticos y, seamos honestos, la política, las relaciones interpersonales, la dinámica, los incentivos, todas estas cosas? Y sé que hablas de eso más adelante en el libro, pero simplemente estoy señalando: si estuvieras leyendo esas primeras páginas, ¿entiendes cómo alguien podría tener la impresión de que eso es algo muy abstracto y un poco fantasioso, o que podría ser demasiado fantasioso? Disculpa. ¿Cómo respondes a eso?
Joannes Vermorel: Diría que tal vez sí, hay un grado de abstracción. Eso es cierto. Es más elevado que la mayoría de los libros de texto de supply chain, diría yo. Eso es cierto. Pero otro problema
Conor Doherty: No es necesariamente algo malo.
Joannes Vermorel: Sí. Otro problema que tengo con la literatura de supply chain es que no es simple, es masivamente simplista.
Conor Doherty: ¿Y a qué te refieres con eso? Quiero decir, sé a qué te refieres, pero imagina que yo no supiera a qué te refieres.
Joannes Vermorel: Por ejemplo, asume que la demanda preexiste, ya sabes, como si la demanda fuera algo que ya estaba ahí, y solo tuvieras que tener tu estimador estadístico con un time series forecast para capturarla. Esto es un disparate. La demanda es diseñada por la propia empresa. No existe una demanda preexistente. Tienes que generar la demanda para tu propio producto. Así que lo que digo es que hay muchas cosas que son fáciles, como el time series forecasting. Es muy fácil. Puedo mostrarte una hoja de cálculo. Puedo mostrarte cómo construir un promedio móvil. Puedo mostrarte cómo poner una seasonality. Y todo eso es técnicamente fácil. Y de la misma manera, podría inventar tantas métricas de calidad, de nuevo SCOR, 250 de ellas. Cada una de esas es fácil. Solo necesito escoger una definición, esto es lo que mido, etc., etc. Pero lo que digo es que esas cosas fáciles no son fundamentales. Sabes, son una distracción. Son tecnicismos. Es, diría yo, un enfoque perezoso al supply chain que te impide realmente dominar algo. Eso es a lo que me refiero: esas cosas que son simplemente catálogos de elementos, desconectados, no están construyendo nada hacia la maestría. Y ese es, en términos generales, un problema que tengo con la mayoría de esta literatura: que tiende a catalogar todo interminablemente, y esos catálogos no son en absoluto ningún tipo de categorización esencial. Ahí, el algoritmo de time series forecasting, te puedo dar 50 más. Dame 250 métricas como hace SCOR, y te puedo dar 250 métricas más.
Conor Doherty: Bueno, la gente puede ponerlas en práctica, ese es el punto. Ese es el desafío: ¿pueden hacerlo?
Joannes Vermorel: Sabes, realmente lo cuestiono. ¿Pueden hacerlo?
Conor Doherty: Tienes 250 métricas, pero pueden elegir las que quieran.
Joannes Vermorel: Pero no, no, no. Quiero decir, está bien, si decimos que puedes elegir basándote en—
Conor Doherty: ¿No basado en qué criterios?
Joannes Vermorel: ¿Basado en otras métricas? Vas a elegir métricas basándote en otras métricas. Ves el elemento de elección aquí. Tienes un problema. Tienes 250 métricas y dices, “pueden elegir las que quieran.” Pero, ¿realmente lo hacen? Tenemos que razonar sobre eso. No puedes simplemente decir, “tiras un dado y eliges algunas.” Obviamente, eso no suena a un enfoque muy sólido para el supply chain. Simplemente dejas tu intuición
Conor Doherty: ¿Es eso lo que crees que la gente está haciendo?
Joannes Vermorel: No. Está bien. Y es precisamente allí donde existe esta desconexión. Por eso digo que hay una desconexión masiva. La gente no lo hace así. La gente hace—y esa es la razón por la que las supply chains funcionan en la actualidad—están haciendo algo que es mucho más inteligente, mucho más elaborado, mucho más fundamental. Y sucede que, usualmente, lo hacen sintiéndose culpables por traicionar la práctica, la mejor práctica. Verás, es como: “Sí, existe esta mejor práctica, pero cuando la aplico, no funciona. Así que simplemente, ya sabes, por favor no se lo digas a mi jefe. No lo hago como debería, pero simplemente funciona.” Y cuando intento hacerlo, ya sabes, siguiendo el manual, no funciona, así que estoy un poco apretado. No se lo digas a la jerarquía, pero seguiré con lo mío." Ya ves, es una especie de, de nuevo, completa esquizofrenia. Y, de nuevo, terminas con esos discursos que he escuchado muchas, muchas veces, como: “Sí, tenemos esta política de inventario óptima. Hubo un profesor universitario, nos mostraron, sí, es absolutamente rentable, es absolutamente probado que si la utilizáramos, ganaríamos tanto dinero.” Pero lo hemos intentado una docena de veces. Fue una catástrofe cada vez. Así que, quiero decir, lo dejamos para la hoja de ruta, pero para el próximo año. Este año vamos a hacer otras cosas, y sí, son algo erróneas, pero como generan dinero, estamos bien con ello.
Conor Doherty: Bueno, has tomado la siguiente pregunta que quería hacerte, y finalmente podemos desglosarla: tu perspectiva sobre el enfoque mainstream. Y eso es algo que, de nuevo, si alguien simplemente toma el libro y comienza a leer, de inmediato—tendré que poner la mesa sobre esto—se le presentará una perspectiva bastante fuerte contra las prácticas mainstream. Yo lo llamaría casi hostil, del panorama de supply chain, como el panorama actual de supply chain, lo cual está bien. Pero también añadiría que, de nuevo, si yo abordara esto, si, digamos, soy uno de esos 10 millones de practicantes y simplemente lo tomo, también habría, diría, un caso razonable para sostener que existen algunas observaciones críticas sobre la formación del practicante promedio. Y, de nuevo, estoy leyendo citas. Siéntete libre de corregirme, pero estoy leyendo citas. Afirmas que la literatura de Supply Chain Quantitativa en este momento no aprovecha la computación moderna, bien. En realidad, siento que esto vale la pena leerlo en su totalidad, porque la gente podría pensar que estoy eligiendo selectivamente. Así que la cita real—
Joannes Vermorel: Estás eligiendo selectivamente, pero está bien.
Conor Doherty: Cherry-picking—bueno, creo que es un síntoma bastante llamativo. Esto está en los pensamientos finales: “Un síntoma llamativo de este vacío es la prevalencia de practicantes autodidactas en las grandes empresas. La sociedad, con justa razón, no tolera cirujanos autodidactas; la brecha entre amateurs y expertos capacitados es demasiado vasta para arriesgar vidas humanas. Sin embargo, cuando se ponen en juego miles de millones en inventario, las empresas rutinariamente dependen de planificadores que han armado su oficio a partir del saber tribal y de entradas en blogs.” La comparación es cruda, y subraya lo infradesarrollada que sigue estando la disciplina. Los métodos mainstream no solo han quedado cortos; en muchos casos, han engañado activamente." ¿Cómo reconcilias todo eso—todo de eso, todo, todo eso—cómo reconcilias eso con el hecho de que, básicamente, en este momento nunca hemos estado en una red global de comercio e intercambio más rentable? Si es tan pésimo, ¿cómo explicamos la realidad tal como es actualmente?
Joannes Vermorel: Así que, de nuevo, lo que estoy diciendo es simplemente que la gente es autodidacta. Puedes llegar bastante lejos, ya sabes, pero fundamentalmente lo que tienes, diría, en las grandes empresas es mucho conocimiento institucional desorganizado. Y ese conocimiento institucional desorganizado es, diría, un activo para la empresa. Es lo que hace que la compañía, ya sabes, funcione. Pero, en esencia, está muy desformalizado. Y por eso digo que no existe, diría, una brecha de rendimiento masiva entre alguien que es autodidacta y alguien que tiene una certificación, porque lo fundamental es que, si te unes a una gran empresa y a su equipo de supply chain, estarás en contacto con colegas, y en seis meses, ya sabes, ese conocimiento institucional impregnará tu forma de pensar, y así es como vas a operar. Y ves, está bien. Ya sabes, está bien. Pero eso significa que, en mi opinión, demuestra que no tenemos bases sólidas. Porque si tomas otras áreas donde existen bases, bases sólidas, una persona que se une a la empresa con ese conocimiento adicional está logrando milagros. Si tomara un ejemplo, tomemos la ingeniería de software. Sí, he visto startups, he auditado más de 100 startups durante la última década, y he visto pequeños equipos en los que las personas, diría, formaban equipos muy débiles, ya sabes, startups, es decir, personas que apenas se aventuraban en el negocio del software. Y tenían gente que era barata pero no muy buena. Los fundadores intentaban, ya sabes, armar algo de software, pero típicamente—por ejemplo, un caso sería el de ex consultores, así que en realidad no eran ingenieros de software. Y en algún momento ganan tracción, recaudan algo de dinero, y contratan a su primer verdadero ingeniero de software, alguien que tiene formación formal en ingeniería de software y que tiene experiencia en una empresa de software real con un proceso razonable. Y esta única persona simplemente revoluciona la manera en que operan. Ya sabes, es como el día y la noche. Es una brecha enorme entre la gente que hace, esencialmente, programación de mono y la ingeniería moderna con prácticas razonables. Ves, eso es lo que obtienes cuando pasas de cosas desorganizadas, autodidactas, a personas que tienen educación formal más experiencia formal. La brecha es enorme. Y es idéntico a lo que sucede, por ejemplo, con la brecha que mencioné entre un cirujano—pero, de nuevo, piensa en la brecha entre alguien que ha sido formalmente entrenado como contador y una secretaria que ha estado rellenando un poco el software de contabilidad, ya sabes, ayudando con la contabilidad al copiar facturas en dicho software. Después de un tiempo, alguien que ha estado, ya sabes, solo haciendo eso, terminara por tener una idea de lo que es la contabilidad, debido a tanta entrada de datos. Pero la brecha, en términos de habilidades y de calidad de pensamiento, entre alguien que solo ha estado ingresando datos en hojas de cálculo y alguien que ha sido formalmente entrenado como contador será absolutamente enorme. Y no es algo que se pueda—y la razón por la que existe tal brecha es que, por ejemplo, la contabilidad cuenta con una formación formal de altísima calidad. Y así, si te formas en contabilidad, la diferencia respecto a quien no lo hace es enorme. Ves, eso es—y puedes ser autodidacta, pero entonces serías autodidacta con un libro de contabilidad, y seguirías el mismo proceso.
Conor Doherty: No estoy en desacuerdo. Estoy de acuerdo contigo. Lo que intento—lo que me confunde un poco aquí es la afirmación de que, por ejemplo, no fuiste a la escuela para estudiar economía. Eres matemático, ¿correcto?
Joannes Vermorel: Así que, sí, pero para economía pasé por una serie de libros que se consideran auténticos clásicos.
Conor Doherty: Sí. Está bien. Eres autodidacta.
Joannes Vermorel: Para mí—
Conor Doherty: Está bien, eso es absolutamente correcto. No veo ninguna contradicción. Yo tampoco veo ninguna contradicción aquí. Lo que digo es que, cuando hablas de autodidacta—lo siento, el estado actual de la literatura es una porquería, por decirlo de alguna manera, mis palabras, mi resumen de tu posición, en que está fallando, ha engañado, ha engañado activamente. La realidad es que, sin embargo, la mayoría de las personas que trabajan, digamos, en oficinas de planificación de la demanda, entran y se les proporcionan estos materiales. No son personas al azar que se sacan de la calle y se les lanza frente a una computadora diciéndoles: “Aquí, elijan números.” Ellos utilizan fórmulas. Utilizan sabiduría heredada. Y con eso se están autoenseñando, y están generando montones y montones y montones de dinero. Así que, simplemente, no lo entiendo.
Joannes Vermorel: Es realmente informal. Esa es la clase de situación: a la gente no se le entrega, “Aquí tienes las fórmulas que deberías usar.” No. Tienen, por ejemplo, una hoja de cálculo desordenada dejada por un ex colega, y, inicialmente, intentan recorrerla, y luego un colega dice: “Ah, este número, siento que debería ser mayor, porque, bueno, realmente lo percibo así,” ya sabes. “Creo que, en el pasado, lo hicimos un poco más bajo, no resultó tan bien, y aquí eso sería, ya sabes, reconocimiento de patrones. Creo que de esta manera debes insistir.” Y, después de un tiempo, ya sabes, el recién llegado desarrollará el mismo tipo de reconocimiento de patrones informal y hará el trabajo. Pero es muy—ahí es cuando es muy informal. No es en absoluto, “Aquí tienes una fórmula que debes usar.” Si se tratara de fórmulas compartidas, sería tan fácil. Simplemente, en algún momento, aparecería un consultor que dijera: “Recojo todas tus fórmulas. Consolidaré un documento maestro, y luego actualizamos el software y robotizamos todo.” Eso nunca sucede, porque no existen tales fórmulas. Y es un conocimiento institucional crítico, pero presentado como técnicas vagas de reconocimiento de patrones, ya sabes. Y ese es el problema: no se presta a una formalización.
Conor Doherty: Creo que al escuchar esa explicación, que, siendo justos, es bastante diferente a lo que se expone aquí, y, de nuevo, estamos hablando solo de las primeras 15 páginas, ¿estarías de acuerdo en que estás estableciendo una distinción entre competencia y credenciales?
Joannes Vermorel: Está bien.
Conor Doherty: Está bien, bueno, eso es algo ligeramente diferente ahora. Es bastante distinto a afirmar que las personas autodidactas son, básicamente—autodidactas, te matarás a ti mismo si realmente intentas operarte a ti mismo.
Joannes Vermorel: Sí. No, tienes un problema práctico. Pero ves, lo que estoy diciendo es que en los dominios en los que dispones de lo que diría materiales realmente fundamentales, cuando los usas para progresar, avanzas órdenes de magnitud más rápido y terminas en un punto mucho mejor en comparación con quienes no lo hacen. Por ejemplo, cuando estudié algoritmos, leí un libro llamado Introduction to Algorithms. Es una obra maestra. Ese es tu entrenamiento formal, ¿no? Sí. Es una obra maestra. Es como mil años de potencia cerebral de algunos de los mejores matemáticos del siglo XX reunidos en un libro de mil páginas. No hay manera de que, en términos de habilidades algorítmicas, una persona que sabe programar pero no ha leído un libro como Introduction to Algorithms o un equivalente—porque hoy en día hay como mil equivalentes—, esté ni cerca de ser tan buena como yo. Podría tener a Albert Einstein, que es, ya sabes, una persona increíblemente inteligente, que está intentando, por su cuenta, progresar a partir de, “Sé programar, quiero descubrir algoritmos,” y yo, que estoy lejos de ese nivel, con este libro, terminaré mucho más arriba, simplemente porque los materiales fundamentales son tan vastos, tan buenos y tan claros, que no seguir este camino es una locura. Ves, ese es el tipo de situación en la que el hecho de que alguien autodidacta pueda rivalizar con alguien con credenciales realmente significa que las credenciales no valen mucho. Ves, de nuevo, si piensas en todas las áreas en las que las credenciales realmente, realmente importan porque son efectivas, la efectividad de las personas con o sin ellas varía en órdenes de magnitud. E incluso si eres un genio—y cuando digo autodidacta, lo digo en un sentido específico: me refiero a alguien que no pasó por los materiales de referencia. Porque, obviamente, si dices “Oh, soy autodidacta en contabilidad. Solo leí el libro de contabilidad.” Oh, sí, no lo eres—quiero decir, sí, eres autodidacta en el sentido de que no tuviste un profesor que te enseñara, pero seguiste exactamente el mismo camino mental que un estudiante en un aula. Ves, esa no es la distinción. La distinción que uso es la que empleaba Feynman. Con mucha frecuencia decía: “Oh, no quiero que, cuando un colega físico me da una idea, yo—no quiero leer su artículo. Solo quiero rehacer y reinventar las matemáticas yo mismo, eventualmente rehacer el experimento, y entonces me convenzo.” Así que tiene esa especie de vibra, como: “Solo dame una dirección, y después descarto todo lo que tengas que decir, y haré todas las matemáticas y los experimentos, y luego lo discutiremos de nuevo.” Y, por ejemplo, cuando tenía que revisar artículos, muy a menudo solo miraba la conclusión y decía: “¿Puedo llegar a la misma conclusión, descartando todo lo demás?” Pero eso es, ya sabes, una especie de camino en el que no utilizas lo que tus colegas están utilizando, o muy, muy poco. Obviamente, Feynman fue un genio absoluto, y además un tipo realmente divertido, según he leído. Pero ves, de nuevo, cuando digo autodidacta versus credenciales, me refiero a: ¿pasaste por lo que se considera el material de referencia en el campo? Y si hacerlo no marca realmente la diferencia, entonces el campo es basura. Esa es, básicamente, mi afirmación.
Conor Doherty: Sí, el hecho es, pero de nuevo—y personalmente, estoy a bordo con eso—pero luego está ese último comentario, “It doesn’t really make a difference.” Es como, pero de nuevo, el escéptico diría: “Pero sí lo hace. Mira—trabajo en X company. Ganamos miles de millones de dólares al año. Estamos ganando dinero con las prácticas que tú decries. “We’re managing the global flow.”
Joannes Vermorel: No, no, no. Las prácticas que decries no son ese conocimiento institucional que existe en esas empresas. Eso no es lo que estoy decrying. Estoy decrying los artículos, más de un millón, que describen técnicas de optimización de inventario.
Conor Doherty: Entonces, ¿estás sugiriendo que en esas empresas tienes un montón de lobos solitarios inconformistas que desestiman toda la orientación y la estructura de esa empresa?
Joannes Vermorel: Sí.
Conor Doherty: Esa fue una posición deliberadamente exagerada. Esa es tu posición formal sobre esto.
Joannes Vermorel: Sí. El tipo promedio que se dedica al reabastecimiento de inventario, puede que haya mirado artículos que exponen técnicas óptimas de reabastecimiento de inventario, como, dos veces en su vida, y está ignorando todo eso, ¿sabes? Así que existen más de un millón de artículos en este ámbito que son completamente ignorados, y la gente simplemente hace, por ejemplo, el reabastecimiento de inventario basándose en lo que yo digo, en el saber tribal, que no tiene nada que ver con esas teorías matemáticas. Lo mismo ocurre con la programación de la producción. La gente hace eso con cosas que no tienen nada que ver con lo que se conoce formalmente y se publica en la investigación operativa. Ninguno. Esa es la idea. No estoy diciendo que ese saber tribal carezca de mérito. Solo digo que los artículos carecen de mérito.
Conor Doherty: Entonces dices que no estás afirmando que el saber tribal o la información de los blog post carezcan de mérito.
Joannes Vermorel: Sí. Quiero decir, lo de los blog post serían, simplemente, cuando digo “blog post”, son fuentes informales de información. Sí. Esto es lo que estoy diciendo: esas cosas son esencialmente irrelevantes. El saber tribal es relevante, pero, en general, formalizado, ni siquiera está escrito. Es, de nuevo, piénsalo como reconocimiento de patrones. Te sientas junto a otro encargado de inventario, y luego dices, “Vale, yo escogería eso,” y el otro dice, “Sí.” Y luego dirías, “Yo escojo 10,” y él dice, “Creo que deberías escoger 15. Creo que deberías tomar 15. Simplemente, lo siento, 15. Mira cómo está planteado.” Y dicen, “Vale, 15.” Ya ves, es ese tipo de cosas en las que, a pesar de que es súper impreciso, así se hace. Y lo que yo digo es que ese saber tribal funciona, sí, y el problema es que la razón por la que nunca se formaliza es porque los paradigmas mainstream están rotos. Así que no encaja. Por eso.
Conor Doherty: ¿Rotos o subóptimos? No lo son—de nuevo, no son subóptimos.
Joannes Vermorel: Porque no se trata de un algoritmo. “Roto”—simplemente no funciona.
Conor Doherty: Solo para que conste, al menos eso es lo que yo, como oyente ocasional—tú dices que algo está roto. Sí. El auto está roto, no funciona.
Joannes Vermorel: Sí. De nuevo, cuando digo que está roto, existen más de un millón de artículos que afirman tener una técnica óptima de optimización de inventario. “Óptimo” significa que nunca se puede mejorar, ¿sabes? Eso es lo que significa “óptimo.” Así que, si me dices que tienes una solución óptima—por ejemplo, de nuevo, en algoritmos, si me dices que tienes un algoritmo de ordenamiento óptimo, y existen varias demostraciones, significa que, de hecho, no es posible ni siquiera concebir un algoritmo que, en el caso general, sea más rápido que tu algoritmo óptimo. Y, por cierto, existe, y hay límites, etcétera, etcétera. Así que, cuando la gente en informática habla de soluciones óptimas, lo dice en serio. Entonces, si tuvieras, digamos, una solución pésima y luego ves en un artículo que publicaron una nueva solución en la que dicen, “Funciona y es óptima,” se utiliza. Ya ves, esa es la cuestión interesante. De nuevo, si comparamos el mundo del software con, digamos, las soluciones óptimas en informática, literalmente un mes después de su publicación, son utilizadas por toneladas de gente. Entonces, ves, existe como una solución óptima en informática que se publica, y luego, un mes después, toneladas de personas la usan. ¿Por qué? Porque es realmente significativa, y cuando la gente tiene algo que es genuinamente óptimo, funciona y se utiliza. ¿Por qué en supply chain tenemos más de un millón de artículos que afirman ser óptimos, y ninguno de esos artículos se utiliza? E incluso peor, cuando la gente los usa o intenta usarlos, les da resultados pésimos. Y aquí llegamos al problema de que esa optimalidad no es lo que piensas que significa. Y ese es el problema: la perspectiva es incorrecta, la perspectiva de optimización es errónea, y terminas con una demostración matemática que no vale nada. Eso es, ya sabes, y por eso digo que está roto. Es porque tienes algo que es matemáticamente correcto y, en términos de negocio, irrelevante.
Conor Doherty: Bien. Hemos estado hablando ahora por más de una hora, y mi última pregunta es, en realidad, como un círculo completo al principio. De nuevo, has escrito—hemos estado hablando sobre Introduction to Supply Chain, y lo último que acabamos de discutir fue, nuevamente, la idea de ser autodidacta, un autodidacta. Mi pregunta final—y no tienes que limitarte al capítulo uno, puedes desviarte, está absolutamente bien, tienes mi permiso—es un desafío que, de nuevo, si yo estuviera viendo esto por primera vez y escuchara todo lo que acabas de decir, la pregunta que tendría es, y esto es con respeto: ¿Qué te hace tan seguro de que tú—y lo admites, autodidacta en supply chain, autodidacta en economía, nadie cuestiona tus credenciales en matemáticas e ingeniería, nadie hace eso—pero qué te hace tan seguro de que, con todo tu conocimiento autodidacta, sabes cómo arreglar todo esto? ¿Qué te hace tan seguro?
Joannes Vermorel: Es decir, primero tenemos que separar—en economía no soy autodidacta en el mismo sentido que en supply chain. En economía, pasé por auténticas obras maestras, ¿sabes? Solo lee Human Action de Ludwig von Mises. Así que, de nuevo, el hecho de que hubiera un profesor en la sala es algo irrelevante. Pasé por, diría yo, los clásicos. Así que me considero educado de forma clásica en ese sentido, a diferencia de supply chain. Economía, eso sería educación clásica, un título universitario formal en ello, pero eso no es un insulto. Es simplemente educación clásica. Lo mismo ocurre con algoritmos, educación clásica. Con matemáticas, educación clásica. Y así, para supply chain, la realidad fue que—¿dónde empecé a darme cuenta de que había un problema? Es porque en Lokad, durante como cinco años, nunca logramos operacionalizar la teoría mainstream. Ya sabes, en Lokad, como proveedor de software, implementamos los algoritmos conocidos. Implementamos esas técnicas óptimas de optimización de inventario. Implementamos esos algoritmos de forecast de series temporales. Y no funcionaba, una y otra vez. Y probamos cientos de técnicas conocidas y todas fallaron de manera desastrosa. Así que fue, diría yo, una serie interminable de fracasos dolorosos, esencialmente desde 2008 hasta 2012. Y en algún momento, ya sabes, la realidad fue: basta. Simplemente no funciona, y no estamos a una fórmula de distancia de hacer que esto funcione. Por eso tuvimos que descartar prácticamente toda la literatura de supply chain y empezar de cero, porque no funcionaba. No era una base válida en absoluto. Quiero decir, eso es—por eso digo que la teoría mainstream de supply chain simplemente no funciona. No puedes operacionalizar eso en ningún tipo de automatización. Y la razón es que la teoría es errónea. Por eso la automatización sigue siendo esquiva. Por eso, cuando implementas esas supuestas fórmulas óptimas, aún necesitas anular la mitad de los números que producen. Es porque son fundamentalmente incorrectas. Y aunque eso es—sí, diría yo, ¿por qué deberías acudir al libro? Es porque este viaje nos costó más de una década de esfuerzos. Y, francamente, este es literalmente el libro que me habría encantado tener en 2008. Me habría ahorrado, digamos, una década de dolor, y habríamos estado abriendo camino directamente en lo que funciona en producción, generando decisiones sin intervención, en lugar de enredarnos durante años con cosas que no funcionaban, y luego, después de 2012, descubrir, de manera muy dolorosa y lenta, poco a poco, las cosas que en realidad funcionaban.
Conor Doherty: Ya ves, esa bonita narrativa que acabas de describir es, en mi opinión, una forma muy comprensible de presentar esto. Si dices, “Aquí, aprende de mis errores.” No, pero lo digo totalmente en serio. Como, si yo hubiera tenido la información—algunas personas dicen que eso es arrogante. No lo creo. Es reflejar el propio desarrollo. Pero la idea de que yo—Joannes, en monólogo interno—aprendí de mis errores y los he catalogado lo mejor que pude para que otros puedan evitar esos errores. No veo nada malo en eso.
Joannes Vermorel: Sí. Y, por cierto, hubo una versión temprana del borrador hace muchos años, porque quería escribir este libro incluso hace mucho tiempo. Y en ese borrador super, super temprano, enumeré todas las cosas que estaban, de algún modo, mal con lo mainstream, todas las cosas que habíamos probado y que no funcionaron. Y era tan extenso que, en realidad, el primer tipo que lo revisó—en realidad, tenía como un manuscrito de 150 páginas—y la persona que lo miró me dijo: “¿Necesitas empezar con qué demonios es lo que estás proponiendo? Porque ahora mismo simplemente me estás dando una crítica interminable de todas las cosas que están rotas.” Pero una vez que lo desarrolles, tendrás como mil páginas de una refutación completa, la refutación más extensa de la literatura mainstream de supply chain jamás escrita, y la gente no tendrá alternativa.” Así que, ya ves, el punto era que no debía—por eso digo que es una introducción. No posicioné este libro como “todas las cosas que otros hicieron mal a lo largo de los años,” porque eso sería interminablemente tedioso. Así que voy a saltarme esa parte por completo y vayamos directos a lo que en realidad funciona. Y, por eso, necesito ser muy breve en todo lo que no funciona, porque la realidad es que lo que no funciona es como 100 veces más extenso que este libro. Es algo irrelevante. Y además, lo interesante es que, una vez que comienzas a abordar supply chain desde la perspectiva correcta, toda esta literatura se vuelve simplemente irrelevante y puedes seguir adelante. Y no hay nada que te cause FOMO, ya sabes, ningún miedo a perderte algo. Simplemente te das cuenta, vale, es irrelevante. Así como cuando empiezas a entender química, te das cuenta de que no te pierdes mucho por no estudiar alquimia. Ya sabes, alquimia, tenían montones de libros escritos sobre ello. No importa. Es irrelevante. La química es lo bueno, y de ahí es por donde deberías empezar, no desde… Ya ves, por eso, cuando tienes, por ejemplo, una introducción a la química, no comienza con una crítica de 500 páginas sobre la alquimia, porque eso sería una locura. En algún momento simplemente dices, “Vale, el pasado es el pasado. Sigamos adelante. Invirtamos tiempo en lo que funciona.” Como introducción, no le haría servicio a mis lectores dedicar tantas páginas a lo que no funciona. Por eso, de hecho, lo que no funciona se aborda en el capítulo final, en el muy, muy final, donde describo la estagnación. Pero eso llega realmente como el último elemento del libro, porque probablemente sea el elemento menos útil en la práctica del libro.
Conor Doherty: Bueno, estoy seguro de que tendremos futuras conversaciones sobre otras secciones del libro. Sé que a la gente le interesa escuchar más sobre—creo que el capítulo cuatro es economía y el capítulo ocho, decisiones. Creo que esos son los dos temas realmente importantes sobre los que la gente probablemente quisiera escuchar otro análisis del episodio de Black Lodge. Así que te traeré de vuelta para eso. Pero, tal como estamos ahora, o como nos sentamos, no tengo más preguntas. Joannes, como siempre, muchas gracias. Y a todos los demás, gracias por ver. Si quieren continuar la conversación con Joannes y conmigo, contáctennos en LinkedIn. Nos encantaría hablar. Y con esa nota, nos vemos la próxima semana. Vuelvan al trabajo.
