Transcription complète
Conor Doherty: Ceci est Supply Chain Breakdown, et aujourd’hui nous allons décortiquer pourquoi votre Supply Chain est CapEx, pas OpEx.
My name’s Conor. I’m the Communications Director here at Lokad, and joining me in studio to my left, as always, the very well-dressed Joannes Vermorel.
Maintenant, avant de commencer, merci de laisser un commentaire ci-dessous : d’abord, d’où vous regardez, et ensuite, êtes-vous d’accord—votre Supply Chain est-elle CapEx ou OpEx ?
Ça pose une question très simple—ou est-ce vraiment si simple ? Allons droit au but.
Alors, Joannes, je suis revenu de mes vacances. Pendant mes vacances, comme tout bon employé, j’ai revu toutes vos conférences.
Comme le savent les fidèles de Lokad, Joannes a une série de longue date. Ce n’est vraiment pas la meilleure façon de passer ses vacances, mais je m’égare.
Mais j’en ai tiré profit, vous savez, en monétisant mon temps, et franchement, j’en ai effectivement revu quelques-unes.
Et l’une d’entre elles était Product-Oriented Delivery for Supply Chain, et cela remonte à loin.
Ça remonte, je pense, à environ 2017, et il y avait là une véritable pépite d’intuition.
Il y en a beaucoup, mais une en particulier m’a frappé, où tu as soutenu—et c’est ce qui a mené à cette réflexion—que tu devrais reconsidérer ta Supply Chain : pas en tant qu’OpEx, pas comme une dépense, pas comme un passif, mais plutôt comme un actif productif, capable de régénérer de la valeur comme le feraient une machine, des voitures, ou autre.
Donc, ma première question : ai-je correctement résumé la thèse dans l’ensemble ?
Joannes Vermorel: Oui. Et par Supply Chain, je veux vraiment dire la partie décisionnelle du processus, et non l’infrastructure de la Supply Chain. Oui, un warehouse est évidemment un actif, mais ici nous parlons de la machine, ou de l’organisation, ou du processus, ou de ce qui génère toutes les supply chain decisions banales qui doivent être prises quotidiennement. Que dois-je acheter ? Où dois-je produire ? Où dois-je mettre les stocks ? Dois-je augmenter ou baisser les prix ?
La machinerie—cette organisation qui génère toutes ces décisions—est-elle considérée comme un actif ? Et oui, ce que je veux dire, c’est que dans la pratique dominante actuelle, absolument pas. La Supply Chain—la partie gestion, la partie décisionnelle—est du pur OpEx. C’est un centre de coût. C’est ce qu’il faut, vous savez, autant de planificateurs qu’il en faut pour simplement effectuer le travail, et encore une fois.
Conor Doherty: Soyons donc très clairs et aussi concrets que possible à ce sujet. Quels sont précisément les comportements qui distingueraient ce que tu avances actuellement de l’état de l’art ? Concrètement, quels seraient-ils ?
Joannes Vermorel: Concrètement, la seule partie perçue comme CapEx serait les licences logicielles d’un fournisseur enterprise software soutenant les processus décisionnels. Mais c’est, je dirais, du point de vue du CapEx et des actifs productifs, très, très faible dans le monde de la Supply Chain, car ces logiciels d’entreprise exigent énormément de main-d’œuvre. C’est littéralement — on peut même considérer ces logiciels comme des éléments nécessitant des co-processeurs humains. Donc, vous avez vos systèmes ; vos systèmes requièrent une tonne de main-d’œuvre chaque jour pour fournir les décisions qui concernent le terrain.
Et la raison pour laquelle je dis que ce n’est pas du CapEx, c’est parce que ce n’est pas générateur de valeur. Vous investissez des mandats aujourd’hui, chaque jour, pour maintenir le flux, et ce n’est pas une approche capitalistique. Vous le dépensez, et vous devez le redépensez encore et encore, et même vingt ans plus tard, vous serez contraint d’agir de la même manière. Vous voyez, cela consomme sans cesse cette main-d’œuvre. Il n’y a rien de véritablement générateur de valeur d’un point de vue capitaliste ici. C’est comme s’il fallait mettre du carburant dans un camion ; vous devez fournir de la main-d’œuvre pour ces logiciels d’entreprise. Et c’est pourquoi je dis qu’en règle générale, les entreprises traitent leur Supply Chain comme du pur OpEx—si l’on met de côté la petite licence de logiciel d’entreprise qui est peut-être considérée, du moins d’un point de vue comptable, comme un actif—mais c’est tout de même un actif très, très faible.
Conor Doherty: Est-ce une perspective généralisée ? Est-ce limité uniquement aux personnes de la Supply Chain, ou dis-tu qu’au niveau du COO, du CFO et en comptabilité, ils la perçoivent de la même manière ?
Joannes Vermorel: De nombreux centres de coûts au sein de l’entreprise adopteraient exactement la même approche. Par exemple, la comptabilité est perçue de la même façon. C’est du pur OpEx. C’est simplement le coût inhérent à l’activité. Vous devez disposer de ressources en nombre suffisant dans le personnel comptable. Peut-être que votre logiciel de comptabilité est un petit actif, mais cela signifie clairement qu’il n’est pas vraiment productif. Ce n’est pas quelque chose qui va, de lui-même, générer un profit ou des revenus supplémentaires. Ce n’est pas une machine à faire de l’argent.
Vous savez, c’est la différence entre un actif et un passif : cette chose que vous avez achetée va-t-elle générer de l’argent par elle-même ? Et si l’on examine la comptabilité, clairement non. C’est nécessaire, certes, mais va-t-elle générer de l’argent ? Non. C’est un pur centre de coût. Et c’est là le problème. Ce que je souligne, c’est que la façon classique de voir la Supply Chain—c’est-à-dire la partie décisionnelle—est de la traiter comme un pur centre de coût, nécessitant quotidiennement des investissements en mandats : une entreprise de cette taille a besoin d’un certain nombre de mandats pour maintenir le flux, et c’est tout.
Conor Doherty: Nous aborderons les implications de cela et, encore une fois, comment la Supply Chain en tant qu’actif fonctionnera. Nous y reviendrons. Mais dès le départ, tu as mentionné que les décisions génèrent de l’argent. Tu disais que c’est antithétique—c’est l’opposé, excuse-moi—de la mentalité actuelle. Existe-t-il, dès le début, des exemples de décisions, tu as mentionné les décisions, des exemples de décisions quotidiennes qui changent dans une entreprise une fois que l’on commence à considérer sa Supply Chain comme du CapEx plutôt que du OpEx ?
Joannes Vermorel: L’idée est que si vous commencez à penser en termes de CapEx, vous devez prendre du recul. Au lieu de penser : « Je paie des personnes pour prendre ces décisions », vous pensez : « Je paie ces personnes pour concevoir le système qui génère les décisions de manière autonome. » Et c’est très différent, car cela signifie que si ces personnes que vous avez payées — que vous arrêtez de payer — le système continue de générer ces décisions rentables.
Et cela peut être aussi banal qu’un replenishment de stocks. S’il est réalisé correctement, c’est évidemment une opération rentable : vous convertissez vos dollars en stocks physiques, et ces stocks seront reconvertis en dollars. Si ces décisions sont prises automatiquement, c’est comme une machine à imprimer de l’argent. Ces décisions sont prises de manière rentable pour le bénéfice de l’entreprise, indépendamment du temps supplémentaire que les gens pourraient y consacrer. En pratique, vous devez payer l’électricité et quelques autres choses pour maintenir le logiciel en fonctionnement, mais en principe, dès que vous pouvez mécaniser l’ensemble du processus, le coût du fonctionnement continu n’est qu’une infime fraction comparée à celui d’avoir des gens qui font le même travail.
Si vous regardez un tapis roulant, déplacer des objets via un tapis roulant a un coût — électricité, maintenance, etc. — mais c’est une fraction si minime comparée au fait de devoir faire porter les objets manuellement par des personnes.
Conor Doherty: Je pense que nous aborderons directement, encore une fois, la discussion de la considérer en tant qu’actif, car je pense que pour beaucoup, lorsqu’ils entendent « actifs », ils restent bloqués sur le concept d’actifs physiques. Et quelque chose dont nous avons maintes fois parlé est — et c’est ma formulation, tu peux la modifier — que la Supply Chain est un réseau d’acteurs répartis géographiquement. Vous avez des comportements, vous avez des prix. Certes, ce sont des noms, mais des noms abstraits. Ainsi, la Supply Chain est constituée à la fois de concepts physiques et abstraits. Alors, comment expliquer la nature d’actif de la Supply Chain, étant donné qu’elle est à la fois physique et abstraite ?
Joannes Vermorel: Pense-y comme à une machine décisionnelle. Vous avez ces grandes machines qui impliquent littéralement ordinateurs et personnes, et elles génèrent ces décisions. Ce que je dis, c’est que lorsque vous considérez cela comme un actif, vous pensez : « D’accord, j’investis du temps pour améliorer la machine », et, de nouveau, parce que c’est une machine, si vous arrêtez d’investir — c’est-à-dire de consacrer du temps aux gens — la machine restera simplement la même, alors qu’elle est censée rester stable.
Comparez simplement les deux approches : elles sont très, très différentes du point de vue du CapEx. Lorsque nous mécanisons les décisions de la Supply Chain — donc que nous traitons la Supply Chain comme du CapEx — la réalité est que lorsque les Supply Chain Scientist partent en vacances, tout va bien. Les décisions continuent d’être générées. Nous avons des personnes pour superviser ; nous avons des personnes disponibles en cas d’urgence pour compléter, mais la réalité est que si nous arrêtons d’investir pendant une semaine, toutes les décisions continuent d’être prises, et si l’on réintègre quelqu’un, c’est pour améliorer encore le système. C’est littéralement le temps investi : il sert à l’amélioration continue, et cette amélioration est pérenne. C’est pourquoi je dis que c’est du CapEx — parce que c’est générateur de valeur. Vous passez un certain nombre de jours à améliorer la machine, et ensuite, si vous laissez la machine fonctionner, elle fonctionnera d’elle-même. Un peu comme un tapis roulant : oui, il requiert de la maintenance ; oui, il n’est pas entièrement autonome — c’est vrai — mais nous parlons ici d’ordres de grandeur de différence.
Tout comme si vous arrêtiez la maintenance de votre tapis roulant pendant une journée, il devrait continuer à fonctionner normalement. Vous n’avez pas besoin que quelqu’un ajuste constamment le dispositif. Si, pour faire fonctionner votre tapis roulant, il faut toujours une personne pour surveiller la machine, alors c’est une mauvaise machine. Elle ne remplit pas son rôle d’actif productif ; elle devrait être en grande partie autonome.
Conor Doherty: Tu as évoqué des notions de mieux et de moins bien — améliorer ou dégrader la machine. Tu as utilisé l’exemple d’un tapis roulant, qui fonctionne d’un point de vue fonctionnel ; c’est assez banal, et je pense qu’il y a probablement une limite à jusqu’où on peut l’améliorer ou à l’appréciation de cet actif. Je veux approfondir un peu cela. Quelle est la limite de l’appréciation et/ou de la dépréciation de cet actif de la Supply Chain, car, encore une fois, s’il s’agit d’un actif, il est soumis aux forces de l’appréciation et de la dépréciation ; sinon, ce n’est pas un actif.
Joannes Vermorel: Oui. Et ici, il n’existe fondamentalement aucune limite supérieure, car lorsque l’on entre dans le domaine de la prise de décision, il n’y a habituellement pas de plafond. Si vous définissez le problème comme étant uniquement le réapprovisionnement des stocks des produits déjà vendus, alors oui, il y a une limite : le réapprovisionnement optimal, quoi qu’il soit, n’augmentera la rentabilité de votre entreprise qu’autant. Cela peut être conséquent, mais il y a une limite.
Mais ensuite, si vous étendez cette même notion de décisions — comme quand décidez-vous d’introduire un new product ; quand décidez-vous combien investir pour promouvoir un produit donné, etc. — cela devient très flou, et je dirais qu’il n’y a pas de limite claire. Oui, il peut y avoir des limites, mais la réalité est que lorsque vous êtes dans le domaine des processus décisionnels, les limites sont vraiment vertigineuses dans le sens où il n’existe aucune restriction évidente.
Encore une fois, si nous comparons cela à, disons, la comptabilité : si vous avez un excellent comptable, ce sera très bien ; si vous optez pour le meilleur comptable du monde, cela ne fera pas une énorme différence par rapport à un excellent comptable, simplement parce que vous êtes dans le domaine de la conformité et non dans celui de la prise de décision. Donc, maintenant, si vous limitez arbitrairement le champ de ces décisions — disons que nous envisageons la Supply Chain de manière très restreinte, se limitant à une courte liste de décisions dans ce cadre — alors oui, il y a un plafond. Mais si vous élargissez ce champ, alors il n’y a plus de plafond clair, et le fait que des entreprises continuent d’entrer sur le marché, surpassant leurs anciens leaders, prouve qu’il existe manifestement une manière d’améliorer les décisions pour être plus compétitif. Chaque entreprise qui est récemment devenue un géant a prouvé qu’il existait, d’une manière ou d’une autre, une meilleure voie.
Conor Doherty: En termes encore plus simples — et corrige-moi si je me trompe — ce qui détermine les décisions, c’est la donnée disponible, quelle que soit cette information. Ainsi, plus il y a de personnes qui entrent sur le marché, plus il y a de fournisseurs qui y accèdent, et les actions de prix de vos concurrents — tout cela modifie les limites : ce qui était possible hier, ce qui est réalisable aujourd’hui et ce qui pourra l’être demain, car cela évolue. Dans cette optique, si vous disposez des outils pour intégrer toutes ces informations dans votre Supply Chain — dans votre actif — il n’y a aucune limite supérieure à la qualité — et par qualité, j’entends rentable financièrement — qu’une décision peut atteindre, car aujourd’hui vous avez réalisé un profit d’un dollar ; demain, en raison d’un léger ajustement des circonstances de la Supply Chain mondiale, cela vaudra un dollar dix ; vous pouvez faire encore mieux.
Joannes Vermorel: Le fait est que si vous regardez d’autres domaines — disons le marketing — cela devient très évident. Il n’y a pas de limite supérieure à la qualité d’un slogan marketing. Le “Just Do It” de Nike est très célèbre ; ils ont fait des milliards avec ce slogan. Il n’y a pratiquement aucune limite à l’excellence en marketing. Évidemment, en pratique, il est très difficile de surpasser, et les personnes capables d’être absolument brillantes sont extrêmement rares. Mais fondamentalement, ce que je dis, c’est qu’il s’agit d’un problème qui ne présente aucune limite évidente, et si l’on observe les cas atypiques — et encore, nous sommes dans le domaine de la décision, de la créativité, de l’invention — vous pouvez revoir le cadre même de vos décisions. Cela vous offre une liberté énorme, et c’est pourquoi je dis qu’il n’y a pas de limite claire. Mais cela ne signifie pas que vous n’avez pas de limites pratiques. Oui, vous avez des limites pratiques, qui correspondent à votre propre capacité à concevoir ou à concevoir ce système qui générera ces super décisions.
Conor Doherty: En termes d’ingénierie du système, il existe deux manières d’envisager son ingénierie. Vous avez, disons, les data scientists ou les Supply Chain Scientist ou les decision scientists qui effectuent le codage littéral. Mais il y a aussi l’ingénierie des circonstances dans l’entreprise qui permet que cela se produise. Pour se concentrer davantage sur ce deuxième aspect — des COO et CFO —, quelles actions peuvent-ils entreprendre pour aménager un environnement plus harmonieux ou plus productif pour ce type de réflexion?
Joannes Vermorel: Je pense que le point de départ est vraiment d’effectuer une évaluation de base de l’argent que vous dépensez pour la prise de décision — supply chain au sens large — ce qui couvrira la planification, la prévision des séries temporelles, S&OP, toute la gestion banale qui pourrait être, par exemple, la gestion de la production, gestion des stocks, la gestion de la distribution, etc. Essentiellement, toutes ces personnes qui manipulent des tableurs.
Vous devez vous demander : est-ce que je dépense de l’argent en mode CapEx ? Autrement dit, est-ce que je dépense cet argent parce que j’en ai besoin, sinon le flux s’arrête et demain la situation sera exactement la même — je devrai rembourser à nouveau parce qu’en fin de compte rien n’a véritablement changé ? Ou est-ce que je dépense de l’argent pour automatiser davantage, pour améliorer l’automatisation, ou même pour commencer à automatiser ? Le point de départ, avant de penser aux subtilités de l’ingénierie — comment vous faites cela, etc. —, est de se demander : cet argent est-il dépensé pour améliorer ma machine de prise de décision, quel que soit le ratio d’ordinateurs par rapport aux personnes dans ce mélange ? Ou est-ce que je dépense simplement de l’argent comme carburant pour un camion, juste pour le faire fonctionner, et cela ne changera rien au camion une fois que j’aurai épuisé ce carburant?
Ma conclusion principale est : si vous effectuez cette évaluation de base, je pense que dans la plupart des entreprises, vous vous rendrez compte que la quasi-totalité des fonds relève uniquement de l’OpEx. C’est comme si 99 % était littéralement dépensé juste pour maintenir le moteur en marche. Il y a très, très peu d’investissements dans l’amélioration du moteur. Cette amélioration ne surviendra que tous les cinq ans, lorsqu’ils paieront soudainement un grand fournisseur de logiciels d’entreprise pour une mise à niveau ou quelque chose du genre. Mais c’est une manière vraiment erronée de penser, parce que c’est très faible. Cela signifie que vous traitez essentiellement votre supply chain comme de l’OpEx pur chaque jour, sauf une fois tous les trente-six fois où vous faites le contraire. Ce que je préconise, c’est que le CapEx devrait être quotidien. Chaque jour, tout ce que vous dépensez devrait servir à améliorer cet actif, et non pas, par exception, une à deux fois par décennie lorsque vous décidez de choisir un fournisseur plutôt qu’un autre.
Conor Doherty: Sur ce point, c’est une transition parfaite. Vous dites « chaque jour » — adoptez cet état d’esprit CapEx, puis considérez quotidiennement vos dépenses comme si c’était du CapEx. D’accord. Pour prendre un exemple d’actif: si j’achète une maison, ce n’est pas que vous pouvez, avec une exactitude absolue, connaître la valeur de ma maison, mais il existe des moyens d’estimer — « J’ai payé un demi-million il y a un an ; voici pour combien une maison de taille similaire avec une cote énergétique similaire s’est vendue dans la région ; il semble que mon actif se soit apprécié de 10 % ou déprécié de 5 % » —, du point de vue de la supply chain en tant que CapEx ou actif, comment proposez-vous exactement de mesurer l’appréciation et/ou la dépréciation de cette classe d’actifs?
Joannes Vermorel: C’est extrêmement difficile parce qu’en fin de compte, vous traitez avec des contrefactuels. « Si ma supply chain était gérée par une machine différente, serait-elle rentable ou non rentable ? » Cela rend l’investigation assez complexe. Néanmoins, en pratique, ce n’est pas si compliqué, car vous pouvez examiner tous vos indicateurs de performance de base : rotation des stocks, la rentabilité, les radiations de stocks, la qualité globale du service, etc. Si votre machine est bien huilée et s’améliore, ces éléments devraient progresser.
Encore une fois, vous devez tenir compte des contrefactuels car, par exemple, votre amélioration pourrait être compromise par le fait que, soudainement, vos fournisseurs rencontrent de gros problèmes et que vos délais d’approvisionnement ont considérablement augmenté depuis que vous avez commencé à travailler. Vous devez intégrer tous ces éléments. Il est difficile de disposer d’une métrique précise, mais fondamentalement, bien que cela soit complexe, c’est exactement le même type de problème auquel chaque fournisseur de logiciels doit faire face. D’ailleurs, il y a une raison à cette similarité : si vous considérez votre supply chain comme une machine qui génère des décisions, alors vous traitez essentiellement avec un actif logiciel.
Pensez simplement à la façon dont Microsoft juge que, lorsqu’ils dépensent cette somme pour améliorer Microsoft Word, ils ont effectivement perfectionné Microsoft Word. Cela devient un problème très diffus ; il est difficile de cerner précisément pourquoi vous dépensez des ressources pour améliorer l’ingénierie — qu’est-ce que vous améliorez exactement ? Néanmoins, même si c’est difficile, les progrès sont très tangibles et bien réels. Lorsque vous revenez sur n’importe quel logiciel, il vous suffit d’essayer la version qu’ils ont publiée il y a deux décennies, et vous diriez : « Oh, cette version d’il y a vingt ans était vraiment médiocre, et celle que j’ai aujourd’hui est bien meilleure. » À moins que le fournisseur de logiciels ne stagne dans ses progrès, c’est un chemin typique que l’on observerait.
C’est exactement ce genre de chose qui devrait se produire pour votre supply chain, c’est-à-dire que cette machine devrait vous mener à un état où il y a de moins en moins de domaines dans lesquels vous avez besoin de ces co-processeurs humains. C’est un aspect que vous pouvez mesurer de manière très directe. Vous pouvez également évaluer la profondeur de vos décisions. Par exemple, êtes-vous capable de gérer le multi-sourcing, ou vous en tenez-vous encore à des heuristiques de sourcing rudimentaires qui vous empêchent de gérer le multi-sourcing? Votre réapprovisionnement est-il vraiment optimisé avec des chargements complets de camions, des conteneurs complets, ou pas? Pouvez-vous réellement tirer parti des remises de prix que vos fournisseurs offrent, etc.?
Il existe de nombreux aspects pour lesquels — même si vous ne disposez jamais de contrefactuels réels de ce qui se serait passé sans cette amélioration — vous pouvez néanmoins effectuer des calculs sommaires : « D’accord, le trimestre dernier, nous avons réussi à véritablement améliorer nos heuristiques pour les expéditions en conteneur complet ; nous ne faisions pas cela auparavant ; c’est maintenant mis en œuvre de manière assez rigoureuse, et je peux estimer que le retour sur investissement supplémentaire est d’environ tel montant. » C’est approximatif, mais lorsque l’amélioration est réelle, il ne faut pas tant d’efforts pour se convaincre d’avoir obtenu des résultats tangibles. S’il est presque impossible d’identifier une quelconque conséquence tangible, alors probablement votre amélioration n’était pas authentique ; c’était juste une idée que vous aviez, et non quelque chose qui importait réellement pour votre entreprise.
Conor Doherty: Lorsque nous parlons d’heuristiques, l’une des choses vers lesquelles les gens tendent souvent dans toute transformation digitale est une plus grande perception de la résilience, et les gens considèrent souvent les actifs comme résilients face aux chocs. Par exemple, à chaque fois que le marché s’effondre, l’or monte en flèche. Voyez-vous que cette perspective de la supply chain en tant que CapEx apporte un renforcement concret de la résilience face à des situations telles que, disons, le COVID, des incidents dans le canal de Suez ou d’autres événements similaires? Si vous pouvez comparer A/B — la perspective OpEx dans ces situations et la perspective CapEx dans ces mêmes circonstances.
Joannes Vermorel: Oui. Si vous êtes en mode OpEx, cela signifie que vous cherchez essentiellement à optimiser vos ressources. Qu’est-ce que cela veut dire? Cela supposerait une utilisation à 100 % de vos ressources, qui sont vos collaborateurs. Ainsi, vos équipes travaillent à 100 % pour maintenir le flux. S’ils ne travaillent qu’à 70 %, alors vous gaspillez 30 % de leur temps, ces 30 % n’étant utilisés pour aucune activité productive. C’est le problème avec une approche OpEx : vous visez une utilisation maximale à 100 %.
Maintenant, qu’en est-il d’une perturbation? En cas de perturbation, parce qu’elle nécessite évidemment de faire face à des situations inhabituelles, cela demandera — puisque nous ne disposons pas encore d’IA générale —, par défaut, l’intervention humaine. Vous avez bâti une machine, mais cette machine n’est pas sentiente ; elle n’est pas capable de gérer des circonstances extraordinaires par elle-même ; elle devra faire appel aux personnes pour ces événements. La question est donc : ces personnes sont-elles disponibles pour y faire face?
Ma réponse est la suivante : si vous êtes en mode OpEx, la réalité est que tout le monde est utilisé à 100 %. Un symptôme en est que, dans l’entreprise, chacun est en mode gestion de crise, et le directeur de la supply chain jongle avec cinq urgences par jour. C’est le signe d’une utilisation extrêmement élevée — une gestion constante des crises, où les collaborateurs se retrouvent un peu débordés par la quantité d’éléments à traiter, ce qui finit par remonter aux échelons supérieurs.
En revanche, si vous êtes en mode CapEx, les collaborateurs consacrent leur temps à améliorer la machine. En cas de perturbation, ils arrêtent simplement leur travail d’amélioration et se consacrent à la gestion des dégâts, car ils ne sont pas exploités à 100 % uniquement pour faire fonctionner les opérations courantes. C’est là que, du point de vue de la résilience, ce CapEx que je préconise vous offre une grande marge de manœuvre pour faire face à l’exceptionnel, puisque les collaborateurs ne sont pas mobilisés à 100 % uniquement pour gérer le quotidien. Littéralement, ils peuvent — si vous êtes en mode CapEx avec cette machine qui génère des décisions — tout le monde peut prendre une semaine de vacances et, sauf si c’est précisément le moment où de nouvelles politiques tarifaires complètes entrent en vigueur, tout ira bien. Si ce n’est pas le moment précis où le chaos s’installe, tout ira bien, ce qui signifie que, dans l’éventualité où le chaos se déchaînerait, ces personnes pourront immédiatement se lancer dans la gestion de crise pour maîtriser la perturbation, au lieu d’être entièrement submergées par la routine quotidienne.
Conor Doherty: Pour rebondir sur ce point, je pense que cela découle peut-être de la même conférence — ou peut-être s’agit-il de la section 1.4 — qui abordait l’agilité et la responsabilité d’un moteur de prise de décision. Lorsque ces événements surviennent, vous ne voulez pas devoir rassembler une centaine de personnes dans une même salle ou sur un appel Teams. Vous souhaitez que l’actif, c’est-à-dire la machine, puisse s’adapter rapidement face à ces chocs.
Joannes Vermorel: C’est également la deuxième partie de la réponse. Si vous possédez cette machine, alors en cas de perturbation à grande échelle, la quantité d’éléments à ajuster est énorme. Si vous devez former des dizaines de personnes, adapter leurs politiques, etc., cela prendra du temps. Même avec la plus grande diligence, cela prendra des semaines. Si vos décisions sont contrôlées essentiellement par un morceau de logiciel, vous pouvez, en quelques heures — voire un jour ou deux au maximum — bricoler quelque chose de rudimentaire qui, au moins, assurera le damage control à grande échelle.
C’est quelque chose que, écoutez, nous avons mis en œuvre de nombreuses manières au cours de la dernière décennie. Ces personnes qui disposent d’une certaine marge de manœuvre pour gérer le damage control — quand elles veulent agir — ne passeront pas par des workflows qui ne correspondent même pas à l’urgence, car ces workflows sont optimisés pour la productivité des tâches quotidiennes telles qu’elles sont habituellement réalisées. Vous pouvez intervenir directement dans le code et y injecter vos heuristiques pour gérer le problème à grande échelle, et dès que vous redémarrerez la machine, elle générera des décisions révisées qui intègrent cette nouvelle réalité.
Pour vous donner un exemple, ils diraient : « Et si, par exemple, l’entreprise perdait soudainement l’accès à ses financements parce qu’une importante banque qui la desservait venait d’annuler une ligne de crédit conséquente ? » Du jour au lendemain, la liquidité accessible à l’entreprise serait, disons, réduite de moitié. Soudainement, vous faites face à une pénurie de liquidités. Vous avez un problème : vous ne disposez pas de suffisamment d’argent pour acheter tout ce dont vous auriez besoin.
Question : comment réviser, de bout en bout, l’ensemble de vos politiques d’achat afin qu’elles s’adaptent à cette nouvelle réalité — du moins provisoirement — jusqu’à ce que quelqu’un en finance parvienne à trouver une autre source de liquidités ? Si vous comptez sur des personnes, cela va être très compliqué ; cela prendra des semaines. Si vous disposez d’une machine et d’une recette numérique avec moteurs économiques, vous diriez simplement : « D’accord, coût de cash — bam — j’augmente ce facteur d’environ 10× simplement parce que je fais face à cette pénurie de liquidités », et cela éliminera automatiquement toute décision qui ne serait pas rapidement cash-positive pour faire face à ce problème de manque de liquidités.
Conor Doherty: Merci. Avant de passer ensuite à quelques commentaires publics et à quelques messages directs, j’ai juste une dernière réflexion. Nous avons parlé de l’actif ; nous avons évoqué la perspective du CapEx, mais, comme je l’ai écrit ici, vous n’avez pas commenté spécifiquement quels sont les outils, techniques ou méthodologies qui caractérisent, d’un point de vue technologique, cette perspective dont vous parlez — qu’est-ce qui fait que cet actif s’apprécie?
Joannes Vermorel: Nous parlons littéralement d’amélioration logicielle. En pratique, quand je disais « machine » — avec des ordinateurs et des personnes dans le mélange —, il s’agit essentiellement d’un grand projet logiciel. Je crois que la supply chain, quand elle est abordée de manière moderne — ce jeu de prise de décision —, est fondamentalement un jeu logiciel.
Maintenant, vous devez vous demander : comment faire de ce morceau de logiciel, qui est complètement spécifique à mon entreprise ? C’est là le hic : il ne peut pas s’agir d’un logiciel générique, parce qu’il doit intégrer de manière exhaustive les sources de données exactes que vous possédez, ainsi que la stratégie exacte que vous appliquez. À grande échelle — en parlant d’entreprises qui réalisent, disons, cent millions de dollars et plus —, il n’existe pas deux entreprises identiques. Il y a toujours une différenciation. Chaque grande entreprise occupe une sorte de niche économique qui lui est propre.
Ainsi, cette machine sera spécifique à vous. Cela ne signifie pas qu’il ne peut pas y avoir des similarités ou des composants réutilisables, etc., mais fondamentalement, parce que vous rassemblez toutes les sources de données et la stratégie de l’entreprise, ce morceau de logiciel sera, de manière très prédominante, quelque chose de strictement spécifique à cette entreprise. Chez Lokad, nous servons des dizaines et des dizaines d’entreprises, et chacune dispose de recettes numériques qui lui sont propres, car même si certaines entreprises se ressemblent, nous constatons qu’il existe des différences profondes.
Conor Doherty: Lorsque vous utilisez le terme « recettes numériques », vous faites essentiellement référence à l’actif lui-même — l’algorithme qui génère les décisions.
Joannes Vermorel: Exactement. La recette numérique est un terme vague. Elle peut impliquer de nombreux algorithmes, de multiples heuristiques, plein d’éléments — certains très intelligents, d’autres moins. C’est littéralement toute la tuyauterie qui va de toutes les entrées jusqu’aux décisions que vous devez générer, et c’est ainsi que l’on peut visualiser l’actif.
Conor Doherty: D’accord, Joannes, je vais continuer car nous parlons depuis environ trente-cinq minutes. Ceci est — je vais le lire comme un commentaire ; je ne vois pas de point d’interrogation, donc je vais le lire, et donne-moi ton avis. Ceci vient de — pardonne ma prononciation — Gav. J’espère avoir bien dit : “D’après ce que je comprends, positionner les investissements supply chain en tant que CapEx met en lumière que la construction de réseaux résilients, l’automatisation, et les plateformes digitales sont des actifs à long terme qui renforcent la compétitivité et non pas simplement des coûts quotidiens.” Je présume que tu es d’accord avec cela.
Joannes Vermorel: Absolument. Et il faut vraiment penser aux moyens pour atteindre une fin. Ne pense pas : “j’investis dans une sorte de plateforme de données.” Tu investis dans une machine qui prendra des décisions plus rentables. Garde à l’esprit : cet investissement est-il aligné avec cette vision de générer des décisions plus rentables ?
Parce que c’est aussi une autre astuce que tu as, où il existe de nombreux logiciels d’entreprise qui ne sont absolument pas créateurs de valeur au niveau du capital. Un exemple serait : tu as un jumeau digital supply chain — sophistiqué — mais s’il ne génère pas de décisions quotidiennement, alors ce que tu as, c’est un gadget, et possiblement un gadget coûteux. La seule manière de considérer cela comme un actif productif est qu’il génère des décisions quotidiennement, à grande échelle, et que ces décisions génèrent le profit qui rend l’actif productif et rentable.
Conor Doherty: Je pense en effet — et, comme toujours, corrige-moi si je me trompe — qu’un détail clé ici, et c’est la raison pour laquelle j’interviens toujours dès que ce sujet est évoqué, c’est « à grande échelle », car c’est essentiel.
Une seule personne pourrait surpasser ou obtenir des performances équivalentes à un algorithme sur une décision unique, mais si tu dois en prendre 50 000 chaque jour, c’est bien au-delà de ce que peut faire—
Joannes Vermorel: Et de plus, tu as le problème que, encore une fois, cela relève de l’OpEx. D’accord, cette personne est très compétente, mais fondamentalement, elle ne va pas s’améliorer significativement avec le temps. Les bonnes pratiques supply chain existent depuis les années 1970. APICS, l’Association for Supply Chain Management aux États-Unis, enseigne ces principes depuis des décennies. Nous devons être réalistes quant aux améliorations que nous pouvons espérer. Ce n’est pas un domaine où quelqu’un sera plus productif demain : ce sont essentiellement les mêmes recettes numériques, les mêmes pratiques.
Tu ne dois pas t’attendre, lorsqu’on le fait manuellement, à une telle amélioration. Donc, oui, à grande échelle — mais c’est ce que tu obtiens par défaut avec les logiciels. Si le logiciel est correctement conçu, tu peux générer des décisions à toute échelle.
Conor Doherty: D’accord, merci. Je vais continuer. Si la recette numérique — la plomberie de la prise de décision — est l’actif, qui possède la gestion des versions, le rollback et les garde-fous, et comment gères-tu la dépréciation des modèles lorsque les dynamiques du marché évoluent ?
Joannes Vermorel: Oui, la recette numérique n’est pas le seul actif. Chez Lokad, nous avons une autre chose tout aussi importante : ce que nous appelons le manuel commun des processus, qui est le grand manuel de l’initiative. La recette numérique t’indique le quoi — littéralement, comment je génère mes décisions chaque jour — et elle t’expose ce qui se passe à chaque étape. C’est le code : le code te révèle quels calculs sont effectués. Le manuel commun des processus — destiné aux humains — t’explique le pourquoi : pourquoi avons-nous choisi de préparer le DR de cette manière ? Pourquoi optons-nous pour ce modèle plutôt qu’un autre ? Pourquoi décidons-nous d’exprimer un levier économique de telle ou telle façon ?
La combinaison des deux — le quoi et le pourquoi — constitue véritablement les actifs. La recette numérique est très importante, mais elle ne représente que la moitié de l’image. Le document qui décrit le pourquoi revêt également une importance cruciale, car il constitue ton point d’entrée pour savoir ce que tu souhaites améliorer. Si tu te dis : “Pourquoi ai-je fait cela ? Oh, c’est une approximation grossière simplement parce que je n’avais pas le temps de faire mieux ; tant pis”, cela relève du pourquoi — c’est la documentation qui dira aussi au Supply Chain Scientist “si et alors”.
Joannes Vermorel: Absolument, tu as besoin de la gestion des versions du code, d’audits ; il devrait y avoir un processus de déploiement. Idéalement, il te faut de nombreux processus pour vérifier que ce qui entre est correct, que ce qui sort est correct, etc. Qui devrait contrôler cela ? La réponse est : supply chain. Cela devrait relever de la gestion de la supply chain. En fin de compte, c’est le directeur de la supply chain ou le responsable de la supply chain qui en a la charge. Cela ne peut pas être l’informatique, car fondamentalement, tu génères des décisions supply chain. Au final, la responsabilité incombe à la personne en charge, tout comme il incombe au marketing de dépenser judicieusement son budget Google AdWords.
Oui, dépenser de l’argent sur Google AdWords peut nécessiter de nombreux outils, mais en fin de compte, c’est au marketing de décider s’il souhaite miser sur un mot-clé et combien, etc. Ils doivent assumer leur propre responsabilité. Il en va de même ici.
Conor Doherty: C’est un peu plus technique. Du point de vue d’un CFO, quelles preuves concrètes présenterais-tu à un auditeur pour justifier la capitalisation de ton moteur de décision par opposition à la comptabilisation en charges des opérations courantes ? Ou s’agit-il principalement d’une position philosophique et non d’une position strictement comptable ?
Joannes Vermorel: D’un point de vue comptable, tu n’es pas obligé de le faire. Certaines entreprises le font — par exemple, parmi les entreprises de logiciels, certaines choisissent de capitaliser les fonds lorsqu’elles disposent d’ingénieurs logiciels qui y consacrent du temps. D’autres non. C’est davantage une question de clarté comptable. Pour le CFO, je dirais : ne te laisse pas trop emporter par le fait que tu peux capitaliser immédiatement l’argent investi, car si tu le fais — d’ailleurs, c’est un problème auquel les entreprises de logiciels font face — cela donne une vision beaucoup trop positive quant à la dépense sur cet investissement.
Si, en termes comptables, chaque fois que tu dépenses un million de dollars pour un logiciel, tu dis “Ne t’inquiète pas ; la valeur de l’actif augmente automatiquement d’un million de dollars”, alors tu te retrouves avec un problème très étrange qui n’est pas fondé sur la réalité. Mon avis serait de prendre cela avec des pincettes. D’un point de vue comptable, observe comment la comptabilité est pratiquée dans les entreprises de logiciels et adhère à ces principes généraux, qui varient d’un pays à l’autre.
Il s’agit véritablement d’un principe philosophique : est-ce que j’investis de l’argent dans quelque chose qui aura un effet de levier en termes d’impact ? Est-ce que je dépense de l’argent pour simplement survivre au quotidien, ou est-ce que j’investis pour rendre demain meilleur ? Quand je dis CapEx, tu dois penser : “Je dépense de l’argent, du temps et des efforts uniquement sur des choses qui rendront demain, après-demain — et l’avenir indéfini — meilleurs.”
Et en effet, il se déprécie — c’est absolument correct. En règle générale chez Lokad, il se déprécie relativement rapidement. Chez Lokad, je dirais qu’au bout de deux ou trois ans, nous finissons par réécrire complètement nos recettes numériques. Ce n’est donc pas un actif qui a une longévité incroyable, mais cela fait quand même une énorme différence lorsque tu affirmes que tu possèdes un actif qui se dépréciera en trois ans, par opposition à quelque chose où, si tu arrêtes de dépenser, le flux s’arrête dès le lendemain parce que les décisions ne sont plus prises. Même si nous ne disposons pas encore d’un actif qui vivra pendant des décennies, il peut vivre, et vit, quelques années — parfois un peu plus dans des entreprises qui ne subissent pas de perturbations trop importantes. Évidemment, le degré de perturbation accélère véritablement la dépréciation.
Conor Doherty: Je n’ai plus de questions ou commentaires. Mais avant de conclure, nous avons couvert beaucoup de sujets aujourd’hui. Soixante-deuxième appel à l’action pour tous ceux qui ont écouté et pour tous ceux qui écouteront ceci plus tard.
Joannes Vermorel: Assure-toi que chaque investissement pour ta supply chain soit créateur de valeur en améliorant cette machine de prise de décision. Voilà l’essentiel à retenir. Considère ton organisation supply chain comme une machine à prendre des décisions. Oublie d’avoir des prévisions correctes, une planification adéquate, des tâches bureaucratiques correctes. Ces éléments ne sont que des artefacts ; ils ne génèrent aucun profit. Les seules choses qui génèrent des profits sont les décisions que tu prends et mets en œuvre.
Tu devrais considérer ton organisation comme une machine destinée à générer cela, et tu devrais te demander : est-ce que l’argent que j’investis ne sert qu’à maintenir la machine en marche — comme l’électricité ou le carburant — ou bien ces investissements représentent-ils des efforts d’ingénierie, des efforts intrinsèques, pour l’améliorer ? Mon point de vue est que, oui, il existe un mélange des deux. Pour la plupart des entreprises, il s’agit littéralement de presque 100 % de maintien en exploitation — pur OpEx — et, une fois par décennie, d’une grosse dose de CapEx avec un fournisseur. Je dirais que c’est une erreur. Tu devrais vraiment envisager de procéder de manière beaucoup plus incrémentale, car, en ce qui concerne ces projets intellectuels, cette petite injection d’investissement quotidienne a un rendement bien supérieur à le faire une fois par décennie en y injectant des millions, puis rien pendant une décennie. Ces techniques intermittentes fonctionnent très mal, et c’est une bonne manière d’enrichir les fournisseurs de logiciels d’entreprise, mais pas de rendre ton entreprise très profitable.
Conor Doherty: D’accord, Joannes, nous n’avons plus de questions, et je pense que nous manquons de temps. Comme toujours, merci beaucoup pour tes réponses, et merci à tous ceux qui ont assisté.
Merci pour vos questions et merci pour les messages privés. Je sais que certains de ces sujets sont un peu sensibles en interne, donc il arrive que les gens soient un peu réservés à commenter publiquement ce qu’ils ressentent réellement. Mais je parle au nom de nous deux : nous apprécions recevoir ces messages, et les personnes ayant posé des questions en privé reconnaîtront que certaines des questions que j’ai posées provenaient de messages privés.
Donc, en d’autres termes, n’ayez pas peur de prendre contact. Et sur ce, retourne au travail.
