00:00:00 Introduction : La réalité de l’expérience en conseil.
00:05:41 Isolement ressenti dans les rôles de la haute direction.
00:07:15 Difficultés à attirer des talents en raison de problèmes de marque.
00:10:44 L’IA menace l’expertise perçue des consultants.
00:13:13 L’IA ne remplacera pas la plupart des consultants.
00:17:35 L’IA imite les perspectives d’experts sans réelle expertise.
00:20:03 Limites de l’IA dans les interactions personnelles.
00:21:00 L’IA remet en question l’idée reçue de l’expertise des consultants.
00:22:40 Critique sur l’IA Générative dans les supply chains.
00:29:49 Les problèmes logiciels dominent les problématiques de supply chain.
00:33:27 L’IA accélère les processus d’études de marché.
00:38:02 Les consultants apportent souvent un soutien moral plutôt qu’une expertise.
00:42:43 Les exigences en matière d’expertise se traduisent par un travail complexe.
00:44:11 La façade de l’expertise est exposée par les avancées de l’IA.
00:49:15 L’avenir du conseil demeure stable malgré les évolutions de l’IA.
00:50:52 L’automatisation pilotée par l’IA modifie la dynamique de la supply chain.
00:57:11 L’automatisation des tâches routinières présente un risque existentiel.
Summary
Dans le monde du conseil, Joannes Vermorel de Lokad expose la superficialité qui se cache derrière la dépendance de l’industrie envers une expertise perçue plutôt que des connaissances substantielles. Vermorel critique l’idée enracinée selon laquelle les consultants offrent une perspicacité inégalée, suggérant que les hauts dirigeants recherchent la validation plutôt que l’expertise réelle. Il soutient que l’IA, bien qu’elle ne soit pas encore prête à supplanter complètement les consultants, remet en question les mythes entourant leur expertise. Avec l’essor de l’IA, surtout avec des modèles comme GPT-4, la dépendance du rôle du consultant au prestige symbolique et au soutien psychologique plutôt qu’à une véritable perspicacité devient évidente. Ce changement annonce une transformation pilotée par l’IA, nécessitant adaptabilité et requalification pour les futurs environnements d’entreprise.
Extended Summary
Dans le monde légendaire et souvent paradoxal du conseil, l’intersection avec l’intelligence artificielle (IA) offre à la fois des révélations et des provocations, soulevant des questions fondamentales quant à l’existence même de l’industrie. Alors que Joannes Vermorel, PDG et fondateur de Lokad, s’entretient avec Conor Doherty de LokadTV, une observation profonde émerge : de nombreux consultants semblent prospérer non grâce à la profondeur de leur expertise, mais plutôt grâce à un cocktail particulier de perception et de présence. Vermorel reconsidère le domaine du conseil comme une arène où de jeunes diplômés universitaires sont souvent propulsés dans des rôles ornés d’un manteau illusoire d’expertise. Cette approche dévoile une vision contradictoire qui remet en question la sincérité de la mission traditionnelle du conseil : la quête de connaissances externes et de perspectives nouvelles.
La narration officielle préconise l’embauche de consultants pour puiser dans des réservoirs d’expertise inaccessibles au sein d’une entreprise. Pourtant, Vermorel remet habilement en question cette idée, proposant plutôt une dynamique sous-jacente dans laquelle les hauts dirigeants trouvent du réconfort et de la légitimation auprès de consultants externes — des compagnons dans la traversée des paysages d’entreprise plutôt que des parangons de savoir. Dans des traditions séculaires, le désir de prestige pousse les entreprises à recruter des consultants, particulièrement issus d’institutions renommées, non pas entièrement pour leurs compétences réelles, mais pour l’aura qui les entoure.
Dans un retournement du destin ou peut-être de la logique, l’essor de l’IA scrute ces pratiques établies. L’IA, selon Vermorel, ne remplacera peut-être pas immédiatement les consultants, mais elle remet en question le mythe entourant leur expertise. Elle met en lumière les rares cas où l’expertise véritable réside en dehors des grandes entreprises, souvent avec des consultants indépendants qui possèdent un savoir redoutable. Cette avancée technologique moderne révèle l’hyper-réalité dans laquelle la valeur supposée du conseil dépend davantage de la visibilité et de la validation que d’une expertise substantielle.
Avec l’avènement de modèles d’IA puissants tels que GPT-4, un changement de paradigme notable se manifeste dans la perception de l’intelligence artificielle comme bien plus qu’une simple automatisation. L’IA perce la forteresse des analyses quantitatives des consultants, se prêtant aux mathématiques symboliques et au codage, des domaines autrefois considérés comme inaccessibles à l’IA basée sur le texte. Vermorel soutient que si le savoir spécialisé était réellement au cœur des pratiques de conseil, l’IA remplacerait vraisemblablement ces rôles, révélant leurs superficialités plutôt qu’en bouleversant leurs positions fonctionnelles sur le marché.
Ce discours évolue pour aborder les préoccupations liées à l’intégration de l’IA dans les supply chains, où Vermorel dresse le tableau d’un avenir plus exigeant mais enrichissant. Plutôt que de simplifier les tâches, l’IA rehausse les exigences pour les dirigeants en repoussant les limites de la culture technique et de l’engagement. Il ne s’agit pas d’alléger leur charge de travail mais de redéfinir la nécessité d’une acquisition continue de compétences, que les outils d’IA accentuent paradoxalement.
Se déploie ainsi un récit complexe : les consultants agissent souvent en tant qu’intermédiaires, tamponnant les décisions des dirigeants — un rôle non nécessairement imprégné d’une compétence technique, mais plutôt assorti d’un soutien psychologique. Vermorel souligne cette vision en décrivant les consultants comme des fusibles au sein du circuit corporatif, absorbant la volatilité plutôt que de diffuser une expertise complexe, illustrant que le rôle du consultant transcende fréquemment l’éclat technique ou académique.
En regardant vers l’avenir, Vermorel prévient de la transformation imminente induite par l’IA, la comparant à un événement d’extinction massive pour les rôles routiniers de cols blancs. Alors que le conseil d’élite conserve son prestige et sa complexité, l’automatisation médiée par l’IA promet des changements radicaux dans les opérations back-office, annonçant une nouvelle ère où l’adaptabilité et la requalification deviennent indispensables. Vermorel encourage à envisager des voies alternatives et des compétences manuelles, tandis que l’IA simplifie le codage et la maîtrise technologique, annonçant une époque de métamorphose industrielle incessante.
Full Transcript
Conor Doherty: Alors Joannes, merci de m’avoir rejoint. Le sujet dont nous allons parler aujourd’hui est l’IA et son influence sur les cabinets de conseil. Mais avant d’entrer dans ce qui sera sans doute une autre opinion tranchée habituelle, j’aimerais prendre un moment pour reculer et préambuler la conversation en te posant une question. Je suis absolument certain que toute personne qui t’a rencontré ou qui t’a vu à l’antenne a pensé : d’où vient le contrarianisme ? Parce que, enfin, j’aime ça, tu sais que je travaille ici. Je suis pareil, je le reconnais, mais pour tous ceux qui ne comprennent pas ou qui ne t’ont jamais rencontré, d’où vient cette rébellion ou cette pugnacité, quel que soit le terme que tu préfères ?
Joannes Vermorel: Euh, j’en suis probablement né avec. Mais la réalité est que, lorsque j’étais étudiant à l’École Normale Supérieure il y a des décennies, j’ai commencé à effectuer des missions de conseil pour gagner un peu d’argent. Plusieurs choses m’ont beaucoup surpris. D’abord, il était relativement simple d’obtenir des missions de conseil. Pourquoi était-ce surprenant ? Eh bien, parce que je ne connaissais rien d’autre que les mathématiques. J’étais incroyablement ignorant en ce qui concerne presque tout ce qui n’était pas les mathématiques, l’algorithmique ou l’informatique, qui fut ma passion pendant longtemps. Mais en ce qui concerne le monde des affaires, j’étais très ignorant, et le fait intéressant était que cela n’a jamais été un obstacle pour obtenir une mission de conseil.
Conor Doherty: Eh bien, sur ce point, parce que je ne veux pas passer directement à ce qui sera sans doute une critique — pas nécessairement une dénonciation — mais une critique. Avant cela, pourrais-tu prendre tout le temps nécessaire pour exposer au mieux ce que tu considères comme la proposition de valeur des cabinets de conseil aujourd’hui ? Nous parlons de 2025, avant que l’IA ne devienne mainstream. Nous enregistrons ce 17 avril. Quelle est la version objective et robuste de la proposition de valeur des cabinets de conseil actuellement ?
Joannes Vermorel: Il y en a une officielle et une non-officielle. La version officielle est : “Nous avons besoin de ce vivier d’expertise qui n’existe pas en interne. Nous avons besoin des meilleurs des meilleurs et nous faisons appel à l’extérieur pour faire venir les experts.” C’est, d’après mon expérience, la raison publique invoquée pour presque toutes les missions de conseil. Je crois que c’est rarement la véritable raison. Je ne suis même pas sûr que 1 % des missions réelles soient réellement justifiées par cela. Mais cette raison sonne bien, est plausible, acceptable, et c’est ce qui est écrit et annoncé.
Now, the unofficial reason: in many large companies, top management often feels very alone. → La raison non-officielle : dans de nombreuses grandes entreprises, la haute direction se sent souvent très isolée. Si vous êtes un dirigeant de haut niveau, le jeu est très politique. Vos supérieurs peuvent vous licencier pour n’importe quelle raison. Vous êtes en totale précarité dans votre poste, c’est dur et extrêmement compétitif. La quantité de travail, d’efforts et de sacrifices nécessaires pour obtenir un poste élevé dans une grande entreprise est énorme. Les personnes sous votre responsabilité ne sont pas vos amis, ce ne sont peut-être que des subordonnés, et il se peut également que vous soyez chargé de les licencier. Alors, qui fait vraiment partie de votre équipe ? Vous pouvez vous sentir très seul.
Moreover, the problem can be compounded if the company doesn’t have an appealing employer brand. → De plus, le problème peut être exacerbé si l’entreprise n’a pas une marque employeur attrayante. Si une grande entreprise, par exemple une société de plusieurs milliards de dollars évoluant dans un secteur traditionnel, existe depuis un siècle et n’a pas une bonne marque employeur, des jeunes très talentueux pourraient ne pas affluer vers vous. Si l’entreprise a besoin d’un vice-président pour quelque chose, il y en aura de nombreux prêts à le faire. Mais si le poste est en dessous, plus en tant qu’exécutant que comme dirigeant, il devient plus difficile de pourvoir ces postes avec des talents de premier plan venant de Harvard, du MIT ou d’équivalents européens, surtout si l’on recherche quelque chose issu de l’ETH de Zurich ou d’endroits similaires.
So you can reach out to consultants and pay them directly. → Ainsi, vous pouvez faire appel aux consultants et les rémunérer directement. Les bons consultants sont sympathiques et solidaires. La marque employeur de leurs sociétés, comme McKinsey, est assez bonne, attirant de jeunes talents.
Conor Doherty: Eh bien, c’est la première fois que tu dis “talentueux”. C’est la première fois que tu reconnais même le concept d’expertise, de compétences, de talent, de savoir-faire.
Joannes Vermorel: Je parle de talent, mais si vous recrutez directement après l’université, comme c’est le cas pour la grande majorité des cabinets de conseil, à 22 ans vous n’avez pas d’expertise. J’étais passionné par le logiciel, j’avais une certaine expertise en informatique, en algorithmes, en ingénierie logicielle, bien que je n’aie jamais dirigé d’équipe à l’époque. Cela était très mince, presque négligeable. La plupart des étudiants, même les plus talentueux sans passion spécifique, sortent avec presque zéro expertise. Ils peuvent avoir un talent brut, de l’intelligence, mais l’expertise véritable est très rare.
However, elite consulting groups do have attractive employer brands and succeed in attracting talented people, even if expertise is super thin when they start. → Cependant, les groupes de conseil d’élite possèdent une marque employeur attrayante et réussissent à attirer des personnes talentueuses, même si l’expertise est extrêmement limitée au début.
Conor Doherty: D’accord, alors, pour aborder le cœur de la discussion, soutiens-tu que le modèle des cabinets de conseil ne fonctionne pas bien ou est brisé en raison des développements de l’IA ?
Joannes Vermorel: Les développements, donc je pense que l’IA, d’une certaine manière, met en lumière ce prétexte de l’expertise. Si les consultants étaient véritablement embauchés pour leur expertise, alors ma position serait qu’ils vont être anéantis par les outils d’IA. Mais comme je l’ai dit, ce n’est que la raison officielle. Ce n’est pas la raison non-officielle. Donc oui, la raison officielle est l’expertise. Selon moi, cela est extrêmement rarement le cas. Il existe quelques situations exceptionnelles où l’on fait appel à quelqu’un qui possède une compétence véritablement unique. D’ailleurs, ces consultants dotés d’expertise sont presque toujours indépendants. Ils ne travaillent pas pour une entreprise comme McKinsey. J’ai rencontré, par exemple, une personne il y a plus d’une décennie qui avait développé une expertise incroyable dans le domaine de la fabrication sur 30 ans, en se concentrant sur la mise en place et l’étalonnage approprié d’outils de machine très complexes. Cette personne pouvait, en quelques heures dans certains types d’usines, réduire de moitié le nombre de défauts grâce à une expérience de toute une vie dans l’étalonnage d’outils de machine compliqués importés d’Italie. Pour vous donner une idée, c’est quelqu’un qui peut venir dans votre usine, facturer un demi-million pour quatre heures de travail, et faire passer le taux de défauts d’un sur 100 000 à un sur un million. Cette personne avait, dans un passé lointain, travaillé pour une grande entreprise, que ce fût McKinsey ou Bain, mais dès que son expertise a été reconnue, il est devenu indépendant. Si vous possédez ce genre d’expertise complètement unique, vous n’avez pas besoin d’être rattaché à une marque ; vous êtes mieux en solo. Ce cas d’expertise est rare. Si l’on accepte l’idée que les consultants n’apportent pour la plupart pas d’expertise, alors pourquoi l’IA devrait-elle poser un danger aux consultants ? Parce que l’IA apportera presque 100 % d’expertise. La véritable IA, du moins telle qu’elle est actuellement, ne sera pas votre complice réconfortant qui vous tapote dans le dos. Selon moi, l’IA représente une menace complètement inexistante pour la plupart des consultants. Elle clarifie que ce que recherchaient réellement les dirigeants en embauchant ces consultants n’était pas l’expertise. Elle rend le domaine un peu plus transparent.
Conor Doherty: Le domaine de l’IA existe depuis des décennies. Ton raisonnement a vraiment pris un tournant vers la mi-2023. Tu avais auparavant mentionné un changement à la fin de 2022. Nous avons eu deux conversations, l’une après que j’aie rejoint Lokad vers la fin novembre ou décembre 2022, puis nous avons revisité l’IA générative et la supply chain au printemps 2023. Ton attitude a basculé entre ces enregistrements.
Conor Doherty: Notoriquement, tu avais initialement comparé les LLM à un chat et faisais preuve de scepticisme.
Joannes Vermorel: Je détournais cette phrase de Yann LeCun.
Conor Doherty: Pourtant, en mars 2023, tu avais ajusté ta position pour le considérer comme un facteur révolutionnaire. Nous sommes maintenant au printemps 2025, alors qu’est-ce qui, au printemps 2023, a constitué ce moment d’illumination pour toi ?
Joannes Vermorel: À l’époque, les LLMs disponibles étaient GPT-3.5, qui, selon les standards actuels, est franchement de la merde. Si vous n’aviez pas investi plusieurs jours à améliorer vos compétences en formulation de prompts, ce que vous obteniez de l’LLM était du pur déchet. Il fallait des heures pour obtenir quelque chose de valable avec ces outils.
C’est vraiment avec la sortie de GPT-4 que j’ai opéré un pivot. Soudainement, les résultats étaient intéressants. J’ai compris quels prompts fonctionnaient et réalisé qu’en étant utilisé avec précaution, GPT-3.5 pouvait déjà fournir des résultats très intéressants.
Il m’a fallu du temps pour comprendre comment ces outils devaient être utilisés en tenant compte de leurs limitations. La plupart de ces limitations n’existent plus désormais. Le domaine a progressé de manière énorme au cours des deux dernières années. C’est une nouvelle forme d’intelligence, ou une sous-intelligence. Même si ce n’est pas encore une intelligence générale, c’est incroyablement utile.
Donc, si l’on devait débattre de savoir : est-ce intelligent ou pas — nous dirions, bon, cela n’a pas d’importance. Oui, ce n’est même pas pertinent dans cette conversation. Il existe des catégories entières de choses qu’il fait incroyablement bien. Et il est tout simplement d’une utilité immense. Et pourtant, peut-être n’est-il qu’un stochastic parrot. Cela n’a pas d’importance. En fait, le fait que certains disent, “Oh, il se contente de copier ce qu’un expert a dit en ligne,” et que je rétorque, “Eh bien, c’est ce pour quoi vous payez. C’est ce que vous souhaitez fondamentalement.”
Je veux dire, il y a de nombreuses situations où se contenter de répéter ce qu’un expert raisonnablement compétent a dit sur le sujet, c’est déjà assez bien. C’est déjà assez bien. Et c’est d’une utilité incroyable. Et c’est gratuit, en fonction de votre point d’accès. Gratuit, oui. Je veux dire, c’est essentiellement gratuit même si vous payez — même si vous devenez fou et payez 20 dollars ou quelques dizaines de dollars par mois — d’un point de vue d’entreprise, ce ne sont que quelques sous.
Conor Doherty: Vous avez mentionné l’expression “stochastic parrot.” Ce qu’il répète est très impressionnant et cela n’a fait que devenir encore plus vrai avec le temps. Si les consultants entendent cela, ils pourraient argumenter que leur travail implique une analyse numérique et quantitative allant au-delà de l’analyse textuelle.
Joannes Vermorel: Je dirais, d’abord, que les LLMs sont très bons en mathématiques symboliques. Ils excellent à composer une formule en prenant, par exemple, dix facteurs et en vous fournissant une formule que vous pourriez copier-coller dans Excel. Ils excellent à faire cela. Je veux dire, leurs compétences en codage sont assez élevées. Et soyons réalistes — le genre de recette numérique qu’un consultant, même issu d’un groupe d’élite, va inventer se situe au tout bas de ce que les LLMs peuvent faire. De nos jours, les LLMs peuvent relever bien plus de défis en matière de codage que ce genre de recette que les consultants avaient l’habitude de fournir.
Ainsi, l’LLM est parfaitement capable de vous fournir la formule, que vous copiez-collez ensuite dans Excel ou avec laquelle vous composez un script Python pour qu’il calcule ce que vous souhaitez. Je dirais donc que cet argument ne tient pas vraiment. Lorsqu’ils disent, “Oh, l’LLM ne fait pas certaines choses.” Oui, techniquement, par exemple, un LLM ne peut pas interviewer vos collègues. Oui, c’est vrai. C’est vrai.
Mais encore, ce qu’il peut faire, c’est très bien élaborer le plan d’entretien. Ainsi, le consultant dira, “Bon, ce que je peux faire, c’est conduire l’entretien avec le plan d’entretien que ChatGPT m’a fourni.” Mais alors, peut-on vraiment dire que vous apportez une expertise ? Si le plan d’entretien a été élaboré par l’LLM, la mission et sa mise en œuvre sont composées par l’LLM, et vous n’êtes que la personne qui exécute le tout dans l’espace de rencontre où vous pouvez rencontrer des gens et faire le travail.
Mais encore, selon moi, il serait erroné de penser que ce que les consultants apportent, c’est une expertise, et qu’ils ont donc été rendus obsolètes par les LLMs. Encore une fois, l’erreur réside dans le fait que si l’on accepte que ce que les consultants apportent n’est pas une expertise, alors le fait que les LLMs offrent une tonne d’expertise devient quelque peu hors de propos.
Conor Doherty: Pour noter, vous êtes un homme de philosophie, donc deux choses peuvent être vraies simultanément. Les LLMs peuvent apporter de l’expertise, et les consultants peuvent encore apporter une expertise, mais cela devient redondant, voire obsolète, en raison du niveau d’expertise que les LLMs offrent. Vous avez affirmé que vous ne recevez pas d’expertise.
Joannes Vermorel: Si l’on considère le type d’expertise que vous obtiendriez, comme des sessions de formation par des groupes de consultants d’élite, celles-ci commencent typiquement par quelques semaines durant lesquelles vous êtes formé à produire des notes, des PowerPoints et autres documents. Cependant, si votre objectif est de reproduire la forme des livrables, les LLMs sont incroyablement performants.
Conor Doherty: Cela nous amène au point suivant, mais je souhaite relier un commentaire que vous avez fait plus tôt au sujet des groupes d’élite. Permettez-moi de les assembler, car lorsqu’il s’agit de groupes d’élite dans ce domaine, nous parlons d’IA. Vous avez rédigé quelques critiques plutôt acerbes, franches et sincères sur le travail de Yan Lun et de la Harvard Business School en ce qui concerne l’application de l’IA générative dans les supply chains. Quel est, selon vous, le point de discorde entre votre compréhension et celle de tous les autres ? Vous adoptez ici une approche un peu contrarienne.
Joannes Vermorel: La raison pour laquelle je mentionne ces groupes de consultants d’élite est de répondre à l’argument opposé selon lequel vous auriez affaire à des consultants incompétents qui ne comptent pas. Disons que la référence n’est pas mes propres missions de conseil quand j’étais plus jeune. Je parle des groupes de consultants d’élite, la meilleure représentation des consultants. J’ai une divergence d’opinion à ce sujet.
Tout d’abord, nous avions un point très spécifique pour cet article dans la Harvard Business Review, où, fondamentalement, l’affirmation implicite était que les LLMs pouvaient rédiger de manière autonome des logiciels très complexes et très étendus. Et je ne pense pas que les auteurs se soient même rendu compte de ce qu’ils disaient. Et quand je dis “de manière autonome”, c’est parce qu’ils soutenaient que cela pouvait se produire sous la supervision d’une personne dépourvue d’expertise technique.
Donc, pour moi, c’était un problème sur lequel, bon, je suis en désaccord fondamental. Je suis — même si maintenant je suis, je pense, un utilisateur très compétent des LLMs, y compris le dernier d’OpenAI et ceux de ses pairs — non, vous ne l’obtenez pas. Même en considérant les LLMs à la pointe de la technologie, vous ne l’obtenez pas. Et, par conséquent, en tant que livrable, vous ne l’obtenez certainement pas si la personne qui surveille l’LLM n’a pas une tonne d’expertise en ingénierie logicielle.
C’était donc un point précis où — je pense que les personnes qui rédigeaient cela n’étaient elles-mêmes pas très versées en ingénierie logicielle. Ainsi, elles ne réalisaient même pas que l’affirmation qu’elles proféraient était essentiellement : nous pouvons avoir un logiciel qui s’écrit de lui-même en 2024. Et non, nous n’y sommes pas encore. Nous n’y sommes pas encore. C’était quelque chose. Un autre point, je dirais, était spécifiquement pour cet article.
Conor Doherty: Juste pour intervenir, vous avez parlé de prendre un exemple représentatif, sans choisir au hasard ou sélectionner un exemple faible. Vous discutez d’un article sur la manière dont l’IA générative améliore la gestion de la supply chain, reviewé en décembre dernier. MIT, McKenzie, Microsoft et Harvard Business Review étaient impliqués. Même si vous êtes contrarien, vous critiquez tout de même vers le haut.
Joannes Vermorel: Exactement, le point que je fais n’est pas à propos de consultants incompétents. Oui, il y en a beaucoup. Je parle des meilleurs, car c’est ce qui compte. Rédiger un logiciel de manière autonome reste de la science-fiction, surtout sans une supervision compétente.
Si vous avez un ingénieur logiciel compétent dans la boucle, c’est possible — ce qu’on appelle le vibe coding — cela fait plus d’un an maintenant. Cela diffère grandement d’avoir un LLM qui supervise le supply chain software sans faire l’effort de maîtriser la technicité. J’insiste — nous n’y sommes pas encore.
De manière plus générale, les cas d’usage présentés par les consultants tendent à délivrer un message très doux aux supply chain executives. Discutons d’utilisations dans d’autres domaines. Pour les directeurs de supply chain, les LLMs peuvent servir d’enseignants incroyables pour apprendre des compétences techniques. Utilisez les LLMs pour vous auto-former aux connaissances techniques, sans livres ni cours.
Est-ce parce que, lorsque vous regardez les grandes entreprises, très souvent, 90 % des problèmes de supply chain sont des problèmes de logiciels ? Il s’avère que de nombreux supply chain executives ne sont pas très compétents ou très versés dans les subtilités du logiciel. Eh bien, l’élément intéressant est que les LLMs offrent un remède incroyablement utile pour combler ces lacunes dans leurs compétences.
Conor Doherty: Non seulement cela, mais lorsque vous l’utilisez, j’apprécie l’analogie du professeur. Par exemple, si vous utilisiez une recherche approfondie via un chatbot, essentiellement un agent IA, et que vous lui donniez une tâche telle que, “Je veux en savoir plus sur les paradigmes de développement de logiciels d’entreprise, comment fonctionne mon ERP.” Vous pouvez dire, “D’accord, super. Allez, partez, passez 30 minutes à rechercher cela par vous-même, ordinateur. Je dois assister à une réunion.” J’aime bien le fait que vous pouvez paralléliser les tâches. D’un point de vue productivité, c’est comme cela que je le vendrais.
Joannes Vermorel: Mais vous voyez, là où je dis que c’est difficile à vendre, c’est parce que les choses que les consultants vantent au sujet de l’IA générative sont des éléments où ils déclarent, “Les executives, votre vie va devenir plus facile. Cette technologie va tout simplement améliorer les choses pour vous.”
Oui, et c’est là que j’aurais un message contrarien. Cependant, je ne suis plus consultant, et je ne cherche pas à être le meilleur ami de ces dirigeants. La réalité est qu’en raison de la disponibilité de ces outils, le niveau a été relevé. Maintenant, vous avez encore moins d’excuses pour ne pas acquérir ce bagage technique que vous devriez avoir. C’est un message difficile.
Si je compare cela au message de l’article de la Harvard Business Review, il affirmait que vous pouviez donner des instructions de haut niveau. Vous ne savez rien en matière de logiciels, et l’LLM composera automatiquement la logique d’optimization de la supply chain de bout en bout, de manière holistique, pour vous.
Mon point de vue est que non, cela ne va pas se produire. Ce que vous pouvez faire, par contre, c’est utiliser l’LLM pour qu’il vous enseigne comment comprendre ces éléments techniques. Vous atteindrez un point où vous disposerez d’une expertise technique suffisante pour orienter l’LLM dans l’exécution des tâches. Mais vous voyez, c’est un exercice bien plus exigeant, contrairement à l’idée que la magie facilitera votre travail. Au contraire, je crois que cela rendra votre travail globalement plus exigeant. L’LLM apporte l’expertise, ce n’est pas votre pote. C’est une approche mentale différente qui fonctionne le mieux.
Conor Doherty: Vous avez également discuté, lors de cette même rencontre avec Meinolf Sellmann, de la valeur des agents IA. Sans vouloir surestimer leur valeur, l’un des atouts de l’IA — ou de l’Agentic AI — est sa capacité à réaliser des tâches comme des études de marché. Disons que vous êtes un supply chain executive. Vous devez présélectionner des entreprises pour tout ce dont vous avez besoin. D’accord. Eh bien, je pourrais engager un consultant pour cela, m’en charger moi-même, le confier à un stagiaire, ou me tourner vers la fenêtre ouverte de mon ordinateur portable.
Joannes Vermorel: Mais vous voyez, encore une fois, l’LLM rend votre travail en tant que supply chain executive plus exigeant. Pourquoi ?
Prenons la situation précédente. Les études de marché prenaient des semaines, et vous deviez engager des consultants. L’ensemble du processus était lent. Vous passiez 90 % de votre temps à discuter avec un consultant, à le briefer, à obtenir des mises à jour, à le challenger, etc. Cela prenait trois semaines, et à la fin de ces trois semaines, vous obteniez un rapport de 10 pages. Maintenant, vous l’obtenez en 30 minutes et pouvez répéter le processus. Cela signifie que vous avez plus de responsabilités.
En une journée, vous pouvez vous retrouver avec 200 pages d’informations de très haute qualité et extrêmement denses que vous devez assimiler. Voilà pourquoi je dis que le travail devient plus difficile ; les LLMs vous font prendre conscience que votre goulot d’étranglement est la rapidité avec laquelle vous, en tant que executive, pouvez traiter toutes ces informations et les comprendre. S’il y a des choses que vous ne comprenez pas, vous devrez retourner vers l’LLM en lui demandant d’expliquer ci et ça à nouveau.
Vous n’avez pas le luxe d’un processus lent avec les consultants, où vous pouvez déjeuner tranquillement avec eux et prendre quelques semaines pour toute la tâche. L’LLM vous prive des aspects agréables du travail et vous pousse directement devant votre écran pour assimiler des centaines de pages de documentations soigneusement élaborées qui répondent à toutes vos questions.
Conor Doherty: Pour être un peu concret ici, disons qu’une entreprise a un problème de supply chain. Imaginez maintenant que l’entreprise veuille réévaluer : devons-nous, en tant qu’entreprise, changer de fournisseurs ? Un exemple classique de supply chain. Je ne suis pas satisfait des performances de mes fournisseurs. Je peux engager un cabinet de conseil pour cela, ou je peux utiliser une IA. Pourriez-vous expliquer en quoi ces deux approches diffèrent, comment vous les voyez différentes, et en quoi l’option IA est avantageuse ?
Joannes Vermorel: Si vous optez pour l’IA, elle vous demandera immédiatement, “Comment diagnostiquez-vous que votre fournisseur n’est pas à la hauteur ?” Disposez-vous d’un tableau de bord fournisseur ? Sinon, elle vous en fournira un. Disposez-vous des KPIs pertinents ? Donnez vos KPIs à l’IA, et elle les examinera et proposera une liste améliorée. Pouvez-vous calculer ces KPIs automatiquement à partir de votre ERP ? Sinon, fournissez à l’IA un schéma de votre ERP, et elle vous fournira les requêtes SQL.
Vous voyez, l’ensemble vous permettra, à pleine vitesse, d’exécuter la tâche. Voilà ce qu’est l’expertise, l’expertise, l’expertise, l’expertise. Vous voyez, c’est une accumulation d’expertise.
Maintenant, la réalité pourrait être, “Je sais déjà que nous devons virer ce fournisseur parce qu’il est mauvais.” Le problème, c’est qu’une grande partie des employés de ce fournisseur sont d’anciens employés de cette entreprise, car cela arrive fréquemment. Dans les entreprises, vous avez une sorte de maison mère, et vous avez les fournisseurs, et beaucoup de gens y vont. D’accord, donc ce fournisseur n’est pas bon. Le problème, c’est qu’il compte de nombreuses personnes ayant de forts liens. Et beaucoup de personnes dans mes équipes apprécient réellement ce fournisseur. Oui, peut-être qu’ils ne sont pas performants, mais nous entretenons d’excellentes relations. Beaucoup de gens apprécient travailler avec cette entreprise en particulier. Il y a donc beaucoup d’enchevêtrements en termes d’intérêts. Et ce fournisseur n’est pas très bon, mais il a été très loyal. J’ai donc bien peur de ce que cela impliquerait pour moi — pour ma carrière — si je devais, vous voyez, les écarter. Et si le fournisseur de remplacement n’était pas meilleur ? Et si, etc.
Et donc il y a beaucoup, je dirais, de peur. Disons que vous êtes un cadre de supply chain. Vous savez en quelque sorte ce que vous devez faire. Vous connaissez déjà les chiffres. Oui, vous pouvez avoir environ 20 KPI de plus, mais fondamentalement vous êtes déjà confiant à 99 % que c’est correct. Et maintenant ce que vous voulez, ce sont des consultants qui vous soutiendront. Qui créeront cette aura d’autorité qui dit : “Regardez, je fais cela, mais ce n’est pas uniquement ma décision. J’ai fait appel à des experts. Les experts sont d’accord. C’est ce que nous devons faire. C’est important pour la survie.”
Mais est-ce vraiment l’expertise que vous achetez ? Vous connaissez déjà la conclusion, qui sera immédiatement communiquée au consultant, le conduisant à aboutir à ce que vous voulez conclure. Pourtant, c’est ce type de soutien où ils sont là pour vous et vous aident. Le contact humain. Vous voyez donc la différence. La mission d’expertise, où “Je vous donne l’outil pour réaliser votre diagnostic, où je vous laisse composer un tableau de bord, je vous laisse déterminer analytiquement qui sont, le cas échéant, les véritables mauvais fournisseurs” Versus : “Je connais déjà la conclusion. Je sais déjà ce que je veux faire. Je sais déjà ce qui doit se passer. Mais je me sens extrêmement seul(e) à le faire.” “Je me sens — et c’est un peu terrifiant, c’est épuisant, et j’ai simplement besoin d’un renfort qui fera partie de mon équipe pour y parvenir.” “Et ce sera le consultant.” Et c’est ça — il y a donc très peu d’expertise au sens de cette compétence brute ici. Mais c’est exactement ce que le consultant peut apporter.
Conor Doherty : En fait, cela revient à un point soulevé par Eric Kimberling. Nous avons parlé avec lui la semaine dernière. Vous vous souvenez qu’il avait mentionné qu’il arrive souvent que, lorsqu’on fait appel à des cabinets de conseil, la raison principale n’est pas forcément d’accéder à leur expertise. Au lieu de cela, en tant que membre du conseil ou cadre de supply chain, vous voulez simplement un intermédiaire pour transmettre certains messages. Par exemple, lorsque nous devons nous débarrasser de Joannes en tant que fournisseur, ce n’est pas moi qui le dis, mais plutôt Connor de Mackenzie, que je viens d’embaucher. C’est une façon de canaliser le retour d’information à travers quelqu’un d’autre.
Joannes Vermorel : Exactement. Un consultant peut jouer le rôle du fusible. Il est prêt, moyennant un prix, à jouer ce jeu, qui a de la valeur. Encore une fois, il s’agit de la proposition de valeur non officielle, non liée à l’expertise. Jouer le rôle du fusible ne nécessite pas une expertise extrêmement poussée.
Conor Doherty : Eh bien, pas le genre d’expertise technique. C’est un ensemble de compétences différent.
Joannes Vermorel : Oui, mais avons-nous besoin de quelqu’un qui faisait partie des 10 % des meilleurs diplômés du MIT pour cela ? Avons-nous besoin des meilleurs talents pour l’aspect visuel ? Oui, mais pour l’exécution proprement dite, non. Lorsque j’en discute avec des consultants qui ont étudié les sciences à l’université, ils effectuaient des calculs complexes, pourtant en tant que consultants ils se retrouvent souvent à faire simplement des pourcentages et à créer des PowerPoints. Si une véritable expertise était requise, ils effectueraient un travail plus exigeant que ce qu’ils faisaient à l’université.
Et d’ailleurs, c’est le cas — par exemple — les ingénieurs logiciels chez Lokad travaillent sur des projets, et généralement les petits bouts de code qu’ils composent sont bien plus exigeants que tout ce qu’ils ont jamais fait à l’université.
Donc, si vous occupez vraiment un poste où c’est votre expertise qui compte — quand vous allez travailler — si c’est vraiment l’expertise qui est achetée par votre employeur. Alors, en règle générale, ce que vous faites dans votre emploi quotidien est bien plus exigeant que tout ce que vous avez jamais accompli à l’université.
Si c’est le contraire — c’est-à-dire que vous faisiez des équations sophistiquées à l’université et que, par la suite, vous vous retrouvez à réaliser des PowerPoints au travail — alors, très probablement, nous ne parlons pas d’expertise. Ce n’est pas cela qui est apporté. Ce n’est pas là où la valeur ajoutée se trouve. C’est autre chose. Important — mais autre chose.
Conor Doherty : Eh bien, cela me ramène en fait à un point que vous avez évoqué plus tôt lorsque vous parliez des consultants qui adoucissent le message pour les cadres de supply chain. Et vous venez de mentionner des étudiants universitaires. Et si je peux relier cela — les étudiants universitaires — à un commentaire précédent que vous avez fait à propos de l’événement d’extinction massive qui arrive ou qui est peut-être déjà arrivé à cause de l’IA. Je veux vous demander — lorsque vous parlez d’IA, il y a un événement d’extinction massive qui se profile pour les cols blancs.
Joannes Vermorel : Oui, back office — en particulier le back office.
Conor Doherty : Les cols blancs du back office — y compris, évidemment, en termes d’expertise, les consultants. Et puis vous parlez, eh bien, des 10 % les meilleurs.
Joannes Vermorel : Encore une fois, les consultants ne sont pas des cols blancs du back office.
Conor Doherty : Mais l’expertise que vous prétendez qu’ils peuvent fournir est déjà disparue.
Joannes Vermorel : Oui, mais comme je l’ai dit, l’expertise n’a jamais existé — c’était seulement la prétention. Ce n’était jamais la véritable expertise. Ainsi, la prétention est en quelque sorte démasquée, mais vous savez, la parodie peut continuer. Encore une fois, le fait est que cela paraît ridicule de faire de la publicité : “Je dois faire appel à ce groupe de conseil d’élite parce qu’en réalité, je me sens seul(e). J’ai besoin de plus de soutien.” “Oui, cela va coûter 500k à l’entreprise, mais j’en ai besoin.”
D’accord, cela semble ridicule comme cela. Alors je dis, “J’engage les experts.” Très bien. Mais vos autres pairs — vous savez, d’autres cadres, d’autres vice-présidents et similaires — connaissent le jeu qui se joue. Ainsi, ils ne se laissent pas berner. Vous savez, ils savent que les consultants sont recrutés non pas pour leur expertise. Ils en sont parfaitement conscients, car c’est ce qu’ils ont fait lorsqu’ils ont eux-mêmes fait appel aux mêmes consultants. Donc, encore une fois, l’optique peut rester la même. L’optique peut rester : “Nous faisons appel aux experts.” Oui, très bien. L’optique restera inchangée. L’IA ne fait que rendre plus évident qu’il s’agit simplement d’une question d’optique. Mais c’est tout. Vous savez, fondamentalement — parce que la valeur ajoutée est complètement différente — cela continuera.
Conor Doherty : Lorsque vous dites qu’il y aura un événement d’extinction massive affectant de nombreux emplois, alors que les gens le savent déjà, que souhaitez-vous accomplir en attirant l’attention sur ce sujet ?
Joannes Vermorel : Tout d’abord, clarifions quelques points. Premièrement, les consultants ne sont clairement pas un emploi de back office. Je le sais, car vous vous trouvez toujours en position de vente. Ainsi, un bon consultant accomplira la mission et, pendant qu’il l’exécute, il vendra la mission suivante. Pour moi, c’est l’archétype du col blanc du front office, qui occupe un poste de vente. Et en accomplissant leur travail, ils réalisent leur mission de vente. C’est donc le type de poste pour lequel, je crois, l’IA aura vraiment du mal à automatiser. Car automatiser la vente en entreprise reste fondamentalement une affaire humaine — vendre la mission. Ce n’est donc pas vraiment en danger d’être automatisé.
Maintenant, quand je parle de cette extinction massive, je fais référence à tous les employés administratifs. Les grandes entreprises emploient des milliers de personnes qui réalisent des tâches bureautiques. Ainsi, des informations arrivent, peut-être via une boîte aux lettres, et ils doivent suivre une série d’étapes avant de transmettre une version légèrement modifiée de ces informations à quelqu’un d’autre. Puis, accomplir une action. Et quand vous avez ces cols blancs qui sont en réalité des cols bleus — car ce qu’ils font, c’est qu’ils ressemblent en quelque sorte à des automates, vous savez — ils traitent simplement l’information. Le travail est extrêmement répétitif. C’est là que, je dirais, l’extinction se profile.
Vous voyez, et la raison pour laquelle je souligne cela — en traçant cette limite — c’est que je pense que les marchés ne sont pas vraiment de bons éducateurs. Ce sont des filtres. Ainsi, ce qui se passera très probablement, c’est que la majorité des entreprises ne fera rien à ce sujet. Elles n’amélioreront pas leurs processus. Elles n’essaieront pas d’automatiser 90 % des emplois. Et c’est très bien. C’est ce qui s’est passé lors des révolutions industrielles précédentes.
Ce qui se passera, c’est que certains de leurs concurrents agiront — et les entreprises qui n’agiront pas disparaîtront tout simplement. Une petite minorité d’entreprises réalisera réellement la mise à niveau et survivra à ces vagues. Mais encore une fois, ce sera une minorité. Ce sur quoi j’attire l’attention, c’est que je pense que nous sommes à un moment charnière où certaines entreprises peuvent réellement effectuer cette transition et faire partie de la prochaine vague d’entreprises. Mais toutes celles qui ne le feront pas se retrouveront avec une structure de coûts gonflée qui ne sera plus compétitive par rapport à leurs pairs ayant réalisé cette transition. Et leurs pairs incluent également des entreprises plus récentes, plus jeunes, qui apparaîtront dans ce processus, dans cette transition.
Conor Doherty : Pour conclure, en considérant les avancées technologiques récentes des 20 à 24 derniers mois, et en se projetant dans 5 ans, comment voyez-vous l’avenir du conseil en supply chain ?
Joannes Vermorel : Le métier des groupes de conseil d’élite ne sera pas radicalement modifié par l’IA. La raison principale est que l’expertise est pour la plupart insignifiante. Le fait qu’il existe une technologie qui standardise l’expertise, comme les LLMs, n’est pas ce qui est fourni. Je crois que pour les groupes de conseil d’élite, l’IA sera largement sans conséquence. Ils adopteront ces outils comme tout le monde, produisant des PowerPoints, des mémos et des emails plus rapidement. Mais c’est similaire à l’époque où ils ont adopté l’email il y a 20 ou 30 ans. Ce n’est qu’un outil qui deviendra une partie intégrante du quotidien des consultants, tout comme pour tout employé de bureau.
Cependant, pour les supply chains et les ventes, les changements seront bien plus prononcés. Nous voyons cela se produire chez nos clients. Par exemple, nous avons un petit client qui a complètement automatisé son processus de demande. Il reçoit des demandes de devis en texte libre par email pour des équipements spécialisés. Il y avait plusieurs personnes qui surveillaient cette boîte de réception afin de reformater les demandes entrantes en demandes de devis correctement codifiées, qui étaient ensuite converties en PDF via des systèmes ERP. Or, ce processus a été entièrement automatisé grâce aux LLMs, réduisant ainsi considérablement le besoin en nombreux employés.
Conor Doherty : Lorsque vous dites “pleinement mécanisé”, combien de parties mobiles sont impliquées dans ce processus ?
Joannes Vermorel : Il s’agit simplement d’un LLM qui prend des emails, éventuellement avec des pièces jointes, telles que des tableurs ou des PDFs, et qui crée une sortie JSON standardisée correspondant aux attentes de l’ERP. Il est automatiquement injecté dans le système ERP, générant un email avec un modèle incluant un PDF en pièce jointe qui représente le devis. Bien qu’il ne s’agisse que d’une fonction, son impact financier est énorme.
Ils sont passés d’environ neuf employés à temps plein sur ce poste à zéro. C’était un travail purement de back office, et une automatisation similaire se produit dans les grandes entreprises, surtout dans les opérations de supply chain, qui ont tendance à avoir un noyau bureaucratique important. Dans les cinq prochaines années, de nombreux emplois administratifs de back office seront entièrement automatisés.
Conor Doherty : Il y a un précédent à cela. Récemment, Shopify a déclaré qu’ils s’attendaient à ce que tous leurs employés deviennent compétents en IA. Pour la génération de mes parents, les choses ont aussi changé, comme les directeurs de Procter & Gamble qui se sont retrouvés sans secrétaires qui tapaient leurs lettres.
Joannes Vermorel : Oui, ces emplois ont disparu avec l’avènement des micro-ordinateurs. Désormais, les secrétaires personnelles sont majoritairement réservées aux postes de très haut niveau. Ce fut un événement d’extinction massive pour certains emplois, et ce qui se passe actuellement est encore plus important, car cela affecte toutes les tâches administratives en une seule fois, plutôt que seulement quelques postes.
Conor Doherty : Si je résume, le conseil était autrefois “apprenez à coder.” Dites-vous maintenant qu’il faudrait “apprendre une compétence manuelle” comme la plomberie ou la réparation de moteurs ?
Joannes Vermorel : Ça dépend. Les LLMs sont des enseignants incroyables, facilitant l’apprentissage du codage. Cependant, si votre travail est répétitif, comme un rôle de col blanc du back office, il serait judicieux d’envisager un plan B car l’automatisation affectera ces emplois. Bien que les rôles du front office impliquant des interactions avec les clients puissent rester intacts, ceux qui opèrent principalement derrière un ordinateur seront probablement automatisés. Certaines entreprises pourraient retarder l’automatisation, mais en fin de compte, cela pourrait conduire à leur effondrement si elles ne s’adaptent pas.
Conor Doherty : Je n’ai pas d’autres questions, mais j’aimerais revenir sur ce sujet dans deux ans pour voir comment vos prédictions se réalisent. Merci beaucoup pour votre temps ; c’est toujours un plaisir.
