Actores Malos en Tecnología (con Anthony Miller) - Ep 175

00:00:00 Introducción de Anthony Miller y el tema
00:08:51 Las verdaderas causas de los fallos en el software empresarial
00:13:50 Por qué los proveedores malos perduran durante décadas a pesar de las ineficiencias
00:19:11 Fallos en la tecnología logística que le cuestan a las empresas miles de millones
00:25:20 Las consecuencias a largo plazo de apostar por la tecnología equivocada
00:28:30 Por qué las empresas luchan por reemplazar los sistemas heredados
00:31:57 Por qué la tecnología logística es madura pero necesita modernización
00:36:30 Los riesgos ocultos de las soluciones de “mejores prácticas” en TI empresarial
00:39:51 La avalancha de venture capital en startups de supply chain y sus consecuencias
00:48:10 La recaudación de fondos imprudente en startups de logística y sus fracasos
00:58:50 La ilusión de experiencia en la inversión en tecnología logística
01:10:54 Por qué las clasificaciones de Gartner ignoran los fallos reales de los proveedores
01:21:20 Por qué la TI empresarial a menudo se resiste a mejoras reales de procesos
01:33:50 Por qué las grandes firmas de consultoría habilitan a proveedores de software ineficientes
01:41:43 Qué deberían hacer las empresas para evitar a los proveedores malos

Resumen

Conor Doherty presenta una conversación con Anthony Miller (consultor de logística y escritor) y Joannes Vermorel (fundador de Lokad) sobre la prevalencia de “actores malos” en la tecnología empresarial—particularmente dentro del software de logística y software de supply chain. Discuten cómo las promesas exageradas de los proveedores, las masivas inversiones de venture capital y los informes engañosos de analistas a menudo conducen a implementaciones subóptimas o fallidas. Para evitar estas trampas, recomiendan examinar la verdadera profundidad del producto de un proveedor, su estabilidad financiera, la consistencia del liderazgo y la claridad de las comunicaciones del proveedor, en lugar de confiar en clasificaciones superficiales o palabras de moda.

Resumen Ampliado

La conversación comienza definiendo “actores malos” no necesariamente como empresas maliciosas, sino como aquellas cuyas tecnologías o modelos de negocio consistentemente no logran ofrecer retornos significativos a sus clientes.

Trampas Comunes y Dinámicas de la Industria

Una confluencia de factores—particularmente la complejidad del software empresarial, los enormes flujos de venture capital y la exageración tecnológica—puede permitir que soluciones de calidad inferior prospere durante un tiempo sorprendentemente largo. Anthony señala varios proyectos de logística de alto perfil en los que grandes sumas de dinero se invirtieron en implementaciones defectuosas, a menudo porque los proveedores prometieron en exceso capacidades que nunca fueron completamente factibles. Joannes añade que las decisiones arquitectónicas tempranas en la historia de una empresa de software pueden definir su trayectoria (y sus limitaciones) décadas después.

El Papel de los Analistas de Mercado y Consultores

Es justo decir que Anthony y Joannes comparten un sano escepticismo hacia ciertas firmas de analistas y consultorías. Ambos critican los modelos de pago para jugar (como los costosos stands en ferias comerciales o las ubicaciones en “cuadrantes”) que distorsionan cuáles proveedores son recomendados. Las firmas consultoras también pueden tener incentivos mal alineados—a veces favoreciendo soluciones que requieren compromisos de consultoría extensos y costosos, en lugar de la opción que mejor se ajuste a las necesidades reales de un cliente.

Señales de Actores Malos y Buenos

Al identificar proveedores riesgosos o “malos”, Joannes y Anthony coinciden en varias señales de alerta: marketing opaco, altos niveles de deuda técnica y financiera, frecuente rotación de liderazgo y palabras de moda vacías en el sitio web del producto. En cuanto a los “buenos”, destacan a los proveedores que comparten abiertamente detalles técnicos, demuestran un liderazgo estable y se enorgullecen de logros concretos en ingeniería en lugar de simples eslóganes de marketing.

Mejorando la Toma de Decisiones

Anthony y Joannes llaman a una comunicación más clara y a menos “charlas vacías” dentro de las organizaciones. Los profesionales de supply chain en terreno a menudo saben cuándo el software no está cumpliendo, pero los ejecutivos de alto nivel pueden recurrir a nombres grandes y conocidos—especialmente si falta una orientación objetiva de terceros. Tanto Anthony como Joannes instan a las empresas a confiar en la experiencia de las personas que realizan el trabajo y a llevar a cabo su propia diligencia debida examinando el historial de un proveedor, su estabilidad financiera, la consistencia de su liderazgo y la verdadera profundidad de su producto.

Mayor simpatía mecánica

Hacia el final, Conor presiona a ambos ponentes sobre la utilidad de mechanical sympathy (una mejor comprensión del software que se utiliza) para aumentar las posibilidades de evitar a los “actores malos”. Sugiere que es útil aumentar el locus de control interno (lo que significa que las personas tienen el control de sus acciones y vidas), y que es importante que los oyentes se den cuenta de que no están indefensos frente a los actores malos.

Conor traza una comparación entre proveedores de software y gurús de la salud que venden planes de dieta. Si aprendes un poco sobre los fundamentos de la nutrición, es menos probable que caigas en afirmaciones absurdas sobre dietas. De manera similar, comprender los fundamentos del diseño de software aumenta la inmunidad frente a promesas falsas de los proveedores.

Transcripción Completa

Conor Doherty: Bienvenidos de nuevo a Lokad. El invitado de hoy es Anthony Miller. Anthony es un popular consultor de logística, un escritor tecnológico y una voz muy famosa en línea, particularmente en LinkedIn y en su blog, Wiser LogTech. Ahora, Anthony se une a nosotros en el estudio hoy, y estamos muy contentos por ello, para discutir sobre actores malos en tecnología, particularmente las maneras en que las personas pueden identificar comportamientos problemáticos de los proveedores con antelación. Y como siempre, si te gusta lo que escuchas, suscríbete a nuestro canal de YouTube y síguenos en LinkedIn. Y con eso, te presento la conversación de hoy con Anthony Miller.

Entonces, Anthony, muchas gracias por unirte a nosotros en el estudio. Dato curioso, creo que eres la primera persona que hemos tenido en el estudio, y eres solo la segunda persona a quien he entrevistado en persona. La última fue hace como dos años cuando tuvimos a Bruno Saraiva de Worten. Pero, eh, es genial tenerte aquí para inaugurar la primera entrevista en persona. Y debo preguntar, ¿cómo llegaste aquí? ¿Qué haces en París?

Anthony Miller: Primero, no estaba al tanto de eso. Sí, sí, hay mucha presión. Es un poco de presión, pero gracias por invitarme. Eh, sí, así que estoy aquí. Cuando trabajas en LogTech, realizas mucho trabajo con gente de todo el mundo. Hay grandes startups y grandes compañías tecnológicas desde Estados Unidos hasta Australia. Y yo estaba trabajando con un cliente que tiene base en Irlanda. Necesitábamos un lugar intermedio para encontrarnos, y yo era un poco reacio a viajar ya que acabo de tener un bebé.

Así que decidimos venir a París para realizar un taller de go-to-market de dos días para su solución de tecnología de logística. Realmente, un tiempo muy, muy interesante. De hecho, es la primera vez que hago algo así en París también. Y, eh, sí, es toda una experiencia. París no es tan mala para encontrar lugares para hacer negocios. Hay mucha gente amable como ustedes por ahí, lo que facilita mucho hacer negocios en París.

Conor Doherty: Oh, bien. Gracias. Fue un placer tenerte como invitado y por esta conversación. Ahora, no puedo hablar por Joannes, pero la primera vez que me familiaricé contigo fue a través de tu trabajo en línea. Te vi en LinkedIn, y luego eso me llevó a tu blog, Wiser LogTech. Y luego, a través de algunas conversaciones privadas con Joannes, nos interesamos mucho en tener una discusión contigo sobre la idea de actores malos en tecnología. Y es un concepto muy amplio, pero es algo sobre lo que informas bastante. ¿Sería esa una descripción razonable?

Anthony Miller: Es curioso que lo digas. Unas cuantas personas se han puesto en mi contra intentando empujarme hacia una carrera periodística. Absolutamente odio esa idea.

Conor Doherty: ¿Por qué?

Anthony Miller: Desafortunadamente, siento que hoy en día, si eliges ser periodista y reportar sobre las cosas, realmente no tienes mucho impacto. Eres un observador, y no puedes mover la aguja. Así es como me siento cuando miro las cosas, incluso fuera del ámbito tecnológico.

Entonces, lo que quiero hacer es ayudar a que las grandes soluciones existentes logren niveles de éxito que muevan esa aguja y tengan un impacto real tanto para los expedidores, como para las empresas manufactureras, minoristas, etc., pero también para los transitarios, al menos mientras los transitarios y otros LSPs sean necesarios. Eso es lo importante para mí: poder mover esa aguja y tener un impacto, tener influencia de esa manera.

Aunque también me desagrada la palabra influencia porque tiene mucha negatividad asociada, y no estoy tratando de ser un influencer en ese sentido tradicional. Pero se puede lograr mucho, supongo, atreviéndose a tener una voz en LinkedIn. Y eso es algo que, cuando hablo con directores ejecutivos y fundadores, les sugiero: deben tener su propia voz. Deben hablar porque cada uno tiene una historia muy interesante. Todos tienen diferentes antecedentes. Algunos han estado en la industria durante 20 o 25 años. Otros recién salen de la universidad y de prácticas, y han logrado recaudar una gran cantidad de dinero, y están tratando de resolver la logística y supply chain, y creen que pueden, de alguna manera, solucionarlo. Pero todos tienen una historia interesante que contar, y LinkedIn es una plataforma asombrosa para ello. Por eso empecé a comunicarme allí.

Supongo que un poco de contexto. Estuve trabajando en WiseTech durante algunos años, y eso fue absolutamente, digo, fue formativo. Fue un desafío. Luego llegó el COVID, y eso más o menos lo puso fin. Pero después de eso, LinkedIn se convirtió en un trampolín para mí. Fue una manera de continuar teniendo voz y de observar la industria, la cual a través de mis roles en desarrollo corporativo de M&A he estado observando y aprendiendo sobre el cumplimiento aduanero, el forwarding internacional y todo tipo de áreas de la tecnología en logística. Y eso fue realmente importante para mí. Nunca, cuando comencé, fue también un poco un experimento de marketing. Y mi intención nunca fue ir y empezar a señalar, supongo que es una mala terminología para ello, pero eso es lo que terminé haciendo.

Conor Doherty: ¿Diagnosticando?

Anthony Miller: Sí, diagnosticar no está nada mal. Cuando tienes una opinión sobre algo, vas a molestar a la gente. Nunca vas a lograr que todos estén de acuerdo contigo. Así es la realidad. Y algunas personas me envían mensajes para revisar cosas cuando están enviando comunicados de prensa o buscando publicar algo, y me preguntan: “¿Está bien esto? ¿Es demasiado? ¿Es muy violento? ¿Voy a molestar a la gente?” Siempre vas a molestar a alguien, pero eso realmente no importa.

Ese es el punto, porque se busca el debate. Se busca promover y provocar el pensamiento original y la discusión. Y eso es lo que más me gusta cuando publico algo un poco controvertido en LinkedIn. Sé que van a aparecer como 50, 100 comentarios de directores ejecutivos, inversores, personas que realmente trabajan en logística y supply chain, y que nos permiten construir esta tecnología para ellos. Van a entrar y expresar también sus opiniones. Y algunos de ellos fueron como, o sea, publiqué algo sobre SAP no hace mucho tiempo.

Conor Doherty: Eso es, en realidad, lo que te trajo aquí, en última instancia, para ser honesto.

Anthony Miller: Genial. Recibí mucho hate mail por eso.

Conor Doherty: ¿En serio?

Anthony Miller: Sí. Desafortunadamente, hubo algunas personas en los comentarios que se pronunciaron, lo cual fue genial porque generó debate. Y tuve una reacción muy violenta ante la tendencia de culpar a sus clientes y a la gestión del cambio. Podemos llegar a eso.

Conor Doherty: Definitivamente llegaremos a eso.

Anthony Miller: Tuve una reacción muy violenta ante eso. Pero en los mensajes, también recibía mucho hate mail, principalmente de consultores de SAP que…

Joannes Vermorel: Cuando algo sale mal, culpa al cliente. Ya sabes, dicen que, como proveedor, siempre es culpa del cliente, obviamente.

Anthony Miller: Pero no me importa recibir esos mensajes. Es molesto. Prefiero que publiquen un comentario, porque eso funciona para el algoritmo, y además permite que otros intervengan y digan, “Bueno, espera un segundo, no estamos de acuerdo.” Pero sí, creo que es importante que todos comiencen realmente a compartir su voz. Y pienso que es algo que, especialmente en el mundo profesional, la gente tiene miedo de hacer, y las empresas no lo fomentan lo suficiente.

Conor Doherty: Pero también tienes que ser bastante resiliente en tu carácter, porque no importa cuánto diga la gente: “Realmente no me importa lo que otros piensen,” siempre hay una punzada de descontento o como ácido en el estómago al ver a alguien decir algo completamente, en tu opinión, quizás poco inteligente o mal informado, y que se dirige no como una pregunta, sino esencialmente como un insulto: “Anthony, eres un idiota. No entiendes. Eres un imbécil.”

Yo no envié ese mensaje, pero estoy seguro de que quizás alguien lo haya hecho, y sigue siendo desagradable.

Anthony Miller: De nuevo, es desagradable, pero estoy completamente bien con ello porque, al final del día, una de las cosas que hago —y que encuentro realmente valiosa— es que cada vez que me enfrento a un tema nuevo o considero hablar sobre algo, o sucede algo en la industria que me resulta interesante y quiero comentarlo, voy a dar un paso atrás y abordarlo como si fuera, cuando creo contenido o trabajo con empresas que crean contenido, su contenido de marketing, siempre les digo: “Escuchen, su audiencia tiene 12 años. Inglés simple o sea, simplifiquen y enfóquense solo en sus beneficios, y eso es todo.”

Tienen que ser capaces de comprenderlos. Utiliza viñetas. La estructura es realmente importante. Las personas leen por encima de las cosas de todos modos, y tienen periodos de atención de siete segundos al estilo TikTok. When I create my content, I’ve got a similar approach where I don’t consider myself 12 years old, but I kind of forget everything. I try to forget everything and just approach it like, “Okay, this one blank canvas, let’s go. Bit of research, look into it.” Y si la gente me llama idiota o algo así después de haber hecho esa investigación y haber publicado algo, eso me hará cuestionarlo y ver si voy a cambiar mi apreciación de la situación.

Y eso, para mí, es realmente valioso porque en realidad he conocido a muy pocas personas, ya sean fundadores, inversores, periodistas, que estén dispuestas a dar un paso atrás y decir: “Bien, abordemos este lienzo completamente en blanco, eliminemos todo mi sesgo previo.” Porque el sesgo es algo poderoso, y eso era lo que percibía en los consultores de SAP. Y no intento señalar ni avergonzar a los consultores de SAP. Hay algunos buenos, por supuesto. Como en todo, hay actores buenos y malos.

Pero en este caso particular, los consultores de SAP, su sesgo era lo que les provocaba esta reacción, porque su sesgo les hacía creer que la gestión del cambio es el problema. Si en su mente SAP es una herramienta tan grandiosa, no estoy diciendo que lo sea o que no lo sea, no tengo opinión al respecto; puede ser una gran herramienta para ciertas situaciones. Pero en su mente, SAP es una herramienta tan grandiosa que no puede fallar. Así que el problema es el cliente, su implementación, su gestión del cambio. Así lo ven. Entonces recibes todos estos comentarios, “Es la gestión del cambio.”

Si vendes una herramienta tan compleja como SAP, la gestión del cambio tiene que ser parte de tu proceso, de tu proceso de ventas y de tu plan de implementación. Y tienes que acompañar a tu cliente en ese proceso, especialmente cuando estás cobrando 1,500, dos mil al día, o lo que sean las tarifas. Tienes que hacerlo. No puedes omitirlo. Y creo que la cantidad de fracasos que hemos visto en SAP, culpando a la gestión del cambio, con ejércitos de consultores, ilustra ese punto. Hay una mala venta, pero también una apreciación muy pobre de lo que el cliente va a necesitar para implementar la solución. Y no creo que hayan establecido las expectativas correctas allí, y eso es crucial.

Conor Doherty: Anthony, gracias. Joannes, ¿tus pensamientos?

Joannes Vermorel: Creo que si hablamos de actores malos en tecnología y, más específicamente, de tecnologías de software empresarial, la forma en que lo veo es que el campo siempre ha sido algo arcano y opaco, simplemente porque hay muchas partes móviles. Estamos hablando de piezas de software grandes y complejas con toneladas de partes móviles. Así que no es como una aplicación B2C en la que, ya sabes, en 10 minutos puedes probar y ver por ti mismo. Desde el principio, tienes algo que, solo para intentar probarlo, es un proceso largo. La configuración será complicada. Es muy difícil incluso ver la aplicación funcionando con otra empresa porque sus configuraciones, estrategias y demás son tan diferentes.

Esas piezas de software empresarial tienden a ser extremadamente maleables, ya sabes, de modo que terminas con que todos tengan una versión personalizada de algún tipo. Esto crea un nivel ambiental de confusión muy alto, lo que luego allana el camino para que los actores malos prosperen mucho más tiempo del que deberían. Mi teoría es que un actor malo no es alguien que sea malvado o tenga malas intenciones. Es simplemente un proveedor que vende algo, y luego el cliente termina sufriendo una pérdida cuando utiliza sus productos al precio al que los venden.

Entonces te vendo por 1 million de dólares al año algo, digamos, para mejorar u optimizar tu supply chain, pero el ahorro es inferior a 1 million de dólares al año, de modo que terminas con una pérdida. Eso es a lo que llamo un actor malo. Es alguien que rutinariamente vende cosas en las que el cliente incurre en pérdidas una vez que no hay un retorno positivo sobre la solución, lo cual no requiere mala intención por parte del proveedor. Es simplemente incompetencia o ineficiencia.

Los mercados, en términos generales, son grandes filtros, pero son lentos, especialmente si tienes productos que son muy arcanos, opacos y complejos. Entonces sí, el mercado, con el tiempo, filtrará a todos esos actores malos, obviamente, pero podemos estar hablando de varias décadas. Literalmente, en algunos casos, casi medio siglo. Así que puede ser muy, muy lento.

Pero lo que veo es que hay muchos intermediarios específicos que tienen responsabilidades. Tienes proveedores que se volvieron complacientes y algo ineficientes, pero luego tienes analistas de mercado que no desempeñan su papel de señalar esas malas situaciones. Normalmente, deberían acelerar el mecanismo de filtrado del mercado, pero en realidad, en algunos casos, hacen exactamente lo contrario.

Y luego puedes tener consultores que se supone deben ser una fuente de buen consejo, pero de nuevo, cuando los incentivos están distorsionados, también pueden actuar como un mecanismo para la preservación de esos actores malos. Luego puedes tener malos hábitos, porque no voy a culpar solamente a los proveedores o a los expertos externos. Los propios clientes pueden ser un poco perezosos en su investigación. En realidad, si hubieran hecho una investigación un poco más dinámica en lugar de simplemente optar por algo…

Eso es algo muy interesante de lo que estabas hablando, ya sabes, esas comunicaciones en las empresas. Creo que el término que uso es “happy talk.” En muchas empresas, a medida que crecen, la gente tiene tanto miedo de ofender a alguien (¡y a su perro!) que la única comunicación que se puede tener es happy talk. Happy talk es algo en lo que te aseguras al máximo de no ofender a nadie, y la única forma de hacerlo en la práctica es asegurarte absolutamente de que tu comunicación esté completamente desprovista de cualquier información.

Así que tendrás, por eso puedes tener, como, lo que sea que suceda contigo y un proveedor tecnológico, si tienes que comunicarte sobre eso, dices, “Oh, hicimos un gran esfuerzo. Aprendimos muchísimo en el proceso. Fue una experiencia tan interesante. La empresa es mucho mejor por ello,” bla, bla, bla. Quiero decir, happy talk, happy talky talk. Es como si no hubiera ninguna información en eso, y eso es un peligro.

Mi opinión es que sí, tenemos muchos actores malos definidos como empresas que venden cosas que generarán pérdidas, no ganancias. Los expertos en gran parte no están haciendo su trabajo, y los clientes también lo están, diría yo; cuando digo clientes, me refiero a aquellas grandes corporaciones que compran ese software empresarial y que con demasiada frecuencia son bastante perezosas y complacientes al respecto. Eso también es parte del problema para el cliente.

Anthony Miller: Sí, lo vemos, pero también hay casos enormes de, una vez más, estoy pensando en SAP. Lo siento, no tengo nada en contra de ustedes. Es solo que los ejemplos más grandes están en el mundo de la gran tecnología.

En mi ámbito también, en logística y forwarding internacional, empresas como DHL, Lidl, etc. Todo está en esa publicación que hice en LinkedIn. No voy a entrar en detalles, pero se trata de iniciativas en las que, dependiendo de a quién le escuches oficialmente, ya sabes, DHL perdió más de 300 millones invertidos en una solución.

Conor Doherty: Lidl perdió 500 millones.

Anthony Miller: Y se retiraron después de 300 millones.

Pero luego la gente realmente se da la vuelta y dice, quienes estuvieron más cerca de ello, ya sabes, lo dijeron públicamente en LinkedIn en los comentarios y demás, y tómalo por lo que es. Se dan la vuelta y dicen que está más cerca de mil millones. Y, obviamente, cuando conoces la estructura alrededor de lo que sucedió con DHL, cuando sabes que hay un ejército de consultores y todo el asunto tratando de construir una solución para algo tan complejo como el forwarding internacional, y tienes todo tipo de partes móviles ahí, está el aspecto de cumplimiento, el aspecto de orquestación del forwarding real, la conectividad requerida y todas estas cosas.

Fue mucho para asumir, y no creo que existan muchas soluciones allá afuera que hayan construido algo internamente que funcione para eso. Creo que fue muy poco sincero por parte de una empresa como SAP pensar que podían intervenir y construirlo como si fueran un proveedor generalista. Tienen sus fortalezas, pero supply chain no es una fortaleza para ellos. El forwarding internacional, definitivamente no. Ir y decir, “Podemos lanzar a todos estos consultores a este proyecto y todo este dinero, y seremos capaces de construirte una solución personalizada que funcione exactamente para ti,” quiero decir, un cuchillo suizo.

DB Schenker tiene esa solución. La construyeron ellos mismos. Tomó décadas construirla y perfeccionarla. Hay otros que tienen su propia tecnología, Kuehne + Nagel, Daxa, pero ellos la construyeron gradualmente a lo largo de décadas, no en una carrera disparándose enormes presupuestos en ella. Más recientemente, Nippon Express intentó construir internamente una solución para, creo que fue para el flete aéreo, y cortaron la inversión después de gastar como 150 o algo así, entre 130-150 millones.

Se dieron cuenta bastante rápido, después de un año y medio, dos años, y de haber hundido todo ese dinero en ello, que no iban a poder construirlo, y el presupuesto se estaba disparando. Así que lo encuentro poco sincero, y creo que es un actor malo presentarse y decir, “Podemos hacer cualquier cosa. Solo necesitas money y consultores. Podemos construirlo,” y tener todas las palabras clave. Porque visitas los sitios web de algunas de estas grandes plataformas, y tendrán todas las palabras clave que necesitas: logística, supply chain, torre de control, digital twin, buzzwords o keywords.

De alguna manera, me cuesta creerlo, sabiendo lo compleja que es la logística de supply chain. Me cuesta creerlo. No me niego a creerlo. Quiero creerlo, y quiero que alguien se dé vuelta y diga, “Podemos hacer todo.” Pero luego, si tomas otro ejemplo, donde yo solía trabajar, WiseTech Global, que es la solución líder en el mercado para los transitarios internacionales, está muy bien documentado. Tienen una enorme lista de clientes entre los 25 principales por ahora, de todos modos. Ningún rey vive para siempre.

Creo que con la evolución de la tecnología, eso también cambiará, y no puedes darte el lujo de volverte complaciente. Pero ellos se enfocaron en algo específico. Examinaron todos esos puntos, y construyeron una solución hecha a la medida específicamente para los DHL del mundo. No tuvieron que intentar adaptar algo, ni fingieron. Se dieron la vuelta y dijeron, “Vamos a hacer esto. Esto es lo que haremos,” y tenían una hoja de ruta y un plan, y lo construyeron, y lo entregaron.

Creo que llega un punto en la gran tecnología en el que tienes que darte la vuelta y elegir tus batallas. Hay casos, no recuerdo los detalles exactos, pero Microsoft también creó algo de contenido al respecto. Cortaron la inversión en una de sus iniciativas de supply chain de manera muy discreta, muy discreta, porque era…

Joannes Vermorel: En realidad, bastantes. Creo que somos, como, la cuarta gran iniciativa de supply chain que Microsoft inició y luego cerró. Quiero decir, es muy intrigante. Es un gran mercado, así que lo harían de vez en cuando. La última fue algo, quiero decir, Microsoft es generalmente, creo, uno de los mejores proveedores de soluciones empresariales. Tienen muchos productos que funcionan bien, Excel por ejemplo. Pero seamos honestos, Excel es en realidad bastante bueno. No es exactamente innovador en estos días, pero sigue siendo un producto muy bueno con una implementación muy sólida. El desempeño del gráfico, considerando lo que se le pide al software, etc.

Pero volviendo al caso, creo que, cuando miramos a esos proveedores, mi opinión es que el público en general no se da cuenta, y cuando digo público en general, incluyo también a consultores y expertos, y lo digo como proveedor. No se dan cuenta de que muchas decisiones se toman durante el primer año de existencia de una empresa de software, y definirán prácticamente todo lo que tendrás que hacer durante, literalmente, las décadas venideras.

Por ejemplo, si recurrimos a ejemplos que la gente conoce, porque obviamente si tomo un ejemplo muy arcano, eso va a ser un poco extraño. Pero Microsoft hizo muchas cosas cuando comenzaron. Su primer contrato fue un lenguaje de programación llamado Altair BASIC, y demás. Todo el mundo lo olvidó, pero en algún momento se involucraron en sistemas operativos, cerrando un acuerdo con IBM. En ese único punto en el tiempo, el sistema operativo que era IBM DOS se convirtió en Microsoft DOS, y luego en Microsoft Windows. El sistema operativo definió todo lo que Microsoft hizo durante 25 años. Así que esta única decisión terminó empañando, tanto para bien como para mal, todo lo que hicieron.

Por ejemplo, Excel fue simplemente una manera de hacer que el sistema operativo fuera más pegajoso. Si quieres tener un sistema operativo pegajoso, entonces necesitas tener buenas apps. Así que empezaron una serie de apps. Ese es un ejemplo en el que tienes una decisión, y luego todo se ve afectado, tanto para bien como para mal.

Si queremos tomar otro ejemplo que esté más cercano al software empresarial, ese sería SAP. SAP se lanzó de lleno en una base de datos columnar llamada HANA en 2010, y esto ha estado afectando todo lo que hacen. Las bases de datos columnar son su fortaleza, principalmente como herramienta de BI, porque te permiten compilar análisis a gran escala de maneras relativamente convenientes. Pero tienen la desventaja de que son sumamente pésimas y costosas cada vez que quieres hacer algo transaccional.

Esto significa que si tienes esta cosa, y creo que estamos hablando de SAP, una de las cosas a las que se comprometieron fue allá por 2010. Desarrollaron esta base de datos columnar llamada HANA, y decidieron apostar todo por ello. Hoy en día, estamos viendo la consecuencia, que es una base extremadamente inadecuada para cualquier cosa transaccional.

Creo que no es una sorpresa que para la logística, donde literalmente es el arquetipo de la carga de trabajo super transaccional, y donde funciona muy mal. No importa cuántos consultores le lances y cuánto esfuerzo pongas, tu base tiene problemas. I could go on. Por ejemplo, otro gran proveedor que recaudó 800 millones de euro sería RELEX. Literalmente se fundaron en la tecnología que se apoyaba fuertemente en business intelligence y cubos BI. Querían ser analítica en tiempo real para el retail. Bien, entonces optas por los cubos. ¿Pero qué ocurre después? Lo que sucede es que una gran red de retail requerirá terabytes de RAM. Si miras cuántas tiendas por cuántos productos por cuántos días, terminas con un cubo masivo. Estamos hablando de terabytes de memoria. Debido a que todo lo que deseas en tu negocio tiene que pasar por estos cubos, entonces te enfrentas a un tremendo problema de diseño porque no puedes representar de manera conveniente cosas como fechas de caducidad o promociones o canibalización o sustituciones.

Esta arquitectura, este único elemento en la arquitectura, fue una decisión que se tomó probablemente en el caso de RELEX, probablemente en los primeros seis meses de la existencia de la empresa. No tengo información privilegiada, eso es lo que supongo por su sitio web, y los he estado siguiendo durante más de una década. Pero a partir de esta única decisión, les otorga cierta fortaleza, que es la analítica en tiempo real, pero a costa de importantes problemas para captar sutilezas en supply chain. Eso es lo interesante. Veo que muchos de los problemas de los proveedores pueden rastrearse hasta causas raíz extremadamente simples, pero luego los problemas explotan en situaciones hipercomplejas. Es simplemente tantos aspectos de la misma causa raíz magnificados a través de montones de partes y la complejidad ambiental.

Conor Doherty: Oh, perdón si puedo, no para interrumpirte, pero vuelvo contigo. Solo quería profundizar en ese punto porque, de nuevo, Joannes, cuando describes eso, y esto vuelve a tu propia definición operativa de malos actores, cuando describes la diferencia, y voy a llegar a Anthony, ¿cuánto de eso es simplemente incompetencia simple en términos de diseño versus una actuación malintencionada intencional?

Joannes Vermorel: De nuevo, realmente defino lo malo como cuando el resultado es una pérdida, no en función de la intención. La intención, supongo, es que, ya sabes, doy por sentado que todos quieren lo mejor para todos.

Conor Doherty: Pero entonces, ¿cómo puedes diferenciar entre una actuación malintencionada y simplemente incompetencia si solo se ve el resultado?

Joannes Vermorel: No, es solo que diría que lo que llamo malo es la combinación de incompetencia más fraude más otras cosas. Es solo que no soy juicioso al respecto. Pero verás, lo interesante es que, como proveedor de software, apuestas por el futuro de la tecnología. Por ejemplo, si vamos a SAP 2010, se lanzan de lleno en sistemas in-memory, tal como hace RELEX. Se fundaron en 2008, creo, o en 2006. Apostaron por cubos BI y sistemas in-memory.

Estamos en 2010. Si retrocedemos 15 años, en 1995, las computadoras tenían, digamos, ocho megabytes de memoria. En 2010, tienen ocho gigabytes de memoria. Así que en 15 años, la memoria ha aumentado por un factor de 1,000. Entonces ahora dices, está bien, como proveedor tomaré una decisión, y estoy apostando, me lanzo de lleno en una sola cosa: la memoria será mil veces más barata dentro de 15 años. Así que eso fue en 2010. Estamos en 2025. ¿Tenemos en el mercado computadoras con ocho terabytes de RAM? La respuesta es ni de lejos. Ni de lejos. Estamos en alrededor de 16, tal vez, y eso empieza a ser algo caro.

Así que aquí, lo que estoy diciendo es que puedes apostar fuerte en la tecnología y simplemente esperar que las empresas de hardware, ya sabes, la computación en hardware, te entreguen una mejora de precio mil veces mayor. Luego te despiertas 15 años después, y no ha ocurrido. Mala suerte para ti. Por eso digo que es muy difícil. No es solo pura incompetencia. Algunas compañías, ya sabes, literalmente hicieron grandes apuestas en algunas cosas, y no resultó así. Veremos, pero por ejemplo, habrá muchas en los años venideros, muchas cosas de aquellas personas que apostaron fuerte en blockchain u otros buzzwords similares, y va a ser hilarante. Esperemos, pero estoy bastante seguro de que las personas que apostaron fuerte en ciertos buzzwords verán estallar todo en su cara de maneras muy interesantes.

Anthony Miller: Simplemente quiero decir AI agents y dejarlo ahí. Solo decir AI agents y ni una palabra más, y luego, ya sabes, volveré en 12 o 18 meses o algo así, y veremos cómo va. Pero sí, ese va a ser uno de ellos. Para continuar con lo que decías, hay otra cosa interesante que he estado notando. Hemos llegado a un punto, al menos en el ámbito de la logística con tecnología, en el que todavía aparecen startups que hoy en día dicen que es un sector arcaico y que las soluciones son anticuadas y necesitan ser digitalizadas y todo eso. Quiero decir, esas son las mentiras que les alimentan personas que no saben de lo que están hablando, y esas personas son definitivamente malos actores. Algunos de ellos son fundadores, algunos están tratando de justificar una gran inversión en una empresa, o algunos han sido inducidos a invertir en una empresa.

La industria de la logística no se trata solo de hojas de cálculo y de escribir cosas en el reverso de un paquete de cigarrillos en un almacén. Esos son casos atípicos ahora. Todavía hay mucho trabajo manual, no me malinterpretes, también hay muchas hojas de cálculo de Excel. Sí, hay mucho margen para la automatización, hay mucho espacio para la mejora de procesos y para eliminar parte de ese trabajo manual que implica procesar datos e introducir datos y todas esas partes. Pero, en definitiva, existen suficientes soluciones hoy en día para decir que hay un sector tecnológico maduro para la logística. En lo que respecta al transporte de mercancías, el único problema es que está maduro en todo el sentido de la palabra. Así que también está envejeciendo, y necesita un andador para llegar a donde tiene que llegar, y está algo en dificultades, y a veces se cae, y luego hay que levantarlo de nuevo.

Lo que ocurrió recientemente con el COVID. La logística finalmente fue de todos. Se miró la logística y se dijo, “Oh, esto no es simplemente algo por lo que tenemos que pagar. Esto no es solo gente jugando con mini barcos y aviones. El mundo necesita esto, o no tenemos paracetamol de India en Francia. No tenemos PPE, lo cual fue un gran problema. Mis contenedores están atrapados en China. Realmente necesitamos logística.”

Y para que la logística funcione, necesitas que la tecnología logística sea escalable para manejar también los picos de demanda. Muy interesante. Y cuando miras el panorama tecnológico hoy en día, hay muchas soluciones heredadas, ya sabes, que tienen 30 años. Algunos de los otros actores heredados tienen, ya sabes, 20 años.

No voy a mencionar otros nombres, tratando de no molestar a demasiadas personas aquí, porque de lo contrario, simplemente recibiré demasiadas cartas de empresas diciéndome que no hable de ellas.

Conor Doherty: Dirige todo el correo directamente a Anthony, no a mí.

Anthony Miller: Para mí, está bien. Estaré encantado de procesarlo y tirarlo a la papelera. Pero lo que intento decir es que cuando miras una empresa como WiseTech hoy, están en un punto en el que construyeron una gran solución sobre una tecnología que tiene décadas. Y llegan a un punto en el que necesitan evolucionar, ponerse al día y también satisfacer la mayor demanda, la creciente necesidad de rendimiento, y el aumento en los flujos y volúmenes de datos.

Todo eso no los convierte en malos actores, porque tal vez no hayan tenido el tiempo de pensarlo o hacerlo correctamente o algo así. Quiero decir, estaban construyendo una gran solución, pero hoy los pone en una situación en la que su rendimiento puede no ser tan bueno como antes. Y debido a que la solución está envejeciendo, ¿cómo abordan eso? ¿Cómo construyen sobre ello, y cómo lo hacen de la manera correcta? ¿Lo hacen realmente por la bondad de sus corazones, algo así? Es como, “Le debemos a nuestros clientes construir una solución que funcione.” Y sí, nuestra solución estaba a la vanguardia y liderando hace 15 años, pero hoy en día parece que necesita, ya sabes, una dosis gigante de medicina por la mañana para aguantar el día.

Y, ya sabes, están en ese tipo de situación. Creo que hay una serie de soluciones en ese contexto. Y cuando se convierten en malos actores, y pienso que en este caso específico se podría decir que WiseTech se comporta de maneras muy extrañas, es un gran ejemplo. Cargan a sus clientes por todo lo que pueden. Les cobrarán por todo lo que puedan. Así que usan el nivel de precios, aumentan los precios, añaden nuevas funcionalidades al producto principal y elevan el precio de la licencia base, y harán todas estas cosas, incluso si es una funcionalidad que no todos necesitan. De cualquier forma, terminarán pagando por ello. Eso, para mí, es un mal actor en ese aspecto.

Pero también incluir ese costo de hacer que tu software cumpla con los estándares de hoy, y no estoy diciendo que lo hayan hecho. No creo que lo hayan hecho aún, y no estoy seguro de si lo harán o cómo lo abordarán. Pero cuando modernizas tus soluciones, trasladando ese costo de manera razonable a los clientes que ya están pagando por la solución más cara que existe y por funcionalidades que no necesariamente necesitan, eso también sería un mal actor en mi opinión. Creo que llega un punto en el que necesitas asumir parte del costo de tus decisiones, de tu tecnología legacy y de no planificar a futuro en ciertos aspectos.

Así que será interesante ver cómo muchas de estas plataformas legacy manejan eso. ¿Van a lanzar soluciones completamente nuevas, diciendo “Ya no haremos esta; esta es la nueva solución ahora. Esto va a entrar en una especie de hibernación. Lo dejamos en mantenimiento durante un par de años, y luego se acabó, y tendrás que migrar”? ¿O simplemente van a actualizar gradualmente la solución existente y hacerla funcionar como el monstruo de Frankenstein durante una década mientras cada aspecto de ella se moderniza realmente? El costo de cualquiera de esas opciones será enorme, y luego será interesante ver cómo afecta eso a los precios. Y si deciden trasladar ese costo al cliente, a mí me parece incorrecto.

Creo que cuando se trata de modernizar tu tecnología y cumplir con los estándares requeridos, no se trata solo de, ya sabes, no estoy diciendo que se deba ir más allá. Debes pagar por la funcionalidad. Lo entiendo. Funcionalidad que de todas formas usas. Pero en cuanto al rendimiento, para que puedas utilizar una solución que no se caiga cada semana, una solución que no sea lenta y torpe, y ya sabes, cada vez que buscas datos en tu sistema, tienes tiempo para ir a hacer una taza de té y ver la primera mitad de un partido de fútbol. Es una locura. A veces, algunos de estos problemas de rendimiento son simplemente una barbaridad, y no cumplen con los estándares que se esperan hoy en día. Pero eran geniales hace 15 años, cuando la tecnología estaba en su momento y cuando los volúmenes eran los que eran y lo que podíamos hacer. Pero hoy podemos hacer mucho más, y necesitas ese poder extra. Necesitas, y no es solo poder, también es diseño. Así que será realmente interesante ver cómo abordan eso todos estos actores legacy.

No estoy seguro de si tienes algo que añadir sobre eso antes de que pase a otro punto.

Joannes Vermorel: Sí, quiero decir, para mí, lo interesante es que algo muy importante es evaluar la deuda de tu proveedor. Y hay dos tipos de deuda, y ya sabes, algunos proveedores están literalmente hundiéndose en deudas, literalmente. ¿Y a qué me refiero? Quiero decir, tienes proveedores con poca deuda. El mercado ha estado repleto de venture capital durante la última década, y por ello hay muchas empresas que han recaudado cantidades locas de dinero.

Así que, de nuevo, RELEX 800 millones de euro, pero creo que O9 es como medio billón de dólares, etc., etc. Así que tienes como un montón de actores. Estoy hablando de proveedores de supply chain aquí que han recaudado toneladas de dinero. Este dinero tendrá que ser reembolsado, y el enterprise software no es como el B2C. No puedes decir, “Sabes qué, estoy operando con un 50% de pérdida, pero si multiplico mi base de clientes por un factor de mil y alcanzo mil millones de usuarios, estaré bien.” No, el enterprise software no funciona así. No vas a multiplicar tu base de clientes por mil, en el mejor de los casos por dos, tal vez por diez si eres increíblemente bueno, y eso es todo. Lo que significa que cuando tienes toneladas de deuda, una cosa pasará. O desaparecerás o trasladarás esos costos a tus clientes existentes. Ya sabes, no hay opciones. Ese es el tipo de deuda número uno.

El tipo de deuda número dos es la deuda tecnológica, donde tu tecnología necesita una renovación masiva, masiva, especialmente si tomaste direcciones equivocadas. Es decir, apostaste fuertemente, digamos, por la memoria, y la mejora de la memoria no se ha dado. Eso significa que, de nuevo, trasladarás esos costos a tus clientes. Que como proveedor estés en una situación crítica, quiero decir, es en parte culpa tuya, sí. Pero donde creo —y eso puede ser una transición— creo que es donde, para mí, los expertos en el mercado deberían señalarlo. Deberían decir, “Sabes qué, probablemente no deberías confiar demasiado en este proveedor. Tienen un problema de solvencia masivo. Hay una deuda gigantesca rondando.” Así que si alguna vez, y nadie realmente discute el lado feo de las cosas, es que estamos viendo actores tecnológicos que tienen cantidades masivas, masivas de deuda.

Anthony Miller: Quiero decir, hay dos cosas a las que quiero llegar. La primera, en cuanto al tema de la tecnología legacy, es que, junto con el COVID, se creó una situación en la que hubo fallos en todas partes en la logística. No hay otra forma de decirlo. No importa si eres un proveedor de servicios logísticos o una empresa tecnológica o lo que sea, todos estaban simplemente, es una locura. Fue un tiempo increíble y uno al que espero que no volvamos pronto, ese tipo de disrupción. Realmente fue algo distinto.

Pero creó una situación en la que algunos, no sé si “inteligente” es la palabra correcta, pero al menos algunos individuos muy carismáticos y entusiastas lograron recaudar mucho dinero para abordar estos problemas e hicieron grandes promesas, ya sabes, lanzando muchas palabras: digital, digitalización, simplemente todos los buzzwords de la época, visibilidad y lo que sea. Pero esa oportunidad estaba allí para ellos porque los proveedores de tecnología legacy eran lentos y no se comunicaban bien, etc.

Además, aunque era un entorno maduro desde la perspectiva tecnológica, había muchas oportunidades. Así ese dinero inundó, y luego llegaron todas las startups que aparecieron, y eran muchas, muchas, muchas de ellas. Solo con mirar la lista de mensajes no leídos en mi bandeja de entrada de LinkedIn, eran muchos. Y lamento no haber atendido esos mensajes. Sí, simplemente eran demasiados. Ese aluvión de dinero, startups y fundadores dio lugar a eso.

Para mí, ese fue el momento en el que vimos a los actores negativos en logística, porque eran personas que, oigan, no necesitas, no necesitas tener experiencia en el dominio. No necesitas provenir de logística para iniciar una empresa en logística. Rodéate de buenas personas, y puedes hacer lo que sea, siempre y cuando seas bueno en la ejecución y en construir una empresa, eso está bien. Pero estas son personas que, a todos los efectos, no tenían idea de lo que estaban haciendo, que entendieron mal por completo los problemas que estaban abordando porque les decían verdades que en realidad eran suposiciones o se daban por sentadas en la industria, pero que en realidad no eran ciertos de manera fáctica sobre la digitalización, sobre las necesidades y los requisitos, sobre el valor de ciertos aspectos de las cosas, sobre cómo serían recibidos por los clientes, sobre la necesidad y la demanda de estos clientes y sobre lo que querían hacer.

Y esa imagen completa se ha desplomado ahora, y aquellas mismas empresas que recaudaron mucho dinero y que podrían haber tomado el relevo de los actores tecnológicos tradicionales y haberles quitado cuota de mercado, se cayeron de bruces y ahora se encuentran en una situación en la que, quiero decir, estaba leyendo, supongo, que una cosa sobre mí es que cuando veo fuentes de información, si solo hay una fuente, es un rumor. No importa quién sea esa fuente, para mí, sigue siendo un rumor en el mundo periodístico.

Así que fue la Información la que salió diciendo que uno de los digital forwarders, Forto, está pasando por un proceso de M&A. Para mí, eso es hasta que se confirme con otras fuentes y demás. Pero en los últimos un par de años han renunciado algunas personas de nivel C. Recientemente, el CEO renunció y el CTO se fue, ¿fue hace uno o dos años? Creo que son una de esas empresas que llegó, que se enfrentó al problema, y que pudo haberlo hecho de una manera estupenda.

Quiero decir, creo que el digital freight forwarding podría haber sido excelente si se hubiera hecho correctamente, porque me encanta la tecnología. Me encanta la modernización de todo. Realmente me apasiona la automatización y hacer las cosas más fáciles. El entorno del consumidor ha evolucionado de tal manera. Quiero decir, recuerdo la forma en que consumíamos contenido y las plataformas que usábamos, como Facebook y todo, muy diferente a hoy con TikTok y el video. Pero esa evolución realmente no se ha impregnado en el ámbito empresarial, y existía la oportunidad de tener un nivel de disrupción que podría haber sido igual de impactante. No sucedió, y todo ese dinero se desperdició porque se basó en información errónea.

Entonces, ¿son los actores negativos aquellos que dieron el dinero sin hacer su debida diligencia? ¿Son los actores negativos aquellos que realmente difundieron esta desinformación? ¿O son los actores negativos los fundadores que decidieron entrar en este espacio pero que no ejecutaron adecuadamente y no se rodearon de las personas correctas, y desperdiciaron, quiero decir, si miras el digital freight, se desperdiciaron miles de millones. Miles de millones.

Joannes Vermorel: Sí, quiero decir, como anécdota, es muy gracioso. Mi opinión es que, como fundador, es completamente normal que cuando comienzas, no sepas nada. Ese fue ciertamente mi caso. Y afortunadamente para mí, no tenía inversiones enormes que desperdiciar. Así que creo que también es importante que cuando empiezas y eres muy, diría yo, ignorante del campo, no te confíen una enorme cantidad de dinero que acelerará esas decisiones críticas, ya sabes, las decisiones estratégicas de las que hablaba.

Y si las tomas durante los primeros seis meses solo porque tenías millones a tu disposición que necesitabas gastar, es una muy, muy mala idea. Lokad comenzó a tomar decisiones tecnológicas estratégicas a largo plazo. Ya sabes, nos tomó como cinco años hacerlo, pero no teníamos inversores, al menos VCs, y eso realmente nos dio tiempo para madurar. Pero, por ejemplo, una anécdota que mencionaría es la de uno de mis competidores recientes que inició auger.com. Es una historia muy, muy interesante.

Empezaron hace como un mes, y solo imagina: es un ex-Amazon, ya sabes, diría yo, un ejecutivo de alto perfil que inicia una supply chain company. Y en el primer día, recaudó $100 millones. Es solo él. Es solo él. Es como si no hubiera nadie más. Es solo él, y dice, “Está bien, voy a usar AI para revolucionar la supply chain.” Y luego recauda $100 millones. Sin equipo, sin proyectos, etc. Así que hagamos una pausa justo en este segundo. ¿Qué pasa si, diría yo, con el dinero semilla, ya estás en $100 millones, ya estás diciendo que la salida tiene que ser de como $10 mil millones? Es mucho dinero para devolver.

Así que hablaba de eso. Eso es, de verdad, increíblemente loco. Y para ilustrar el problema de la ignorancia, fue muy gracioso, y por eso destaco a auger.com, ya que se pusieron en contacto conmigo y con todos los empleados de Lokad porque querían pagarles por una sesión de una hora para básicamente hacer, llamémoslo, una inteligencia competitiva súper agresiva, que era: “¿Cuáles son las áreas que funcionan mejor? ¿Cuál es el mejor segmento? ¿Cuáles son las tecnologías?” Quiero decir, podrías llamarlo espionaje industrial. Yo no lo llamaría así porque, si fueran inteligentes, nuestra tecnología está documentada públicamente, así que no tenían que pagar a mis empleados para obtener la información.

Así que fue más bien, ya sabes, simplemente inteligencia competitiva ejecutada de la manera más tonta posible. Y lo interesante es que usaron múltiples frentes. Tenían como tres firmas de consultoría diferentes para hacer eso. Así que me consultaron como tres veces seguidas con personas que me decían, “Te pagamos algo como $200 por una hora para responder todas esas preguntas,” que eran exactamente las preguntas que necesitaban saber para determinar qué tipo de productos iban a construir.

Así que, volviendo a la premisa inicial, recaudas $100 millones y, de hecho, lo primero que gastas, probablemente gastas $1 millón en consultores para que hagan un estudio de mercado y tengas alguna idea sobre lo que vas a construir. Esto es, para mí, una forma muy insana de desplegar capital. Es una forma muy insana incluso de intentar crear valor, y es casi seguro que las personas que se suban al barco tendrán pérdidas. De nuevo, no creo que auger.com, o el tipo que lidera eso, sea fundamentalmente, ya sabes, malvado, pero está tan desorientado que, para mí, los malos actores no se juzgan por su intención, porque siempre asumo que la gente quiere hacer el bien, sin problema. Pero los resultados son, para mí, casi una certeza de que será una catástrofe completa.

De nuevo, ya veremos. Es que apenas llevamos como dos meses en su trayectoria, pero el comienzo fue, diría yo, bastante, ¿cómo se dice? Ya sabes, bastante extraordinario.

Anthony Miller: Sí, lo fue. Es curioso porque he echado un vistazo a auger.com un poco yo mismo, y también he tenido algunas interacciones con Dave Clark, del que estás hablando, con solo algunos comentarios en algunas de mis publicaciones, haciendo preguntas al respecto. Me sorprendí tanto como tú cuando se dieron la vuelta y dijeron, “Recaudamos $100 millones el primer día,” y yo en realidad pregunté, “¿Para qué?” No obtuve realmente una respuesta. Luego fui a ver su sitio web, y tras verlo, volví a preguntar, “¿Para qué?” y aún así no pude entenderlo.

Y luego, después de eso, formó el equipo. Es decir, es un equipo, piensa en unas 10 personas a nivel superior. Nueve de ellas son ex-Amazon, y una es ex-Microsoft, con diversos orígenes tras salir de Amazon y Microsoft. Pero la experiencia en logística no es uno de los factores dominantes allí, ni tampoco la experiencia en supply chain. Así que eso es bastante interesante para mí. Dave Clark tiene un perfil interesante. Estuvo en Flexport antes, como probablemente sepas, y eso no salió muy bien. No estoy diciendo que sea culpa suya.

Y también podemos hablar de otro tipo de actor negativo, lo cual es bastante interesante con Flexport. Toda esa situación, no estoy seguro de cómo sucedió. Obviamente, les iba muy bien durante el COVID, y me han dicho que alcanzaron la rentabilidad en el apogeo del COVID, cuando las tasas estaban increíbles y todo era absolutamente una locura. Pero desde entonces, ha ido cuesta abajo.

Conor Doherty: Para cualquiera que quizá no esté tan íntimamente familiarizado con la historia de Flexport como tú, ¿un resumen?

Anthony Miller: Flexport recaudó, creo, más de $2 mil millones. Su valoración más alta fue de alrededor de $8 mil millones, si no me equivoco. Son lo que me gusta llamar una startup adolescente. Están entrando en esa edad en la que, supongo, deberían alcanzar cierto nivel de madurez, pero simplemente no lo han logrado. No han encontrado su ICP. Realmente no han encontrado el mercado direccionable. No han logrado construir sobre las fortalezas que, de alguna manera, tuvieron durante ese período del COVID. Hay diferentes razones y se cuestiona el porqué.

Pero lo que pasó con Dave Clark en Flexport, para mí, plantea muchas preguntas, porque lo trajeron como CEO y, tan rápido como lo hicieron, le pidieron que se fuera. “Le pidieron que se fuera” es probablemente la forma educada de decirlo. Y luego, lo que ahora llamo el CEO de rebote, que también es el fundador, volvió para, en cierta medida, salvar el día. Es una forma muy interesante de dirigir un negocio que ha recaudado tanto dinero y que está tratando de posicionarse como el futuro del international freight forwarding y del digital freight forwarder original y líder.

Muchos imitadores surgieron después de Flexport. Así que toda esa situación, la forma en que se manejó, y la filtración de información de la empresa y las quejas de la gente, todo ello, es una dinámica muy interesante, y muestra cómo estas decisiones que se toman potencialmente no tienen en el centro los mejores intereses de la empresa o de los clientes.

Y, honestamente, es cuando miro a Flexport, en mi opinión, y esta es solo mi opinión, así que tómala por lo que vale. Creo que en algún momento se tomaron decisiones para beneficiar a ciertas personas y no el futuro de la empresa. Y me mantendré firme en eso, sin importar lo que digan los demás. Me mantengo en ello. Podrían haber construido algo, y creo que ciertas personas eligieron el beneficio personal sobre construir algo.

Y potencialmente, una de mis teorías es que traer a Dave Clark fue una forma muy inteligente de encontrar a alguien a quien culpar por ciertos fracasos y permitirles seguir adelante con algo. Porque cuando incorporas a un nuevo CEO en una empresa como esa, pasas por un proceso enorme. Ya sabes, lo entrevistas personalmente como fundador y CEO saliente. Y luego también tienes la junta, y además muchas personas que se sientan a hablar sobre la estrategia y lo que están implementando y lo que hicieron anteriormente, etc.

Dave Clark no era necesariamente el adecuado para esa empresa. Y lo que hacía en Amazon era, en el mejor de los casos, tangencial a lo que iba a hacer en Flexport. Así que me cuesta creer que lo trajeran y luego se sorprendieran de que gastara dinero, de que no siguiera la dirección que se había acordado o lo que dijeran. Para mí, hay muchos malos actores allí que no tenían en el corazón el mejor interés de la empresa. Y eso, para mí, es parte de lo peor que se puede hacer.

Lo peor, porque entonces estás desperdiciando el dinero de los inversores y, especialmente, de las personas que trabajan allí. Si miras en los mercados paralelos ahora para comprar acciones de Flexport, puedes ver las valoraciones y los artículos que han salido hablando de cómo ha perdido como el 80 o 90% de su valor y todo eso. Es una locura. A las personas que más me importan en esa situación, no a los inversores que tienen dinero que perder, porque al final del día, los inversores van a revisar 50 empresas y se diversificarán entre las 50. Y si consiguen un par de éxitos, están en números verdes, están felices.

Los que más compadezco son las personas que trabajan allí, porque tienen asignados sueldos bastante decentes, pero también una promesa. “Danos 5 años de tu vida, danos 10 años de tu vida, y te haremos rico.” Esa es la promesa. Por eso la gente se une a empresas como Flexport. Asumen ese riesgo. Y en este caso, muchas de esas personas son las que terminaron perdiendo a lo grande.

Conor Doherty: Si puedo continuar con ese punto, porque es una buena transición. Diste el ejemplo de una empresa de investigación que recaudó $100 millones en un solo día. Fuiste a su sitio web y no pudiste determinar qué era lo que realmente iban a hacer. De manera similar, y esto lleva a la pregunta de cuánto de esto podría ser auto-infligido. Por ejemplo, si te envío un correo electrónico y digo, “Anthony, tengo una caja de lingotes de oro, y si me envías €100 en Steam gift cards, te lo reenviaré,” ya sabes, tal vez seas alguien que cree que el mundo está lleno de buenos actores. Pero, ¿cuánto de eso es ingenuidad de tu parte y algo auto-infligido, que asumiste un riesgo, quizá tomaste malas decisiones, y luego puedes aplicar esa pregunta de forma general?

Así que, de nuevo, en esta conversación, dudo que alguien que escuche cuestione la rapacidad de las empresas en general. La gente quiere dinero, la gente quiere éxito. Siempre habrá personas que quieran eso. Pero no estamos hablando de personas que irrumpen en tu casa y te roban el dinero. Estamos hablando de personas que ofrecen un producto a la venta y otras que dicen, “Pagaré por eso,” a pesar de no poder proporcionar la tesis del inversor. Diste el ejemplo de la especulación, de la inversión. ¿Cuál fue la tesis detrás de la inversión en la empresa A? Si no puedes definir eso, has desperdiciado tu dinero. Esa sería una perspectiva y una respuesta a esto. Joannes, llegaré a ti, pero primero, Anthony, ¿cuáles son tus pensamientos?

Anthony Miller: Creo que mi mayor preocupación con los inversores que están invirtiendo su dinero en estos productos es que se les está vendiendo lo mismo, las mismas razones que se usaban en 2010. Porque en 2010 se hablaba de digitalización, de una industria arcaica y de todas estas necesidades y de gente que usaba hojas de cálculo.

Volviendo a lo que decía antes, no veo otra razón. ¿Cómo hizo Dave para dar la vuelta y decir, “Chicos, tengo una idea, quiero 100 millones de dólares”? La única forma de vender eso es afirmando que esta industria está absolutamente lista para ser aprovechada. Todo el mundo necesita fuego, y andan corriendo con palos, tratando de hacer fuego con piedras, cuando en realidad tenemos combustible y fósforos.

Conor Doherty: Empresas también, no únicamente inversores. Inviertes dinero como una apuesta especulativa, por así decirlo. Además, inviertes en un producto, inviertes tiempo en una empresa, en muchas inversiones diferentes.

Anthony Miller: Todas estas decisiones son tomadas por personas. Por ahora, podrían ser tomadas por IA en el futuro, pero todas estas decisiones son realizadas por personas.

Así que con todo esto, es simplemente alguien, y creo que fue solo una empresa la que también le dio 100 millones de dólares, si no me equivoco. Tienes que creer realmente en lo que estás vendiendo para recaudar esa cantidad de dinero y creer en lo que se te está vendiendo para dar ese dinero y unirte a esa empresa. Pero la única manera de vender algo tan grande con esas valoraciones es creyendo que en esa industria, ya no hay nadie en el mercado. Si aportas algo completamente nuevo a la mesa, podrás cobrar lo que quieras por ello, y todos se formarán en fila para comprarlo. Esa puede ser la única tesis para ello. De lo contrario, el mundo es incluso menos racional de lo que pensaba.

Joannes Vermorel: Mi opinión es que sería algo diferente. Quiero decir, con la flexibilización cuantitativa que se ha tenido, además de mucho dinero tonto circulando, ya sabes, el precio del petróleo era bastante alto, así que terminas con algunas petromonarquías teniendo cientos de miles de millones para desplegar. ¿Y qué haces? Además, terminaste con dinero tan barato que, en mi opinión, durante este período hubo muchas inversiones tontas con personas que tenían demasiado dinero en sus manos, y por eso estamos haciendo despliegues tontos, lo cual no es tan sorprendente.

Y para mí, el problema se agravó por el hecho de que no hubo una verdadera resistencia en el sentido de que los expertos —que serían consultores, analistas de mercado— deberían ser los que señalaran eso. Quiero decir, no queremos impedirte invertir 100 millones de dólares como capital semilla en una empresa de una sola persona. De acuerdo, si despliegas este dinero, es tu responsabilidad. Mi preocupación es que la gente también lo hace porque no espera ningún tipo de resistencia. No esperan que un analista de mercado o una firma prominente diga, “Esto es malo, una locura, y no deberías hacerlo. Esto terminará mal con, digamos, un 95% de confianza.”

Jamás he visto, entre las grandes empresas, a alguien que simplemente dijera, “Esto es una locura, no deberías hacerlo. Esta historia no terminará bien, y desde el primer día aconsejaremos firmemente a nuestros clientes.” Si eres, por ejemplo, una firma de investigación de mercado prominente, eso es lo que esperaría de ellos, que digan, “Lo más probable es que esta historia no termine bien.” Y lo interesante es que harían exactamente lo contrario porque, de hecho, ven a esta nueva empresa que ha recaudado montones de dinero como una perspectiva muy atractiva que probablemente acabará desplegando su capital recién adquirido en ellos, esta firma de analistas de mercado.

Y así, por el contrario, simplemente amplifican el sinsentido creando conciencia, elogiando a personas que no han hecho nada, que aún no han creado nada, y que simplemente han desperdiciado montones de dinero con éxito. Ahí es donde lo veo, ya sabes, es eso. Creo que también el problema es que los inversionistas lo hacen porque la realidad es que el mercado realmente no está empujando contra este sinsentido. Realmente falta la presencia de expertos críticos que apliquen el pensamiento crítico y que, en lugar de estar contentos hablando de todo como si fuera lo mejor del mundo, simplemente digan, “No, lo más probable es que esta sea una forma muy equivocada de desplegar este capital. Podemos decir con un 95% de confianza que terminará con pérdidas masivas para todas las personas involucradas.”

Así que serían inversionistas, empleados y sus clientes. Y sus clientes, y si tuviéramos este tipo de resistencia, entonces los próximos inversionistas serían mucho más cuidadosos porque verían, “De acuerdo, eso no salió tan bien, así que tal vez vamos a reducir el ritmo.” Creo, y de nuevo, sucede. La gente se volvió loca por cada palabra de moda. Blockchain, nunca he visto a ningún analista de mercado serio decir, “No necesitas un blockchain para eso. Esto es una locura. ¿Por qué usas eso siquiera?” No estoy absolutamente convencido.

Para la IA, de nuevo, jamás he visto a analistas de mercado decir, “Simplemente estás reempaquetando LLMs de terceros. ¿Qué es exactamente lo que estás añadiendo además de ser un contenedor alrededor de eso?” Algunas personas lo hacen un poco. Creo que Marc Andreessen es un poco más crítico que los inversionistas, pero es súper raro y, de nuevo, él es un inversionista. Así que, esperaría que los terceros neutrales intervinieran, en lugar de esperar a que un inversionista critique a sus propios rivales, porque, de nuevo, la credibilidad sería mucho mayor si no se tratara de un venture capitalist hablando sobre otros venture capitalists. Obviamente, existe algún conflicto de intereses.

Normalmente, la idea de contar con expertos de terceros sería tener algún tipo de neutralidad o algo cercano a eso, y no lo estamos teniendo.

Anthony Miller: No puedo nombrar ni un solo tercero neutral. Sí, si preguntas, no podría nombrar ninguno. Y eso, quiero decir, es ridículo cuando lo piensas, pero es simplemente la realidad. El dinero es el factor. Siempre se reduce al dinero, y estos analistas están ampliando diferentes servicios, y les pagan. Sabes, puedo, quiero decir, puedo hablar de Gartner hasta que las vacas vuelvan a casa. He visto sus cuadrantes mágicos. He seguido ese proceso para algunas partes de la tecnología logística, especialmente la de RTTVP, la visibilidad en tiempo real, y es realmente interesante.

Porque ahora están ampliando las soluciones, están ofreciendo go-to-market. Así que, ofrecen la parte de analista, ofrecen go-to-market, y luego se dan la vuelta y dicen, “Oh, y además somos expertos, y podemos hacer nuestros cuadrantes mágicos y un poco de magia, y tienes líderes y tienes estrellas emergentes,” y todas esas cosas. Es como un anuario de secundaria. Es como, ya sabes, el rey y la reina y el más probable a ser presidente, el más probable a tener éxito, y todo eso. Pero ese es literalmente su valor, para ser honesto, en mi opinión. Miras un cuadrante mágico, así es como deberías mirarlo ahora.

Habiendo visto estos procesos y lo que pasa la gente, y el de visibilidad en tiempo real es un gran ejemplo de lo que creo que no es necesariamente parcial, pero sí una mala actuación rotunda. Y hay muchas razones para ello, pero que la misma empresa haya sido la líder de ese cuadrante desde su inicio, creo que en realidad ya llevamos como cuatro años, quizá más. Con ese registro, Project 44 es la empresa. Incluso después de haber pasado por múltiples rondas de despidos y haber enfrentado problemas, con personas cuestionando la funcionalidad real y las tasas de éxito de su producto, es muy, muy interesante. Y luego surgen diferentes rumores de posibles salidas y adquisiciones y todo tipo de cosas. Una empresa muy, muy interesante de mirar.

Pero a pesar de todo eso, han permanecido como líderes, y creo que el MQ de este año en RTTVP se lanzará en abril. No me sorprendería que todavía sean líderes, y eso después de perder la mitad de su personal y pasar por todo esto. Para mí, eso es alucinante, porque no hay manera de que puedas mirar esa situación, analizar estas empresas y el panorama competitivo, y decir que es tan malo y que hay tan pocas soluciones excelentes, que el líder sea aquel que ha pasado por este tipo de problemas públicos, despidos y todo lo demás. Eso dice mucho sobre la legitimidad o la falta de ella del cuadrante mágico.

Y luego, al ampliar las soluciones que ofrecen, todo tiene sentido. Es como si ofrecieran go-to-market o marketing o lo que sea. Simplemente quieren que pagues por eso, y es difícil creer que luego puedan ser imparciales. Es muy difícil para mí creerlo. Pueden decirlo, y lo aceptaré porque lo están diciendo, y no me corresponde decir definitivamente que no es el caso. No, es mi opinión. Todos tienen derecho a una opinión, al menos por ahora. Pero hay personas ahí fuera que podrían investigar esto y confirmar o no, pero todos eligen no hacerlo porque creo que todos están ganando dinero con la situación, y eso es lo que lo impulsa.

Es lamentable porque entonces tienes gente tomando decisiones basadas en cuadrantes mágicos y consejos de expertos. Encuentro esa palabra espantosa porque las cosas están siempre cambiando, y nadie puede ser un experto en algo que está en constante evolución. Puedes ser un experto en historia. La historia no cambia, a menos que seas estadounidense, pero no voy a profundizar en ese tema. Así que, puedes ser un experto en historia, puedes ser un experto en geografía. Realmente no puedes ser un experto en algo como la logística y la tecnología de supply chain cuando el panorama está cambiando tan rápidamente en este momento.

Entonces, sí, muy, muy interesante, y desearía que hubiera algunas entidades verdaderamente imparciales que pudieran mirar esto y decir, “Espera un segundo.” Creo que revelará cosas geniales. Y solo otra especie de anécdota sobre Gartner. Escribí sobre esto en un boletín reciente, de todas formas, así que no es nada nuevo. Pero hubo todo un asunto en torno a uno de sus cuadrantes mágicos de RTTVP donde el analista principal de ese cuadrante, con un timing espectacular, dejó Gartner y se fue a Project 44. Y eso sucedió, se anunció, creo, en abril de ese año o algo así.

Pero la recopilación de datos de todos los competidores y de todos los que quieren participar en ese MQ termina en febrero. Así que, hasta el último momento, pueden reunir todos esos datos, y lo ven. Incluso si no se lo llevan consigo, lo ven. Ven las hojas de ruta, obtienen los números, y saben muchas cosas que son realmente valiosas si quieres diseñar una estrategia. Y es, en cierto modo, lo que dijiste sobre las organizaciones que intentan obtener información de tus clientes. Eso sucede. Es una realidad, y encuentro que la actuación es, quiero decir, cuestionable.

No voy a dar la vuelta y decir que la mala actuación es cuestionable. Y encuentro mal el hecho de que Gartner no explorara eso más a fondo para determinar realmente qué pasó, lo cual me parece negativo, porque puedes investigar ese tipo de cosas y pensar, “Eso es extraño.” Y al menos espero que hayan actualizado sus contratos, sus contratos laborales, para evitar que eso suceda en el futuro, porque en mi opinión ese tipo de situación no debería suceder. No debería. No deberías poder salirte con toda esa información.

Joannes Vermorel: Quiero decir, mis interacciones con Gartner siempre han sido, digamos, de puro odio. Para la audiencia, soy un proveedor, y normalmente un proveedor de software de Lokad debería estar pagando toneladas de dinero a Gartner. Pero han sido muy diligentes en tratar de contactarme, principalmente a través de LinkedIn, pero también por correos electrónicos. Tuve al menos una docena de personas durante los últimos cinco años haciendo acercamientos personalizados y dedicados, y acepté varias de sus llamadas.

Y una de las primeras preguntas que hice fue, “¿Puedes garantizarme que nunca aceptarás ningún euro o dólar de un proveedor porque sería profundamente antiético?” Y dije, “Quiero tu confirmación sobre dos cosas. Primero, que nunca harás eso, y segundo, ¿estás de acuerdo conmigo en que sería profundamente antiético?” Y ellos dijeron, “Sí y sí.” Perfecto. Procedamos, procedamos.

Y luego, 20 minutos después, estamos, “De acuerdo, si quieres ser un proveedor cool que va a costar esta cantidad de dinero”, digamos $100,000 si quieres ser esto, va a ser medio millón si quieres ser aquello, y un millón si quieres ser esto. De acuerdo, es literalmente pagar para ganar. Y lo gracioso es que, literalmente, la cosa divertida es que aquellas personas que se estaban poniendo en contacto conmigo eran, creo, relativamente tontas. Pero eso fue en la misma llamada. En esa misma llamada, primero logré que la persona reconociera dos principios básicos. Y debido a que tienen la memoria a corto plazo de un pez dorado, 20 minutos después olvidaron que en realidad habían acordado conmigo la idea de que cobrarme por cualquier cosa sería profundamente antiético.

Obviamente, el gasto no se plantea como “pagamos por el ranking.” No son tan tontos. Tendrías que pagar para ser parte del evento para que finalmente tengas la oportunidad de conocer al analista. Pero lo interesante es que, cuando miras el precio del stand, está ampliamente, ampliamente sobrevalorado. Pagarías por un stand en una feria comercial, una feria comercial de Gartner, a algo que sería, ¿cuánto? 4 veces, 5 veces el precio que pagarías en cualquier otra feria comercial. Así que, obviamente, si existe tal diferencia, la única explicación es que en realidad estás pagando por otra cosa, porque evidentemente no son las ferias comerciales las que tienen una multitud verdaderamente excepcional o algo por el estilo.

Así que aquí pienso, y luego si pasamos a esos cuadrantes, pero de nuevo, el problema de tener este sistema de pagar para ganar es que, obviamente, todas las personas que están en el cuadrante están pagando. Y eso me lleva a otra consecuencia, que es la existencia de cuadrantes donde todos son buenos. ¿Cómo es posible? Quiero decir, tienes proveedores que tienen tecnologías muy anticuadas. Algunos de mis colegas literalmente migraron hace solo dos o tres años a aplicaciones web. Así que estamos hablando de empresas que se quedaron estancadas. Ese sería, ya sabes, el caso, por ejemplo, de ToolsGroup, que migró probablemente en los últimos cinco años, quizá, hacia aplicaciones web. Así que literalmente llegaron 20 años tarde a la batalla.

Así que seguían en esa especie de era de clientes pesados de finales de los ‘90, y ni siquiera se señalaría en el cuadrante o en ninguno de los análisis. Entonces, puedes tener un atraso tecnológico obvio de una tecnología. Es muy evidente, como si me dieran una demo de 2 minutos y te gritara, “¿Estás atrapado en los años 90?” Y, sin embargo, no se menciona, y esas personas serían calificadas, diría yo, como estrellas emergentes o lo que sea. De nuevo, digo que ahí es donde pienso, en términos de problemas, esto es realmente motivo de preocupación.

Yo diría que un experto que es, incluso si no buscamos la ausencia absoluta de sesgo, aún podríamos esforzarnos por algo en lo que, al menos, intentes hacer un pequeño esfuerzo. Sí, un poco de objetividad en tu análisis, un poco. Quiero decir, es un poco como si todavía usaras COBOL en 2025, no lo llamaría tecnología de última generación. Si aún usas, ya sabes, fat clients de los años 90, nuevamente, no es de última generación. Muchas pequeñas cosas así.

Y para mí, eso es lo que resulta muy irritante, es que, de nuevo, si no señalas los tipos de problemas masivos que se pueden tener, ¿por qué debería confiar en las cosas buenas que dices sobre alguna de esas compañías? Y esa es, por cierto, una de las razones por las que decidí no pagar nunca nada a Gartner, y ellos me lo devolvieron de manera similar al no mencionar nunca a Lokad. Pero está bien, está bien.

Anthony Miller: Creo que es importante añadir que, aunque no has participado en nada con Gartner, eso no te ha impedido alcanzar niveles sustanciales de éxito como compañía. No necesariamente ha frenado tu crecimiento. Y como hablábamos antes de comenzar a grabar, terminas teniendo clientes que se acercan a ti después de cuatro, cinco, seis intentos fallidos con otros proveedores que sí aparecen en estos cuadrantes mágicos y que figuran en material de Gartner. Y esa es una realidad que también escucho en tecnología logística.

Joannes Vermorel: Sí, y ahí es donde veo, ya sabes, de nuevo, mi punto de vista. Y ahí, como inversor, despliegas capital, cometes un error, muy bien, es realmente malo. Pero francamente, no te beneficias de la situación como empresa. Intentas usar ese dinero, cometes errores, haces la apuesta equivocada en la tecnología. De nuevo, es muy malo, pero la responsabilidad es tuya. Donde, en mi caso, se pone un poco feo es cuando tienes un modelo de negocio que está orientado a amplificar el problema, ya sabes, donde nuevamente esas firmas de investigación de mercado, que deberían dedicarse a proteger los intereses de los clientes en general, de las personas que consumen esas tecnologías para que puedan estar debidamente informadas de la situación.

Pero de hecho, no solo omiten mencionar esas debilidades, sino que literalmente promueven soluciones, proveedores, y caminos tecnológicos que son bastante insensatos sin tener en cuenta por completo el interés de sus clientes finales. Digo “finales” porque, en realidad, si miras a Gartner, sus clientes son, en su mayoría, proveedores. De nuevo, me queda muy claro que el dinero fluye casi exclusivamente de los proveedores tecnológicos hacia Gartner. Pero eso, de nuevo, es una cuestión, creo, una cuestión ética para que los empleados de Gartner se planteen seriamente a sí mismos: “¿Debería siquiera trabajar para una compañía así?” Creo que es una pregunta que realmente deberían hacerse.

Anthony Miller: Y obviamente, cuestionar el, quiero decir, el valor de algo que es inherentemente positivo con Gartner porque no hay negatividad en los cuadrantes. No, es complicado, ¿verdad? Es como, bueno, estas son nuestras 10 opciones. Simplemente pasamos por las 10 en orden, desde el líder hasta lo que sea esa cosa en la parte inferior izquierda, y realmente no significa mucho, pero tenemos 10 para intentar. Realmente no tiene mucho sentido. Para mí, no hay un valor real en eso.

Existen otras cosas por ahí que conozco, como las grandes corporaciones, que se asocian con algunas de las firmas de venture capital y demás, y tratan de encontrar soluciones dentro de sus empresas en cartera, y las firmas de venture capital tratan de aportar valor a esas corporaciones, y eso funciona en cierta medida y en otra no tanto. Hay muchas iniciativas por ahí que están marcadas por un sesgo, y todos buscan una solución, y todos buscan algo que les funcione, pero realmente tienen dificultades para encontrarlo porque tienen problemas para hallar la información.

Y parece que, especialmente en supply chain, las personas que son las más capaces de tomar decisiones porque poseen la experiencia y el conocimiento, están o demasiado ocupadas manejando los supply chain de la compañía y las operaciones, o su opinión se vuelve básicamente irrelevante para cuando el decision-making llega al CIO o al CFO, quienes simplemente cierran algo. Y ese es otro problema que tenemos en este ámbito. Hay mucha información errónea, y las personas que consumen esa información son aquellas que están alejadas del asunto, del problema que se intenta resolver, y solo se fijan en los números y el dinero.

He visto casos en los que el nivel C se ha puesto en marcha y han dicho: “No están en el material de Gartner, no queremos usarlos.” De hecho, he visto ese tipo de situaciones, lo cual es simplemente absurdo. Y también he estado en situaciones donde ese líder de supply chain ha encontrado la solución adecuada para su compañía, y el nivel C, alguien como el CFO o lo que sea, responde: “No, solo usamos SAP para todo, y no estamos interesados, y no vamos a pasar por ese proceso.” Y así, se termina. Es una verdadera lástima.

Lo usan porque creen que SAP puede funcionar ya que, de nuevo, la información disponible de diversas fuentes, tanto de terceros como directamente de SAP, indica que puede funcionar. Entonces es: “No, ve y haz que funcione.” Aunque sea más caro, lo que sea, ve y haz que funcione. Nosotros no, no lo hacemos. Y eso, para mí, es lo que nos impide avanzar, evolucionar y encontrar esos niveles de cambios tecnológicos y de procesos y todo lo demás que nos permitiría manejar mejor lo cíclico y también los picos en logística y los flujos.

Una cosa muy negativa que hacemos, y que es una best practice aceptada, y me parece realmente una lástima. Definitivamente, podríamos cambiar eso y hacerlo mejor.

Conor Doherty: Sí, bueno, lo que pensé que se me había ocurrido un par de veces, y he estado esperando el momento oportuno para mencionarlo, es que ambos han lamentado la falta de experticia o de experticia imparcial en el mercado. Y en ocasiones suena como si, bueno, tomando el concepto de la psicología, hubiera un locus de control externo para todas las personas involucradas y, ciertamente, para las compañías.

Como, perdón, de manera muy, muy rápida, el locus de control interno: estoy a cargo, puedo actuar, puedo influir y moldear el camino frente a mí. Externo: el universo actúa sobre mí, no tengo agencia. Y de la manera en que a veces se describe, casi suena como si, bueno, estuvieras un poco sin poder hacer nada al respecto porque, bueno, simplemente son malos actores.

Y mi pregunta, para ser más específico aquí, es que en lugar de buscar externamente a expertos que salven el día, ¿cuánto de esto se podría hacer internamente? Por ejemplo, sé que Joannes, antes has hablado extensamente sobre la mechanical sympathy. Así que, por ejemplo, aprender tan solo un poco sobre diseño de software, tan solo un poco, de la misma manera que aprender un poco sobre nutrición puede, de hecho, ayudarte a perder peso y a tomar mejores decisiones dietéticas. De igual forma, conocer un poco sobre la diferencia entre diseño de bases de datos con esquema y diseño tabular, puede ser suficiente para evitarte una decisión potencialmente tonta, que hace perder tiempo y es increíblemente cara. No necesitas ser el mejor diseñador de software del mundo para saber que una búsqueda rápida en Google es suficiente para eso. Entonces, mi pregunta es, Anthony, ¿cuánto de esto, cuánto del daño y la carnicería que describes se puede remediar simplemente aprendiendo un poco más?

Anthony Miller: Si estamos hablando de los clientes de tamaño empresarial en el nivel más alto, los grandes, el problema es que hay tantas capas que, incluso si la persona, o sea, si hablamos de supply chain, incluso si la persona a cargo de supply chain de esa compañía va a pasar por ese proceso, ya sabes, que al CIO y al CFO no les va a importar. Y si están involucrados en el proceso de decision-making, entonces hay una alta probabilidad de que…

Así que, es gracioso, en realidad, porque durante este, durante el taller que estaba haciendo en los últimos días, estábamos hablando sobre los obstáculos para vender su solución. Es una solución que realmente se vende a fabricantes empresariales. Y cuando entran y hablan con las personas que la usarían y con las personas a cargo de supply chain, les encanta. Pero luego llega al CIO o al CFO, y tienes que cambiar el discurso. Tienes que hablar de cosas diferentes, y ellos no están dispuestos. No están dispuestos a arriesgarse en algo que no conocen, y no quieren informarse y aprender. O simplemente, como dije, porque los datos de terceros no los tienen mencionados en ningún lado, no están en Gartner, no están en G2, no están en todas esas cosas. Te encuentras en una situación donde sienten que no pueden confirmar lo que se les dice, y no quieren arriesgarse.

Y es muy interesante. Por supuesto, vale la pena aprender, y creo que las compañías necesitan confiar, depositar más confianza en cada, que tengan un departamento de IT, por ejemplo, y le preguntas al jefe de IT: “¿Tiene sentido esto?” El departamento de IT puede, de hecho, ser un factor negativo, y ese es el problema. Entonces, puede tener sentido, pero aún así puede ser negativo porque podrían tener miedo de: “Bueno, en realidad, si implementamos esto, la mitad de nuestra gente se volverá irrelevante.” Y esa es una realidad con la tecnología que veo cada día. Y los gerentes de IT o quien tome las decisiones, no quieren hacer eso. En muchos casos, sin decir en todos los casos, pero en muchos casos, mantener el status quo conviene porque es cómodo y porque garantiza trabajo para las personas que están hoy.

Y a todos también les gusta tener, en realidad, eso es una declaración algo tonta. A ciertas personas les gusta tener un sentido de importancia, un sentido de significado. No voy a decir que a todos, pero a ciertas personas les gusta, especialmente cuando se trata de niveles de gestión media a alta que han pasado por mucho recientemente, muchos despidos y cuestionamientos sobre lo relevantes que son, especialmente con el teletrabajo y todo. Así que ahora hay aún más deseo de salvaguardar su papel y su empleo. Si llegas con una gran solución tecnológica que cumpla con todo, alguien se te acerca y dice: “Queremos implementar esto, nos va a ahorrar un 15% en gasto logístico, va a ser genial,” te mirarán y dirán: “Bien, ¿qué significa esto para nosotros desde una perspectiva de IT?” “Oh, se integra directamente con nuestro ERP, todo es genial, suave como la mantequilla, y ya no necesitamos usar SAP supply chain.” Esa persona probablemente va a decir, en lugar de tratar de entender, que, “Si dejamos de usar SAP supply chain, se me irán tres personas, o seré menos relevante para la compañía.” Así que también ocurren ese tipo de situaciones, que son muy desafortunadas.

Y las personas en la cima de las compañías que toman decisiones, los guardianes, tienen además la tendencia de, antes de tomar la decisión final, buscar una confirmación externa. Al buscar esa confirmación externa, recurren a las mismas fuentes que hemos estado discutiendo, las cuales, si tienes una solución que no requiere consultores, y luego hay una solución que sí requiere consultores, y acudes a uno de esos consultores para confirmar tu proceso de decision-making, sabes cuál va a ser el resultado. Y todas las grandes firmas de consultoría se benefician de tener estas soluciones que requieren un ejército de consultores. Y cada vez que quieres hacer un cambio, necesitas reunir a 50 consultores para hacer algo. Eso lo requieren. Y además tienes toda la parte de outsourcing y entrada de datos y todo ese tipo de cosas. Hay mucho de malo en estas soluciones. Así que, para mí, esos son los problemas que tenemos hoy. Y tener un poco más de confianza y fe en las personas que saben de lo que hablan ayudaría mucho. Pero hay otros factores en juego que impiden ese tipo de resultados.

Y, ya sabes, lo he visto muchas veces con WiseTech, donde, quiero decir, lo de DHL es simplemente una locura. Sabes, DHL podría haber acudido a WiseTech antes de optar por SAP. Habrían ahorrado entre 300 millones y 1 billón, dependiendo de a quién le preguntes. ¿Por qué no lo hicieron? Esa es una gran pregunta. ¿Por qué no lo hicieron? Al final, terminaron ahí de todas maneras. ¿Quién influyó en esa decisión? ¿Quién tomó esa decisión? ¿Por qué la tomaron, etc.? ¿Se reduce a factores externos? ¿Fue decisión de una sola persona? ¿Fue una decisión financiera o fue una decisión grupal que en realidad no fue tomada por DHL Global Forwarding? Es una decisión enorme dentro de DHL Group. ¿Se usa SAP realmente en otros lugares, y por eso decidieron optar por él porque les tenía sentido? SAP hizo un upsell y dijo que… Muchos factores diferentes actuaron. Y eso, de nuevo, es otra cosa que, para mí, impide que se prueben grandes soluciones.

Y no es una regla general. Sé que hay soluciones realmente interesantes que están siendo probadas hoy por algunos grandes transitarios a nivel superior. Pero ejecutarán POCs, ya sabes, una compañía puede ejecutar 10 POCs con 10 transitarios principales. Podrían tener suerte si dos avanzan, porque para un POC no necesariamente se requiere ese tipo de aprobación a nivel de grupo. Pero luego, cuando hablas de, “Bien, esto ahora debe implementarse e integrarse, y tiene sentido que se despliegue a nivel global,” tienes que ir y hacer esas preguntas. Puede cerrarse bastante rápido.

Así que algunas de las compañías que prefiero son aquellas que, en realidad, no están centralizadas en su toma de decisiones. Hay otro gran transitario con el que estaba hablando en Estados Unidos. Ellos estaban buscando una plataforma TMS. Ellos pueden tomar la decisión por sí mismos en Estados Unidos. Son un grupo global, pero tomaron esa decisión por sí mismos. No tuvieron que acudir a la cima. Así que las personas que realmente toman las decisiones son aquellas que van a usar la tecnología. Pasaron por todo el proceso diligentemente, tratando de encontrar la mejor solución, y eligieron la mejor solución. Y fueron confiados tanto por la gerencia local como por la gerencia del grupo global porque se les otorgó ese poder para tomar las decisiones. Creo que si más compañías comienzan a dar ese poder y dejan de acudir a terceros para confirmación, probablemente verán mejores resultados.

Y es gracioso, hay un paralelo con esto. En el fondo de mi mente, mientras hablo de esto, lo único que puedo ver es a Macron y a McKinsey. Porque, aunque en Francia el gasto es una locura para mantener el país funcionando, es como si el 30% del gasto fuera solo costo administrativo para mantener el país en funcionamiento.

Joannes Vermorel: Un poco más que eso, pero sí.

Anthony Miller: Sí, aún tenía todo ese asunto de McKinsey donde ni siquiera confiaba en las personas que técnicamente contrató, que trabajaban para Francia, que consiguen un empleo de por vida como funcionarios. Se dirigía a McKinsey, gastando millones y millones y millones, ¿para qué? ¿Para confirmación? ¿Para, ya sabes, y hubo uno en el que gastaron millones para averiguar cómo ahorrar centavos. Y después simplemente estás como, ya sabes, esto tiene que parar. Ya sea en el servicio público dirigiendo un país o en la gestión de un negocio, creo que los que toman decisiones son demasiado rápidos en acudir a estos grandes nombres porque son expertos y buscan ese tipo de aprobación, casi porque tal vez tienen miedo de perder su empleo si toman una mala decisión. Pero luego, si alguien los cuestiona, pueden decir, “Bueno, sí, pero ya sabes, Gartner y EY y estos tipos y todos, nos dijeron que lo hiciéramos, ya sabes, dijeron que estaba bien.”

Joannes Vermorel: Así que mi opinión es que creo que uno de los ingredientes que falta de manera crítica es simplemente una comunicación escrita directa. De nuevo, creo que una de las plagas de las corporaciones modernas es el happy talk. Así que no quieres remover quicios, y terminas con algo que está formulado de tal forma que no transmite ninguna información. Y sorpresa, sorpresa, porque al no transmitir información, la gente no se informa.

¿Qué significa eso? Significa que, por ejemplo, dijiste tu experiencia con auger.com, fuiste al sitio web y no tenía ningún sentido. Yo tuve la misma experiencia exacta. Fui a esa página web y dije, “Está bien, esto no tiene ningún sentido. Parece algo producido por ChatGPT. Tal vez fue producido por ChatGPT, no lo sé.” Pero tenía la vibra de, “Has transmitido como dos páginas de texto, y aún no sé nada sobre lo que intentas decir. Nada.”

Ese es el tipo de cosas en las que, por ejemplo, como cliente, estás tratando de evaluar un proveedor, visitas su sitio web y descubres que es casi imposible entender lo que están haciendo. Por ejemplo, tendrán la palabra clave AI 20 veces, y es absolutamente poco claro qué es, qué hace, por qué está allí, qué tipo de AI han escogido, por qué tiene sentido. Eso debería ser una señal de alerta, y deberías ponerlo por escrito. Nota al pie: “Creo que el proveedor X nos está tomando el pelo porque, francamente, lo que están diciendo sobre AI simplemente no tiene sentido. Pasé una hora en el sitio web y aún no puedo entender nada.” Eso sería solo un ejemplo.

Otro ejemplo sería, ya sabes, acabamos de hacer una demo rápida. Todavía es un maldito fat client de los años 90. Quiero decir, se ve súper anticuado. Necesitamos tener eso en cuenta. Lo interesante es que cuando veo esas compañías, aquellas piezas de información muy directas simplemente no se difunden. Todos están muy preocupados por ofender a alguien.

Y así, sí, en defensa del CEO, creo que su responsabilidad sería crear una cultura de comunicación más informativa en la que no tengas un PowerPoint con 50 diapositivas que no dicen nada. Sino, en cambio, un memo al estilo Amazon, ya sabes, lo recibes en una a cinco páginas, súper directo, con lo más relevante. Porque creo que la razón por la que a un CEO, como el que acaba de decir, “Vamos a optar por este gran proveedor”, le gusta es que recibe 20 informes que son puro happy talk. Nada de ello es convincente en lo más mínimo, no tiene ningún sentido. Y así él dice, “Está bien, es una pérdida, es una pérdida total, así que mantengámonos con lo que conozco, que es el gran proveedor que ya está en.”

Es hasta que haya alguien que lo haga, porque no creo que los CEOs o altos ejecutivos tengan tanto miedo, pero cuando miro las comunicaciones corporativas típicas, es una pesadilla. Quiero decir, lo que sus subordinados les alimentan es simplemente basura completa. Hay unas pocas pequeñas excepciones, como Amazon, que tiene esta cultura de memos escritos de alta calidad. Pero de nuevo, Amazon es un caso atípico, que es un orden de magnitud más rentable que prácticamente cualquier otro. Y creo que es una de esas razones: esta cultura escrita de olvidar los PowerPoints, ir al grano en una página en inglés, cuáles son las cosas más importantes y no dar happy talk.

Es el tipo de cosa que muy pocas compañías han logrado replicar. Y creo que para el software, es muy, muy crítico. Puedes tener éxito sin esta cultura escrita en muchos negocios que no son de software, simplemente porque la complejidad no es tan alta. No es tan conceptualmente complicado, lo cual es diferente de complejo.

Y entonces, quiero decir, si miras, por ejemplo, a un campeón francés que sería, digamos, los neumáticos Michelin. Quiero decir, este es un gran negocio, gran tecnología, pero conceptualmente todo es bastante sencillo. El negocio de producir y vender neumáticos, incluso un niño de cinco años lo puede entender. No es como, en contraste, si piensas en una empresa de software, digamos Kubernetes, un niño de cinco años no va a entender de qué se trata Kubernetes. Ni siquiera va a comprender por qué necesitas este maldito tipo de componente, qué produce, o firmware, ya sabes, por qué tiene siquiera sentido.

Así que ahí es donde creo que el software, ese es el problema del software, es que el software necesita un poco más de ancho de banda. Pero debido a que, en la realidad, la alta dirección no puede permitirse volverse experta, entonces necesitas ser un poco más directa y debes ser extremadamente antagónica hacia el happy talk. Y ese es el tipo de cosa que no estoy viendo tanto entre los prospectos con los que estoy conversando y algunos de los clientes de Lokad, es este tipo de comunicaciones muy directas donde no se dejan pasar los problemas solo porque vas a remover quicios. Es necesario mencionarlo.

Y la idea, por ejemplo, de que sí, tenemos un problema, que las ganancias de productividad significan que tenemos un problema porque entonces tendremos toda esa gente; necesitamos abordar eso desde el principio. Sí, es algo que, lamentablemente, debe ponerse por escrito. De lo contrario, la gente simplemente se olvida. No puedes simplemente confiar en la tradición oral para este tipo de cosas.

Anthony Miller: Justo lo que decías, pensando en algunos de los mensajes que recibo de vez en cuando, y sí, recibo mensajes de fundadores y personas a nivel C que me contactan, “¿Qué piensas de esta solución?” Quiero decir, ¿quién soy yo para brindarles alguna perspectiva? Así que se nota que definitivamente hay un apetito por obtener gran información. Hay un apetito por nuevas fuentes que no están encontrando hoy en día. Y creo que el hecho de que la gente me contacte para preguntar, “¿Qué piensas de esta solución? ¿Podría funcionar para nosotros? Oye, somos un BCO, un shipper, estamos buscando cambiar nuestra tech. Esta solución no nos está funcionando, ¿qué nos puedes recomendar?” Es interesante, porque no deberían estar contactándome. No debería recibir preguntas como esa.

Diré en LinkedIn mis pensamientos y opiniones, pero no estoy haciendo una due diligence profunda en plataformas independientes y todo eso. Sé ciertas cosas porque he estado en la industria y cosas por el estilo, pero hay un apetito por esto, y claramente no están obteniendo la información que necesitan en ningún formato. Así que sí, es casi, ¿cómo lo llaman cuando hay demasiada información? Simplemente se están ahogando en información, sobrecarga de información, y luego sufren parálisis en la toma de decisiones. Y sabemos lo que sucede cuando hay parálisis en la toma de decisiones, usualmente terminas tomando la decisión equivocada. Optas por la decisión que es simplemente la predeterminada, el camino de menor resistencia, la que tendrá la gestión del cambio menos intensa, o simplemente vas a tratar de encontrar ese confort.

Creo que hoy en día todos estos proveedores de información que se financian a través de la información que brindan de una manera muy oscura están haciendo un disservice a cualquiera en tech y a cualquiera que esté buscando una solución tecnológica. Se necesita mayor claridad en eso para que puedas decidir, “¿Esta información se basa en hechos y un buen análisis, o es solo marcar algunas casillas y criterios subjetivos?” Porque, en esencia, los cuadrantes mágicos están marcando casillas y criterios subjetivos, lo que luego te permite pasar al siguiente nivel, que es, como dijiste, pagar por un stand en el evento para ser confirmado como participante o algo así.

Ese enfoque de marcar casillas ya no funciona. Todo de lo que estamos hablando es demasiado complejo para simplemente recurrir a una lista de verificación. Así que tener esa fuente de información imparcial, o al menos lo más imparcial posible, que pueda dirigirse a un nivel ejecutivo y decirles en 20 minutos, “Esto es por qué y esto es por qué no,” y que esté basado únicamente en hechos y les ayude a tomar una decisión, eso es sumamente valioso. No existe hoy en día. No existe. Simplemente no existe. Y creo que es por eso que miran un cuadrante mágico y dicen, “Está bien, estos chicos son top right. Muy bien, los probaremos primero.”

Conor Doherty: Bueno, de nuevo, mencionaste la toma de decisiones, y todo esto se debe a que estás operando en un entorno de baja capacidad de ancho de banda. Las personas recurrirán a usar heurísticas. “¿Qué parece que podría ayudar? Vamos con eso”, porque el tiempo es escaso, y mi energía mental es escasa. Hemos hablado mucho sobre los malos actores o las tendencias y manierismos de los malos actores. En cuanto a algunas heurísticas finales para ayudar a las personas a identificar posibles buenos actores, cosas a tener en cuenta. Así que ya hemos hablado de las malas señales de, “Está bien, este podría ser un buen actor en el espacio, ya sea logística o supply chain.” Iré contigo primero, porque quiero darle la última palabra a Anthony. Pero, ¿cuáles son las heurísticas potenciales para detectar buenos actores en el ámbito de supply chain?

Joannes Vermorel: Sí, quiero decir, primero, cuídense de la deuda. Es simple. Si han recaudado para software enterprise, no es B2C. Si han recaudado montones de dinero, es una enorme señal de alerta. Ya sabes, a menos que tengan una historia de éxito increíblemente rara en la que sí, recuperen todo, pero, de nuevo, eso es extremadamente, extremadamente raro en el ámbito enterprise. Es un problema.

Luego, estén atentos a la deuda tecnológica. Los proveedores, ya sabes, las compañías innovadoras del ámbito enterprise frecuentemente son compañías que tienen más de una década de antigüedad. Quiero decir, la gente habla, por ejemplo, de Palantir como si fuera una startup. Palantir ha estado cotizando en bolsa durante una década. Han estado operando con pérdidas, nuevamente, prácticamente desde su creación, hace 18 años o algo así. Estamos hablando de compañías que no son exactamente muy jóvenes, y por lo tanto pueden haber acumulado, en más de dos décadas, mucha deuda tecnológica. Así que simplemente fíjate en eso.

Y además, necesitas ser capaz, hasta cierto punto, de formarte una opinión sobre lo que están haciendo técnicamente, porque en última instancia estás comprando tech, por lo que deberías poder formarte una opinión sobre su tecnología, incluso si no eres una persona experta en tech. En su sitio web, quiero decir, imagina que quieres comprar, digamos, un Porsche. Puedes ir al sitio web de Porsche. Ellos te darán montones de información muy accesible sobre por qué un auto Porsche está bellamente diseñado, y tendrás montones de contenido y primeros planos, y aunque no seas un fanático de los autos, aún puedes apreciar todo el esfuerzo que ponen en su mecánica y demás.

Entonces, puedes darte cuenta si, solo piénsalo por un segundo, estás viendo un sitio web que supuestamente te vende un superdeportivo, pero lo único que tienes son renderizados 3D y en ningún momento discuten nada sobre lo que sería el motor, qué tipo de transmisión tienen, qué tipo de sistema de frenos poseen, qué tipo de asistente electrónico pueden tener para la conducción. Ya sabes, solo habrían superlativos como “el mejor auto de la historia”, “la mejor experiencia”, bla bla bla, y en ningún momento te dan alguna pista sobre qué haría que todo eso se hiciera realidad.

Si miras, nuevamente, si eliges cualquiera de las principales marcas de autos, verás que hay mucha información, y entran en detalles increíbles explicados de una forma muy accesible para explicar por qué esta pieza de ingeniería es grandiosa y justifica el precio extravagante del auto. Esto es muy bueno, y solo estoy diciendo que, bueno, si optas por software enterprise, lo mismo debería ser cierto. Si estás a punto de gastar más de un millón de dólares al año en algo, si en el sitio web no puedes tener idea alguna de qué tipo de tecnología hay, por qué es buena, por qué es grandiosa.

Porque ves, de nuevo, los ingredientes son importantes. Cuando compras, digamos, un Porsche, se esfuerzan mucho en decir que el motor es increíble, la transmisión es increíble, los frenos son increíbles, la suspensión es increíble. Desglosan toda esa grandeza. No se limitan a decir, “Es un gran auto, confía en nosotros.” Así que, de nuevo, si optas por una pieza de software enterprise, sí, hay complejidad. Tal vez no tengas tiempo para analizar todo, así como quizá no vayas a dedicar tiempo a leer 100 páginas sobre el superdeportivo, pero al menos puedes acercarte a varias partes y ver sustancia.

Y creo que que eso es solo una heurística simple. Si buscas deuda y mechanical sympathy y ese tipo de, ya sabes, personas que están orgullosas de lo que están construyendo y se nota, creo que ya puedes eliminar probablemente como el 90% de los malos actores solo con eso. Y luego, obviamente, para el resto aún tendrás que hacer un gran esfuerzo, pero aún así, pienso que eliminar el 90% de los malos actores con unas pocas heurísticas debería ser un muy buen comienzo.

Conor Doherty: Anthony, misma pregunta.

Anthony Miller: Gracias. Creo que sí. Además de examinar los aspectos técnicos y trascender el marketing, algo de lo que hablo mucho, ya sabes, el discurso de marketing que todos dan y el show de humo y espejos, y eso fue una gran parte de lo que originalmente comenté con Project 44. Anunciaron un producto, era todo un espectáculo de humo y espejos, y no tenía una sustancia real. Ve más allá de eso, más allá de lo que te están vendiendo, e intenta comprenderlo.

Y luego tienes los aspectos financieros para la compañía con la deuda y todo, pero intenta, y siempre añado contexto. El contexto es realmente importante. Puedes encontrar compañías que tienen mucha deuda, pero que aun así están haciendo cosas realmente interesantes, y de hecho podría valer la pena el riesgo si la implementación no es tan invasiva y no toma demasiado tiempo. Porque hay otro problema, ¿verdad? Cuando eliges estas soluciones, las eliges para un largo período de tiempo. Vas a pasar por implementaciones extensas en múltiples sitios, y todo eso resulta agotador, y si sale mal, es realmente malo.

Así que elegir la solución adecuada con el contexto correcto, y por contexto, me refiero a que debes observar algo que es realmente importante para mí: si el fundador sigue presente o no. Si sigue siendo una compañía fundada por su creador y estamos viendo muchas de estas startups adolescentes, como mencionaste, estas startups en las que los fundadores aún están, sigue siendo muy liderada por sus fundadores. Quiero decir, el fundador de WiseTech, a todos los efectos, sigue estando presente. Todavía es uno de los mayores accionistas. Ya no es el CEO, pero debes observar el contexto alrededor de estas compañías y lo que está sucediendo.

Y si hay un cambio en el nivel C, si ha habido mucha rotación allí, si han pasado por despidos y cosas por el estilo, realmente debes comprenderlo. Si están atravesando una reestructuración, ¿por qué? Hazte estas preguntas sobre esos puntos y simplemente intenta ir más allá de lo que se te comunica a través del material de marketing y las especificaciones técnicas. Y además, otra cosa crucial: confía en tu gente. Si estás comprando algo para supply chain, habla con tu gente de supply chain. Sí, necesitas mantener contentos al CIO y al CFO, lo entiendo completamente.

Pero confía en tu gente de supply chain y no uses una solución que los vaya a hacer miserables, porque entonces tus costos aumentan, ellos estarán miserables y verás rotación. Y algo que realmente deseas evitar es la carga extra que conlleva contratar a nuevas personas en roles de toma de decisiones. Y esto es algo que he visto muy a menudo: una nueva persona llega al nivel superior, y luego dice, “Vamos a usar esta solución. La usé antes, es genial”, y luego resultará genial. No tengas esa confianza ciega en alguien que llega y hace eso solo porque lo dice y funcionó en otro lugar.

Especialmente si tu gente, que ha estado contigo por más tiempo y realmente ejecuta las cosas y las orquesta, da la vuelta y dice, “Puede que haya funcionado allí, pero nosotros somos un poco diferentes y esta es la razón.” No ignores eso, porque probablemente saben más que alguien que acaba de llegar, incluso si a esa persona le están pagando mucho más por hacer este trabajo.

Hay muchos aspectos en torno al contexto de la situación individual de cada persona. Pero cuando ves una compañía en la que el fundador se ha ido y ha regresado, y en el nivel C han salido tres personas en un año y cosas por el estilo, si hay otras alternativas y realmente se reduce a márgenes pequeños en lo que es mejor, elige la compañía estable. Hazte un favor y elige la compañía estable, porque nunca se sabe lo que puede pasar con el cambio en la cima.

Sabes, podrías ver a tres personas marcharse y, de repente, la compañía esté en venta seis meses después. Eso es lo que vimos con PHTO el otro día, y ese tipo de situación no es buena para nadie, ya que entonces vuelves al mercado potencialmente tratando de encontrar otra porque no te gusta la compañía que adquirió esa. Así que realmente se trata de la combinación que funciona para ti: los aspectos técnicos, los aspectos financieros, pero también el contexto de lo que está sucediendo con ese proveedor. Muy, muy importante, y requiere algo de diligencia. Realmente lo hace.

Solo te conviene a ti mismo si puedes realizar esa diligencia internamente. Tómate el tiempo para hacerlo. Si no puedes, buena suerte encontrando a alguien que no sea parcial y que venga a hacerlo por ti, porque es muy difícil de encontrar.

Conor Doherty: Bueno, gracias a ambos. No tengo más preguntas, y llevamos bastante tiempo. Así que, antes de cerrar, ¿algún pensamiento final de alguno de ustedes que deseen mencionar?

Anthony Miller: No, gracias por invitarme. Eso es todo lo que puedo decir. Ha sido realmente, realmente genial, y muchas cosas que quiero, ya sabes, cuando escuche esto, voy a tomar mucho de lo que Joannes ha dicho, y hay algunas investigaciones que voy a realizar yo mismo y algunos conceptos que quiero aprender, los cuales ambos han introducido. Así que, ha sido un placer. Es realmente genial venir, hacer un podcast y realmente aprender cosas. Absolutamente brillante, así que gracias.

Conor Doherty: Bueno, gracias. Y Joannes, muchas gracias por tu tiempo. Anthony, gracias por unirte a nosotros en el estudio. Ha sido un placer. Saludos, y gracias por ver. Nos vemos la próxima vez.