00:00:00 Introducción a la entrevista
00:02:08 Libro de S&OP y debate
00:08:01 S&OP como proceso empresarial
00:13:25 Decisiones estratégicas en la aviación
00:18:12 Vínculo de S&OP con la madurez de la empresa
00:23:51 Informes estratégicos y el éxito de Amazon
00:30:23 Dilución y propiedad de las decisiones de S&OP
00:37:23 Flujo de información centrado en el software en S&OP
00:44:13 Dependencia ejecutiva en el asesoramiento del sistema
00:50:11 Ciclos de reuniones de S&OP y eficiencia
00:55:33 Estrategia de cuota de mercado y toma de decisiones
01:01:46 S&OP como un viaje de madurez
01:07:04 Costos y beneficios de la implementación de S&OP
01:13:15 Toxicidad de la sobrestaffing y equipos ágiles
01:19:04 S&OP de Microsoft e innovación
01:24:47 Rigidez versus flexibilidad de S&OP
01:30:22 Futuro de S&OP y trayectoria tecnológica
01:36:36 Evolución del trabajo e impacto de la digitalización
01:43:28 Desafiando las operaciones tradicionales con S&OP
Resumen
En una reciente entrevista de LokadTV, Conor Doherty moderó una discusión entre Joannes Vermorel, CEO de Lokad, y Eric Wilson, Director de Thought Leadership en el Institute of Business Forecasting (IBF), centrada en la Planificación de Ventas y Operaciones (S&OP). Wilson, abogando por S&OP, resaltó su papel en la alineación de las funciones de la empresa para la toma de decisiones coordinada y sus beneficios para las empresas maduras. Vermorel criticó S&OP como obsoleto, abogando por un enfoque centrado en el software para mejorar la eficiencia y reducir la intervención humana. El debate abordó la efectividad de las reuniones, los cambios incrementales versus radicales, los costos de oportunidad y el futuro de S&OP, con ambos coincidiendo en la necesidad de avances tecnológicos significativos.
Resumen Extendido
En un episodio reciente de LokadTV, Conor Doherty, Jefe de Comunicación en Lokad, moderó una conversación entre Joannes Vermorel, CEO y fundador de Lokad, y Eric Wilson, Director de Thought Leadership en el Institute of Business Forecasting (IBF). La discusión se centró en la Planificación de Ventas y Operaciones (S&OP), su papel en la moderna gestión de la cadena de suministro y su viabilidad a largo plazo como práctica empresarial. Esta conversación sirvió como continuación de un debate anterior sobre el mismo tema.
Eric Wilson, con décadas de experiencia en cadena de suministro y S&OP, compartió ideas de su carrera y de su libro reciente, “Una Guía Práctica para la Planificación de Ventas y Operaciones”. Él enfatizó que S&OP es un proceso empresarial diseñado para alinear todas las áreas funcionales de una empresa en torno a un conjunto unificado de suposiciones para la toma de decisiones coordinada. Argumentó que si bien muchas empresas todavía se encuentran en las primeras etapas de madurez de S&OP, aquellas que alcanzan niveles más altos de madurez obtienen beneficios significativos, incluyendo mejoras en los resultados financieros y reducción de la incertidumbre.
Por otro lado, Joannes Vermorel criticó S&OP como un proceso ineficiente y obsoleto. Argumentó que el proceso tradicional de S&OP depende demasiado del flujo de información mediado por humanos, lo cual considera obsoleto en la era digital. Vermorel abogó por un enfoque más centrado en el software, donde las variables económicas se integren en los procesos de toma de decisiones, permitiendo ajustes en tiempo real sin necesidad de reuniones frecuentes. Él cree que este enfoque puede reducir significativamente la necesidad de intervención humana y aumentar la eficiencia.
La conversación abordó varios puntos clave de controversia:
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Papel de las Reuniones en la Toma de Decisiones: Vermorel argumentó que las grandes reuniones a menudo diluyen la responsabilidad y no contribuyen de manera significativa a la toma de decisiones estratégicas. Citó ejemplos de empresas donde las decisiones estratégicas fueron tomadas por unos pocos individuos clave en lugar de por consenso del comité. Wilson contrarrestó que los procesos estructurados de S&OP, cuando se hacen correctamente, pueden mejorar la responsabilidad y la comunicación dentro de una organización.
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Cambio Incremental vs. Cambio Radical: Vermorel expresó escepticismo sobre las mejoras incrementales, argumentando que los verdaderos avances provienen de cambios radicales. Citó ejemplos de empresas que han automatizado con éxito gran parte de su gestión de la cadena de suministro, lo que ha resultado en reducciones significativas de la fuerza laboral y un aumento de la eficiencia. Wilson reconoció el potencial de la automatización, pero enfatizó que muchas empresas aún no están listas para dar ese salto y necesitan pasar por un proceso de mejoras incrementales.
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Costo de Oportunidad de S&OP: Vermorel resaltó el costo de oportunidad de mantener los procesos tradicionales de S&OP, argumentando que impiden a las empresas buscar enfoques más innovadores y basados en software. Wilson respondió señalando los beneficios medibles que los procesos maduros de S&OP pueden aportar a las empresas, incluyendo una mejora en el rendimiento financiero y la eficiencia operativa.
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Futuro de S&OP: Ambos oradores coincidieron en que el futuro de S&OP implicará cambios significativos, impulsados por avances en tecnología y automatización. Wilson sugirió que los futuros procesos de S&OP se centrarán más en la eficiencia empresarial y la toma de decisiones estratégicas, mientras que Vermorel enfatizó la necesidad de simplificar y agilizar los procesos para lograr una mayor eficiencia.
En conclusión, la conversación destacó el debate en curso sobre el papel y la efectividad de S&OP en la gestión moderna de la cadena de suministro. Mientras Wilson defendió el valor de los procesos estructurados de S&OP, Vermorel abogó por un enfoque más radical y basado en software. Ambos coincidieron en que el futuro de S&OP implicará cambios significativos, pero difirieron en el mejor camino para lograr esos cambios.
Transcripción Completa
Conor Doherty: Bienvenidos de nuevo a LokadTV. Hoy tengo el placer de presentar una conversación entre Eric Wilson y Joannes Vermorel. Eric es el Director de Thought Leadership en el Institute of Business Forecasting (IBF) y el presentador del podcast IBF On Demand. Eric es un defensor vocal de S&OP, y esta conversación pretende ser un seguimiento matizado al debate que Joannes Vermorel tuvo con Milos Vrzic hace varios meses. Como siempre, si les gusta lo que escuchan, suscríbanse al canal de YouTube y síganos en LinkedIn. Dicho esto, les presento la conversación de hoy entre Eric Wilson y Joannes Vermorel.
Bueno, en primer lugar, Eric, muchas gracias por unirte a nosotros. Eres un hombre que tiene muchos roles. Eres escritor, podcaster, director de thought leadership, consultor y conferencista. Son muchos títulos. ¿Podrías, tal vez, dar más información sobre quién es el hombre detrás de esos títulos para nuestra audiencia que quizás no esté tan familiarizada?
Eric Wilson: Bueno, el hombre detrás de los títulos en realidad tiene varias décadas de experiencia práctica. Tengo cicatrices para demostrarlo. Hice muchos proyectos de transformación con muchas organizaciones, trabajé en la cadena de suministro, S&OP, y también llevé todos los sombreros diferentes allí. Ahora, actualmente soy el Director de Thought Leadership en IBF. También hago consultoría, lo cual es una forma elegante de decir que me comunico entre lo que las empresas están haciendo ahora y lo comparto con otras organizaciones. Trabajo con organizaciones, hago capacitación interna, conferencias, escribo y facilito discusiones como tú con organizaciones sobre lo que vemos en la industria y hacia dónde creemos que se dirige.
Conor Doherty: Bueno, gracias. Y nuevamente, mencionando la escritura, eso fue más o menos cómo nos pusimos en contacto por primera vez sobre esta discusión. Mencionaste que habías escrito un libro, “A Practical Guide to Sales and Operations Planning”. Nos enviaste una copia, muchas gracias. Solo tengo curiosidad, ¿volcaste todas tus cicatrices en ese libro? ¿Cómo fue el viaje?
Eric Wilson: Sí, en realidad fue mi segundo libro profesional. Hace unos tres años publiqué “Predictive Analytics for Business Forecasting”. Mi libro más reciente, “A Practical Guide to Sales and Operations Planning”, surgió porque realmente hay un vacío cuando se trata de un texto modernizado en la era de los datos y la inteligencia artificial, después de la COVID, sobre qué es ese proceso. Así que, cuando digo que volqué mis cicatrices, sí, lo hice, pero también volqué las cicatrices de todos los demás en ese libro.
Lo bueno de ese libro es que no escribí el 40% de él. Tuve un coautor que me ayudó a escribir gran parte del libro. Gran parte de ese libro fue seleccionado del IBF, que ha existido durante 42 años. Es una organización profesional construida por profesionales para profesionales. Tenemos una revista trimestral de Business Forecasting con excelentes artículos de profesionales, artículos revisados por pares. Alrededor del 40% de este libro está seleccionado de esos artículos, con otros expertos en la materia y líderes de pensamiento en el campo. Sintetizamos esa información para tener una única fuente que muestre dónde se encuentra S&OP hoy, hacia dónde se dirige y las sutilezas desde múltiples perspectivas. Eso es lo que lo hace especial.
Conor Doherty: Bueno, en realidad, ese es un punto muy relevante porque una de las razones por las que queríamos traerte en particular fue que Joannes, hace varios meses, había debatido sobre S&OP con Milos Vrzic, un amigo del canal. Queríamos revisar algunas de las afirmaciones que se hicieron en una estructura menos formal, menos cronometrada y rigurosa. Al contactarte, también significaba tener acceso a todas esas perspectivas que acabas de describir. Por eso, una de las razones por las que estoy emocionado por esto es que no es solo tu perspectiva, sino que al haber seleccionado ese libro, puedes citar las experiencias de muchos otros profesionales.
En ese sentido, vamos a entrar en el tema. Como dije en mi introducción, la idea aquí es tener un seguimiento más matizado y libre del debate que hizo Joannes. Lo que quería hacer era tomar algunas de las afirmaciones clave que hizo Joannes, algunas provocativas, a diferencia de tu estilo pero un poco provocativas.
Joannes Vermorel: Puede suceder accidentalmente, ya sabes.
Conor Doherty: Puede suceder. Y luego, simplemente debatir y ver en qué estamos de acuerdo o en desacuerdo, en lugar de tener una discusión general en la que todos se desvían en diferentes direcciones. Entonces, antes de entrar en eso, les preguntaré a ambos, comenzando con Joannes, cuál es su resumen ejecutivo cuando se trata de S&OP. ¿Qué es lo que no te gusta? ¿Qué es lo que te gusta? ¿Cuál es tu posición aquí hoy sobre S&OP?
Joannes Vermorel: Entonces, primero, la forma en que pienso en S&OP es que pienso en el problema. El problema es que las grandes empresas que operan grandes cadenas de suministro tienen un gran problema de sincronización. Significa que tienes miles, potencialmente decenas de miles de personas haciendo cosas diferentes al mismo tiempo, y en última instancia, quieres orquestar todo eso para servir mejor y más rentablemente a tus clientes.
Esta sincronización, el hecho de que lo que estás promocionando, lo que vas a vender, lo fabricas lo que vas a vender, que tienes en stock lo que la gente quiere comprar, todo eso no es algo dado. Necesitas una forma de lograr este tipo de sincronización en toda la empresa entre la demanda y la oferta y muchas otras fuerzas. Entonces, ese es el problema, y veo a S&OP como una solución, una solución candidata para este problema.
Conor Doherty: Entonces, te gusta.
Joannes Vermorel: No, digo que es una solución. No digo que sea la mejor solución. Creo que no es una buena solución. En términos de caracterización, creo que es una solución que surgió de un paradigma muy centrado en las personas. Significa que la información fluye a través de las personas, y la idea es tener una serie de reuniones para que esta información fluya a través de la empresa. Y luego, a través de este proceso, como es muy orientado al papel, lograremos la sincronización.
Veo eso como el mayor defecto, en contraposición a un paradigma alternativo que diría máquina primero, donde la información fluye desde las computadoras y las personas solo están involucradas en estructurar el flujo de información y estructurar dónde se calculan las decisiones, en lugar de estar involucradas con el flujo y estar involucradas con la decisión. Ese sería el meollo de mi posición.
Conor Doherty: Bueno, Eric, has escuchado mucho. Nuevamente, entraremos en los detalles de algunas de esas afirmaciones un poco más adelante, pero has escuchado la descripción general de Joannes. ¿Qué piensas al respecto?
Eric Wilson: Lo que acabo de escuchar fue gestión de la cadena de suministro. Creo que eso es lo que describiste. El problema es la gestión de la cadena de suministro. Es complejo y tratamos de simplificarlo en exceso. Tan pronto como tienes el aspecto de las personas, vas a tener limitaciones. Se trata de flujo, y cuando hablamos de gestión de la cadena de suministro según el libro de texto, se trata de flujo de bienes y flujo de información. Cuando agregas personas para tratar de gestionar eso, surgen problemas.
Desde mi perspectiva, y lo que entendí cuando miré el S&OP de manera más holística, es que la planificación de ventas y operaciones, IBP, no importa cómo lo llamemos, es lo mismo. Es un proceso empresarial que alinea todas las áreas funcionales en torno a un conjunto unificado de suposiciones para la toma de decisiones coordinada. La clave es que es un proceso empresarial. No es gestión de la cadena de suministro; es un proceso empresarial. Estamos alineando todas las áreas funcionales.
No se trata de equilibrar la oferta y la demanda; estamos alineando la empresa. Estamos alineando todas las áreas funcionales en torno a un conjunto unificado de suposiciones. No estoy diciendo un número, pero estamos alineados con las suposiciones y la estrategia de la organización. Esa es la clave, y es para la toma de decisiones coordinada. Es un foro de toma de decisiones. No es transaccional; no se trata de crear un plan desde un punto de vista táctico operativo. Es un foro de toma de decisiones para los negocios. Eso es lo que realmente es.
Conor Doherty: Joannes, ¿alguna de esas cosas te resuena?
Joannes Vermorel: Veo tu posición. Mi opinión es que la distinción entre la cadena de suministro y el negocio, para mí, las fronteras son muy difusas. Nuevamente, prefiero ir por cosas que sean un poco más factuales, como contar las decisiones. Vamos a hacer un seguimiento de las decisiones. Para cada producto, ¿invierto y cuánto, en publicidad y dónde? ¿Cuál será mi punto de precio? ¿Compro materiales para producirlos? ¿Dónde los produzco, en qué cantidad, según qué cronograma? Podemos enumerar todas esas decisiones.
Algunas decisiones pertenecen a lo que la gente llamaría planificación de oferta y demanda, como la compra de materiales. Algunas, como la fijación de precios, generalmente no pertenecen a esta área; pertenecen a otras áreas, típicamente marketing. La inversión presupuestaria, por ejemplo, presupuestar cuánto se gastará en publicidad, eso es otra cosa. Mi opinión es que a gran escala, cuando hablamos de esas decisiones, estamos hablando de decisiones a gran escala. Una empresa a gran escala tiene decenas de miles de decisiones diarias, potencialmente millones si hablamos de una empresa de más de $10 mil millones.
Mi opinión es que cuando las personas describen un proceso empresarial para generar esas decisiones, diría que sí, obviamente, se toman esas decisiones. Pero el desafío es, ¿contribuye el proceso empresarial que describes a tomar mejores decisiones? Mi contra propuesta a eso serían esos comités, porque eso es lo que parece cada vez que veo un proceso de S&OP en acción, es como una serie de reuniones que parecen comités. Esos comités no contribuyen de manera significativa a mejorar esos procesos de toma de decisiones cuando se trata de generar decenas de miles de decisiones diarias.
Eric Wilson: Estás viendo esas miles o, ya sabes, millones de decisiones diferentes que se toman diariamente. Estoy completamente de acuerdo. Y cuando estás buscando automatizar, tienes la capacidad de automatizar esas decisiones porque todo de lo que hablaste fue sobre precios transaccionales, ya sabes, dónde debería estar el inventario, decisiones de fabricación. Esas son decisiones transaccionales y estoy 100% de acuerdo en que muchas de ellas deberían ser automatizadas. Puedes crear eficiencias y una mejor precisión con cierta automatización allí.
Lo que no puedes automatizar en este momento es el lado estratégico de las cosas. Cuando estás viendo un comité de productos, una revisión de productos, el resultado de eso no es “aquí está el SKU que voy a hacer” o “aquí está el SKU que voy a descontinuar”. El resultado de eso es una estrategia de marca. La estrategia de marca impulsa los sistemas, impulsa a las personas. En este momento, en cuanto a la ejecución táctica y las decisiones transaccionales que surgen de una revisión de la demanda, el resultado no es un pronóstico. El resultado es “¿cuál es mi estrategia de canal?” “¿Cuál es mi estrategia de cliente?” Eso es el resultado de una revisión de la demanda o de ese comité de demanda.
Las decisiones transaccionales de eso son “¿qué vamos a pedir?” “¿Qué vamos a hacer?” “¿Dónde vamos a colocar la información?” “¿Cómo vamos a fijarle el precio?” Esas son las salidas transaccionales. Lo mismo con el suministro. El suministro en última instancia no es solo equilibrar y transaccionar; es una estrategia de optimización o cumplimiento, y eso se basa en lo que va a ser correcto no solo para el cliente sino también para la empresa. Cuando llegas al lado estratégico de las cosas, eso es lo que realmente impulsa un proceso de S&OP maduro que va más allá de lo transaccional, y esa es la parte que aún no estás automatizando.
Joannes Vermorel: Estoy muy de acuerdo en que la estrategia no es parte del ámbito de cosas que podemos automatizar todavía. Estoy de acuerdo con eso. Ahora, mi contraargumento sería que nunca he visto una reunión con más de, digamos, 10 personas hacer algo de relevancia estratégica. Ya sabes, y ves el problema. El problema es que la mayoría de las decisiones estratégicas son aterradoras. Son brutales. Las personas van a ser reducidas a polvo a través del proceso.
Solo para darte un ejemplo, imaginemos que tenemos una reunión estratégica con Boeing. ¿En qué consistiría? Sería una discusión sobre qué pasa si tenemos dos aviones que se estrellan la próxima semana, matando a 500 personas. ¿Y luego qué? ¿Qué hacemos? Y esa es una posibilidad muy real. No estoy diciendo que sea probable; realmente rezo para que no suceda. Pero ¿hay cada semana una posibilidad del 0,1% de que pueda suceder? Sí.
Ahora, no es mucho, pero no es cero. Y así ves, nunca he visto que ninguna de esas discusiones brutales de vida o muerte ocurra en una especie de comité. A veces necesitas tomar decisiones muy difíciles. Por ejemplo, Boeing ha tenido una serie de problemas. Estoy tomando a Boeing solo para mantener la continuidad del ejemplo. Boeing ha estado durmiendo en términos de cultura de ingeniería durante dos décadas. No sé si es SpaceX que acaba de contratar a todos los buenos ingenieros de Boeing o lo que sea, pero ese es un problema muy difícil que debe abordarse.
Entonces, tu estrategia, ahí es donde dije que no veo que las decisiones estratégicas se tomen en este tipo de empresa. Si miramos otro ejemplo histórico, sería Nokia, que pasó de la producción de papel porque Nokia estaba haciendo papel, luego hicieron teléfonos y luego lo perdieron todo porque nunca hicieron la transición a los teléfonos inteligentes contra Apple. Pero ves, ese tipo de inflexiones estratégicas, no veo que eso suceda nunca en un comité.
En el comité, lo típico es el “bike-shedding”. No estoy seguro si estás familiarizado con este concepto de “bike-shedding”. Eso viene de las leyes de Parkinson, donde las personas toman un problema fácil y se centrarán en él, como “Oh, esta categoría de producto súper estable, ¿crecerá un 3% el próximo año o se reducirá un 2% el próximo año?” Esas son preguntas suaves; no desafían nada. No veo que en un comité las personas discutan cosas como “Todos ustedes deberían ser despedidos”.
Es muy… Imagina de nuevo, solo mira a Elon Musk, lo que hizo en Twitter. En el transcurso de un año y medio, despidió al 90% de su empresa. Algunos se fueron, algunos fueron despedidos. Esto no es algo muy estratégico, pero ¿realmente puedes tener una discusión en una reunión con 20 personas donde vas a discutir, “Vamos a despedir a la mitad de nosotros. Votemos.” Quiero decir, lo siento, es solo…
Conor Doherty: Bueno, si puedo construir sobre ese punto porque también quiero demostrar que leí tu libro, Eric. Fui directamente a la tabla de contenidos porque sabía que había leído sobre qué es la toma de decisiones eficiente. Entonces, tienes una sección allí en tu libro, hay seis elementos de lo que tú… Sé que hay un ensayo escrito por otra persona más adelante, pero supongo que las secciones sin etiquetar son tuyas. Y hay una sección sobre toma de decisiones eficiente donde hablas de la planificación de escenarios. Y voy a citar y luego viene la pregunta.
Entonces, dada la incertidumbre inherente, como mencionó Joannes en su ejemplo de Boeing, la incertidumbre inherente en los entornos empresariales, la toma de decisiones de S&OP a menudo implica la planificación de escenarios. Los planificadores desarrollan múltiples escenarios basados en diferentes suposiciones sobre la demanda, la cadena de suministro disruptions, aviones cayendo del cielo, no escribiste eso, y otras variables. Al simular estos escenarios y evaluar su impacto potencial, los tomadores de decisiones pueden evaluar varias opciones y desarrollar planes de contingencia sólidos para mitigar riesgos.
Entonces, después de leer eso, y suena genial, estoy completamente de acuerdo. Volviendo al ejemplo que Joannes acaba de dar, bueno, si estás en una empresa enorme como Boeing, hay eventos de baja probabilidad pero potencialmente catastróficos que podrían ocurrir. ¿Vas a levantarte en una reunión de S&OP y decir, “Bueno, si un avión se cae del cielo, aquí está nuestro riesgo financiero”? Quiero decir, eso es impopular y muy complicado de cubrir en tiempo real, cara a cara con muchas personas. Entonces, nuevamente, mi pregunta es, ¿ves que ese tipo de escenarios, baja probabilidad pero que ocurren, se cubran en los tipos de procesos y reuniones de S&OP que defiendes?
Eric Wilson: Depende. Depende de la empresa, depende de en qué necesitan enfocarse, en qué deberían enfocarse, pero también depende en gran medida de la madurez de la organización y de los procesos. Porque incluso las afirmaciones que acabas de leer de mi libro, cuando estás analizando la planificación de escenarios, eso en sí mismo tiene una madurez dentro de una organización. Y la mitad de las organizaciones, probablemente cerca del 60%, dos tercios de las organizaciones en general se ajustan a la definición exacta que estabas describiendo, diciendo que se enfocan en las cosas equivocadas. Están haciendo planificación de escenarios porque no tienen la capacidad de permitir que los datos y la tecnología lo hagan por ellos.
Entonces, tienen esto como un recurso y un proceso para ayudar a habilitar esas tomas de decisiones para ese nivel de madurez en esa organización. Y para ellos, sin duda, están hablando de equilibrio entre la oferta y la demanda, están hablando de qué pasa si hacemos precios, qué pasa si hacemos… y están hablando exactamente de esas cosas que mencionaste que podríamos automatizar, pero no lo están haciendo. Tienen esto como su recurso para poder tomar esas decisiones.
A medida que las organizaciones continúan madurando, hemos visto que hay organizaciones por ahí, y existen, que tienen decisiones más estratégicas. Target es un gran ejemplo. Target analiza la posibilidad de planificar su presencia a largo plazo en función de las decisiones de dónde quieren ir al mercado, el efectivo y muchas otras decisiones estratégicas ejecutivas que ahora se están compilando y diciendo: “Oye, en base a esto, esto es lo que queremos hacer”. Vemos lo mismo con Microsoft. Estas organizaciones tienen procesos de S&OP más maduros que ahora están incorporando la estrategia en su organización. Entonces, incluso los escenarios hipotéticos, eso se convierte en una madurez y adquiere un significado un poco diferente a medida que te vuelves más maduro.
Conor Doherty: Gracias, Eric. Y quiero volver para conocer tu opinión al respecto, pero quiero agregar un poco porque un término que usaste allí, Eric, fue madurez. Entonces, las empresas tienen procesos más maduros. Entonces, Joannes, en tu respuesta, ¿estás de acuerdo con la idea de que la madurez es un aspecto necesario para realizar los tipos de cambios en términos de toma de decisiones que tú defiendes? Porque sé que anteriormente hiciste una buena distinción. Usaste palabras que nunca había escuchado antes: precocial y altricial. Entonces, algunos animales nacen precociales, lo que significa…
Eric Wilson: Ni siquiera conozco esas palabras exactamente. Es una palabra grande.
Conor Doherty: Él habla inglés mejor que yo. Es ridículo. Los animales precociales nacen y pueden caminar casi de inmediato. Entonces, ciertos animales como los caballos, por ejemplo, nacen, pueden correr y jugar de inmediato. Altricial, los humanos, hay una enorme fase de madurez para los humanos. Naces y no caminas hasta ¿qué, dos, tres años? De todos modos…
Eric Wilson: Eso suena como la mayoría de los procesos de S&OP.
Conor Doherty: Ahí está, ese es mi punto. Entonces, nuevamente, no necesitamos usar las palabras precocial y altricial, pero ¿estás de acuerdo con la idea de que el tipo de cambio que tú defiendes se basa en algún tipo de madurez? ¿O es algo que simplemente se puede…
Joannes Vermorel: Soy muy pragmático en los negocios, soy extremadamente escéptico con cualquier cosa que implique incrementalismo. Ese es un término que uso con un tono peyorativo. La mayoría de los cambios de rumbo siempre son un salto gigante hacia lo desconocido. No te conviertes incrementalmente en tu objetivo. No te conviertes incrementalmente en un jugador de comercio electrónico. O lo haces, o no lo haces. Nokia no se convirtió incrementalmente en un fabricante de teléfonos. Estaban haciendo papel, y en algún momento, estaban haciendo teléfonos inteligentes.
Si piensas que hay un camino donde paso a paso hicieron eso, es simplemente… lo mismo con Apple. Tampoco se convirtieron incrementalmente en un fabricante de teléfonos. Creo que ese es un error muy peligroso porque da esta especie de falacia de “oh, tienes que aprender a caminar antes de correr” y demás. Eso funciona para los humanos y los deportes, pero no funciona para los negocios.
Y si volvemos, por ejemplo, a tu estrategia, estaba mirando contingencias que no se estaban discutiendo. Ese fue un ejemplo de eso. Pero ¿cuál sería una producción estratégica de muy alto nivel que representaría la mayor madurez? Un ejemplo público y muy conocido es un documento, un documento de 20 páginas llamado “Testamento de un vendedor de muebles”, que fue escrito en 1970 por Ingvar Kamprad, el fundador de IKEA. Este documento es un resumen estratégico de 20 páginas que 50 años después sigue siendo de gran relevancia. Lo leí; es increíble. Este documento es increíblemente visionario. Cincuenta años después, sigue siendo increíblemente relevante para IKEA. Wow.
Y lo mágico es que la mitad de él incluso es relevante para mi empresa de software, que no tiene nada que ver con IKEA. Entonces, quiero decir, es un testimonio de lo bueno que es el documento si la mitad de él es relevante para una empresa que no tiene ninguna relación con IKEA. Pero para IKEA, sigue siendo, 50 años después, completamente relevante ahora. Y esto está bellamente escrito, extremadamente perspicaz, y es corto y conciso. Nuevamente, nunca he visto que un comité produzca este tipo de cosas. He visto una y otra vez a personas producir resúmenes estratégicos de muy alta calidad. Este es como un hito histórico de alguna manera.
Hubo muchos ejemplos, por ejemplo, Jeff Bezos enviando un memorando en 2002 diciendo que todos tenían dos semanas para tener un plan para ir por API primero, o los gerentes serían despedidos. Ese también es un resumen estratégico súper importante que explica gran parte del éxito de Amazon que siguió. Pero mi opinión es que, nuevamente, nunca he visto que las empresas especialmente maduras produzcan este tipo de documentos de súper alta calidad. Por lo general, producen una sopa insípida. Producen un documento que yo llamo “corporate happy talk”, donde simplemente hacen felices a todos. Cada frase que dices, “Oh, deberíamos considerar eso, pero también deberíamos considerar lo contrario”. Solo será una temperatura súper suave para todo. No habrá conclusiones radicales. Nadie será amenazado con ser despedido en uno de esos memorandos estratégicos. No habrá una asignación de culpa súper directa, diciendo que esta persona es la culpable, esta persona debe ser despedida, y tal vez con litigio como una doble apuesta porque hubo negligencia literalmente fraudulenta. Y sin embargo, a veces es literalmente el diagnóstico estratégico más honesto que hay.
Entonces, como ves, mi opinión es nuevamente, porque cuando veo S&OP, los entregables producidos por esos comités, porque eso es lo que parecen esas reuniones, ya sabes, 10 personas o más, ¿producen entregables que son realmente, realmente buenos? Y a veces hasta el punto de convertirse en hitos históricos. Y realmente lo digo en serio. ¿Tienes la oportunidad de esos comités de producir un documento tan bueno que dentro de 50 años los historiadores lo vean y digan: “Este fue un momento en el que esta empresa hizo la verdadera inflexión estratégica que terminó en uno de sus valores corporativos”? Al igual que, digamos, Apple antes del iPhone, después del iPhone.
Conor Doherty: Eric, te escucharé en un momento, pero solo quiero aclarar. ¿Estás diciendo, solo para entender y presumiblemente también la audiencia, que si una reunión determinada no produce una nueva Biblia o un nuevo versículo, es una pérdida de tiempo?
Joannes Vermorel: Digo que si esta clase de reuniones nunca lo hace, es un problema. Si nunca lo hace en promedio. Obviamente, estoy bastante seguro de que en promedio, el promedio de los memorandos producidos por Steve Jobs era más o menos así, sabes, bateando mil. Así que no me refiero al promedio. Solo digo que si quieres ver si un proceso puede producir grandeza, al menos mirarías el tipo de… ¿tienes un ejemplo de grandeza que se pueda encontrar en el pasado? Puedo encontrar toneladas. Sí, puedo encontrar literalmente toneladas de grandes memorandos estratégicos. Especialmente, me encanta Silicon Valley. La gente es muy abierta; los memorandos se filtran, probablemente intencionalmente. Pero diría que una vez a la semana, hay una empresa de los Estados Unidos donde se filtra un memorando estratégico y pienso: “Maldición, esto es bueno. Esto es realmente bueno”. Ojalá pudiera producir este tipo de ideas estratégicas súper agudas, concisas y bien escritas y llevar a toda mi empresa a bordo.
He asistido a docenas de procesos de S&OP, lo que resulta en probablemente más de 100 reuniones. Nunca he visto que algo remotamente parecido emerja de ellas. En promedio, la producción promedio en términos de entregables es simplemente, como dije, muy insípida.
Conor Doherty: Si me permites seguir, pero también si puedo decir, porque quiero decir, para ser justos, esa es tu observación casual.
Joannes Vermorel: No tengo estadísticas sobre miles de empresas.
Conor Doherty: También eres consultor, Eric. Siéntete libre de hacer referencia a tu propia experiencia como consultor también, por favor.
Eric Wilson: Primero, quiero decir, estoy de acuerdo en que el promedio es insípido. Estoy de acuerdo en eso. Sabes, el 50% de las organizaciones, diría que casi dos tercios en algunos casos, son insípidas. Pero hay excepciones. Puede que no llegue al nivel del papel que vivirá durante 50 años como la estrategia ideal para la mayoría de las organizaciones, pero sí se tienen discusiones en cuanto a fusiones y adquisiciones. Hubo una gran empresa de bienes de consumo que tomó la decisión de prácticamente despedir a más de 100 de sus planificadores para poder casi apagar la planificación porque integraron la inteligencia artificial y pudieron facilitar el aspecto de la demanda. Despidieron a más de 100 planificadores a partir de las decisiones que se tomaron en el proceso de S&OP.
Entonces hay esas decisiones difíciles que se toman, pero la mayoría de las decisiones, incluso las promedio para las organizaciones más maduras, no llegan al nivel del que estás hablando. Son más del nivel de adquisiciones, nuevos mercados, ese tipo de estrategias que realmente se están definiendo. La marca, ¿dónde vamos a estar? ¿Qué tipo de jugador vamos a ser? ¿Cómo nos vamos a posicionar en el mercado? Esas son las estrategias de las que hablamos.
Joannes Vermorel: Estoy de acuerdo en que se discuten esas cosas. Estoy de acuerdo con eso. Pero también veo que, de hecho, la decisión se tomó de antemano con un número menor de personas. Y donde veo un anti-patrón es que la reunión es una forma de diluir la responsabilidad de la decisión. Entonces ves que había como dos o tres personas que realmente estaban defendiendo algo, pero burocracia grande, empresa grande, eso. Entonces tienen esta reunión. Muchas personas en la reunión están mal informadas, no siguen realmente, revisan su teléfono durante la reunión y cosas así. Y luego la decisión se toma en conjunto porque, de hecho, hay tres personas que realmente están presionando por ello, y el resto básicamente no les importa.
Y ahora el problema que veo es que debido a que tuvo lugar esta reunión y que la decisión fue reconocida en la reunión, tenemos esta gran dilución de responsabilidad donde en lugar de tener un nombre para respaldar esta decisión, tenemos 10 o posiblemente 20. Y por eso digo que no estoy convencido de que esas reuniones, que es una de las características principales de S&OP tal como se practica en la mayoría de las empresas, realmente contribuyan a tomar mejores decisiones. Porque he visto que cuando hay una decisión estratégica, se toma de antemano, y luego lo que sale de la reunión es simplemente una dilución de responsabilidad. Entonces es la misma decisión, pero no se toma mejor, sino que empeora al tener esta niebla de opacidad sobre quién es realmente responsable de eso.
Conor Doherty: Para ser justos, Eric, solo para señalar que en la misma sección “Toma de decisiones eficiente” de tu libro, identificas la definición de la propiedad de la decisión como una característica de la toma de decisiones eficiente. Entonces tal vez puedas ampliar eso con referencia al desafío que acaba de mencionar Joannes.
Eric Wilson: Sí, porque quiero decir, cuanto mejor definas los roles y responsabilidades, mejor entenderé lo que aporto a los comités y reuniones. Cuanto mejor entienda lo que obtengo de ello, mejor podré definir los roles y responsabilidades. Cuanto más eficiente sea el proceso de reuniones y toma de decisiones. Eso es a lo que me refería.
Por mi experiencia, generalmente hay personas que impulsan la mayor parte de la decisión. ¿Se diluye? No estoy seguro. Lo que he visto es que el consenso realmente crea más responsabilidad. Cuando tienes planes y decisiones individuales que las personas están impulsando, terminas con menos responsabilidad porque si algo sale mal, terminas con culpas. “No me dijeron eso”. Eso es lo que generalmente he visto en la mayoría de las organizaciones.
El consenso, esa actitud de un solo número que surge de las revisiones y comités facilitados, en realidad genera más responsabilidad. Ahora todos estamos de acuerdo. Tienes a las personas que impulsan, pero ahora todos estamos de acuerdo. Lo que obtienes es más responsabilidad en lugar de menos. Eso es típicamente lo que veo.
Otra cosa que estas revisiones facilitan es una mejor comunicación. Las empresas tienen problemas de comunicación, y estas revisiones ayudan a facilitar eso. No solo tienes al impulsor y la aprobación, sino que también tienes a los consultados y los informados en la reunión. Eso es lo que conforma el comité. Tienes al impulsor responsable de llevar y dirigir la decisión. Tienes la aprobación, que a veces no es la misma persona que necesita aprobar la decisión. Tienes a los consultados, que necesitan que se escuche su voz antes de finalizar la decisión o estrategia. Y tienes a los informados, que entienden lo que se está haciendo y cómo les afecta. Eso realmente conforma el comité.
Conor Doherty: Bueno, una vez más, gracias, Eric. Eso se refiere a un punto en el que quería pasar, que es más sobre las afirmaciones específicas. Joannes, dijiste anteriormente, y algunas de estas son citas y otras son parafraseadas, que el S&OP es ineficiente por diseño, ya que se basa en la información que fluye a través de las personas. Básicamente, la comunicación, como Eric acaba de describir. Te has referido a esto como una forma obsoleta de transmitir información en una empresa moderna. Entonces, dos preguntas: una, ¿puedes expandirte en lo que quieres decir con eso? Y cuando lo hagas, aclara a qué clases de información te refieres.
Joannes Vermorel: La información a la que me refiero es en última instancia toda la información transaccional. Primero, digamos que no hay una fuente de información más grande sobre la empresa que su historial transaccional. Si miras la información según la teoría de la información, que es relativamente moderna, se puede cuantificar. Puedes cuantificar la cantidad de información que tienes, al igual que puedes cuantificar cuántos kilogramos tienes de algo. En términos de masa de información, la información transaccional representa el 99.9% de la información que tienes sobre una empresa. Eso es enorme.
No estoy hablando de una panadería que opera con un dueño y tres productos. Estoy hablando de una empresa de más de mil millones de dólares con una cadena de suministro extensa, muchos sitios, muchos productos y muchas personas. Estamos hablando de algo que opera a gran escala. La información realmente está ahí. Cualquier opinión que las personas puedan tener y cualquier conocimiento adicional que tengan sobre el estado de la empresa, es solo una pequeña fracción de esta información.
El software que tenemos hoy en día no tiene la capacidad de realizar un análisis de inteligencia general realmente elaborado. Lo que tenemos es la posibilidad de escribir recetas numéricas de propósito especial para resolver problemas específicos, como controlar el inventario de existencias. Tener un punto de vista completamente diferente sobre cómo debería pensar incluso en mis datos de ventas todavía está más allá de lo que podemos hacer con el software. Mi opinión es que si queremos pensar en este flujo de información y organizarlo de una manera moderna, debemos reconocer que la información está en forma digital para la casi totalidad de ella. No tiene sentido que las personas se involucren con los detalles de eso. Simplemente va a fluir.
Las personas van a tocar esta información indirectamente a través de capas de recetas numéricas. Algunas recetas numéricas generan decisiones, otras generan informes y otras generan todo tipo de instrumentos necesarios para los humanos. Hay una mediación. Técnicamente es posible mirar la línea del recibo línea por línea, pero a gran escala no tiene sentido. Una visión moderna que defiendo, que es más centrada en el software, abrazaría el hecho de que este flujo de información va a pasar a través de instrumentos de software que nosotros mismos creamos. Estos instrumentos no caen del cielo; se crean porque las personas han pensado en qué tipo de instrumentos de software se necesitan, por qué y cómo se hacen.
Si nos reunimos juntos, ni siquiera se te debería permitir decir: “No sabía que las ventas de este producto están aumentando”. Esta información está disponible para todos. Si no lo sabes, no estás prestando atención. No es responsabilidad de otro departamento tomar tu mano para que mires los datos disponibles para todos. Todos tienen acceso a prácticamente todos los datos de la empresa. Ese fue el punto del memorando de Bezos en 2002, donde dijo: “API en todas partes”. Bezos estaba diciendo que todos los datos de Amazon deberían estar disponibles para todas las demás personas en Amazon, punto. Tu única responsabilidad cuando eres parte de una división es asegurarte de que no haya datos que te guardes para ti mismo para magnificar tu poder político dentro de la empresa. Bezos dijo que cualquiera que juegue este juego sería despedido en dos semanas.
Ahora tienes un panorama donde los datos están disponibles. Obviamente, hay muchos problemas. No necesariamente son datos limpios, no son datos completos, pero hacerlos accesibles es solo el comienzo. Si las personas tienen que reunirse, es para discutir no cualquier tipo de toma de decisiones, sino para mejorar su comprensión general de la empresa. La reunión no está cargada con la idea de que debería haber algún tipo de entrega.
En mi experiencia, cuando llegas al nivel del comité, es mejor que esto se mantenga con un número limitado de horas y el formato sea muy libre. La información debería fluir de la manera más libre posible. Cuando las personas están fuera de la reunión, pueden asumir su propia responsabilidad y decidir lo que iban a decidir de todos modos. Esta vez, no tienen la excusa del comité para retrasar, posponer o diluir la responsabilidad.
Conor Doherty: Bueno, Eric, quiero darte la oportunidad de responder. Hubo mucho allí, así que quiero identificar algunos puntos clave para responder. Un sí o no es suficiente. Parecía que afirmaste que un enfoque más centrado en el software representaría básicamente el 99,9% del flujo de información dentro de una empresa. ¿Ya es ese el caso?
Joannes Vermorel: Sí, de facto ya es el caso. En ninguna reunión las personas comienzan a simplemente… He leído algunos documentos históricos sobre el surgimiento de General Electric. A fines del siglo XIX, las personas no tenían más opción que leer en voz alta en una reunión cuánto se vendió, haciendo esto y aquello. Tomaría horas y horas solo para revisar. En ese momento, tenían algo así como 150 productos, y les llevaría días hacerlo manualmente porque no había otra opción. Era la era pre-digital. Hoy en día, una empresa como General Electric no tiene 150 productos; probablemente tengan 150,000 productos, si no medio millón. Ya hemos pasado la etapa en la que esta información puede pasar incluso por una mente humana. Es incomprensiblemente grande. Ya ha sido el caso, ya sea que las personas lo reconozcan o no.
Conor Doherty: Así que eso es un sí. Gracias. Y el segundo punto fue que S&OP presenta una oportunidad para magnificar la autoridad política dentro de una organización. Un elemento de ello presenta a las personas oportunidades para señalar su posición.
Joannes Vermorel: Sí, sabes, eso es algo que simplemente fomentará más burocracia. La burocracia solo crea más de sí misma; es muy difícil contenerla. Esa también es otra de las leyes de Parkinson: las burocracias siempre crecen. Salesforce solo crecerá si las personas venden más; las fábricas solo crecerán si necesitan producir más. Pero las burocracias dentro de una empresa crecerán sin importar qué, incluso si el negocio se está reduciendo.
Eric Wilson: Estoy de acuerdo con esa parte. Estoy de acuerdo con esa afirmación. Ahora, en cuanto a su primer punto, me tiene en un 90% de lo que estaba hablando allí. De hecho, voy a contar una historia para respaldar lo que dijo. La otra parte, es interesante lo que estabas diciendo en cuanto al propósito de las reuniones y los comités. Tomaré eso en cuenta de ahora en adelante. Veo otros usos para ello, así que también hablaremos un poco al respecto. Primero, la primera parte de lo que dijiste, estoy de acuerdo en un 90% y te contaré una historia para respaldarlo. Esta es una historia que está en mi libro, así que si alguien quiere obtener mi libro, puede leerlo por sí mismo. Está en la sección Vanguardia, hablando de hacia dónde se dirige S&OP y cómo se pueden utilizar la IA, los datos y la información para habilitar un mejor proceso de S&OP.
Proviene de una mujer llamada Kim, y ella contó esta historia. En una reunión ejecutiva de S&OP en la sala de juntas, estaban utilizando algún tipo de IA generativa, utilizando datos internos y algunos datos externos. Lo introdujeron en sus sistemas en la reunión ejecutiva de S&OP. El ejecutivo hizo una pregunta: “¿Qué deberíamos hacer?” Había muchos ejecutivos alrededor de la sala. Lo introdujeron en el sistema y el sistema dio una respuesta que decía: “Aquí están sus opciones. Esto es lo que haría. Aquí está por qué haría esto”. El ejecutivo miró a las demás personas en la sala. Se miraron un poco y él dijo: “De acuerdo, vamos a hacer eso”. Entrevistamos a ese CEO y le preguntamos: “¿Crees que esa es la mejor solución?” Y él dijo: “No lo sé”.
Entonces la pregunta de seguimiento fue: “¿Por qué te decidiste por eso?” Él dijo: “Bueno, en primer lugar, hablaba mi idioma. Podía hablar el lenguaje que yo entendía como ejecutivo y operativo, y me dio una solución que tenía sentido”. Él dijo: “En segundo lugar, captó mi atención. Por lo general, lo que haría en estas reuniones era hacer estas preguntas, y tenemos muchas personas inteligentes que ganan mucho dinero alrededor de esta mesa. Ellos saldrían de la sala, harían cosas, volverían horas o días después y dirían: ‘Esto es lo que deberíamos hacer’. Para entonces, ya estoy en dos o tres problemas más adelante. Captó mi atención”.
Esa es realmente la clave. Creo que estás hablando de sintetizar información, procesar la gran cantidad de información disponible para tomar decisiones casi en tiempo real, para satisfacer la velocidad del negocio, necesitamos poder habilitar sistemas y tecnología para hacer eso por nosotros, incluso en las salas de juntas. Estoy viendo una necesidad definitiva de eso, y tenemos casos de uso para eso. Destaco uno de ellos en el libro también, así que definitivamente veo de qué estás hablando. Ahora, el otro punto que estás haciendo es si vamos a eso, entonces es solo un informe o un flujo de información, o poder nivelar a todos en dónde vamos para que puedan tomar sus decisiones individuales. Ese es un concepto interesante, y lo consideraré. Pero lo que he visto en organizaciones maduras, generalmente tienen tres aspectos en una reunión madura que es eficiente.
El primero es: “Aquí está lo que todos han decidido, las decisiones que estamos impulsando”, y es como un asentimiento a eso de “Sí, consenso, todos están de acuerdo, ahí es donde vamos a ir”. Así que eso es exactamente de lo que estás hablando, ya sea impulsado por el sistema o impulsado por las personas. Esa es la primera parte.
La segunda parte es que no siempre hay acuerdo. Hay algunas cosas que necesitan surgir, ya sea que los sistemas o las personas no puedan tomar la decisión. Necesitamos un comité para analizar realmente ese aspecto. Así que hay toma de decisiones basada en excepciones. Esa es una gran parte; no estás tomando cada decisión como una decisión basada en excepciones. Veo que se mantiene incluso en el mundo al que nos dirigimos, con el que ambos estamos de acuerdo en que está migrando.
La tercera parte es poder articular cualquier cambio que deba hacerse en la estrategia a futuro. Puede ser algo tan simple como “Necesitamos enfocarnos más en el efectivo porque tenemos estos convenios y vemos una disminución en la economía. Así que sé que las estrategias eran estas, pero debemos enfocarnos más en el efectivo en nuestras estrategias a futuro”. Así que considera eso con las decisiones que se alimentarán a las personas ahora o a los sistemas más adelante.
Entonces, los tres aspectos son: aquí está nuestro plan, aquí están las decisiones basadas en excepciones que necesitamos tomar y aquí están los cambios que necesitamos hacer. Ahora, si esas decisiones son impulsadas por sistemas y tecnología o por personas, eso lo concederé. Pero creo que las otras dos partes siguen siendo un aspecto humano.
Conor Doherty: Gracias. Si puedo hacer un seguimiento, y luego me dirigiré a ti, Joannes, en un momento. Anoté los tres puntos que mencionaste. Nuevamente, parafraseo, pero uno: consenso; dos: resolución de conflictos; y tres: articular cambios en las estrategias. Eso es un punto interesante y algo de lo que iba a hablar más adelante, pero es una buena transición a algo que Joannes había dicho. Pero te preguntaré primero, Eric. Anteriormente, Joannes afirmó que los planes de S&OP son ineficaces debido a lo lento que se actualizan o revisan. Por ejemplo, las personas pueden reunirse solo una vez al mes o, para algunas estrategias, una vez al trimestre. Esto hace que los procesos sean ineficaces en entornos empresariales de ritmo rápido donde las condiciones pueden cambiar en un instante.
Entonces, mi pregunta para ti, y luego Joannes, te haré la misma pregunta. Con lo que acabas de describir, entiendo los pasos uno y dos, vamos a concederlos para la discusión. Pero el paso tres, si estás articulando cambios en las estrategias una vez al mes o unas 10 a 12 veces al año, ¿qué tan efectivo es eso cuando las cosas pueden cambiar, como cuando un barco contenedor se vuelca en el Canal de Suez? Necesitamos esa decisión hoy. Necesitamos saber qué estamos haciendo ahora. No podemos esperar otras tres semanas y media. Eric está de vacaciones, es un día festivo para nosotros. ¿Qué hacemos ahora?
Eric Wilson: Creo que se remonta a lo que él estaba hablando. Incluso si tenemos un sistema o tenemos la capacidad de crear, “Aquí está la información, aquí está lo que debemos hacer”, luego las personas toman decisiones. No es diferente cuando estás analizando una estrategia. No debería cambiar todos los días con los matices de una huelga portuaria o algo que sucede en otra región que te afecta. Esas son decisiones individuales que las personas o los sistemas deberían poder tomar. Esas son decisiones operativas o de tipo gerencial.
Donde S&OP opera de manera más eficiente es en la jerarquía de planificación, donde tienes el horizonte de planificación extendido donde se pueden tomar decisiones, no solo compensaciones, donde se toman decisiones comerciales en horizontes de planificación extendidos. Esas no deberían cambiar a diario. Esas decisiones realmente están impulsadas por las estrategias a largo plazo de nuestra organización. Tenemos una estrategia de efectivo, tenemos una estrategia de intimidad con el cliente. ¿Cuáles son las estrategias de nuestra organización que realmente impulsan esas decisiones de horizonte de planificación extendido?
Durante la COVID, vimos exactamente eso, hubo mucho caos, mucha incertidumbre. ¿Qué sucedió? Más del 60% de las empresas que investigamos adoptaron algún tipo de mentalidad de sala de guerra semanal con ejecutivos en estas salas de guerra porque las cosas estaban cambiando tan rápidamente y estaban tratando de mantenerse al tanto. Pero descubrieron que eso era ineficiente. En tu punto, no podías cambiar tan rápido. Entonces, la mayoría de esas organizaciones volvieron a los ciclos mensuales con S&OP. Ahora, muchas de ellas mantuvieron un ciclo semanal para S&OE o planificación maestra. Si queremos hablar de automatizar eso, estoy totalmente a favor. Esa es la jerarquía de gestión, esas son las decisiones que se deben tomar cuando tienes la nueva información que se presenta. Esas son las decisiones que no se deben tomar por comité. Estoy de acuerdo con eso.
Pero muchas de esas empresas mantuvieron un S&OE o planificación maestra, pero la mayoría de esas empresas volvieron a un ciclo mensual porque fue donde encontraron las eficiencias. Aún tenemos una estrategia, aún necesitamos mantener lo que es nuestra estrategia, y luego ejecutar o gestionar esas estrategias en función de lo que hacemos de semana a semana.
Conor Doherty: Bueno, gracias, Eric. Y Joannes, misma pregunta para ti.
Joannes Vermorel: Si tengo que retomar lo que se presentó, creo que hay una diferencia sutil en la perspectiva. Ni siquiera abordo las decisiones de la misma manera. Solo para dar un ejemplo de cómo se hace tradicionalmente y cómo lo hace Lokad: estábamos discutiendo el costo del dinero. En una reunión tradicional, habría una discusión sobre si deberíamos reducir nuestro capital de trabajo o permitir que se expanda.
Lokad adopta un enfoque radicalmente diferente. Simplemente decimos que hay un costo del dinero, una variable económica, y en las decisiones que Lokad genera para el reabastecimiento de inventario o las órdenes de producción, esto es uno de los muchos impulsores económicos que está codificado implícitamente. Esto significa que cada vez que estas variables cambian, todas las decisiones generadas automáticamente reflejan la nueva realidad de esta variable económica.
Si decidimos que Finanzas se encargará de mantener este valor, pueden cambiar el costo del dinero todos los días, y todas las decisiones generadas el mismo día reflejan eso. No necesitan hablar con producción o compras para obtener el efecto de eso. La sincronización se realiza a través del software. Solo habrá una discusión sobre el hecho de que debemos estar de acuerdo en que el costo del dinero es un impulsor económico que abarca toda la empresa y que debe ser reconocido por todos. Una vez que tienes eso, hay clases de discusiones que no son necesarias. Si Finanzas decide aumentar o disminuir el costo del dinero, eso depende solo de ellos. Otros departamentos seguirán las reglas establecidas por Finanzas. Si Finanzas establece una tasa de interés alta, naturalmente, el inventario se sacrificará como consecuencia de esa suposición económica. Pueden revisarlo con la frecuencia que deseen.
La gran mayoría de las cosas que se discuten se pueden aislar como un impulsor económico de algún tipo. Luego, cada departamento controla esas variables estratégicas de manera independiente. El software elimina la necesidad de que las personas se reúnan y discutan estas cosas porque la sincronización y la coordinación ocurren a través de la capa de software. No es exactamente en tiempo real, pero tiene una latencia muy baja, como minutos, y eso está bien. La mayoría de los comités están atrapados en la percepción de que muchas cosas tienen que pasar por los humanos, mientras que si se hace con más cuidado, puedes eliminar la necesidad de discutir estas cosas en primer lugar.
Eric Wilson: Cuando estás analizando decisiones como el costo del dinero y el mantenimiento de inventario, consideras las implicaciones de costos. Si nos dirigimos hacia una recesión y las tasas de interés van a aumentar, necesitamos decidir qué hacer con el costo del dinero. Por otro lado, es posible que queramos ganar cuota de mercado durante este tiempo porque creemos que hay una demanda reprimida. Podemos crear inventario y asegurar la intimidad con el cliente para aumentar nuestra cuota de mercado. Cuando salgamos de la recesión, estaremos bien posicionados en el mercado. Alternativamente, podríamos decidir proteger nuestro efectivo y centrarnos en los márgenes. Estas son decisiones de uno u otro que a menudo requieren que una persona o un comité las impulse. El sistema puede manejar las matemáticas y la eficiencia, pero la estrategia aún necesita la intervención humana.
Joannes Vermorel: No estoy de acuerdo. Vamos a ceñirnos al ejemplo que has dado de la cuota de mercado. La forma en que lo hacemos es decir que $1 que obtienes de un nuevo cliente vale más que $1 de un cliente existente. Eso es todo.
Conor Doherty: Por favor, explícalo más detalladamente. Yo entiendo lo que quieres decir, pero otros no lo harán.
Joannes Vermorel: Si introduces una variable económica que dice que $1 de un nuevo cliente vale más que solo un dólar de un cliente existente, lo que estás haciendo efectivamente es dirigir tus procesos de toma de decisiones hacia todo lo que puedas hacer para que esos nuevos clientes surjan. Y cuando lo hagan, tendrán dólares adicionales asociados a ellos porque esa es una forma de modelar el hecho de que estás invirtiendo para obtener una mayor cuota de mercado.
Y eso está bien. Pero ves, la forma en que puedes envolver todo de manera súper concisa es simplemente cuánto vale $1, cuál es el bono adicional que $1 de un nuevo cliente aporta para qué período, y eso es todo. Y ves, eso es lo que la gente dice que tienes que elegir entre una cosa u otra. Yo digo que no. Cuando tienes impulsores económicos, puedes tener un impulsor para el costo del dinero, un impulsor para el valor de los nuevos clientes, y tienes esos impulsores. Los diferentes departamentos pueden dirigir esos impulsores de diferentes maneras de forma independiente. Ni siquiera necesitan hablar entre ellos, y la decisión resultante que tienes es simplemente el equilibrio de todos esos impulsores, costos y recompensas.
Y nuevamente, simplemente eliminas, incluso para una expansión, la necesidad de que las personas hablen entre sí en cada detalle. Ves, eso es lo que quiero decir. Eso es exactamente el tipo de cosas de las que digo que las personas pasan su tiempo discutiendo cosas que ni siquiera deberían discutir si tienen la configuración correcta con esos impulsores económicos. Luego, las personas pueden apropiarse de decir exactamente cuánto vale. Y cuando dices que $1 de ingresos de un nuevo cliente vale más que $1, no es virtual. Significa que el marketing realmente gastará este dinero de alguna manera o a través de otras funciones, y significa que tendrás un costo adicional que se incurrirá porque habrás generado, digamos, $50 millones de ingresos adicionales. Pero para hacer eso, habrás generado $20 millones de costos adicionales.
Entonces, ves, lo interesante es que solo necesitas tener los impulsores económicos. Los detalles de esos $20 millones adicionales invertidos para obtener esos clientes se ventilarán en potencialmente millones de decisiones, y realmente no te importa. Ves, tienes esta comprensión de la estructura de cómo se desarrollará el mecanismo. No necesitas entrar en cada línea para ver exactamente qué está sucediendo. Ves un poco dónde está la diferencia.
Y creo que esa es realmente mi frustración. La mayoría de esas discusiones, he asistido a esos comités, están discutiendo cosas que con una configuración adecuada, cuando digo configuración adecuada, me refiero a una configuración de software moderna para impulsar ese tipo de decisiones, en su mayoría están hablando de cosas que ni siquiera necesitarían discutir categóricamente. Eso se encargaría. Entonces, es una gran pérdida de tiempo.
Conor Doherty: Eric, hay mucho que cubrir ahí. Por favor, tu respuesta.
Eric Wilson: Creo que esto se remonta a una parte anterior de nuestra discusión que realmente no toqué en ese momento porque hablé de madurez y viaje, y dijiste que te opones a cualquier cosa incremental. Pero eso es realmente lo que vemos en un proceso de S&OP. Todo mi libro está realmente construido como un viaje que las organizaciones atraviesan. He pasado por el viaje con organizaciones. He trabajado con innumerables empresas que han pasado por este viaje. Realmente es un proceso incremental, y lo presentamos y hemos medido a las empresas en cuanto a dónde se encuentran en la madurez. Podemos cuantificar dónde se encuentran en ese viaje también, y podemos ver resultados medibles a medida que avanzan en el viaje. Así que realmente creo que hay una incrementalidad en este proceso. Hay un viaje en este proceso.
A ese respecto, dije que el 60% de las empresas, y se puede ver mucha otra investigación que muestra exactamente lo mismo. Sabes, el 60% de las empresas, estoy de acuerdo, están haciendo cosas ineficientes o, ya sabes, se pueden hacer de otra manera en las reuniones que están teniendo, pero no tienen los habilitadores. No tienen otros procesos, por lo que están utilizando esto como un habilitador para esas decisiones que deben tomarse. A medida que avanzan en el viaje, están llenando una brecha o están pasando por un viaje, y esto es parte de esa mejora incremental para llegar a un lugar donde puedan ser más estratégicos, y están mirando las cosas de manera más eficiente y las cosas correctas en las reuniones en el futuro.
Conor Doherty: Bueno, gracias, Eric. Y para seguir con ese punto y avanzar un poco más, hablas de algunas de las palabras que has usado, que el proceso de S&OP es de hecho un viaje, es un proceso de madurez, que hay un grado de crecimiento incremental. Digamos eso por un momento. De nuevo, ya lo hemos cubierto, así que no retrocedamos. Pero mirando hacia adelante, me gustaría hablar o vincular lo que acabas de decir sobre el incrementalismo y tu discusión sobre el costo de oportunidad y hablar sobre algo que dijiste antes, que es el costo de oportunidad potencial de S&OP. Entonces, asumiendo que todavía piensas eso, de qué manera o por favor delinea los costos de oportunidad del proceso de madurez incremental de S&OP que Eric está discutiendo.
Joannes Vermorel: El problema con esto es que la alta dirección de una empresa no puede estar persiguiendo un número infinito de proyectos, iniciativas, cosas. Así que básicamente tienen que enfocarse. Quiero decir, por necesidad, no pueden perseguir más de unas pocas docenas de prioridades, y ya está. Sabes, había este viejo chiste sobre Microsoft que se enfocaba en todo. Pero la realidad es que es muy, muy difícil para un equipo directivo impulsar tal vez más de dos docenas de iniciativas. Ahora, lo que significa que S&OP va a consumir una de esas posiciones. Ese es mi punto.
Y lo que digo es que a pesar de que lo que propongo, la alternativa a S&OP que propongo, es una reducción masiva en términos de fuerza laboral de cuello blanco porque la alternativa que propongo simplemente mecaniza todo. La mecanización, el ahorro en términos de fuerza laboral es solo la punta del iceberg. El beneficio real es tener una versión superior de la cadena de suministro para su empresa y también una versión superior de lo que significa la estrategia en un entorno digital primero. Eso es lo que estoy diciendo.
Y aquí veo esas reuniones como un poco la antítesis de eso porque no son, ya ves, esas cosas como S&OP han existido durante décadas. No serán 10 veces mejores dentro de una década. Están fundamentalmente limitados por lo que las personas pueden lograr. Creo que las prácticas son maduras o se conocen. No son revolucionarias. No hay, y solo contradígame si cree que estoy tergiversando lo que se presenta, pero diría que hoy en día mi opinión, después de haber leído varios libros sobre S&OP, es que hay un consenso general con varios matices sobre cómo se hace. No es radicalmente diferente. Es más una cuestión de preferencias.
Y cualquier beneficio que podamos esperar, desafortunadamente está relativamente limitado. El mejor S&OP no va a producir el próximo SpaceX. No va a producir el próximo Amazon. Esas cosas tendrán beneficios muy, diría, limitados. Y dije que el costo de oportunidad al entrar en un paradigma alternativo que está muy impulsado por el software es que eso es lo que puede darte el 10x. Eso es algo en lo que puedes hacer con dos personas lo que de otra manera llevaría mil personas y luego tener una reactividad que es como reaccionar al día siguiente en lugar de reaccionar al mes siguiente.
Y sé que, por ejemplo, la capacidad de reacción de los S&OPs de una semana a la siguiente ha estado en la agenda de todas las empresas durante al menos dos décadas. Nunca lo han logrado, y por lo tanto están atascados. Muchas empresas están atascadas con planes trimestrales, e incluso no pueden pasar al mensual, y han estado atascadas durante uno o dos décadas en eso. Así que ves, veo las alternativas que son creíbles porque es posible hacer que funcionen, simplemente te dan cosas que ya sabemos que S&OP nunca logrará en términos de capacidad de reacción, en términos de capacidad para manejar cantidades ilimitadas de información, la capacidad de aprovechar todas las cosas buenas de la informática, de los LLM y demás. Ves, ese es mi punto.
Y el punto es que este costo de oportunidad es enorme, y al seguir este clásico S&OP, simplemente te estás impidiendo hacer avances reales en las opciones alternativas. Esa es la esencia del argumento cuando dije que los costos de oportunidad son mucho mayores que los ahorros que se pueden obtener simplemente reduciendo la mano de obra.
Conor Doherty: Entonces, Eric, solo para resumir eso para todos, los costos directos e indirectos del proceso. Los costos directos son lo que realmente cuesta en términos de salario, y los costos indirectos son el tiempo, el esfuerzo y lo que podrías haber hecho con todo lo demás. ¿Cuál es tu respuesta?
Eric Wilson: Entonces, al analizar el costo, quiero decir que podemos cuantificarlo. Lo hemos cuantificado. De hecho, está en el libro. En realidad, hablo sobre cuáles son los costos reales de implementar un S&OP, cuáles son los beneficios medibles del S&OP, el ROI. En realidad, es parte del libro que tengo. Por lo tanto, podemos cuantificarlo, hemos investigado esto en IBF. Hemos analizado alrededor de 23 atributos diferentes en cuanto a la estructura, la cadencia, quiénes están involucrados, el nivel de agregación, el horizonte temporal, el horizonte de planificación. Analizamos diferentes tipos, lo que mencionaste, las personas lo llaman de diferentes maneras, pero cuáles son los elementos estándar de un proceso de S&OP. Medimos esos elementos, las consistencias y también analizamos cómo las empresas están desempeñándose a medida que avanzan en el proceso.
Y lo que descubrimos es que ahora podemos agrupar a las personas en cuatro categorías amplias: emergentes, que están comenzando; esenciales, que son la primera mitad; siguiente nivel, más del 50%; y luego vanguardia, el 15% superior. Y lo que descubrimos es que las empresas de nivel siguiente y superior superarán en rendimiento en un 2 a 3% en la línea de fondo a medida que avanzan en el proceso de S&OP. Eso es dinero real para las organizaciones. Un crecimiento del 1 al 2% en la línea superior. Ven una reducción en la incertidumbre, ya sea en el suministro u otros tipos de incertidumbre, y pueden reducirlos en 15 puntos. Vemos una mejora en el margen. Vemos una mejora en el efectivo y en el inventario. Entonces, en general, ven resultados medibles. Un 2 a 3% en la línea de fondo para el siguiente nivel y superior. Hay un costo real, y en total transparencia, a la mayoría de las empresas emergentes les cuesta dinero hacerlo. La mayoría de las empresas esenciales obtienen un beneficio mínimo, si es que obtienen alguno, cuando están en ese nivel esencial, que es la mitad de las empresas que existen.
Entonces, estoy completamente de acuerdo, la mitad de las empresas no obtienen beneficios de un proceso de S&OP. Pero lo que vemos es que las empresas que atraviesan el proceso, generalmente hay un ROI de 18 a 24 meses en la inversión inicial si sigues el proceso y comienzas a alcanzar esos niveles siguientes y comienzas a ver los beneficios. Realmente ves un retorno de tu inversión, y tengo innumerables casos de uso para demostrarlo.
Conor Doherty: Entonces, solo para aclarar, no quiero malinterpretar eso. ¿Dijiste que el 50% de las empresas actualmente no se benefician de sus procesos de S&OP?
Eric Wilson: Definitivamente el 15% no lo hace, y una gran mayoría del otro 35% tampoco. Muchas empresas en las categorías emergentes y esenciales apenas llegan a cubrir costos.
Conor Doherty: Joannes, ¿esto coincide con tu opinión?
Joannes Vermorel: Mi opinión, una vez más, es que seré mucho más pesimista porque, nuevamente, el problema es que cuando me hablas de ROI, es… volvamos a esta antigua analogía de, ya sabes, caballos versus automóviles. Sí, puedes mejorar tu caballo cuidándolo, teniendo una mejor silla de montar para el caballo, etc. Ese es el problema con esas mejoras incrementales. Son reales, pero el costo de oportunidad es tan grande. Ves, eso es… las personas que están haciendo, “Mira, hemos mejorado la silla de montar para el caballo, y obtenemos una mejora del 5% en lo que podemos llevar en el caballo”, o “el caballo está menos cansado, menos propenso a lesiones”, y cosas por el estilo. Esto es real, pero tienes un automóvil al lado, y esto es lo que cambia el juego.
Ves, las personas tienen dificultades para entenderlo, pero imagina, como anécdota rápida, ya lo mencioné en este canal, pero durante los confinamientos, uno de nuestros clientes, que tenía más de mil millones de euros en inventario, una gran empresa europea, tenía 900 usuarios para ellos, y todas esas personas se fueron de vacaciones pagadas por el estado porque, ya sabes, los estados europeos fueron muy generosos, pagando a las personas para que se quedaran en casa y no trabajaran durante 14 meses. Así que teníamos personas que se quedaron en casa durante 14 meses y se les prohibió trabajar porque, de lo contrario, el estado no proporcionaría subsidios para esas personas que se quedaban en casa. Entonces, si te quedabas en casa, no podías trabajar de forma remota; tenías que estar realmente de vacaciones.
Y luego, terminamos en una situación con automatización. Terminamos con un equipo de como tres personas del lado de Lokad, cinco personas del lado del cliente, en lugar de las 900, para gestionar un inventario de más de mil millones de euros con todo el flujo de fabricación encima de eso, y aún así trabajando durante 14 meses. Ves, lo veo tal como es. Quiero decir, el orden de magnitud del cambio es simplemente enorme, y la idea de que deberías perseguir unos pocos puntos porcentuales adicionales donde ni siquiera estás seguro de que estás cubriendo costos, es… ves, para mí, no es el nivel correcto de ambición.
De manera similar, tuvimos otro cliente que, debido al confinamiento, literalmente, era una empresa de moda, literalmente se declaró en quiebra en el equivalente para la audiencia internacional del Capítulo 11. Así que se declararon en quiebra en 2020, y luego cuando salieron, habíamos robotizado varias de sus funciones, y habían reducido su fuerza laboral al 90%. Y ves, eso realmente cambió la forma en que operan. Puedes hacer más.
Nuevamente, si quieres tener un ejemplo de cómo se ve una reducción del 90% de la fuerza laboral, mira a Twitter en el año siguiente. Sabes, esa reducción del 90%, Twitter introdujo videos, introdujo media docena de funciones que habían estado ausentes durante más de una década porque redujeron su fuerza laboral de ingenieros de software en un 90%. Y realmente hay una causalidad. Ves, no creo que la gente se dé cuenta de lo tóxico que es tener demasiadas personas en algunos problemas.
Y veo que, por el contrario, mi profunda creencia es que la pregunta es, ¿puedes tener una persona que pueda hacer tanto como el 10% anterior? Y si puedes hacer eso, el resultado, no tengo ninguna observación en contra en mi experiencia. Si puedes lograr eso, obtendrás cosas increíblemente buenas de eso. No solo es bueno en el ahorro que podrías hacer con las 10 personas, sino que también tendrás algo de mejor calidad en general. Es algo muy extraño. De repente, tienes más libertad, más reactividad, menos burocracia. Es más simple, etc., etc. Entonces, nuevamente, esa es un poco mi opinión al respecto. Y sí, puedes tener mejoras, pero estás pasando por alto este tipo de costo de oportunidad masivo, que es, ¿qué tal si reimaginamos tu empresa con un 90% menos de trabajadores de cuello blanco?
Eric Wilson: Cuando estás considerando el costo de oportunidad, mencioné anteriormente una gran empresa de bienes de consumo ubicada en los Estados Unidos que pasó por un proceso y decidió eliminar a más de cien de sus demand planners. No los necesitaban; podían manejarlo mediante el sistema. Entendieron al tomar esa decisión que su precisión probablemente sería menor, pero el costo de todas esas personas, en términos netos, sería beneficioso para la organización. Ahora están contratando a la mayoría de ellos nuevamente. Fueron millones de dólares que terminaron perdiendo debido a esa precisión, por no tener a las personas. No quiero decir que no hayan implementado algunas cosas correctamente; la tecnología aún no está lista para hacer una planificación automatizada para ese tipo de organización o la mayoría de las organizaciones. Aún no hemos llegado allí. En este momento, menos del 3% de todos los proyectos de IA realmente se implementan. Hay innumerables casos de uso, pero las empresas aún no los están implementando. Esa es la realidad con la que lidiamos en este momento.
La otra realidad con la que tenemos que lidiar en este momento es la investigación de IBF que muestra que el 42% de las empresas utilizan Excel como su sistema principal de planificación. No van a dar el salto en este momento hacia donde necesitamos ir. Sé que no te gusta la palabra incremental, pero no puedes simplemente decir: “Aquí está esta IA, vamos a empezar a hacer esto”. Tienen que hacer la transición hacia ella. En este momento, S&OP es una operación de mil millones de dólares. Estoy trabajando con Microsoft en este momento; están desarrollando sus procesos de S&OP. Grandes organizaciones como P&G ya lo han establecido y están invirtiendo cada vez más cada año. Solía ser el 15% de las empresas que adoptaban S&OP; ahora ese número es superior al 20% después de la COVID.
Entonces, más empresas están adoptando más procesos de S&OP. Es un mercado en crecimiento, por lo que no solo es un mercado de mil millones de dólares, sino que también está creciendo. Las realidades con las que estamos lidiando en este momento son que es un proceso, ya sea para cubrir una brecha o proporcionar beneficios del 2 al 3% a la línea de fondo. Esos son ahorros reales y un valor real para las organizaciones maduras. Es viable en este momento y, en los próximos años, no podremos eliminarlo.
Conor Doherty: Gracias, Eric, porque has presentado una transición perfecta que he arruinado al reconocerla. Es la pregunta a la que he estado esperando llegar, que es, Joannes, has afirmado históricamente que las empresas pueden eliminar S&OP sin consecuencias negativas y simplemente deberían centrarse en mejorar el flujo de datos a través del software. Para citarte, “He conocido algunas grandes empresas que decidieron simplemente eliminar por completo su división de S&OP; no pasó nada malo”. Entonces, ahora, Eric acaba de mencionar a Microsoft. Tienen algunos dólares; son bastante grandes. Si eliminaran el proceso de S&OP esta noche, ¿me estás diciendo que no pasaría nada malo?
Joannes Vermorel: Microsoft es una empresa tan extraña en muchos sentidos. Tiene una rentabilidad que casi no tiene precedentes en la historia. Probablemente sea la única empresa, fuera del lujo duro, que tiene un margen neto superior al 50%. Es una empresa muy extraña. Producen un excelente software, pero aún están utilizando SAP, que es un competidor suyo, para su propio ERP. Es extraño.
Entonces, no tomaría a Microsoft como referencia porque es una empresa de software. El 90% de sus ingresos proviene de activos digitales que están vendiendo, no de activos físicos. Aún tienen una cadena de suministro bastante grande con la Xbox y todo el hardware de Microsoft, por lo que, aunque sea pequeña debido a que Microsoft es tan grande, los activos probablemente sean un negocio de más de 10 mil millones de dólares cada año. Así que sigue siendo una empresa muy grande. Pero en cuanto al punto subyacente, soy muy escéptico de que realmente obstaculice cualquier cosa que estén haciendo. No veo mucho avance de Microsoft, incluso en lo que respecta al hardware, proveniente de una innovación muy buena, productos muy bien empaquetados, tecnologías de software generalmente superiores y mejores que ellos.
Eso es, por ejemplo, la Surface que se creó de la noche a la mañana. Un negocio de mil millones de dólares que fue algo así como hace cinco años cuando crearon Surface, los grandes para reuniones corporativas. Entonces, ves, la forma en que digo eso es que no es un juego donde esas reuniones realmente están creando el valor. No veo una ejecución muy superior para eso. Esto es más como que tienen una gama muy extensa, tienen tecnologías de software lo suficientemente decentes. Sé que a la gente del campamento de Linux les horrorizaría y dirían que todo lo que produce Microsoft es pura basura, pero yo diría que es lo suficientemente bueno. El equivalente de las cosas en Linux generalmente simplemente no existe, o cuando existe, no es tan bueno. Nuevamente, el equivalente de Excel en Linux es simplemente chatarra.
Conor Doherty: Pero nuevamente, solo para presionarte un poco sobre el punto general acerca de cualquier otra empresa de mil millones de dólares o más…
Joannes Vermorel: Nuevamente, vi que aunque las condiciones eran relativamente extremas, generalmente era cuando el Capítulo 11 o el cuasi Capítulo 11 obligaban a las personas a hacer eso. Pero nuevamente, he visto empresas que vuelven a contratar personas después de despedir a muchas personas. Como mencionaste en tu anécdota, estaban contratando planificadores y personas que se ocupan de las decisiones diarias para el inventario y demás. Eso también lo he visto. No estoy diciendo que esas empresas puedan simplemente eliminar a las personas que realmente están gestionando el inventario o la planificación de la producción. Estoy discutiendo eliminar a las personas que se centran únicamente en S&OP, cuya función es apoyar esas reuniones, apoyar las previsiones de toda la empresa y que solo hacen eso. Si suprimes a alguien que está gestionando el programa de producción de la fábrica a diario, te enfrentas a un gran problema si no tienes un reemplazo completo de producción en su lugar.
Eric Wilson: Incluso las empresas que no tienen un proceso estructurado de S&OP terminan teniendo algo. Se tomarán decisiones, por lo que es posible que no lo llamen S&OP. Pueden decidir llamarlo de otra manera. Tenemos muchos acrónimos por ahí que a la gente le gustan, pero hay reuniones que ocurren incluso dentro de esas organizaciones. No eliminas el proceso; eliminas el proceso estructurado de S&OP. Te garantizo que lo estás reemplazando con algo más. Ahora, estás abogando por reemplazarlo con soporte de decisiones y flujo de datos y flujo de información. Si pueden hacer eso, maravilloso. Pero volviendo a la realidad, el 42% está en Excel. La mayoría de las organizaciones no tienen la madurez. Están reemplazando un proceso estructurado que está probado y tiene beneficios con algo más.
Conor Doherty: Gracias. Solo para aclarar, Joannes, como sugirió Eric, ¿estabas abogando por reemplazar S&OP con algo más? No estaba del todo seguro.
Joannes Vermorel: Estoy de acuerdo con el hecho de que habrá algo más, pero mi punto es que la estructura no es naturalmente buena. No es porque tengas un proceso en marcha que vayas a obtener un buen resultado. A veces, no tener un proceso y permitir que las cosas surjan te da los mejores resultados. Lo que veo es que se impone mucha rigidez, y no es el tipo de rigidez que favorece obtener los mejores resultados.
Hay muchas industrias, por ejemplo, la industria musical, donde no se obtiene una canción fantásticamente exitosa al tener un proceso muy cuidadoso desde la idea original hasta el producto final. Por lo general, es extremadamente caótico. Esas personas llevan vidas muy extrañas y tienden a producir buenos productos. Creo que esto es racionalismo en juego cuando quieres agregar estructura para que no parezca tonto, para dar una apariencia de sentido al poner las cosas en cajas ordenadas para que parezca bajo control.
Mi opinión es eliminar S&OP, permitir que esos gerentes administren su tiempo de manera inteligente. Si no administran su tiempo de manera inteligente, simplemente despide a las personas que no hacen nada. Esas personas descubrirán qué les sirve realmente y qué no. No es necesario tener este proceso uniforme en toda la organización que imponga esas reuniones. No soy un gran creyente en esas infraestructuras que garantizan resultados superiores.
Eric Wilson: Eres generalmente pesimista. Eres optimista de que las personas por sí solas pueden descubrir cómo trabajar y hacer las cosas. Eso me parece un poco optimista. Lo que encontramos es que hay una correlación entre la estructura y los resultados que obtienes. Crea más eficiencia y mejores decisiones con más estructura. Ahora, estoy de acuerdo en que hay una diferencia entre estructura y rigidez. No quieres ser tan rígido que no tengas flexibilidad. Necesitas flexibilidad, pero aún puedes tener estructura y flexibilidad. Creo que esos dos pueden funcionar simultáneamente.
Joannes Vermorel: Sí, quiero darte otro ejemplo que proviene de un hermano menor que ha estado trabajando para una empresa danesa muy grande. No voy a dar el nombre de la empresa durante años, pero las personas pueden buscarlo en LinkedIn si quieren.
Solo quiero mostrar cómo se veía el proceso de S&OP porque eso era, nuevamente, 40,000 empleados, una gran empresa industrial. Él formaba parte de las ventas. Cada año, habría el proceso de S&OP. Entonces, todos darían su pronóstico de ventas. Cada vendedor ingresaría su pronóstico. Eso era como un ejercicio súper tedioso que llevaría dos semanas para cada persona del equipo de ventas.
Y luego, obviamente, porque quieren superar las expectativas, reducirían sus objetivos. Entonces, se quedarían muy por debajo. Luego, el jefe los agrega. Entonces, la primera capa se agrega y luego ven que está muy por debajo, tan bajo que tendrán que retorcer el número mucho más alto, pero no demasiado alto porque de lo contrario es ridículo. No van a perder un 30% de su cuota de mercado en cada mercado que atienden el próximo año.
Y así, simplemente volverían a subir el número, pero aún así, quieren superar las expectativas, así que aún lo reducirán. Y luego pasará por las capas, y las personas repetirán este proceso de agregación. Está demasiado bajo, súbelo, pero no demasiado alto. Y terminas con algunos números súper extraños. Y al final de este proceso que llevaba meses y que se repetía cada trimestre, tendrías esas proyecciones de ventas que eran completas tonterías.
Y luego, las personas en producción estaban haciendo lo mismo, pero lo estaban haciendo de manera opuesta. Inflarían sus números porque si proyectan más producción, obtendrían más dinero para tener más capacidad de producción. Así que ese era el proceso opuesto, una completa tontería, también completamente manipulado. Y luego, en la cúspide, tenían una serie interminable de comités que enfrentarían esos números entre sí. Y luego, después de mucho tiempo, finalmente acordarían algo.
Y luego las personas volverían. Las ventas estarían de acuerdo en ignorar por completo lo acordado porque era pura tontería, y la producción haría lo mismo. Y ves, eso es lo que sucede con un S&OP maduro. Y tenían un S&OP maduro que alcanzó su punto de madurez hace al menos 10 años. Tal vez dirías que está mal hecho, como la versión muy equivocada de eso. Pero mi opinión es que ese es el problema de la burocracia, es que tiende a deteriorarse. Incluso si era algo que se hizo correctamente al principio, la comprensión general de las burocracias es que se deterioran, y se deterioran rápidamente. Es extremadamente difícil evitar que una burocracia se deteriore. Así que esa es, ya sabes, esa es mi opinión al respecto.
Eric Wilson: Creo que viste uno de mis podcasts porque hice un podcast completo sobre exactamente de lo que hablaste, especialmente durante el ciclo presupuestario. Las personas entran en esto, cuesta a la empresa mucho dinero. Hay mucho desperdicio a través de exactamente de lo que hablaste porque se utilizan los recursos y el tiempo de las personas sin ningún beneficio. No están tratando de obtener un resultado estratégico real; están jugando y pasando por los ciclos de este plan de juego para obtener lo que les beneficia. Es una completa pérdida de tiempo y esfuerzo sin siquiera intentar obtener valor de ello. Estoy completamente de acuerdo, y lo he visto. He visto ese caso exacto del que estás hablando en el proceso de S&OP, pero incluso fuera del proceso de S&OP, he visto lo mismo suceder. Así que estoy de acuerdo, lo que describiste es ineficiente y se hace mal. Sí, esa no es la forma correcta de hacer las cosas.
Pero lo que ves en las organizaciones que tienen procesos de S&OP más maduros, mencioné a Dr. Pepper, mencioné a Coca-Cola, algunas de esas organizaciones, no están pasando por ese ciclo presupuestario o ciclo anual del que estás hablando. En realidad, está integrado en el ciclo mensual ahora, y se trata de colaboración, de tener a las personas adecuadas trabajando juntas, de impulsar el consenso a través de esa actitud de un solo número, al menos las personas están alineadas. La otra clave es la transparencia. Hay un proceso transparente, y eso es lo que realmente hace que esa organización sea madura. Cuando comienzas a intentar manipularlo, cuando intentas hacer cosas para beneficiarte, entonces se desmorona rápidamente.
Conor Doherty: Voy a insistir un poco más en este punto porque creo que el productor me está avisando que llevamos unos 90 minutos. Pero es divertido, es absolutamente divertido, pero estoy seguro de que todos tenemos cosas que hacer también. Entonces, nuevamente, escuchándote, Eric, estoy realmente contento de que hayas venido, y gracias por venir. Uno, eres agradable de hablar, pero en segundo lugar, eres bastante abierto de mente y has aludido muchas veces durante la conversación al futuro de S&OP. De hecho, lo mencionaste antes. Creo que dijiste la migración inevitable, esas podrían haber sido las palabras que usaste, hacia la automatización, la mecanización y la robotización. Dijiste que Joannes era muy optimista sobre lo que las personas pueden hacer, y me pregunto, ¿cómo mantienes ambos pensamientos en tu cabeza al mismo tiempo? Que S&OP es genial, necesitamos usar eso, y ¿también eres optimista sobre el futuro de S&OP, teniendo en cuenta tu apreciación de la trayectoria general de la tecnología y la mecanización?
Eric Wilson: Sí, todavía soy optimista. Las cosas cambiarán fundamentalmente, absolutamente. No lo niego. La próxima semana estaré en Europa hablando en una conferencia principal, y eso será la esencia de lo que estoy hablando. Las cosas cambiarán fundamentalmente desde donde están, por lo que no podemos continuar con el proceso y la trayectoria actuales y pensar que eso nos mantendrá avanzando. A medida que la tecnología permita más, a medida que obtengamos más capacidades, deberemos cambiar fundamentalmente y habilitar nuevos procesos y nuevos aspectos. Esos definitivamente surgirán. Cómo se verán, no estoy completamente seguro.
Lo que proyecto es que vamos a pasar de las estrategias más específicas de funciones en las que nos encontramos ahora, a más aspectos del lado empresarial, más eficiencia empresarial en lugar de eficiencias funcionales. Creo que vamos a ir más en esa dirección porque tenemos la capacidad de sintetizar y poder ver cómo las cosas se interconectan más en el futuro. Así que creo que vamos a tener más de esos aspectos.
Otra cosa de la que he hablado es que cuando algo se convierte en una mercancía, otra cosa se convierte en un premium. La codificación de datos se va a volver cada vez más una mercancía. Lo que se va a convertir en el premium entonces es la comunicación, la objetividad que está fuera de los sistemas y que necesitamos empezar a apreciar. Ser capaces de mirar las cosas y cuestionar incluso lo que dicen los resultados, y cómo cuestionar y qué cuestionar y cuándo cuestionar, esas serán las habilidades que necesitaremos en el futuro y que se incorporarán en algún tipo de planificación de eficiencia empresarial o en el S&OP del futuro. Esas serán realmente en lo que nos vamos a enfocar. Pero definitivamente, creo que estamos migrando. Definitivamente vemos que el cambio está ocurriendo, y no voy a ser ignorante ante eso. No ocurrirá en los próximos años, pero lo veremos migrar y veremos una diferencia fundamental en lo que tendremos en el futuro.
Conor Doherty: Gracias. Y Joannes, antes de que respondas, solo quiero retomar un punto que se mencionó allí. Eric, hablaste sobre cómo naturalmente surgirán nuevos procesos con el tiempo, esa es la tendencia general. Pero algo que dijiste antes, Joannes, esencialmente es que hay un límite en la innovación de la comunicación de persona a persona o en cómo fluye la información a través de las personas. Entonces, teniendo en cuenta que dijiste eso, ¿cuál es tu respuesta a lo que acaba de decir Eric sobre el futuro de S&OP?
Joannes Vermorel: Mi opinión es que cuando se adopta una perspectiva incremental, siempre se agrega. Se ve como un proceso fundamentalmente aditivo. Y donde veo la verdadera interrupción y el verdadero salto adelante es cuando se resta. Es una forma muy abstracta de pensar en eso, pero si quieres tener un hermoso, hermoso ejemplo, mira los tres motores de cohetes, primera generación, segunda y tercera diseñados por SpaceX.
Quiero decir, invito a la audiencia a que eche un vistazo desde la primera generación hasta la tercera generación, donde se encuentran. La Generación 3 es mucho más simple. Literalmente es una orden de magnitud menos de tuberías, tubos. La primera parece un experimento de un científico loco. Tiene cientos de tubos. La tercera generación tiene algo así como media docena de tubos visibles. Es… la primera parece… tiene esta especie de vibra de aspiradora Dyson, ¿sabes?, muy elegante, simple, todo ha sido eliminado. La primera era como experimentos de ciencia loca con una vibra steampunk con tanta complicación.
Entonces, ves, mi punto de vista sobre esta evolución, digo que sería… no sé hacia dónde nos dirigimos. Realmente no lo sé. Solo digo que lo fácil que puedes pensar es simplemente agregar, pero lo verdadero, ya sabes, el salto a través de las cosas donde progresas masivamente es cuando restas. Entonces mi pregunta es que deberíamos pensar mucho y bien en lo que se eliminará y cómo de S&OP 2.0, incluso si mi opinión es incorrecta. Tal vez la opinión sería que sería S&OP 2.0 no con más sino con menos porque se hace de manera más inteligente, diferente, algo más.
Conor Doherty: En este punto, no tengo nada más que agregar. ¿Hay algún punto que deseen plantearse entre ustedes sin mediación mía? ¿Hay algo urgente en sus mentes que quieran preguntar, Joannes?
Eric Wilson: Bueno, en cuanto a Joannes, creo que hemos llegado a un acuerdo. Ninguno de nosotros sabe exactamente. Puede ser una versión más simple. Estoy completamente de acuerdo con eso, pero será una versión diferente en el futuro. Creo que encontramos consenso en eso. Hemos construido consenso. Así que tenemos consenso en eso. Cuando miras el futuro de la planificación de la demanda, dijiste que se puede eliminar el 90%. ¿Es tu opinión que realmente podemos eliminar a muchas personas y automatizar más el negocio en el futuro? Y si ese es el caso, ¿cómo lidiaremos con el equilibrio entre el salario y el consumidor? Porque todavía necesitamos que las personas compren cosas, y las empresas no compran cosas, pero las empresas no son consumidores. ¿Cómo equilibramos eso en el futuro?
Joannes Vermorel: Entonces, aquí la idea es que estoy muy de acuerdo con la perspectiva de Schumpeter sobre la economía, que es la destrucción creativa. Sabes, hace 200 años aquí en París, el trabajo número uno era, y era una cuarta parte de la población, eran personas que llevaban agua. Eso era una cuarta parte de la población. Obviamente, el agua corriente ha eliminado esos trabajos, y las personas, esa parte de la población, no murieron de hambre porque ya no tenían trabajo.
Sabes, siempre que hay algo que se mecaniza, esas personas se liberan en el mercado laboral, y el mercado laboral encuentra su camino. Sabes, no hay límite en cuánto… Tengo una hija en la escuela. Tienen aulas de 30, a veces 35 niños. Sabes, estaría muy contento si tuvieran aulas de 15 niños en lugar de eso. No hay… cuando vas al hospital, a veces tienes que esperar en París durante horas porque hay escasez de personal. Sabes, no hay escasez de tener más enfermeras, más maestros, más de todo.
Las empresas que operan cadenas de suministro donde actualmente los trabajadores de cuello blanco superan en número a los trabajadores de cuello azul, es muy extraño. Sabes, la mecanización ha funcionado tan bien que las fábricas están casi vacías. Y ahora tengo muchos clientes donde una fábrica puede funcionar con 20 personas, pero necesitas 100 personas haciendo hojas de cálculo de Excel al lado de la fábrica para mantenerla funcionando. Es muy extraño.
Si retrocedemos un siglo atrás, la gente estaría completamente desconcertada. Pensarían: “Oh, necesitamos tres ingenieros para 100 trabajadores”, y hoy en día es lo contrario. Tienes literalmente hordas de personas haciendo hojas de cálculo. Estoy completamente de acuerdo, las hojas de cálculo gobiernan las cadenas de suministro. En contraste, la fuerza laboral de cuello azul ha sido ampliamente mecanizada.
Así que tenemos a todas esas personas que realizan trabajos de oficina. Mi opinión es que, sí, para aquellos, diría, trabajos de oficina y administrativos, sabes, soy muy específico sobre el tipo de trabajo: administrativo de oficina. Entonces, no se trata de personas que no ven a un cliente, personas que no ven a un proveedor, personas que no hacen algo físico para la empresa. Esas probablemente, esa es mi opinión, en los próximos 20 años se reducirán hasta en un 90% con tecnologías de software. Eso significaría millones de personas.
El mercado encontrará su camino. No pienses en estos escenarios distópicos donde esas personas simplemente quedan abandonadas a su suerte, sin recursos. Encontrarán una manera. Solo porque, nuevamente, esa es la belleza de la economía en general, el libre mercado, es que no hay límite en cuántas cosas quiere la gente. Entonces, si tienes recursos disponibles, el mercado encontrará una manera de asignar a esas personas a los trabajos mejor remunerados que serán cosas diferentes.
Creo que lo interesante, para concluir realmente, es que es la primera vez que esto le sucede a los trabajadores de cuello blanco. La digitalización comenzó a fines de los años 70, pero nunca eliminó a los trabajadores de cuello blanco. Tenemos más trabajadores de cuello blanco que nunca. Pero ahora creo que vivimos en una sociedad de una burbuja de trabajadores de cuello blanco donde la gente piensa que es normal si el 90% de la población se sienta detrás de un escritorio en lugar de hacer algo físico. Creo que es muy extraño. Es algo que se parece mucho a la primera sección de la visión del siglo XXI. Históricamente, nunca ha sido así.
Mi opinión es que podría volver a una sociedad diferente donde volvamos a algo mucho más equilibrado, donde los trabajadores de cuello azul, y lo digo de manera no peyorativa, sabes, sé que en Estados Unidos puedes tener fontaneros que ganan hasta $150,000 al año. Esas personas no son pobres; tienen un buen nivel de vida. Solo se equilibrará de nuevo a algo donde habrá mucho menos de esos trabajos burocráticos de oficina y administrativos. Esa es solo mi opinión para los próximos 20 años.
Conor Doherty: ¿Eso satisface tu curiosidad?
Eric Wilson: Semi. Lo veo de manera un poco diferente porque no estoy seguro de que, en cuanto a la automatización de trabajos de cuello blanco, estemos mecanizando. Estamos innovando nuevas formas de toma de decisiones y de inteligencia artificial. Creo que será radicalmente diferente en el futuro. Eso tiene el potencial de ser diferente a otros tipos de innovaciones que hemos visto históricamente.
La mecanización de ciertas tareas y procesos que las personas realizan puede requerir que repensemos la forma en que tenemos fuerzas laborales. Podemos entrar en temas filosóficos, pero podríamos considerar escenarios de ingreso mínimo porque las empresas se están volviendo más eficientes, están ganando más dinero y tienen una base impositiva. Hay muchas formas de verlo, pero no estoy seguro de que vayamos a tener la misma sociedad en el futuro que tuvimos en el pasado.
Joannes Vermorel: Los países han estado cambiando mucho, y creo que Estados Unidos no es una excepción. Estados Unidos ha evolucionado enormemente en las últimas dos décadas.
Conor Doherty: en 24 horas.
Eric Wilson: ¿Viste nuestras elecciones hace un par de días?
Conor Doherty: Todos hicimos el mismo chiste al mismo tiempo.
Joannes Vermorel: Creo que esperar cambios es normal. Desde el comienzo mismo de la Revolución Industrial, ha habido un cambio constante. Hace 300 años, era como hace 3,000 años. Eso es lo interesante.
Hasta hace 300 años, si retrocediéramos 3,000 años en el pasado, sería casi lo mismo. Luego, con la Revolución Industrial, terminamos en una espiral de conocimiento creciente que mejoró todo. Así que sí, creo que todos podemos esperar cambios. Creo que lo peor que podemos esperar es la pura estancación. Probablemente sea lo peor que un país puede esperar.
Conor Doherty: Entonces, Joannes, para darle cierta simetría narrativa, si tuvieras que resumir todo esto en un memo, que sé que te encanta, ¿cuál sería el memo para este largo podcast con Eric? Y luego, Eric, también te lo preguntaré a ti.
Joannes Vermorel: Si queremos resumir y ser justos con la posición de Eric, sería: hay métodos en los que puedes lograr una sincronización en toda la empresa, un consenso en toda la empresa, que son menos derrochadores que probablemente lo que estás haciendo. Eso estaría de acuerdo. Mi contraargumento, y esto es una afirmación, y no voy a entrar en detalles para respaldar esta afirmación, es que si bien puedes obtener esos beneficios, hay beneficios y oportunidades aún mayores al desafiar la idea de que operas a través de personas y pasar a un paradigma mediado por software. Pero dejaré esta afirmación sin respaldo porque de lo contrario, me llevaría otra hora para entrar en eso.
Conor Doherty: Gracias. Y Eric, ¿tu memo al estilo de Jerry Maguire?
Eric Wilson: Mi realidad al estilo de Jerry Maguire de donde estamos ahora es que el S&OP está aumentando su adopción. En este momento, está llenando un vacío que tenemos. Se ven beneficios a medida que mejoras incrementalmente el proceso. Si quieres entender qué es y embarcarte en ese viaje de mejora incremental, compra mi libro.
Conor Doherty: Joannes, gracias por tu tiempo. Y Eric, muchas gracias por acompañarnos durante tanto tiempo. Ha sido genial tenerte aquí.
Joannes Vermorel: Muchas gracias, un placer.
Conor Doherty: Y gracias a todos por ver. Nos vemos la próxima vez.